Innovation in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfragen
1.4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden
1.5 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise bei der Literaturrecherche

2. Innovation
2.1 Begriffsbestimmung und Dimensionen von Innovation
2.2 Innovationsprozess
2.3 Innovationsmanagement
2.4 Innovation und Führung
2.5 Innovation und Change
2.6 Innovation und Kommunikation
2.7 Innovationskultur
2.8 Individuum und Innovation

3. Widerstände gegen Innovation
3.1 Organisationale Widerstände
3.2 Individuelle Widerstände

4. Innovation und Mittelstand
4.1 Begriffsbestimmung Mittelstand
4.2 Innovationshemmnisse im Mittelstand
4.3 Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein
4.3.1 Innovationsansätze und -aktivitäten in Schleswig-Holstein
4.3.2 Innovationshemmnisse in Schleswig-Holstein

5. Ergebnisse: Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
5.1 Auswirkung von Organisationskultur auf die Innovationskraft in mittelständischen Unternehmen Schleswig-Holsteins
5.2 Einfluss der Mitarbeitenden auf die Innovationskraft

6. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
6.1 Forschungsdesign und Methodenauswahl
6.2 Sampling und Stichprobenwahl
6.3 Interviewleitfaden und Ausführung der Interviews
6.4 Kategorienbildung und Operationalisierung
6.5 Gütekriterien und Qualitätssicherung
6.6 Datenauswertung

7. Darstellung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
7.1 HK1 Innovationsverständnis
7.2 HK2 Innovierendes Unternehmen
7.3 HK3 Interne und externe Hemmnisse
7.4 HK4 Eigenschaften von Markt, Technologie / Produkt
7.5 HK5 Eigenschaften des Umfeldes

8. Ergebnisse: Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen
8.1 Verständnis von Innovation in mittelständischen Unternehmen Schleswig- Holsteins
8.2 Förderliche und hinderliche Faktoren für Innovation aus Sicht der mittelständischen Unternehmen Schleswig-Holsteins

9. Conclusio
9.1 Ergebnis: Beantwortung der Hauptforschungsfrage
9.2 Diskussion und Ausblick
9.3 Limitationen

10. Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Innovationen sind die treibenden Wertschöpfungsfaktoren in Wirtschaftsunternehmen. Sie sind der entscheidende Hebel zur Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung sowohl aus volks- als auch aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel. Die vorliegende Forschungsarbeit behandelt, wie sich mittelständische Unternehmen in Schleswig- Holstein mit Innovation beschäftigen. Denn obwohl es ausreichend betriebswirtschaftliche Erkenntnisse zu allen Facetten der Innovation und Unterstützung durch Förderinstitutionen auf regionaler, nationaler sowie europäischer Ebene gibt, verharren die Unternehmen in Schleswig-Holstein beim Entfalten der Innovationskraft auf einem Niveau unter dem deutschen Bundesdurchschnitt.

Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es zu überprüfen, welche Aspekte bei Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein relevant sind. Zu klären ist, welchen Einfluss Mitarbeitende und Organisationskultur auf die Innovationskraft eines Unternehmens haben. Ebenso besteht Forschungsbedarf bei der Frage, wie Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein aufgefasst wird und welche Faktoren aus Sicht der mittelständischen Unternehmen förderlich oder hinderlich für Innovation sind.

Zur Klärung der Zielsetzung wird der theoretische Teil der Forschungsarbeit auf Basis einer Literaturrecherche erarbeitet. Die Erkenntnisse des empirischen Teils werden aus einer qualitativen Untersuchung und deren Auswertung gewonnen. Als Methode findet die strukturierende qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring Anwendung. Mittels leitfadengestützter mündlicher Interviews werden zehn Unternehmensvertreterinnen und -vertreter des Mittelstands in Schleswig-Holstein befragt.

Die Ergebnisse der Arbeit zeigen auf, dass ein wesentlicher Aspekt für Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein die ausreichende Personalkapazität ist. Ohne genügendes und fähiges Personal ist keine Innovation möglich.

Die Mitarbeitenden stellen das größte Potential und die maßgebliche Ressource für Innovation dar. Des Weiteren sind die Innovationskultur des Unternehmens, der Führungsstil und die Kommunikation relevante Faktoren für Innovation.

Ein systematisches Innovationsmanagement gilt als maßgeblicher Aspekt für das Zustandekommen von Innovation. Bei den befragten Unternehmen ist keine einheitliche Aussage zur dispositiven Gestaltung von Innovationsprozessen erkennbar. Hier besteht Handlungsbedarf bei den Unternehmen.

Abkürzungsverzeichnis

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsprozess im weiteren Sinne (in Anlehnung an Burr, 2017, S

26)

Abbildung 2: Einflussfaktoren des Innovationsmanagements (eigene Darstellung nach Hauschildt et al., 2016, S. 45)..

Abbildung 3: Elemente eines regionalen Innovationssystems (in Anlehnung an Prognos AG, 2013, zit. nach Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Technologie des Landes Schleswig-Holstein, 2013, S. 7)

Abbildung 4: Ablaufmodell strukturierender qualitativer Inhaltsanalyse (eigene Darstellung nach Mayring, 2016, S. 120).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Definitionen von KMU (in Anlehnung an Europäische Kommission, 2015, S. 11 und Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2021)

Tabelle 2: Übersicht der Stichprobenwahl mit Unternehmensinformationen (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Übersicht der Stichprobenwahl nach Position, Geschlechtsverteilung und Alter der IP (eigene Darstellung)

1. Einleitung

Innovationen sind die treibenden Wertschöpfungsfaktoren in Wirtschaftsunternehmen. Sie sind der entscheidende Hebel zur Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung sowohl aus volks- als auch aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel. Die vorliegende Forschungsarbeit behandelt, wie sich mittelständische Unternehmen in Schleswig- Holstein mit Innovation beschäftigen. Denn obwohl es ausreichend betriebswirtschaftliche Erkenntnisse zu allen Facetten der Innovation und Unterstützung durch Förderinstitutionen auf regionaler, nationaler sowie europäischer Ebene gibt, verharren die Unternehmen in Schleswig-Holstein beim Entfalten der Innovationskraft auf einem Niveau unter dem deutschen Bundesdurchschnitt (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

1.1 Problembeschreibung

In den Wirtschaftswissenschaften ist die Einführung von Innovationsmanagement gut erforscht. Mit dem Blick sowohl auf strategische als auch auf operative Prozesse, auf Wertschöpfungsmodelle und Organisationsstrukturen stehen den verantwortlichen Entscheiderinnen und Entscheidern zahlreiche Hilfestellungen zur Verfügung (Burr, 2017). Jedoch zeigen sich in Bezug auf gelebtes Innovationsmanagement große Herausforderungen. Zwei seien hier exemplarisch genannt: Innovation wird erstens im betrieblichen Umfeld zumeist nur mit Produktentwicklung gleichgesetzt. Und zweitens liegen mittelständische Unternehmen in Deutschland beim Thema Innovation zurück, besonders in Schleswig-Holstein.

Innovationsmanagement wird als gesamtunternehmerische Funktion verstanden mit dem Ziel, das Unternehmen auf Identifizierung und Umsetzung von neuen Produkten, Prozessen und Geschäften auszurichten. Laut Kaschny, Nolden & Schreuder (2015) ist die Einführung eines Innovationsmanagements nicht auf das bloße Anwenden von Methoden und Techniken begrenzt, sondern hat Einfluss auf das gesamte Unternehmen. Zu klären gilt daher, wie sich Innovation in Unternehmen auswirkt. Die Stärkung von Innovationskraft in Unternehmen ist Führungsaufgabe. Jedoch bedarf es dabei der Führung jedes einzelnen Mitarbeitenden. Jeder Mensch verfügt gleichermaßen über die Fähigkeit, den Raum für Innovationen zu bereiten (Scharmer, 2020).

Forschungsbedarf besteht bei der Frage, welchen Einfluss Mitarbeitende und Organisationskultur auf die Innovationskraft eines Unternehmens haben.

Das Thema Innovation ist besonders für mittelständische Unternehmen essentiell für deren Weiterentwicklung (Kaschny et al., 2015). Die Wirtschaftsstruktur Schleswig- Holsteins, ist durch kleine und mittelständige Betriebe geprägt. Die Innovationsdynamik der schleswig-holsteinischen Wirtschaftsbetriebe hinkt dem Bundesdurchschnitt hinterher. Zudem ist die Innovationsdynamik bei Unternehmen in Schleswig-Holstein rückläufig, wie sich in einem Vergleich zweier Studien von 2014 und 2019 zeigt. Besonders auffällig ist diese Entwicklung bei Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Forschungsbedarf besteht bei der Frage, wie Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein aufgefasst wird. Besonderes Augenmerk gilt dabei der Frage, welche Faktoren aus Sicht der mittelständischen Unternehmen förderlich oder hinderlich für Innovation sind. Forschungsgegenstände dieser Arbeit sind die innovationsförderlichen Aspekte in mittelständischen Unternehmen, die in vorliegender Arbeit die theoretische Rahmung in der Analyse relevanter Theorien und Modellen zur Organisationspsychologie finden.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es zu überprüfen, welche Aspekte bei Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein relevant sind. Der Nutzen liegt in der theoriegestützten und empirischen Erforschung, wie Unternehmen Innovation befördern können und einen Raum schaffen, in dem Innovation hervorgerufen wird und gelingen kann. Der Erkenntnisbeitrag dient dazu, Unternehmen in ihrer Innovationskraft zu bestärken.

1.3 Forschungsfragen

Aufgrund der Relevanz von Innovation auf die Wertschöpfung eines Unternehmens und der formulierten Zielsetzung ergibt sich folgende Hauptforschungsfrage: Welche Aspekte sind bei Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein relevant?

Die Hauptforschungsfrage wird zunächst mit einer Begriffsabgrenzung umrissen und in einer Literaturdarlegung reflektiert. Die aus der Hauptforschungsfrage abgeleiteten Subforschungsfragen werden in einem theoretischen Teil durch Verknüpfung von Theorie und Forschungsfrage sowie in einem empirischen Teil mit der Erhebung und Auswertung einer empirischen Untersuchung beantwortet.

Theoretische Subforschungsfragen:

1. Wie wirkt sich die Organisationskultur auf die Innovationskraft in mittelständischen Unternehmen aus?

2. Wie gestaltet sich der Einfluss der Mitarbeitenden auf die Innovationskraft im Unternehmen?

Empirische Subforschungsfragen:

3. Wie wird Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein verstanden?

4. Welche Faktoren sind förderlich oder hinderlich für Innovation aus Sicht der mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein?

1.4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden

Der theoretische Teil der Forschungsarbeit wird auf Basis einer Literaturrecherche erarbeitet. Die Erkenntnisse des empirischen Teils werden aus einer qualitativen Untersuchung und deren Auswertung gewonnen. Mit Hilfe dieser Untersuchungsmethode sollen neue Einsichten gewonnen werden, bei denen die Befragten im Fokus stehen. Hierbei handelt es sich um Expertinnen- und Experteninterviews nach Döring und Bortz (2016).

Mittels leitfadengestützter mündlicher Interviews werden zehn Unternehmensvertreterinnen und -vertreter befragt. Nach Durchführung der Interviews wird das Material gesichtet und ausgewertet. Als Auswertungsmethode wird die strukturierende qualitative Inhaltsanalyse gewählt. Die Methode reduziert das Datenmaterial und ermöglicht eine regelgeleitete Auswertung. Das Vorgehen sichert die Auswertung nach klaren Interpretationsregeln (Mayring, 2010). Zudem ermöglicht die Methode einen Erkenntnisgewinn aus dem Datenmaterial, bei dem die Offenheit gegenüber dem Forschungsgegenstand im Vordergrund steht und Neues herausgefunden werden kann. Daher eignet sich die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring als Erhebungsund Auswertungsmethode (2010).

Ziel der Auswertung ist es, neue Erkenntnisse aus der Analyse der Expertinnen- und Experteninterviews, das heißt aus deren subjektiven Einstellungen und Sichtweisen, zu gewinnen. Aufgabe der qualitativen Analyse ist die Hypothesenfindung, mit der die Hauptforschungsfrage sowie die empirischen Subforschungsfragen beantwortet werden können (Lamnek & Krell, 2016). Bei der Auswertung werden die Postulate zu qualitativer Forschung nach Mayring (2016) befolgt.

1.5 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise bei der Literaturrecherche

Nach der Einleitung in Kapitel 1 folgt die theoretische Erarbeitung des Themas in den Kapiteln 2 bis 4. In Kapitel 2 wird zunächst eine Hinführung auf den Themenkomplex Innovation vorgenommen. Der Begriff wird definiert, anschließend der Innovationsprozess und das Innovationsmanagement erläutert. Es folgt die Betrachtung von Innovation unter den Aspekten von Führung, Change, Kommunikation, Kultur sowie Individuum.

In Kapitel 3 werden die Widerstände gegen Innovation näher beleuchtet. Eingegangen wird hier auf die organisationalen und die individuellen Widerstände.

Im vierten Kapitel erfolgt die Erörterung von Innovation im Mittelstand. Zunächst wird der Begriff Mittelstand definiert. Anschließend werden die Innovationshemmnisse im Mittelstand dargelegt. Darauf folgt die Erörterung von Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein. Besonderes Augenmerk gilt hier den Innovationsansätzen und -aktivitäten sowie den Innovationshemmnissen.

Der theoretische Teil der Kapitel 2 bis 4 wird auf Basis einer breiten Literaturrecherche erarbeitet. Zunächst wird aktuelle, relevante Literatur gesammelt, anschließend strukturiert, bewertet und ausgewählt. Der theoretische Teil bildet die Grundlage zur Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen, welche in Kapitel 5 beantwortet werden.

Der empirische Teil umfasst die Kapitel 6 und 7. Im sechsten Kapitel werden die Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse vorgestellt. Das Forschungsdesign und die Methodenauswahl werden beschrieben und begründet, ebenso das Sampling und die Stichprobenwahl. Anschließend werden der Interviewleitfaden und die Ausführung der Interviews erläutert, ebenso die Kategorienbildung und Operationalisierung. Die in der Forschungsarbeit angewendeten Gütekriterien und die Qualitätssicherung werden dargelegt und die Datenauswertung beschrieben.

In Kapitel 7 folgt die Darstellung und Auswertung der empirischen Ergebnisse. Die Ergebnisse der einzelnen Kategorien werden vorgestellt und interpretiert. Das sechste und siebte Kapitel umfassen den empirischen Teil und führen zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen, die in Kapitel 8 vorgenommen wird.

Abschließend folgen Conclusio und Ausblick in Kapitel 9 mit der Beantwortung der Hauptforschungsfrage. Darauf folgen eine Diskussion und Ausblick mit den Limitationen vorliegender Arbeit. Ergänzt wird die Forschungsarbeit durch ein Literaturverzeichnis und den Anhang.

2. Innovation

Innerhalb der letzten 50 Jahre ist die Verwendung des Begriffs Innovation in deutschsprachigen Zeitungen sprunghaft angestiegen. Während der Begriff im Jahr 1970 kaum gebräuchlich war, wurde er 2020 in deutschsprachigen, überregionalen Zeitungen mehr als doppelt so häufig angeführt wie der Begriff Mittelstand (DWDS, 2021b). Der Begriff Innovation wird in vielfältiger Weise und je nach Kontext mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet. Die Wortherkunft geht auf spätlateinisch: innovatio zurück und bedeutet Erneuerung oder Veränderung (DWDS, 2021a).

2.1 Begriffsbestimmung und Dimensionen von Innovation

Je nach Kontext werden mit dem Begriff Innovation unterschiedliche Inhalte transportiert. Umgangssprachlich wird Innovation als Einführung von etwas Neuem, als Neuerung oder als Reform verstanden (DWDS, 2021a). In den Wirtschaftswissenschaften gibt es eine Vielzahl von definitorischen Ansätzen zu dem Begriff, die teilweise unterschiedliche Aspekte hervorheben (Hauschildt, Salomo, Schultz & Kock, 2016). Um die Aspekte der unternehmerischen Innovationen miteinander in Beziehung zu setzen sind vergleichbare, beschreibbare und charakteristische Merkmale erforderlich. Kaschny, Nolden und Schreuder (2015, S. 20) nennen die Merkmale „Neuigkeitsgrad, Unsicherheit, Komplexität, Konfliktgehalt, Gegenstandsbereich und Auslöser“ als Differenzierungskriterien. Ebenso zählen Merkmale wie die Quelle der zugrundeliegenden Idee oder Erfindungshöhe als Unterscheidungsmöglichkeiten dazu (ebd.).

Allen wirtschaftswissenschaftlichen Definitionen von Innovationen liegt die Idee von Neuartigkeit zu Grunde. Hauschildt et al. (2016, S. 5f) klassifizieren diese in verschiedene Dimensionen, um Innovationsbegriff und -gehalt im betrieblichen Umfeld zu bestimmen:

• Inhaltliche Dimension: Was ist neu?
• Intensitätsdimension: Wie neu?
• Subjektive Dimension: Neu für wen?
• Akteursdimension: Neu durch wen?
• Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?
• Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?

Hauschildt et al. führen an, dass nur in der Zusammenfassung der oben genannten Dimensionen bestimmbar wird, was innovativ ist oder sein soll (ebd.).

Wirtschaftswissenschaftlichen Definitionen von Innovation liegt zudem eine ZweckMittel-Beziehung zu Grunde (Hauschildt et al., 2016). Das Ziel von Innovation ist die wirksame und dauerhafte Steigerung des Unternehmenserfolgs. Sowohl aus betriebswirtschaftlichem als auch aus volkswirtschaftlichem Blickwinkel sind Innovationen der entscheidende Hebel zur Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung (Kaschny et al. 2015).

Der Begriff Innovation steht in Abgrenzung zum Begriff Invention. Eine Invention stellt eine Neuerung dar, beispielsweise einen neuen Gegenstand oder eine neue Idee (Neumair & Haas, 2021). Eine Invention kann eine technische Erfindung sein und aus gezielter Forschung und Entwicklung eines Unternehmens hervorgehen. Demgegenüber ist die Innovation die ökonomische Nutzung der Invention (Burr, 2017). Eine Innovation meint im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch also immer ein messbares Ergebnis, das den unternehmerischen Erfolg mehrt.

In Deutschland fokussieren sich Unternehmen in ihren Innovationsbestrebungen zumeist auf Produkt- und Technologie-Innovationen. Insgesamt 66 Prozent der teilnehmenden Unternehmen gaben bei einer Befragung an, den Innovationsschwerpunkt in den kommenden zwölf Monaten auf einen dieser Bereiche zu legen. Jeweils neun Prozent gaben an, sich auf Service-Innovationen oder Innovationen in Systeme und Prozesse zu fokussieren. Geschäftsmodell-Innovationen spielen nur für sieben Prozent der befragten Unternehmen eine Rolle (Gackstatter, Spieler & Stephan, 2015).

Der Begriff Unternehmen wird in der vorliegenden Arbeit verwendet als „wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit, für die das erwerbswirtschaftliche Prinzip konstituierend ist“ (Haric, 2021). Als formales Merkmal eines Unternehmens gilt die Rechtsträgerschaft, beispielsweise einer GmbH oder AG. Durch die Rechtsträgerschaft erhält das Unternehmen seine Zweckdefinition und spezifische Struktur der Eigentümerverhältnisse (ebd.). In Abgrenzung zu der Unternehmensdefinition findet der Begriff der Organisation Verwendung als Personenkollektiv, „deren Mitglieder sich organisiert haben, um ihre individuellen Ziele besser erreichen zu können“ (Sauerland, 2021).

Mit Innovationsfähigkeit wird die Leistungsfähigkeit einer Organisation oder Institution beschrieben, die auf das Hervorbringen von Neuerungen bezogen ist. Synonym für den Begriff Innovationsfähigkeit wird der Begriff Innovationskraft verwendet.

Der Begriff Innovationsfähigkeit wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zumeist als Maß verwendet, um den Grad von Innovation in Bezug zu setzen. Um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen auf betriebswirtschaftlicher oder volkswirtschaftlicher Ebene vergleichbar zu machen, sind Indikatoren erforderlich, mit denen sich die technologische Leistung abschätzen lässt. So lassen sich beispielsweise Innovationsindikatoren wie die Zahl der Patente oder die Zahl von Produktneueinführungen als Indiz für die Innovationskraft von Unternehmen oder Volkswirtschaften heranziehen. Jedoch kann die Verwendung von Indikatoren mit Messproblemen behaftet sein. Als Gründe hierfür gelten unter anderem fehlende Begriffsabgrenzungen oder hohe Bewertungsspielräume bei Unternehmensangaben wie Angaben zu Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Daher besteht ein Problem bei der Vergleichbarkeit ihrer Innovationsfähigkeit bei Volkswirtschaften, Branchen oder Unternehmen (Burr, 2017). In vorliegender Arbeit werden die Begriffe Innovationsfähigkeit oder Innovationskraft nicht nur als Maß für messfähige Indikatoren verstanden, sondern als Sammlung von Fähigkeiten eines Unternehmens, die zu Innovation führen (Sammerl, 2006).

Damit Deutschland als Wirtschaftsstandort wettbewerbsfähig bleibt, braucht es ein erweitertes Verständnis von Innovation, ein Verständnis, das über eine reine ZweckMittel-Beziehung hinausgeht. Zu dem erweiterten Innovationsbegriff gehören ebenfalls kulturelle, soziale oder ökologische Innovationen. Im Mittelpunkt steht dabei der Wandel von einer Industriegesellschaft zu einer Wissensgesellschaft. Die Wissensgesellschaft stellt den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt. Der Mensch, das Individuum, wird zum Drehpunkt und ermöglicht als Selbstdenker und Selbstermächtigter die Weiterentwicklung von Unternehmen. Innovation wird durch sich frei entwickelnde Menschen gefördert. Die Basis dafür ist eine Vertrauenskultur. Denn Innovation ist immer eine Störung des Bestehenden, und diese Störung wird durch Kontrolle oder totale Fixierungen gehemmt (Lotter, 2018).

Während die Wirtschaftswissenschaften bei der Beschäftigung mit Innovation den Fokus auf den Weg von der Idee zur Umsetzung und den damit verbundenen Prozessen legen, liegt in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt auf der Erforschung von Innovation in Bezug auf das Erleben und Verhalten des Menschen im Unternehmensumfeld.

2.2 Innovationsprozess

Der Begriff Innovationsprozess steht für den gesamtwirtschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Ablauf, der auf das Hervorbringen und Durchsetzen von Innovationen abzielt (Burr, 2017). Der Innovationsprozess umfasst alle Schritte von der Idee bis zur Produkteinführung. Teilschritte können unter anderem die Ideengenerierung und -auswahl sein, sowie die Technologie- und Produktentwicklung, ferner die Produktion, Validierung und Markteinführung (Müller-Prothmann & Dörr, 2020).

In den wirtschaftswissenschaftlichen Darlegungen werden mannigfaltige Innovationsprozess-Modelle angeführt (Hauschildt et al., 2016; Kaschny et al., 2015). Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses besteht aus den drei idealtypischen Phasen: Inventionsphase, Innovationsphase, Diffusionsphase. Diffusion bedeutet die weitere Verbreitung der Neuerung, beispielsweise die Markteinführung. Nach Burr (2017, S. 24) ist dieses schlichte Modell von der Invention bis hin zur Einführung der Neuerung die Grundlage für modellhafte Darstellungen von Innovationsprozessen im weiteren Sinn.

Der Innovationsprozess findet seinen Abschluss, wenn die Diffusionsphase endet und das Innovationsprojekt durch Routinemanagement gehandhabt werden kann. Bei der Erforschung von Innovationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht endet der Innovationsprozess zumeist mit der Markteinführung des Produktes (Burr, 2017).

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Innovationsprozess im weiteren Sinne (in Anlehnung an Burr, 2017, S. 26).

In einem erweiterten Innovationsverständnis wird im Laufe des Prozesses zwischen der Aktivität und dem Ergebnis unterschieden. Modellhaft zeigt Abbildung 1 den Innovationsprozess als Aktivität von Forschung und Entwicklung mit dem Ergebnis der Invention. Auf die Invention folgt wiederum die Aktivität der Markteinführung mit der Folge der Innovation im engeren Sinne, also beispielsweise dem Produkt, dem Prozess oder der Technologie. Die Innovation hat als Aktivität deren Marktdurchsetzung und darauf resultierend die Diffusion zu Folge. Nach der Phase der Diffusion tritt die Konkurrenz durch Nachahmung in Aktion, was als Ergebnis eine Imitation der eigentlichen Innovation nach sich zieht.

Jedoch verlaufen die Innovationsprozesse selten linear, sondern zumeist überlappend oder zeitlich parallel (Burr, 2017). Innovationsprozesse vollziehen sich in einem dynamischen Umfeld, mit teilweise zyklischen Phasen. Komplexere Modelle zu

Innovationsprozessen berücksichtigen diesen Umstand, indem sie die verschiedenen Phasen in Form von iterativen Schleifen miteinander verbinden und die damit verbundenen Lernprozesse berücksichtigen (Müller-Prothmann & Dörr, 2020).

Hervorzuhebende Phasen des Innovationsprozesses sind die Forschung und die Entwicklung. Beide dienen der Weiterentwicklung und / oder der Wissensgenerierung (Burr, 2017). Oft werden die beiden Begriffe in einem Atemzug als Forschung und Entwicklung (FuE) zusammengeführt. Der Sammelbegriff FuE lässt sich näher zergliedern in Grundlagenforschung, Technologieentwicklung, Vorentwicklung sowie Produkt- und Prozessentwicklung (Burr, 2017; Müller-Prothmann & Dörr, 2020).

Der gesamte Innovationsprozess ist ein Prozess der Wissensschöpfung und -vermehrung. Voraussetzung von Innovation ist die Förderung von leidenschaftlicher Neugier. Wissenskultur gilt als maßgeblicher Megatrend für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen (Granig, Ratheiser & Gaggl, 2018). Burr nennt „Wissen als immaterielles Gut von zentraler Bedeutung für das Hervorbringen von Innovationen“ (2017, S. 76). Die Wissensquellen können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens liegen. Im Innovationsprozess entscheidend ist das Nutzen von explizitem und implizitem Wissen (Burr, 2017.)

2.3 Innovationsmanagement

Das Innovationsmanagement ist die „dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen“ (Hauschildt et al., 2016, S. 67). Das Innovationsmanagement umfasst die Gestaltung des Innovationssystems. Das Innovationssystem umschließt die einzelnen Prozesse, sowie die Einbindung dieser in die Institution. Zudem ist das Innovationsmanagement für die Auswahl und Justierung der Innovationsstrategie verantwortlich (ebd.). Die Innovationsstrategie wiederum leitet sich direkt aus der Unternehmensstrategie ab (Gassmann & Granig, 2013).

Nach Hauschildt et al. (2016, S. 25) hat das Innovationsmanagement die Aufgabe: „das optimale Ausmaß der Innovationstätigkeit zu bestimmen, die Innovationsziele daran auszurichten, Widerstände im Innovationsprozess zu antizipieren und geeignete Maßnahmen zu deren Überwindung zu ergreifen“.

Innovationsmanagement wird als gesamtunternehmerische Funktion verstanden mit dem Ziel, das Unternehmen auf Identifizierung und Umsetzung von neuen Produkten, Prozessen und Geschäften auszurichten. Der Innovationsprozess stellt dabei den Vorgang zur Entwicklung und Förderung von Innovation dar. Die Einführung eines Innovationsmanagements ist nicht auf das bloße Anwenden von Methoden und Techniken begrenzt, sondern hat Einfluss auf das gesamte Unternehmen. Das Unternehmen durchläuft unter Umständen bei Einführung eines Innovationsmanagements einen tiefgreifenden Transformationsprozess (Kaschny et al., 2015). Damit unterscheidet sich Innovationsmanagement grundlegend vom Management sich wiederholender Routineentscheidungen (Hauschildt et al., 2016).

Dem Innovationsmanagement kommt eine zentrale Rolle im Gesamtmanagement eines Unternehmens zu. Die theoretischen Leitlinien des Innovationsmanagements lassen sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten: aus der führungsbezogenen, der ressourcenorientierten und der diffusionsbezogenen Sichtweise. Auch die Funktion des Innovationsmanagements wird in den Unternehmen unterschiedlich personell umgesetzt. Je nach Branche, Betriebsgröße und Umfeld variiert stark, inwieweit das Innovationsmanagement durch organisatorisch und inhaltlich zuständige Trägerinnen und Träger der betrieblichen Macht ausgestaltet wird (Hauschildt et al., 2016).

Am Beginn des Innovationsmanagements steht das Innovationsbewusstsein. Durch entsprechendes Bewusstsein können Entscheidungstragende neuen Phänomenen eine Chance geben (Hauschildt et al., 2016).

In den Wirtschaftswissenschaften ist breit erforscht, auf welchen Wegen Innovationen innerbetrieblich gefördert werden können, welche Rahmenbedingungen vorliegen sollten und auf welche Art und Weise Innovationsprozesse zu gestalten sind (Burr, 2017; Hauschildt et al., 2016; Müller-Prothmann & Dörr, 2020). Demnach bremsen starre Strukturen Innovationen aus. Innovationen lassen sich nur schwerlich durch Prozesse und Regeln steuern. Vielmehr sind Möglichkeiten zur Kommunikation, zum Experimentieren sowie zur Förderung der Kreativität wesentliche Elemente, um Innovationen zu befördern (Ebert, 2020).

Innovationsmanagement zielt auf die innerbetriebliche Gestaltung der Innovationsprozesse ab. Nichtsdestoweniger ist es situativen Einflüssen und systemischen Verflechtungen unterlegen, sowohl intern als auch extern. Hauschildt et al. (2016, S. 44) weisen - bei aller Planung und Umsicht - auf den begrenzten Handlungsspielraum des Managements hin. Die Abbildung 2 verdeutlicht die Einflussfaktoren, unter denen Innovationsmanagement steht.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Einflussfaktoren des Innovationsmanagements (eigene Darstellung nach Hauschildt et al., 2016, S. 45).

In der Mitte steht das innovierende Unternehmen mit seinen internen Einflüssen. Die Unternehmens- und Innovationshistorie prägt das innovierende Unternehmen. So deutet die positive Erfahrung mit Innovation auf Kenntnisse im Innovationsmanagement und eine starke Unternehmenskultur hin. Wie gut die einzelnen Innovationsprozesse aufeinander abgestimmt sind und wie sich der Prozess im gesamten Unternehmen einfügt, hat ebenso Einfluss auf den Erfolg der Innovation.

Zu den externen Einflussfaktoren gehören die Eigenschaften des Marktes und des Umfeldes. Je nachdem, welche Beziehungen untereinander vorliegen und wie die Rahmenbedingungen ausgestaltet sind, wirken sich diese nachteilig oder vorteilig aus. Darüber hinaus wirken die Eigenschaften der Technologie auf das Innovationsmanagement. Die situativen Einflüsse ergänzen den Blick auf die Erfolgsfaktoren von Innovation.

Die Abbildung 2 macht das Zusammenspiel deutlich. Wer dieses vernachlässigt dem zeigt sich, dass die Beziehung zwischen dem Innovationsmanagement und dessen Erfolg mitunter instabil und nicht vorhersehbar sein kann (Hauschildt et al., 2016).

2.4 Innovation und Führung

Der Führung kommt im Innovationsmanagement eine besondere Bedeutung zu. Innovationsmanagement wirkt sich tiefgreifend auf alle Unternehmensbereiche aus (Kaschny et al., 2014). Es gilt, den Wandel mit der einhergehend zunehmenden Dynamik, Komplexität und Unsicherheit zu gestalten. Dabei gilt es, das richtige Maß zwischen Orientierung gebender Sicherheit und kontinuierlicher Veränderung zu finden. Die wichtigste Ressource in einem Unternehmen ist dabei deren Führung (Ivancic & Huber, 2018). Nach Salzer (2011) zählt zu den wesentlichen Führungsaufgaben die transparente und aktive Kommunikationsarbeit. Die Kommunikationsarbeit ist Teil der unternehmerischen Agenda und „Chefsache“, so Salzer (2011, S. 23).

Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle bei der Beurteilung von Innovationen. Denn sie sind es, die mit der erforderlichen innerbetrieblichen Macht ausgestattet sind, um den Innovationsprozess zu initiieren und erforderliche Ressourcen freizugeben - oder eben nicht. Somit sind Führungskräfte die Träger des Innovationsbewusstseins in einem Unternehmen (Hauschildt et al., 2016). Diese Schlüsselrolle erfordert zusätzliches innovationsorientiertes Führungswissen. Drei Fähigkeiten seien exemplarisch genannt (Müller-Prothmann & Dörr, 2020):

1. Strategisches Wissen in Form von Zielen, Restriktionen und Planungen zur Integration der Innovation.

2. Wissen über Personen, die besondere Fähigkeiten in Bezug auf die Innovation haben.

3. Wissen über Kooperationspartner oder Netzwerke, die die Innovation befördern.

Gassmann und Granig (2013, S. 33) betonen den Einfluss des Führungsstils auf die Innovationskultur innerhalb des Unternehmens und Kreativität der Mitarbeitenden (zu Innovationskultur siehe Kapitel 2.7.). Sie fordern, dass die Geschäftsführung die Mitarbeitenden inspiriert, stimuliert und anspornt. Als geeigneter Führungsstil wird die Transformationale Führung beschrieben (ebd.). Die Transformationale Führung zielt auf die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden ab. Erreicht werden soll dies über das Wecken von Begeisterung, den Aufbau von Vertrauen, der Stärkung von Zusammengehörigkeit und der Förderung von Kreativität. Die Rolle der Führungskraft wird als Lehrer und Coach beschrieben (Lippold, 2015). In Zusammenhang mit der Transformationalen Führung weisen Gassmann und Granig (2013) auf die zentrale Bedeutung von persönlicher Interaktion und Kommunikation hin. So verfehlt nicht stufengerechtes Kommunizieren seine Wirkung. Nicht kommunizierte Entscheidungen können auch nicht umgesetzt werden (ebd., S. 35).

2.5 Innovation und Change

Wenn Innovation der Begriffsbestimmung nach eine Neuerung ist, die sich von dem Althergebrachten fundamental unterscheidet, wie in Kapitel 2.1. beschrieben, dann gehört zum Wesen der Innovation die Veränderung des Status quo. Diese kann in Unternehmen einen tiefgreifenden Transformationsprozess nach sich ziehen, wenn das Unternehmen sich systematisch mit Innovation beschäftigt (Kaschny et al., 2015). Auch Vahs & Brem (2015, S.2) legen dar, dass bereits der Ökonom Alois Schumpeter Anfang des 20. Jahrhunderts die „schöpferische Zerstörungskraft“ von Innovationstätigkeit als grundlegende Voraussetzung für die wirtschaftliche Entwicklung definiert hat. Am Anfang der Innovation steht somit die neue Idee - und die Zerstörung des Alten. Damit haben Innovationsprozesse eine inhaltliche Nähe zu ChangeManagement.

Change bedeutet Wandel. Change-Management als Begriff geht aus der Organisationsentwicklung hervor, bei der Entwicklungs- und Veränderungsprozesse planmäßig gestalten werden. Weiter entwickelt wurde daraus das Veränderungsmanagement, welches das Ziel hat, die Lern- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Mitarbeitenden zu fördern bei einer gleichen Gewichtung von Produktivität und Menschlichkeit (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 94). Die heutige Verwendung des Begriffs Change-Management beinhaltet einen Fokus auf die Management-Aufgabe mit Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und Nachhaltigkeit. ChangeManagement wird in verschiedenen Bezügen verwendet, beispielsweise in Bezug auf Ziele, Strategien, Geschäftsprozesse oder Mentalitäten. (Doppler & Lauterburg, 2014).

Der Wandel, der durch Change-Management gehandhabt werden soll, stellt sich zumeist als ein langwieriger Prozess dar, der eine Transformation von kognitiven Denkmodellen mit sich bringt. Im Zentrum des Wandels steht der Faktor Mensch mit seiner Wandlungsfähigkeit und seinem Veränderungswillen (Cacaci, 2006).

Der Veränderungswille von Mitarbeitenden kann entweder stark oder schwach ausgeprägt sein. Kurt Lewin fasste in der Feldtheorie den Veränderungswillen als zwei Kräfte auf, zum einen die widerständige Kraft, die den Status quo bewahrt, zum anderen die antreibende Kraft, die nach Veränderung strebt. Sind beide Kräfte ausgewogen, so halten sie ein System im Gleichgewicht. Mitte des vorherigen Jahrhunderts entwickelte Lewin daraus das 3-Phasen Modell, dessen Ansatz noch immer bei der Betrachtung von Change-Managementprozessen zum Einsatz kommt (Landes & Steiner, 2014).

Lewin teilt die Veränderungen im Change in drei Phasen ein: Unfreezing, Changing und Refreezing. Mit seinem 3-Phasen Modell beschreibt Lewin ein dynamisches Entwicklungskonzept, das sowohl den Effekt der schöpferischen Zerstörungskraft berücksichtigt, als auch systemtheoretische Elemente enthält (Kritz, 2015).

Innovationsmanagement und Change-Management weisen eine inhaltliche Nähe auf und wirken auf das gesamte Unternehmen. Beim Einsatz beider Methoden wird das System des Unternehmens fundamental verändert (Doppler & Lauterburg, 2014; Hauschildt et al., 2016).

2.6 Innovation und Kommunikation

Wie in Kapitel 2.5 beschrieben, weisen Innovationsmanagement und Change-Management eine hohe inhaltliche Nähe auf. Daher lassen sich Definitionen zur Kommunikation in Change-Management-Prozessen zur Verdeutlichung von erforderlicher Kommunikation in Innovationsmanagement-Prozessen heranziehen. Change-Kommunikation wird definiert als „geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses“ (Deutinger, 2013, S. 3). Zu ihren Kernaufgaben gehört der gezielte Informationsaustausch, die Herstellung und der Erhalt der Dialogfähigkeit sowie das Involvement aller Beteiligten sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Change-Kommunikation ist befristet auf die Dauer des Change-Prozesses und unterscheidet sich daher von der standardmäßigen Unternehmenskommunikation (ebd.). Im Folgenden umfasst der Begriff Kommunikation alle Formen der interpersonellen Übertragung von Informationen oder Botschaften.

Um den Change im Unternehmen in Gang zu setzen, bedarf es der Kommunikation. Die Change-Prozesse müssen in Sprache umgesetzt werden, verständlich gemacht, formuliert und mitgeteilt. Nach Herrmann-Pillath (2008, S. 69) ist Ökonomie eigentlich „eine Form der Sprache“. Und jede neue Idee, jede Innovation, wird nur durch Sprach- lichkeit transportiert. Technische Innovationen sind laut Herrmann-Pillath sprachgebunden (2008). Die Sprache hat Bedeutung bei der Genese sowie der Diffusion neuer Ideen. Kommunikation wirkt sinnkonstruierend. Diese Sinnkonstruktion wirkt sowohl auf die Dimensionen der zwischenmenschlichen Interaktion als auch auf das soziale System (Ebert, 2020).

Auch Lauer (2014) weist darauf hin, dass Kommunikation einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren im Change-Management ist und auf alle weiteren Erfolgsfaktoren wirkt. Der Erfolgsbeitrag von Kommunikation zeigt sich in der Erfüllung folgenden vier Aufgaben: Schaffung von informatorischer Transparenz, Erkennen und Abschwächen von Widerständen, Verstärkung des Prozesses im Sinne positiver Rückkopplung sowie Förderung der sozialen Integration (Lauer, 2014, S. 124). Ebenso weist Lauer auf den Zusammenhang zwischen Führung und Kommunikation hin. Führung selbst sei, so Lauer (2014, S. 121), in erster Linie angewandte Kommunikation.

Innovative Unternehmen zeichnet eine offene Kommunikation sowie außerbetriebliche Kontakte aus. Die Kommunikationsstruktur ist breit angelegt, bereichsübergreifend sowie über interne Netzwerke miteinander verbunden. Die Ermöglichung von zufälliger Kommunikation wird als ein Treiber von Innovation angesehen (Ebert, 2020).

2.7 Innovationskultur

Betriebliche Innovationen finden in einem bestimmten Innovationsumfeld statt. Ein besonderes Innovationsumfeld ist die Organisationskultur eines Unternehmens (Rowold & Bormann, 2015). Um sich dem Begriff der Innovationskultur zu nähern, erfolgt zunächst eine Definition von Organisationskultur. Eine Organisation oder ein Unternehmen ist ein soziales System, das durch Menschen geschaffen wird und in dem diese langfristig zusammenarbeiten. In diesem System entwickeln die Mitarbeitenden gemeinsame Auffassungen über gewünschtes Verhalten, sowie über Normen und Werte. Diese Kultur beinhaltet bestimmte Inhalte und Formen und stellt ein stimmiges, spezifisches und einmaliges System dar. Die Inhalte und Formen sind ständig im Wandel und zugleich sowohl Ergebnis als auch Mittel der sozialen Interaktion. Gleichzeitig sind Inhalte und Form tief verankerte Werte und Annahmen, die den Organisationsmitgliedern häufig nicht bewusst sind. Die Ausprägungen der Organisationskultur werden in bestimmten Ritualen, einer eigenen Sprache, besonderen Artefakten und eigener Geschichtserzählung erkennbar. (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014). Veränderungen der Organisationskultur lassen sind schwer umsetzen und nur langsam herbeiführen. Sie erfordern erhebliche Lern- und Verlernprozesse (Hauschildt et al., 2016).

Bei Fragen zur Auswirkung von einer bestimmten Kultur auf den Erfolg und die Effektivität einer Organisation gibt es wenig empirische Erkenntnisse. Als Grund nennen Nerdinger et al. (2014, S. 154) die Unklarheiten bei der Operationalisierung von Kultur in den durchgeführten Untersuchungen und damit verbunden die mangelhafte Vergleichbarkeit der Ergebnisse. In der Organisationspsychologie gilt das Modell von Quinn und Rohrbaugh (1983) als geeignet, um den Erfolg von Organisationen innerhalb verschiedener Untersuchungen zu vergleichen (Nerdinger et al., 2014). Der Competing-Values-Ansatz kristallisiert vier verschiedene Kulturtypen in Organisationen heraus, die sich hinsichtlich ihrer Effektivität unterscheiden lassen. Ein Kulturtyp, die Adhocracy-Kultur, steht für Innovationsorientierung. Der Begriff Adhocracy ist aus dem lateinischen ad hoc, aus dem Moment heraus, gebildet und steht im Gegensatz zu dem Begriff der Bürokratie. Merkmale der Adhocracy-Kultur sind die Offenheit für Veränderungen, das Ausprobieren neuer Ideen und Kreativität. Vorwiegend wird informell sowie über Hierarchien hinweg kommuniziert. Die Kontrolle der Mitarbeitenden wird dadurch erschwert. In der Adhocracy-Kultur verankert ist gleichwohl die Erwartung eines hohen Arbeitsengagements sowie Erreichung der organisationalen Ziele durch die Mitarbeitenden. Der Gegenpol zu diesen Werten stellt ein allzu starrer Fokus auf Regelungen dar (Nerdinger et al., 2014).

Auch Martins und Terblanche (2003) haben Merkmale der Organisationskultur identifiziert, die Kreativität und Innovation fördern. Die extrahierten Merkmale beziehen sich auf die Bereiche Strategie, Struktur, Unterstützungsmechanismen, innovationsfördernde Verhaltensweisen und Kommunikation (Rowold & Bormann, 2015).

Die extrahierten Merkmale einer auf Innovation ausgerichteten Organisationskultur durch Martins und Terblanche decken sich mit dem Ansatz von Quinn und Rohrbaugh in folgenden Punkten: Zielstrebigkeit in Bezug auf die Unternehmensziele, Flexibilität und Freiheit in der Unternehmensstruktur sowie eine offene Kommunikation. Auch weitere Modelle bestätigen den Zusammenhang von organisationskulturellen Aspekten auf den Innovationsprozess. Zusammenfassend haben folgende Aspekte der Arbeitsumgebung einen Einfluss auf den Innovationsprozess: „Ideengenerierung,

Ergebnisevaluation, Eigenverantwortung, Motivation, Unterstützung durch Team und Führungskraft, Umgang mit Fehlern sowie Kreativitätsunterstützung“ (Rowold & Bormann, 2015, S. 117f). Diese Merkmale lassen sich als Merkmale einer Innovationskultur zusammenfassen.

Die Organisationskultur hat demnach Einfluss auf die Innovationskraft eines Unternehmens. Und bei besonders innovativen Unternehmen kann daher von einer besonderen Innovationskultur ausgegangen werden. Hauschildt et al. (2016, S. 108ff) haben ein Konzept einer innovationsbewussten Unternehmung mit sieben innovationsförderlichen Elementen aufgestellt:

1. Systemoffenheit: Bereitschaft zum Innovationsdialog

2. Organisationsgrad: Organisation ist Freiraum zum Handeln

3. Informationsstil: offene und wenig einschränkenden Informationsbeziehungen

4. Zusammenarbeitsförderung: Bereitschaft und aktive Förderung der Kooperation

5. Konfliktbewusstsein: Bewusstsein, dass aus Konflikten Kreativität entsteht

6. Rekrutierungsmodus und Personalbeförderung: Förderung von unkonventionellen, konfliktfähigen und konfliktproduzierenden Mitarbeitenden

7. Kompetenz und Verantwortung: Flexible Handhabung von Kompetenz und Verantwortung sowie Fehlertoleranz

Hauschildt et al. (ebd.) fassen zusammen, dass die Innovationsfähigkeit durch eine innovationsfreundliche Kultur als gleichrangiges Organisationsziel neben Zielen wie Wirtschaftlichkeit, Qualitätssicherung oder Zuverlässigkeit anzusehen ist.

Als weiteren Aspekt der Innovationskultur ist der Umgang mit Wissen innerhalb des Unternehmens hervorzuheben. Wie bereits in 2.1 und 2.2 beschrieben, stellen die Schritte im Innovationsprozess ein Schöpfen und Mehren von Wissen dar (Granig, Ratheiser & Gaggl, 2018). Eine Innovation fördernde Organisationskultur nutzt das explizite und implizite Wissen innerhalb des Unternehmens und fördert Wissen als zentrales, immaterielles Gut, das Innovationen hervorbringt (Burr, 2017).

2.8 Individuum und Innovation

In 2.7 ist beschrieben, welche Organisationskultur für Innovationen förderlich ist. Damit ist das soziale System mit seinen Werten, Normen und Verhaltenskodizes umrissen. Doch welche individuellen Eigenschaften der Mitarbeitenden sind für Innovationen zuträglich? Hauschildt et al. (2016, S. 186) konstatieren, dass der Innovationserfolg auf das Zusammenwirken höchst verschiedener Menschen zurückzuführen ist. Die Autoren nähern sich der oben genannten Frage, indem sie die Funktionen oder Rollen betrachten, die die Mitarbeitenden im Innovationsmanagement-System innehaben. Da sich Innovationen in verschiedenen Arbeitsprozessen vollziehen, erbringen die Mitarbeitenden bestimmte Leistungsbeiträge. Diese Leistungsbeiträge sind auf Ressourcen und Potentiale gestützt, die Machtquellen. Aus den beiden Blickrichtungen der Leistungsbeiträge und Machtquellen lassen sich die Rollen und Funktionen im Innovationsprozess betrachten. Ein theoretisches Modell, das die Arbeitsteilung von Leistungsbeiträgen und Machtquellen im Innovationsprozess beschreibt, ist das Promotoren-Modell. Promotoren sind Mitarbeitende, die den Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern. Durch das Wirken von vier verschiedene Promotoren-Typen werden kreative Leistungen erbracht und Widerstände überwunden. Hauschildt et al. (2016, S. 189ff) zählen folgende Rollen auf: Die Fachpromotoren, die Machtpromotoren, die Prozesspromotoren sowie die Beziehungspromotoren. Jeder hat unterschiedliche Funktionen sowie Informationsbeziehungen im Innovationsprozess. Laut Hauschildt et al. (2016, S. 195) ist die Existenz und Erfolgswirkung des Promotoren-Modells umfangreich empirisch belegt. Daraus lässt sich schließen, dass ein diverses Team von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Rollen und Funktionen, das arbeitsteilig im Prozess vorgeht und miteinander sowie mit anderen Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens interagiert, für den Erfolg einer Innovation am vorteilhaftesten ist.

Nach Hauschildt et al. (2016, S. 111) sind folgende Mitarbeitende innovationsförderlich: selbstbewusste, fachkundige und mobile Mitarbeitende, mit außergewöhnlichem Engagement und intrinsischer Motivation.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Führungskraft ein Gatekeeper in Bezug auf Innovation (Hauschildt et al., 2016). In den verschiedenen Fachrichtungen unbestritten ist, dass die Stärkung von Innovationskraft in Unternehmen Führungsaufgabe ist, wie in 2.4 dargelegt. Jedoch bedarf es dabei die Führung jedes einzelnen Mitarbeitenden; jeder Mensch verfügt gleichermaßen über die Fähigkeit, den Raum für Innovationen zu bereiten (Scharmer, 2020).

3. Widerstände gegen Innovation

Widerstände im Innovationsprozess sind die Hauptursachen für das Scheitern der Innovation (Hauschildt et al., 2016; Lauer, 2014; Müller-Prothmann & Dörr, 2020). Dabei ist Widerstand gegen alles Neue etwas zutiefst Menschliches. Das Neue wird als Störung, Umbruch, Ärgernis oder sinnlose Turbulenz betrachtet (Hauschildt et al., 2016, S. 31). Hauschildt et al. (ebd.) merken an, dass der Widerstand gegen Innovationen alle Merkmale eines Konfliktes trägt. Laut Glasl (1980, S. 17) ist ein sozialer Konflikt eine Interaktion zwischen Aktoren, bei dem ein Aktor „Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor [...] in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor [...] erfolge“. Der Begriff Aktor ist in dieser Definition breit gefasst und bezieht sich auf menschliche Einheiten wie Individuen, Gruppen oder auch Organisationen. Hervorzuhebendes Merkmal dieser Definition ist das subjektive Empfinden des einen Aktors auf den Ebenen des Wahrnehmens, Denkens, Fühlens, Wollens oder Handelns. Dieses Empfinden stößt auf eine Beeinträchtigung, eine Differenz oder sogar eine Unvereinbarkeit. Die Beeinträchtigung wird durch den anderen Aktor hervorgerufen, wobei nach Glasl (ebd.) unerheblich ist, ob dies willentlich oder unabsichtlich geschieht. Die Beeinträchtigung kann real oder nur in der Empfindung des ersten Aktors stattfinden und als Behinderung, Widerstand, Abwehr oder Angriff wahrgenommen werden. Hauschildt et al. (2016, S. 31) führen an, dass ein Widerstand gegen Innovationen in erster Linie ein Widerstand von Menschen gegen Menschen ist. Damit eignet sich die Definition des sozialen Konfliktes durch Glasl, um Widerstände gegen Innovationen in Unternehmen zu beschreiben.

Widerstände in Unternehmen können auf verschiedene Art und Weise in Erscheinung treten. Sie lassen sich in die Typen des aktiven, offenen, destruktiven, direkten oder opportunistischen Widerstandes einteilen. Im Alltag treten die Typen in vielen Facetten in Erscheinung und vermischen sich untereinander (Hauschildt et al., 2016) Die Wirkung des Widerstands zeigt sich in drei aufeinander aufbauenden Effekten: Verhindern, Verzögern und Verformen. Beim Verhindern werden Argumente gegen die Innovation aufgestellt und diese Argumente bekräftigenden Partner innerhalb und außerhalb des Unternehmens mobilisiert. Die Zielsetzung ist, die Innovation zu verhindern. Dies wird aus den Handlungen deutlich. Das Verhindern ist eine radikale Strategie, die sich direkt gegen die Innovation richtet.

Schlägt diese fehl, so kann der Effekt der Verzögerung folgen. Die Verzögerung hat das Ziel, die Innovation möglichst lange zurückzuhalten. Dabei verlangsamt sich der Gesamtprozess, was zur Verwerfung der Innovation führen kann. Als Strategie gegen Innovation ist sie weniger offensichtlich als die Verhinderung.

Führt auch die Verzögerung nicht dazu, dass die Innovation verworfen wird, so wird die Strategie der Verformung eingesetzt. Hierbei werden durch Alternativen und Angebote versucht, die eigentliche Innovation zu verwässern und den Neuerungsgrad abzumildern (Hauschildt et al., 2016).

Doch wie auch immer Widerstände gegen Innovationen auftreten - sie zeigen Wirkung. Einer Befragung von deutschsprachigen Unternehmen zu ihren Change-Management-Projekten zufolge gaben 38 Prozent der Unternehmen an, dass ihre Projekte gescheitert sind (Schott & Wick, 2005). Als Ursache steht der Widerstand durch Mitarbeitende an erster Stelle (ebd.). Dies deckt sich mit den Erkenntnissen von Schein (2009), wonach der Widerstand von Mitarbeitenden gegen die ChangeProjekte eine wesentliche Ursache für das Scheitern ist. Aufgrund der inhaltlichen Nähe zwischen Change-Management-Projekten und Innovations-Projekten (siehe Kapitel 2.5) lässt sich die Ursache Widerstand von Mitarbeitenden auf das Scheitern von Innovationen übertragen.

Sowohl Hauschildt et al. (2016) als auch Stabenow (2018) betonen, dass Widerstände nicht nur als Hindernisse anzusehen sind, sondern durchaus wichtig und legitim sind. Widerstände sind wertvolle Indikatoren für einen differenzierten Blick auf die Innovation und bieten die Chance nach möglichen Verbesserungen. Als weitere Vorteile nennen Hauschildt et al. (2016, S. 34) den Widerstand als ein „höchst wirkungsvolles Element demokratischer Willensbildung“ sowie als Möglichkeit, die Innovationshektik zu dämpfen. Zudem ist der Widerstand als integraler Bestandteil des Innovationsprozesses anzusehen (ebd.).

Um die auftretenden Widerstände zu überwinden, bedarf es zunächst der gründlichen Analyse der Art des Widerstandes und deren sichtbaren Auswirkung, sowie der Identifikation des oder der Antagonisten (Hauschildt et al., 2016). Nach Erwin und Garman (2010) beeinflussen vier erfolgskritische Faktoren den Widerstand von Mitarbeitenden gegen die Veränderung (zit. nach Stabenow, 2018, S. 2f):

1. Veränderungen kommunizieren: Die Informiertheit über die Veränderung wirkt sich positiv auf die Offenheit der Mitarbeitenden gegenüber den Veränderungen aus.

2. Veränderungen verstehen: Das Wissen über die Sinnhaftigkeit des Vorgehens beeinflusst die Zuversicht und Unterstützung der Mitarbeitenden positiv.

3. Konsistenz leben: Widerspruchsfreies Handeln der Führungskräfte mindert die Unsicherheit der Mitarbeitenden.

4. Partizipation ermöglichen: Durch Einbeziehung der Mitarbeitenden in die Planung und Umsetzung in die Prozesse sowie umfassende Kommunikation stehen die Mitarbeitenden den Veränderungen.

Hervorzuheben ist auch hier der Einfluss von Kommunikation auf das Vorhaben. Strategische Kommunikation leistet innerhalb des Change-Prozesses einen beträchtlichen Beitrag zur Überwindung von Widerständen (Lauer 2014).

Im Folgenden wird weiter auf die organisationalen sowie individuellen Widerstände gegen Innovation eingegangen. Anzumerken ist, dass neben den internen auch externe Widerstände gegen Innovationen auftreten, die außerhalb des Unternehmens liegen. Hauschildt et al. (2016, S. 57f) beschreiben diese zusammenfassend als „Eigenschaften des Marktes“, „Eigenschaften des Umfeldes“ sowie „Eigenschaften der Technologie“.

5. 1 Organisationale Widerstände

Innovationsprozesse vollziehen sich im zeitlichen und räumlichen Umfeld der Organisation und sind damit deren situativen Einflüssen unterlegen, die in hemmender Form von Bindungen und Zwängen auftreten können. Auf der Ebene der Organisation oder des Unternehmens lassen sich vielfältige Ursachen für Widerstände gegen Innovation analysieren. Lauer (2014, S. 55) führt drei Faktoren als Ausgangsbasis für erschwerte Wandlungsprozesse an: eine starke Unternehmenskultur, die generelle Ablehnung von Externen und die rein kurzfristige Erfolgsorientierung.

Wie in Kapitel 2.7 beschrieben, wirken sich bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur positiv auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus. Genauso existieren hinderliche Faktoren der Unternehmenskultur. Mit einer starken Unternehmenskultur, die Innovationen verhindert, ist laut Lauer (2014, S. 55f) eine Kultur gemeint, in der die Motivation und der Zusammenhalt der Mitarbeitenden hoch ist. Jedoch verhindert der Zusammenhalt die Weiterentwicklung und die Offenheit für Neues. Der Competing- Values-Ansatz beschreibt diese Kultur als Clan-Kultur (Quinn & Rohrbaugh, 1983), bei der Partizipation und Zusammenarbeit dominieren. Neben der Clan-Kultur wirkt die Hierarchie-Kultur ebenfalls hinderlich auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Kennzeichnend für die Hierarchie-Kultur ist der interne Fokus mit einer hohen Orientierung auf Kontrolle und Stabilität (Nerdinger et al., 2014). Hauschildt et al. (2016, S. 45f) nennen zudem die Unternehmens- und Innovationshistorie als Ursache für Widerstände, bei denen Alter der Unternehmung, Erfahrung mit Innovationen und Pfadabhängigkeiten relevant sind. Als innovations-förderlich haben sich etablierte Unternehmen mit starken Netzwerken herausgestellt, die sowohl zu Anbietern mit komplementären Fähigkeiten als auch zu jungen innovativen Unternehmen Kontakt haben (ebd.).

Die generelle Ablehnung von Externen ist nach Lauer (2014, S. 56) die Abwertung der Außenwelt, die sich gegen Externe als Ratgeber oder Impulse von außen richtet. Die Folge davon ist ein „Kochen im eigenen Saft“, bei dem die produktive Beschäftigung mit der objektiven Außensicht sowie die neutrale Vermittlung fehlt (ebd.). Widerstand gegen das Nutzen von äußeren Einflüssen wird als Not Invented Here - Syndrom bezeichnet (Hauschildt et al., 2016). Damit wird die Tendenz umrissen, eine Integration von externem Wissen oder die Anpassung von an das Unternehmen herangetragene Innovationsideen nicht zu nutzen. Hauschildt et al. (2016, S. 52ff) heben dabei besonders die Schwierigkeiten eines Unternehmens hervor, die Wissensund Branchengrenzen bei der Integration von externem Wissen zu überwinden.

Die rein kurzfristige Erfolgsorientierung eines Unternehmens ist ebenfalls ein hinderlicher Faktor von Wandlungsprozessen. Lauer (2014, S. 56) nennt als Beispiel den Hang von börsennotierten Unternehmen, stets möglichst erfolgreiche Quartalszahlen mit einer positiven Berichterstattung zu erzielen. Durch die Orientierung auf den kurzfristigen Erfolg entsteht ein Konflikt mit der Durchsetzung von langfristigen Prozessen des Unternehmenswandels. Ebenso führt Lauer den häufigen Wechsel des TopManagements bei Unternehmen als nachteilig für Wandlungsprozesse an (ebd.) Als Folgen gelten auf lange Sicht ein Absinken der Produktivität sowie der Rentabilität des Unternehmens. Auch Hauschildt et al. (2016, S. 53) weisen darauf hin, dass Innovationen immaterielle Investitionen sind, die erst nach einem längeren Zeitraum zu Einnahmen führen. Die Unsicherheit in Bezug auf den wirtschaftlichen Erlös eines

Innovationsvorhabens führt zu Risikovermeidungsstrategien, die sich als innerbetriebliche Widerstände zeigen.

6. 2 Individuelle Widerstände

Unternehmen bestehen aus Mitarbeitenden. Und jeder der Mitarbeitenden hat seine eigenen Werte, Wünsche, Vorstellungen, die mit der Einführung von Neuem in Konflikt stehen können. Wissens- und Willensbarrieren gelten als individuelle Ursachen für Widerstände (Hauschildt et al., 2016). Zudem neigt der Mensch dazu, ein eher entscheidungsträges Wesen zu sein. Das äußert sich beispielsweise beim Verhalten in Entscheidungssituationen. Lauer führt aus (2014, S.34), dass das rationale Handeln oft durch die Beschränkungen der Denk- und Wahrnehmungsfähigkeit des menschlichen Gehirns eingeschränkt wird, obwohl der Mensch versucht, rational zu handeln. Der Effekt des Satisficing -Verhaltens (Simon, 1982, zit. nach Lauer, 2014) beschreibt, dass Menschen zu einer beschränkten Rationalität neigen und in Entscheidungssituationen die erstbeste Möglichkeit wählen, statt die Wahl umfassend zu prüfen. Optimales Entscheidungsverhalten hingegen berücksichtigt zunächst viele Wahlmöglichkeiten, um nach einer Überprüfung von Alternativen zu einer bestmöglichen Lösung zu kommen. Doch dieses Vorgehen bindet innere Ressourcen, so dass meist die zufriedenstellende Lösung der optimalen Lösung vorgezogen wird (Lauer, 2014). Für den Innovationsprozess bedeutet das Satisficing Verhalten, dass Entscheidungen anhand weniger Kriterien getroffen werden und dass nicht alle Wahlmöglichkeiten geprüft werden. Erklärbar wird der Effekt durch die Fähigkeit des menschlichen Gehirns, nur fünf bis neun Sinneinheiten simultan zu verarbeiten (Zimbardo & Gerrig, 2008). Komplexe Sachverhalte überfordern unser Gehirn und führen dazu, dass wir die erstbeste Lösung der allerbesten Lösung vorziehen (Lauer, 2014). Dies führt unter Umständen zu einer Verlangsamung des Innovationsgeschehens, der Innovationsprozess entwickelt sich nicht optimal.

Innovationen erfordern jedoch ein intensives Lernen. Das Neue will intellektuell begriffen, nachvollzogen und eingeschätzt werden. Eine geistige Auseinandersetzung mit Innovation überfordern mitunter die Kapazitäten der Informationsverarbeitung in Individuen (Zimbardo & Gerrig, 2008). Hauschildt et al. (2016, S. 40) führen daher den Widerstand gegen Innovationen auf den Grund zurück, dass das betroffene Individuum tatsächlich nicht in der Lage ist, diese intellektuelle Anforderung zu bewältigen, oder sich nicht in der Lage fühlt.

Neben der Barriere des Nicht-Wissens bietet die Barriere des Nicht-Wollens einen weiteren Grund für individuellen Widerstand gegen Innovation. Das Nicht-Wollen zeigt sich vielfältig beispielsweise in der Ablehnung von Objekten, Personen, Religionen, Verhaltensweisen oder Eigenschaften. Der Widerstand kann bewusste oder unbewusste Gründe haben. Zu den bewussten Gründen zählen weltanschauliche, sachliche, machtpolitische oder persönliche Gründe (Hauschildt et al., 2016). Sowohl die organisationalen als auch die individuellen Widerstände wirken auf das Gesamtsystem des Unternehmens und beeinflussen sich wechselseitig (Hauschildt et al., 2016).

4. Innovation und Mittelstand

Das Thema Innovation ist besonders für mittelständische Unternehmen essentiell für deren Weiterentwicklung (Kaschny et al., 2015). Gegenüber Großunternehmen weisen mittelständische Unternehmen mit Blick auf Innovation viele Stärken auf: „hohe Flexibilität, ganzheitliches Produktverständnis, hohe Motivation, Kundennähe“ (Gassmann & Granig, 2013, S. 3). Doch zeigen mittelständische Unternehmen auch spezifische Schwächen, wie begrenzte Ressourcen, sowohl auf monetärer als auch auf personeller Ebene, oder begrenzte Risikotragfähigkeit (ebd.).

Obwohl mittelständische Unternehmen den Unternehmenssektor in Deutschland anteilsmäßig dominieren, tragen diese nur wenig zum gesamtwirtschaftlichen Wachstum und zur Produktivität bei. Nur rund acht Prozent der mittelständischen Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten werden als wachstumsorientiert eingestuft. Das ergab eine statistische Auswertung von Daten kleiner und mittlerer Unternehmen aus dem Jahr 2016. Auch der zahlenmäßige Beitrag von mittelständischen Unternehmen zu Forschung und Entwicklung ist gering. Nur rund 15 Prozent der Innovationsausgaben der deutschen Wirtschaft werden durch mittelständische Unternehmen getätigt. Gründe hierfür sind zum einen die hohe Anzahl von großen und innovationsstarken Unternehmen in Deutschland. Zum anderen die geringen Investitionen von mittelständischen Unternehmen in FuE (Rammer, Gottschalk, Peters, Bersch, Erdsiek, 2016).

Die großen Herausforderungen für mittelständische Unternehmen in Deutschland in Bezug zu Innovation sind digitaler Wandel, Globalisierung, demografischer Wandel sowie Finanzierung (Rammer, Gottschalk, Peters, Bersch, Erdsiek, 2016).

4.1 Begriffsbestimmung Mittelstand

Der Begriff Mittelstand wird je nach Kontext mit der Bezeichnung mittelständischen Unternehmen gleichgesetzt. In Abgrenzung zu den Großunternehmen werden für eine genauere Bestimmung sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale aufgeführt. Zu den quantitativen Merkmalen gehören beispielsweise die Umsatzhöhe oder die Anzahl der Beschäftigten. Zu den qualitativen Merkmalen zählt die Geschäftsform, insbesondere die Einheit von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung. Allgemein akzeptierte Abgrenzungskriterien existieren nicht (Klodt, 2021).

Im Sprachgebrauch eingebürgert hat sich die synonyme Verwendung der Begriffe von Mittelstand und den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Je nach Definition umfasst der Mittelstand alle kleinst, kleinen und mittleren Unternehmen (Handelskammer Hamburg, 2021). Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2021) unterscheidet zwischen Mittelstand und KMU genauer und definiert zwei Merkmale der mittelständischen Unternehmen:

1. In einem mittelständischen Unternehmen halten bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens.

2. Diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.

Laut dieser Definition besteht eine große Schnittmenge zwischen den mittelständischen Unternehmen und den KMU. Jedoch umfassen die mittelständischen Unternehmen laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2021) auch alle Familienoder Eigentümerunternehmen, die mehr als 500 Beschäftigte aufweisen und deren Jahresumsatz höher als 50 Mio. EUR ist.

Eine genaue Abgrenzung zwischen Mittelstand und KMU sowie eine exakte KMU- Definition ist vor allem für die Inanspruchnahme von Hilfsmaßnahmen erforderlich. Die Europäische Kommission (2015, S. 4ff) bestimmt die Zugehörigkeit von Unternehmen zu den KMU nach den Kriterien der Größe und der Ressourcen und unterteilt in die drei Kategorien des eigenständigen Unternehmens, des Partnerunternehmens und des verbundenen Unternehmens. Nach Definition der Europäischen Kommission sind KMU alle Unternehmen, die weniger als 250 Beschäftigte haben, einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR erzielen oder deren Jahresbilanzsumme nicht höher als 43 Mio. EUR ist (ebd.).

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2021) setzt die Grenze für KMU bei einer Beschäftigtenzahl von unter 500 und einen Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. EUR. Zur Unterscheidung von Abgrenzung der KMU-Definition durch die Europäische Kommission und das Institut für Mittelstandsforschung Bonn siehe Tabelle 1.

Tabelle 1

Übersicht der Definitionen von KMU (in Anlehnung an Europäische Kommission, 2015, S. 11 und Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2021)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Definition von KMU durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

In der vorliegenden Arbeit konzentrieren sich die Untersuchungen im empirischen Teil auf mittelständischen Unternehmen nach der Definition der Europäischen Kommission. Die Auswahl von Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten entspricht der Wirtschaftsstruktur Schleswig-Holsteins mit vorwiegend kleinteiligen, familiengeführten Unternehmen (Landesportal Schleswig-Holstein, 2021).

4.2 Innovationshemmnisse im Mittelstand

Mittelständische Unternehmen sind heterogen und verfolgen unterschiedliche Innovationsaktivitäten. Daher sind sie auch einer Vielzahl von Innovationshemmnissen unterworfen (Zimmermann & Thomä, 2016).

Aufgrund ihrer wirtschaftlichen Relevanz bedürfen mittelständische Unternehmen der Unterstützung durch gezielte Fördermaßnahmen, die für Großunternehmen verzichtbar sind. Der Grund für die Unterstützung sind die besonderen Herausforderungen, die für KMU gelten. Dazu zählen Marktversagen und strukturelle Hemmnisse. Mit Marktversagen sind die KMU in den Bereichen Finanzen, FuE, Innovation oder Bürokratie konfrontiert (Europäische Union, 2015). Finanzierungsschwierigkeiten treten häufig bei kleinen und neu gegründeten Unternehmen auf sowie bei Unternehmen, die auf Wachstumsstrategien setzen. Im Bereich der FuE zeigen die KMU ein uneinheitliches Bild. Zumeist betreiben die KMU keine eigene FuE, beispielsweise im Bau- oder Dienstleistungssektor. Die Innovationen entspringen den täglichen Arbeitsprozessen und sind eher ungeplant und unregelmäßig. Branchen mit einer intensiven FuE wie Maschinenbau, Elektrotechnik oder Pharma hingegen weisen im Zeitraum von 2006 bis 2016 einen gleichbleibenden Anteil an Innovationen auf. Bürokratische Hemmnisse betreffen vor allem das Baugewerbe sowie traditionelle Low-Tech-Branchen wie Unternehmen mit handwerklichen Tätigkeiten (Zimmermann & Thomä, 2016).

Ein weiterer Bereich des Marktversagens liegt beim Spillover von Wissen an Wettbewerber vor. Das bedeutet, dass dem innovierenden Unternehmen die vollständige Aneignung der Erträge durch Spillovers verwehrt bleibt (Hauschildt et al., 2016).

Strukturelle Hemmnisse liegen im Bereich fehlender technischer Kenntnisse und fehlender Führungskenntnisse, starren Arbeitsmärkten und Fachkräftemangel, sowie fehlenden Markt- und Expansionskenntnissen vor (Europäische Union, 2015). Kompetenzbezogene Hemmnisse kommen vor allem in traditionelleren Wirtschaftssegmenten der KMU vor. Starre Arbeitsmärkte bremsen die Innovationsfähigkeit besonders in Unternehmen mit einer anwendungsnahen und personengebundenen Innovationsleistung. Zudem führt die demografische Entwicklung zu organisatorischpersonellen Hemmnissen. Maßnahmen zur Mobilisierung und Qualifizierung von Fachpersonal wirken sowohl den kompetenzbezogenen als auch den fachkraftbezogenen Hemmnissen entgegen (Zimmermann & Thomä, 2016).

Ein weiterer innovationshemmender Faktor ist das meist fehlende Innovationsmanagement in KMU. Die Komplexität von Innovationsprozessen wird von den KMU oft unterschätzt. Es fehlt die Ausgestaltung der internen Prozesse zur Entwicklung und Verwertung der Innovation. Auch der Fokus von KMU auf Produkt- und Prozessinnovationen stellt ein Hemmnis dar (Glöckner & Rammer, 2013).

Um den oben aufgeführten Hemmnissen entgegenzuwirken, existieren breit angelegte Förderprogramme für den Mittelstand. Die Förderprogramme umfassen die Förderung von Innovationsvorhaben, die Wissensgenerierung, den Technologietransfer sowie die Mitgestaltung der politischen Rahmenbedingungen zur Förderung von Innovation (Europäische Kommission, 2015; Glöckner & Rammer, 2013).

4.3 Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein

Die Wirtschaftsstruktur Schleswig-Holsteins, des nördlichsten deutschen Bundeslands, ist durch kleine und mittelständige Betriebe geprägt. Die Innovationsdynamik der schleswig-holsteinischen Wirtschaftsbetriebe hinkt dem Bundesdurchschnitt hinterher (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Zudem ist die Innovationsdynamik bei Unternehmen in Schleswig-Holstein rückläufig, wie sich in einem Vergleich zweier Studien von 2014 und 2019 zeigt. Besonders auffällig ist diese Entwicklung bei Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Wie in 4.2 beschrieben, ist die Förderung von Innovationsaktivitäten im Mittelstand ein volkswirtschaftliches Anliegen.

Auch das Bundesland Schleswig-Holstein hat eine umfassende Strategie zur Förderung der regionalen Innovationsaktivitäten entwickelt. Die Strategie der intelligenten Spezialisierung sieht eine erweiterte Sicht auf Innovation vor, siehe Abbildung 3. Darin wird Innovation als komplexer Interaktionsprozess verstanden und nicht als lineare Entwicklung von der Grundlagenforschung zum Konsumenten.

Der Interaktionsprozess umfasst die einzelnen Handlungssequenzen und Ebenen und beleuchtet deren Verbindung untereinander. Der Innovationsprozess wird aus einem systemorientiertem Blick betrachtet und bezieht die interagierenden Akteure wie Unternehmen, Forschungseinrichtungen oder weitere Organisationen mit ein. Innovation gilt nicht als ein Ergebnis von FuE-Arbeit, sondern als Ergebnis von Lernprozessen. Als zusätzliche Akteure kommen die weiteren regionalen Innovationsstrategien (RIS) hinzu (Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Technologie des Landes Schleswig-Holstein, 2013).

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Elemente eines regionalen Innovationssystems (in Anlehnung an Prognos AG, 2013, zit. nach Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Technologie des Landes Schleswig-Holstein, 2013, S. 7).

4.3.1 Innovationsansätze und -aktivitäten in Schleswig-Holstein

Hervorzuhebende zukunftsträchtige Innovationsansätze für den Mittelstand sind Open Innovation und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (Gassmann & Granig, 2013). Open Innovation ist das Öffnen von internen Innovationsprozessen nach außen über die Unternehmensgrenzen hinaus, um strategisch externes Innovationspotential zu nutzen. Dies kann beispielsweise in der Zusammenarbeit mit Kunden oder Lieferanten erfolgen. Den Innovationsansatz von Open Innovation haben die Unternehmen in Schleswig-Holstein erkannt. Knapp 80 Prozent der durch die IHK Schleswig-Holstein befragten Unternehmen führen Open Innovation als Weg zur Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit an. Von 40 Prozent der Unternehmen wird Open Innovation bereits genutzt. Jedoch betrifft dies vorwiegend die großen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden. Die kleinen Unternehmen haben nur zum Teil den Trend erkannt. Rund 10 Prozent der Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden planen, sich in Zukunft erstmals mit Open Innovation zu beschäftigen (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Die großen Trends von Innovationsansätzen spielen insgesamt für die Unternehmen in Schleswig-Holstein noch eine untergeordnete Rolle. Bei nichttechnologischen Innovationen zeigt sich ebenfalls der Einfluss der Unternehmensgröße auf deren Nutzung. Zu den nichttechnologischen Innovationen zählen Innovationen zur Vorbereitung von technischen Innovationen und zur Steigerung der Unternehmenseffizienz, dazu gehört auch das Entwickeln neuer Geschäftsmodelle. In Schleswig- Holstein beschäftigen sich nur ein Drittel der Unternehmen mit nichttechnologischen Innovationen, vor allem die großen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden. Bei den Unternehmen mit weniger als neun Mitarbeitenden nutzen 84 Prozent diese nicht (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Das Implementieren eines Innovationsmanagements wird als Voraussetzung für die Planung und Durchführung von Innovationen - und letztendlich für deren betriebswirtschaftlichen Erfolg - angesehen (Gassmann & Granig, 2013). Inwieweit die Unternehmen ein strukturiertes Innovationsmanagement eingeführt haben, ist noch zu erforschen. Bei der Schaffung einer betrieblichen Innovationskultur zeigen vor allem die kleinen Unternehmen Bedenken, während größere Betriebe bereits eine profilierte Innovationskultur fördern. Im Bundesdurchschnitt bleiben jedoch alle schleswig-holsteinischen Unternehmen hinter dem Trend zu nichttechnologischen Innovationen zurück (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Bei der weiteren Anwendung von neuen Innovationsansätzen und -methoden zeigen sich die Unternehmen zurückhaltend. Nur 21 Prozent der befragten Unternehmen nutzen die Methode Design Thinking. Und nur zwölf Prozent planen, Design Thinking künftig stärker einzusetzen. Design Thinking bezeichnet eine Methode zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen.

4.3.2 Innovationshemmnisse in Schleswig-Holstein

Das mit Abstand größte Innovationshemmnis in Schleswig-Holstein ist der Fachkräftemangel. Das geht aus einer Befragung des Innovationsverhaltens von Wirtschaftsunternehmen in Schleswig-Holstein hervor (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Dabei gaben 82 Prozent der befragten Unternehmen an, aufgrund von fehlendem Fachpersonal ihre Innovationstätigkeit einschränken zu müssen. Der Fachkräftemangel umfasst, dass die Unternehmen keine geeigneten Facharbeitende, geeignetes akademisches Personal sowie passenden Auszubildende finden. Um diesem Hemmnis wirkungsvoll entgegen zu wirken, werben mehrere Initiativen sowohl für den Zuzug als auch für die Qualifizierung von geeignetem Personal, beispielsweise die Fachkräfteinitiative Schleswig-Holstein auf Landesebene (Landesportal Schleswig- Holstein, 2021). Der Fachkräftemangel stellt nicht nur eine regionale Besonderheit dar, sondern zeigt sich auch auf Bundesebene (IHK Schleswig-Holstein, 2020; Zimmermann & Thomä, 2016).

Als zweitgrößtes Hemmnis beim Umsetzten von Innovationsprozessen gelten die hohen bürokratischen Anforderungen, denen die Unternehmen unterliegen. Dazu zählen Zulassungs- und Genehmigungsverfahren oder regulatorische Anforderungen, wovon vor allem die Pharmabranche und die chemische Industrie betroffen sind. Im Vergleich zu einer Studie von 2014 nimmt dieses Hemmnis zu. So stieg der Anteil der Unternehmen, die bürokratische Anforderungen als Hemmnis für Innovation ansehen, innerhalb von fünf Jahren um 18 Prozent an (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Auch dieses Hemmnis tritt als Marktversagen auf Bundesebene auf und hindert das gesamtwirtschaftliche Innovationsverhalten (Zimmermann & Thomä, 2016).

Zu den weiteren Hemmnissen zählen die Unternehmen den hohen Aufwand zur Durchsetzung von Schutzrechten. So gaben 66 Prozent der Unternehmen den hohen Aufwand dafür als Innovationshemmnis an (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Der Schutz von intellektuellen Eigentumsrechten sowie deren Wahrung hat für die innovierenden Unternehmen eine besondere Bedeutung. Nur durch Schutz und Wahrung der intellektuellen Eigentumsrechte lassen sich die Erträge aus den Innovationen vollumfänglich nutzen. Zu den intellektuellen Eigentumsrechten gehören Patente, Copyrights, Warenzeichen oder Geschäftsgeheimnisse (Burr, 2017).

Auch das Marktversagen im Bereich der Finanzen wird als ernstzunehmendes Hemmnis angesehen. Die Unternehmen geben die mangelnde Bankenfinanzierung sowie den schlechten Zugang zu Wagnis- und Beteiligungskapital als innovationshinderlich an (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Und schließlich gelten unzureichende Kooperationsmöglichkeiten mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen als ein weiterer hinderlicher Faktor für Innovationen. Für mehr als jedes dritte Unternehmen sind diese Kooperationen verbesserungswürdig. Dies gilt besonders für den Maschinenbau. Die KMU in Schleswig-Holstein haben Schwierigkeiten, Kooperationspartner oder Forschungsthemen vor Ort zu finden. Als Grund für unzureichende Kooperationsmöglichkeiten gilt die Unternehmensgröße. Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden weisen für die

Forschungseinrichtungen eine mangelnde Relevanz auf. Doch auch die Unternehmen selbst planen kaum Kooperationsaktivitäten. Nur neun Prozent der Unternehmen geben an, die Kooperationen mit Hochschulen oder Forschungseinrichtungen weiter ausbauen zu wollen. Im Bundesdurchschnitt wollen dies mit 19 Prozent mehr als doppelt so viele Unternehmen (IHK Schleswig-Holstein, 2020).

5. Ergebnisse: Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die theoretischen Blickwinkel zu Innovation vorgestellt, die Widerstände gegen Innovation dargelegt sowie Innovation im Mittelstand erläutert. Die Analyse der theoretischen Inhalte dient der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen, welche zur Beantwortung der Hauptforschungsfrage beitragen.

5.1 Auswirkung von Organisationskultur auf die Innovationskraft in mittelständischen Unternehmen Schleswig-Holsteins

Die erste theoretische Subforschungsfrage lautet: Wie wirkt sich die Organisationskultur auf die Innovationskraft in mittelständischen Unternehmen aus?

Die Innovationskraft beschreibt die Leistungsfähigkeit in Bezug auf das Hervorbringen von Neuerungen und wird als Sammlung von Fähigkeiten eines Unternehmens verstanden, die zu Innovation führen. Von den vielgestaltigen Einflüssen auf die Innovationskraft wirken die Organisationskultur und die Mitarbeitenden eines Unternehmens in besonderem Maße darauf ein. Bei beiden stehen der Mensch und das Miteinander im Mittelpunkt. Durch Zusammenarbeit von Individuen wird Innovation erst ermöglicht. Das gilt für die einzelnen Schritte im Innovationsprozess, die in einem dynamischen Umfeld stattfinden, das durch iterative und inkrementelle Schleifen geprägt ist (Müller-Prothmann & Dörr, 2020). Das gilt auch für das Innovationsmanagement in seiner Gesamtheit, das durch Trägerinnen und Träger der betrieblichen Macht ausgestaltet wird (Hauschildt et al., 2016).

Die Organisationskultur eines Unternehmens umfasst die Normen und Werte, die in einem System wirken. Die Organisationskultur kann sich förderlich oder hemmend auf die Innovationskraft auswirken. Eine förderliche Kultur umfasst die Offenheit für Veränderungen, das Ausprobieren neuer Ideen und die Förderung von Kreativität. Die Kommunikation verläuft vorwiegend informell und über hierarchische Grenzen hinweg. Von den Mitarbeitenden wird ein hohes Arbeitsengagement erwartet sowie das Erreichen der organisationalen Ziele. Vorangegangene Eigenschaften lassen sich mit dem Begriff der Adhocracy-Kultur umschreiben (Nerdinger et al., 2014). Vergleichend aus den verschiedenen Forschungsansätzen lassen sich folgende organisationskulturelle Merkmale als förderlich auf die Innovationskraft extrahieren: Zielstrebigkeit in Bezug auf die Unternehmensziele, Flexibilität und Freiheit in der Unternehmensstruktur sowie eine offene Kommunikation. Weitere förderliche Merkmale sind die Ideengenerierung, Ergebnisevaluation, Eigenverantwortung, Motivation, Unterstützung durch Team und Führungskraft, Umgang mit Fehlern sowie Kreativitätsunterstützung (Martins & Terblanche, 2003; Rowold & Bormann, 2015).

Vor allem der Art der Kommunikation innerhalb des Unternehmens wird eine Schlüsselrolle zur Innovationsförderung zugeschrieben. Um Innovationsprozesse zu initiieren, durchzuführen und zu vollenden, erfordert es das Zusammenwirken von vielen Beteiligten (Hauschildt et al., 2016). Das Zusammenwirken wird durch die Kommunikation der Beteiligten ermöglicht. Alle Innovationsprozesse werden erst mittels des Umsetzens in Sprache transportabel, mitteilbar und verständlich. Durch Sprache werden neue Ideen in die Welt gebracht. Deren Kommunikation wirkt sinnkonstruierend (Herrmann-Pillath, 2008; Ebert, 2020). Förderlich auf die Innovationskraft ist eine Kommunikation, die Bereitschaft zum Dialog herstellt und erhält sowie offene Informationsbeziehungen mit einem Involvement aller Beteiligten ermöglicht (Deutinger, 2013; Hauschildt et al., 2016). Offene Informationsbeziehungen sind gekennzeichnet durch eine Kommunikationsstruktur, die bereichsübergreifend über Netzwerke angelegt ist und sich sowohl intern als auch extern vollzieht. Die Ermöglichung von zufälliger Kommunikation gilt als Treiber von Innovation (Ebert, 2020).

Die Art der Kommunikation innerhalb eines Unternehmens prägt die Organisationskultur und beeinflusst damit direkt die Innovationskraft. Den Führungskräften kommt bei der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Führung ist, so Salzer (2011, S. 23), „Chefsache“. Der Führungsstil innerhalb eines Unternehmens prägt ebenso wie die Kommunikation die Organisationskultur und beeinflusst somit die Innovationskraft. Führungskräfte sind neben der Art der Kommunikation die zweite Schlüsselrolle innerhalb der Organisationskultur für eine potente Innovationskraft eines Unternehmens. Da Führungskräfte die Träger des Innovationsbewusstseins in einem Unternehmen sind und mit entsprechend betrieblicher Macht ausgestattet sind, können sie Innovation entweder fördern oder verhindern. Ein Führungsstil, der die Kreativität der Mitarbeitenden fördert, diese inspiriert, stimuliert und anspornt, ist der Innovationskraft von Unternehmen dienlich. Ebenso wichtig ist der Aufbau von Vertrauen durch die Führungskräfte, die Stärkung von Zusammengehörigkeit und die Förderung von Kreativität (Gassmann & Granig, 2013; Hauschildt et al., 2016; Lippold, 2015).

Ebenso hat der Umgang mit Wissen als Element der Organisationskultur einen Einfluss auf die Innovationskraft. Bei Führungskräften entscheidet innovationsorientiertes Führungswissen über die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Zu dem Führungswissen gehört das strategische Wissen über Ziele und Integration der Innovation, das Wissen über Personen mit besonderen Fähigkeiten in Bezug auf die Innovation sowie das Wissen über Kooperationspartner und Netzwerke, die die Innovation fördern (Müller-Prothmann & Dörr, 2020). In der Organisationskultur ist der Umgang mit Wissen innerhalb des Unternehmens verankert. Für das Hervorbringen von Innovationen hat Wissen eine als zentrale Bedeutung (Burr, 2017). Der gesamte Innovationsprozess ist ein Prozess der Wissensschöpfung und -vermehrung (Granig, Ratheiser & Gaggl, 2018). Innovationsförderlich ist eine Kultur, die Selbstdenker, Selbstermächtigter und sich frei entwickelnde Menschen unterstützt. Die Basis dafür ist Vertrauen (Lotter, 2018). Alle voran genannten organisationskulturellen Aspekte wirken sich fördernd auf die Innovationskraft von Unternehmen aus. So gilt im Umkehrschluss, dass deren gegenteilige Aspekte sich negativ auswirken.

Innovation ist immer eine Störung des Bestehenden, die Widerstand hervorruft und einen Konfliktgehalt enthält (Hauschildt et al., 2016; Kaschny et al., 2015). Wenn zum Wesen der Innovation der Widerstand dazugehört, dann ist der Umgang mit den Widerständen essentiell für die Entfaltung der Innovationskraft. Die Organisationskultur und der gelebte Führungsstil sind entscheidend dafür, wie der konstruktive Umgang mit Widerstand gelingt. Drei Faktoren erschweren dabei Wandlungsprozesse: die generelle Ablehnung von Externen, die rein kurzfristige Erfolgsorientierung sowie eine starke Unternehmenskultur, die Weiterentwicklung hemmt und wenig offen für Neues ist (Lauer, 2014).

Die oben aufgeführten Ergebnisse zur Auswirkung der Organisationskultur auf die Innovationskraft lassen sich auf die klein- und mittelständischen Unternehmen in

Schleswig-Holstein übertragen. Eine Besonderheit in Schleswig-Holstein ist die kleinteilige Wirtschaftsstruktur mit vorwiegend kleinen und mittelständischen Betrieben. Die auf die Innovationskraft wirkenden fördernden und hemmenden Aspekte lassen sich vorwiegend auf die Wirtschaftsstruktur des Bundeslandes zurückführen und weniger auf die Organisationskultur der Unternehmen (IHK Schleswig- Holstein, 2020).

5.2 Einfluss der Mitarbeitenden auf die Innovationskraft

Die zweite theoretische Subforschungsfrage lautet: Wie gestaltet sich der Einfluss der Mitarbeitenden auf die Innovationskraft im Unternehmen?

Die zu Innovation führenden Fähigkeiten eines Unternehmens werden als Innovationskraft verstanden (Sammerl, 2006). Diese Fähigkeiten eines Unternehmens werden durch die Mitarbeitenden ausgestaltet. Die Mitarbeitenden bilden die Gesamtheit der Belegschaft eines Unternehmens, einschließlich des Führungspersonals. Das Führungspersonal beeinflusst als Gestalter der betrieblichen Macht direkt die Innovationskraft eines Unternehmens und ist Träger des Innovationsbewusstseins, wie in 5.1. beschrieben. Ohne ein Unterstützen und Fördern durch die Führungskräfte ist das Hervorbringen von Innovationen kaum möglich (Hauschildt et al., 2016). So wichtig die Förderung durch die Führungskräfte auch ist - Führung beschränkt sich nicht auf die Führungskräfte allein. Es bedarf bei Führung der Kraft jedes einzelnen Mitarbeitenden; jeder Mensch verfügt gleichermaßen über die Fähigkeit, den Raum für Innovationen zu bereiten (Scharmer, 2020).

Das Hervorbringen von Innovation in Unternehmen beruht auf der Zusammenarbeit der verschiedenen Mitarbeitenden. Die Zusammenarbeit vollzieht sich über verschiedene Arbeitsprozesse und erfordert von den involvierten Mitarbeitenden unterschiedliche Leistungsbeiträge. Die Leistungsbeiträge der Mitarbeitenden beeinflussen den Innovationsprozess. Mitarbeitende, die den Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern, werden als Promotoren bezeichnet und ermöglichen das Erbringen von kreativen Leistungen sowie das Überwinden von Widerständen. Die Promotoren besetzen verschiedene Rollen mit unterschiedlichen Funktionen. Zu den Promotoren gehören die Fach- und die Machtpromotoren, die Prozess- sowie die Beziehungspromotoren. Durch ihr Zusammenwirken als Team mit ihren individuellen Ressourcen und Potentialen wird die Innovationskraft am vorteilhaftesten gestärkt (Hauschildt et al., 2016). Somit hat die Zusammensetzung von Teams einen erheblichen Einfluss auf die Innovationskraft eines Unternehmens. Basis für die Wirkung des Teams sind die individuellen Eigenschaften der Mitarbeitenden. Als innovationsförderliche Fähigkeiten und Eigenschaften gelten Selbstbewusstsein, Fachkundigkeit, hohes Engagement und hohe intrinsische Motivation (Hausschildt et al., 2016).

Doch Mitarbeitende können ebenso eine hemmende Wirkung auf Innovation entfalten. Der Widerstand gegen Innovation ist ein Hauptgrund für das Scheitern von Innovationsprozessen. Dabei ist der Widerstand auf den Widerstand von Menschen gegen Menschen zurückzuführen (Hauschildt et al., 2016). Die Innovation wird als Störung und Ärgernis betrachtet, und der Widerstand dagegen trägt Züge eines sozialen Konfliktes (Glasl, 1980).

Widerstand gehört zum Wesen der Innovation dazu. Zwei Barrieren sind dabei zu überwinden: die Barrieren des Nicht-Wissens und des Nicht-Wollens. Wissens- und Willensbarrieren gelten als individuelle Ursachen für Widerstände (Hauschildt et al., 2016). Wie innerhalb des Unternehmens mit dem Widerstand umgegangen wird, entscheidet über den Erfolg des Unternehmens und seine Innovationskraft. Die Mitarbeitenden sind der Schlüssel zu deren vollen Entfaltung.

6. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse

Nach dem theoretischen Teil mit der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen werden im Folgenden die Erhebung und die Auswertung der empirischen Ergebnisse dargelegt. Die vorliegende Arbeit basiert auf einer qualitativen Untersuchungsmethode, die nachfolgend erläutert und begründet wird. Weiter schließen sich die Schilderung von Sampling und Interviewleitfaden sowie eine Erläuterung zur Kategorienbildung, die Anwendung der Gütekriterien und die Datenauswertung an.

6.1 Forschungsdesign und Methodenauswahl

Der Forschungsgegenstand dieser Arbeit wird durch die Problembeschreibung definiert (Kap. 1.1). Aus der Problembeschreibung ergeben sich die Zielsetzung und weiterführend die Hauptforschungsfrage. Zur Beantwortung der Hauptforschungsfrage führt die Beantwortung von zwei theoretischen und zwei empirischen Subforschungsfragen.

Die Erkenntnisse des empirischen Teils werden durch eine qualitative Untersuchungsmethode gewonnen. Im Zentrum der qualitativen Forschung steht der lebende und handelnde Mensch, der in einem sozialen Kontext eingebunden ist und der als soziales Individuum in seinem Handeln Bezug auf weitere soziale Individuen nimmt. Die qualitative Forschung stellt die Erfahrungsrealität der Menschen in den Mittelpunkt, um den Forschungsgegenstand zu ergründen. Ein quantitatives Vorgehen ist nicht geeignet, die vorliegende Forschungsarbeit zu beantworten, da die quantitative Forschung die Hypothesen von vorhinein festlegt und somit keinen Raum für das Verstehen sozialen Handelns mit seinen nicht offensichtlichen Querverbindungen gibt. Die Aufgabe der qualitativen Analyse ist die Hypothesenfindung, mit der die Hauptforschungsfrage sowie die empirischen Subforschungsfragen beantwortet werden können (Lamnek & Krell, 2016).

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Ablaufmodell strukturierender qualitativer Inhaltsanalyse (eigene Darstellung nach Mayring, 2016, S. 120).

Als methodische Vorgehensweise wird die strukturierende qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) genutzt. Anhand dieser Vorgehensweise werden alle zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen relevanten Aspekte und Inhalte aus dem Material herausgefiltert und zusammengefasst. Die relevanten Aspekte und Inhalte werden zuvor durch theoriegeleitet entwickelte Kategorien sowie Unterkategorien bezeichnet. Die deduktiv gewonnenen Kategorien werden gegebenenfalls beim Materialdurchgang durch induktive Kategorien ergänzt. Abbildung 4 verdeutlicht das Ablaufmodell der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse.

Mit Hilfe der qualitativen Untersuchungsmethode sollen neue Einsichten gewonnen werden, bei denen die Befragten im Fokus stehen. Zur Erhebung des Materials werden Interviews geführt. Dabei wird an den konkreten Praxisproblemen der Befragten angesetzt und ihre Erfahrungen werden einbezogen. Hierbei handelt es sich um Expertinnen- und Experteninterviews nach Döring und Bortz (2016).

Mittels leitfadengestützter mündlicher Interviews werden Unternehmensvertreterinnen und -vertreter als Experten befragt. Der Leitfaden wird aus dem theoretischen Teil abgeleitet. Die Interviews werden aufgezeichnet und anschließend mittels der inhaltlichen Strukturierung nach Mayring (2010) ausgewertet. Bei der Auswertung werden die Postulate zu qualitativer Forschung nach Mayring (2016) befolgt.

6.2 Sampling und Stichprobenwahl

Für Sampling und Stichprobenwahl wird die Grounded-Theory-Methodologie von Glaser und Strauss (1967, zitiert nach Schreier, 2010) mit theoretischer Stichprobenziehung als spezifisches Verfahren der Fallauswahl zu Grunde gelegt. Die Fälle werden aufgrund ihrer Relevanz für die Beantwortung der Forschungsfragen ausgewählt und weisen sowohl homogene als auch heterogene Faktoren auf. Nach dem Prinzip der Minimierung und Maximierung wird angenommen, dass die Theorie gesättigt ist, wenn keine weiteren Modifikationen der Theorie durch Einbeziehung neuer Fälle erfolgt. Eine weitere Fallauswahl entfällt dann (Schreier, 2010).

Befragt werden zehn Unternehmensvertreterinnen und -vertreter mittelständischer Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden in Schleswig-Holstein. Mit der Begrenzung auf Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden folgt die Stichprobenwahl der Definition von KMU der Europäischen Kommission (2015), welche der Wirtschaftsstruktur in Schleswig-Holstein am nächsten kommt (Landesportal Schleswig-Holstein, 2021).

Tabelle 2

Übersicht der Stichprobenwahl mit Unternehmensinformationen (eigene Darstellung)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Die Auswahl des Unternehmens erfolgt aufgrund der Anzahl der Mitarbeitenden sowie aufgrund der Unternehmensbranche. In Bezug auf die Branche wird mit der Stichprobenwahl eine große Bandbreite von Wirtschaftsunternehmen berücksichtigt. Für die Problemstellung relevante Unternehmensangaben sind weiterhin Angaben zu Familienunternehmen, zur Ausbildungstätigkeit und zum Unternehmensalter in Jahren, wie in Tabelle 2 aufgeführt.

Die Auswahl der interviewten Personen (IP) erfolgt aufgrund ihrer Position im Unternehmen. Die Befragten sind Teil der Geschäftsleitung oder personalverantwortliche Führungskräfte mit geschäftsführenden Tätigkeiten. Sie sind bezüglich auf berufliche Qualifikation, Bildungsstand, Alter, Geschlecht oder Familienstand heterogen. Die Tabelle 3 zeigt eine Übersicht der Befragten. Zwei der Befragten sind der Forschenden persönlich bekannt. Alle anderen werden aufgrund ihrer Eignung für das Sampling ausgewählt. Die Rekrutierung erfolgt telefonisch oder per E-Mail.

Ziel der Stichprobenauswahl ist, neue Erkenntnisse aus der Analyse der Expertinnen- und Experten-Interviews, deren subjektive Einstellungen und Sichtweisen, zu gewinnen (Lamnek & Krell, 2016).

Tabelle 3

Übersicht der Stichprobenwahl nach Position, Geschlechtsverteilung und Alter der IP (eigene Darstellung)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

6.3 Interviewleitfaden und Ausführung der Interviews

Als Erhebungsverfahren wird das qualitativ, problemzentrierte Interview gewählt. Dieses Vorgehen sichert zu, dass die IP möglichst frei zu Wort kommt und ermöglicht ein weitestgehend freies Gespräch zwischen der IP und der Interviewenden. Gleichwohl ist das Interview auf die Problemstellung zentriert. Mittels eines Interviewleitfadens wird die Problemstellung auf bestimmte Aspekte hin gruppiert. Die Ausarbeitung des Leitfadens resultiert aus der Analyse der bestehenden Theorie. Mittels leitfadengestützter mündlicher Interviews werden die IP befragt. Die Fragen sind vorgegeben und werden in offener oder hybrider Form gestellt (Mayring, 2016).

Laut Lamnek (2010) liegt der Vorteil eines leitfadengestützen Interviews in der Gestaltungsfreiheit des Interviewenden in Bezug auf die Reihenfolge und Formulierung der Fragen. Je nach Erzählimpuls können relevante Aspekte im Interviewablauf zum jeweils passenden thematischen Zeitpunkt erfragt werden, das Erzählprinzip wird herausgestellt. Der Interviewleitfaden umfasst die relevanten Fragebereiche. Zudem dient der Interviewleitfaden während des Interviews als Werkzeug. In ihm sind mögliche Stichpunkte, die durch die IP erwähnt werden könnten, formuliert, ebenso wie konkrete Fragen sowie Aufrechterhaltungs- und Steuerungsfragen (Lamnek, 2010). Die Formulierungen der Fragen sind in Sprache und Schwierigkeit auf das Sprach- und Bildungsniveau der Befragten angepasst, damit die IP ohne Verständnisprobleme antworten kann (Döring & Bortz, 2016). Der für die Forschungsarbeit erstellte Interviewleitfaden ist in Anhang 3 ersichtlich.

Die theoretische Basis des Interviewleitfadens bilden das Modell der Einflussfaktoren des Innovationsmanagements sowie als Ergänzung das Modell der Elemente eines regionalen Innovationssystems, die beide im theoretischen Teil erläutert sind. Die Vereinigung beider Modelle schließt die Binnensicht und den systemorientierten Blick auf das innovierende Unternehmen ein. Der Interviewleitfaden umfasst vier die Fragebereiche:

• Fragebereich I: Innovation allgemein

• Fragebereich II: Innovierendes Unternehmen

• Fragebereich III: Eigenschaften von Markt und Technologie / Produkt

• Fragebereich IV: Eigenschaften des Umfeldes

Das Modell der Einflussfaktoren des Innovationsmanagements, wie in Kapitel 2.3 erläutert, liefert die theoretischen Grundlagen zu den Fragebereichen I und II, sowie in Teilen zu Fragebereich III. Das Modell der Elemente eines regionalen Innovationssystems (siehe Kapitel 4.3) eignet sich aufgrund des systemorientierten Blicks auf den Innovationsprozess, bei dem das innovierende Unternehmen in Zusammenspiel mit weiteren Akteuren auftritt. Anhand dieses Modells sind die Fragen zu den Fragebereichen III und IV entwickelt.

Der Fragebereich I zielt auf allgemeine Aussagen zum Innovationsverständnis und dem Erleben der Arbeit unter dem Aspekt von Innovation der IP ab. Der Fragebereich II stellt das innovierende Unternehmen in den Mittelpunkt und erfragt die Ausgestaltung von Innovationsprozessen sowie innerbetrieblicher Herausforderungen in Bezug auf Innovation. In Fragebereich III werden Aspekte von Innovation in Hinblick auf den Markt, die Technologie und das Produkt erfragt. Die erfragten Aspekte aus dem Fragebereich III beziehen ihren theoretischen Hintergrund aus beiden oben genannten Modellen. Mit dem Fragebereich IV werden die Eigenschaften des Umfeldes mit den erforderlichen Rahmenbedingungen für Innovation erforscht. Weiter werden Aspekte zum Arbeitsmarkt und der Qualifikation der Mitarbeitenden erfragt. Und schließlich folgt eine Frage nach den Wünschen der IP an regionale Politik und öffentliche Organe.

Die Interviews werden mündlich geführt und als Audio-Datei aufgezeichnet. Die Dauer eines Interviews liegt zwischen 60 und 80 Minuten, wozu auch das Vor- und ein eventuelles Nachgespräch zählen. Aufgrund der bestehenden COVID-19-Pandemie werden die Interviews nicht face-to-face geführt. Neun Interviews werden per Videokonferenz geführt. Dabei ist vorteilhaft, dass die interviewte Person und die Interviewerin sich sowohl sehen als auch hören können. Dadurch entsteht eine größere Nähe und die Möglichkeit, das Gesagte durch Einbeziehung von Gestik und Mimik der interviewten Person besser zu verstehen. Eines der geführten Interviews wird aufgrund von fehlender technischer Ausstattung der IP telefonisch geführt. Die technischen Gegebenheiten haben bei allen Interviews zum Großteil einen reibungslosen Ablauf ermöglicht. Alle Interviews sind als Audiomaterial gespeichert.

Im Vorfeld erhalten die IP relevante Informationen zum Forschungsgegenstand der Arbeit, zum Ablauf des Interviews, zum Hintergrund der Interviewenden sowie zum weiteren Vorgehen nach dem Interview. Alle IP erhalten per E-Mail ein Anschreiben und die Einverständniserklärung zur Teilnahme am Interview und dessen Aufzeichnung. Letzteres Dokument liegt von allen IP unterschrieben vor. Das Anschreiben ist als Anhang 1 beigefügt. Die Auswertung der Interviews erfolgt anonym, ein Rückschluss auf die interviewte Person oder das Unternehmen kann nicht gezogen werden. Im Nachhinein wird für jede IP die Datenerhebung dokumentiert und ein umfangreiches Postskriptum erstellt, siehe Anhang 2. Darin sind zusätzliche Informationen wie besondere Vorkommnisse oder das Verhalten der IP festgehalten.

6.4 Kategorienbildung und Operationalisierung

Die Kategorienbildung erfolgt deduktiv anhand der erarbeiteten theoretischen Inhalte. Beim Durchgang des Materials wird die Kategorienbildung verfeinert in Hauptkategorien (HK) und Unterkategorien (UK). Zusätzlich werden aus dem Material weitere induktive Kategorien gebildet. Dies entspricht der von Mayring (2016) vorgestellten Vorgehensweise.

Als endgültiges Kategoriensystem ergeben sich fünf HK: HK1 Innovationsverständnis, HK2 Innovierendes Unternehmen, HK3 Interne und externe Hemmnisse, HK4 Eigenschaften von Markt, Technologie / Produkt und HK5 Eigenschaften des Umfeldes. Induktiv gewonnen sind dabei die vier UK in der HK1 Innovationsverständnis. Im Zuge des Materialdurchgangs zeigt sich, dass das Innovationsverständnis der Befragten unterteilbar ist in die Kategorien UK1.1 Definition von Innovation, UK1.2 Voraussetzung und innovationsfördernde Aspekte, UK1.3 Innovationsbewusstsein sowie UK1.4 Nutzen der Innovation.

In UK1.3 Innovationsbewusstsein bezieht sich die Verwendung des Begriffs Innovationsbewusstsein auf eine bestimmte Form des Denkens, die zu Innovation führt oder diese fördert. Mit Innovationsbewusstsein ist die Gesamtheit der Erfahrung gemeint, die sich aus der Wahrnehmung der Umgebung, den Kognitionen, den Vorstellungen und den Gefühlen zusammensetzt (Stangl, 2021).

Ebenfalls induktiv gebildet ist in der HK2 Innovierendes Unternehmen die UK2.8 Wissensschöpfung. In der Auswertung des Materials wird deutlich, dass zahlreiche Angaben zu Aspekten der Wissensschöpfung vorliegen. Diese lassen sich aufgrund der detaillierten Aussagen zu Wissensschöpfung und -generierung schwer in die UK2.7 Organisationskultur integrieren. Weitere induktiv gewonnene Kategorien haben nicht den Eingang in das endgültige Kategoriensystem gefunden, da diese nicht der Beantwortung der Forschungsfragen dienen und als weniger relevant eingestuft werden.

Anhang 4 zeigt eine Übersicht des endgültigen Kategoriensystems in tabellenform. Das Kategoriensystem mit Kategoriendefinition, Kodierregel und Ankerbeispiel ist in Anhang 5 abgebildet. Dort wird eine Definition der verwendeten Begriffe der HK und UK vorgenommen.

6.5 Gütekriterien und Qualitätssicherung

Für die Qualitätssicherung werden folgende Strategien gewählt: Beachtung der Gütekriterien Validität, Objektivität und Reliabilität. Diese werden um sechs allgemeine Gütekriterien qualitativer Forschung nach Mayring (2016) ergänzt, da laut Mayring die erstgenannten Gütekriterien unzureichend sind (ebd.). Durch Verfahrensdokumentation, argumentative Interpretationsabsicherung, Regelgeleitetheit, Nähe zum Gegenstand, kommunikative Validierung sowie Triangulation wird die Qualität der Forschungsarbeit gesichert. Zudem finden die fünf Postulate zur qualitativen Forschung nach Mayring (2016) Beachtung.

Das erste der sechs allgemeinen Gütekriterien qualitativer Forschung, die Verfahrensdokumentation, besagt, dass die Untersuchung gründlich zu dokumentieren ist. Durch die detaillierte Darstellung des Vorgehens wird der Forschungsprozess intersubjektiv nachprüfbar (Mayring, 2016). Zur Sicherung des Kriteriums wird der Forschungsablauf in der Forschungsarbeit umfassend beschrieben. Eine Datenerhebung und Postskriptum wird zu jeder IP angefertigt und die geführten Interviews als Audio-Material aufgenommen.

Das zweite Gütekriterium der argumentativen Interpretationsabsicherung zielt auf eine Qualitätseinschätzung und Begründung der Interpretationen ab. Diese müssen schlüssig sein und erklärt werden, Interpretationsfehler sind möglichst zu vermeiden (Mayring, 2016). In vorliegender Forschungsarbeit findet das Gütekriterium durch die Darlegung der Interpretationen Anwendung. Intersubjektive Argumentationsfehler sind jedoch nicht ganz auszuschließen.

Die Regelgeleitetheit als drittes Gütekriterium hat eine besondere Relevanz, denn ohne Regeln, so Mayring (2016), bleibt die qualitative Forschung wertlos. Die Verfahrensregeln und Techniken der qualitativen Forschung sowie die systematische Bearbeitung des Materials sind in der Forschungsarbeit unter anderem bei den vorgeplanten Analyseschritten, der Leitfadenerstellung in offener und hybrider Form und der Datenauswertung angewandt.

Als viertes Gütekriterium hat die Nähe zum Gegenstand besondere Bedeutung in der qualitativen Forschung und gilt als methodologisches Grundprinzip (Mayring, 2016). Es findet in der Stichprobenwahl Berücksichtigung. Alle IP sind Führungskräfte und werden in ihrem räumlichen Umfeld innerhalb des Unternehmens befragt.

Die kommunikative Validierung als fünftes Gütekriterium besagt, dass die Gültigkeit von Ergebnissen und Interpretationen durch Vorlage und Diskussion mit den Beforschten überprüft werden kann (Mayring, 2016). Dies wird durch die Bereitstellung der Forschungsergebnisse an die Beforschten nach Abschluss der Arbeit gesichert.

Das sechste Gütekriterium der Triangulation meint das Heranziehen von verschiedenen Theorieansätzen, Methoden oder Datenquellen, um die Fragestellung umfassender, abgesicherter und gründlicher zu erfassen (Mayring, 2016). Durch die Verknüpfung von weiteren Erkenntnissen, Theorien und wissenschaftlichen Untersuchungen zur Forschungsfrage wird die Triangulation in vorliegender Arbeit gesichert.

Des Weiteren kommen die fünf Postulate zur qualitativen Forschung nach Mayring (2016) für die Qualitätssicherung zum Einsatz. Das erste Postulat besagt, dass Gegenstand der humanwissenschaftlichen Forschung der Mensch ist, und dass sie Ausgangspunkt und Ziel der Untersuchung sein müssen (ebd.). Das Postulat findet Anwendung in der Befragung der innovationsgestaltenden Führungskräfte von KMU in Schleswig-Holstein.

Das zweite Postulat legt fest, dass zu Beginn der Analyse eine umfassende und genaue Beschreibung des Forschungsgegenstandes erfolgen soll (Mayring, 2016). Forschungsgegenstände sind die innovationsförderlichen Aspekte in KMU, die in vorliegender Arbeit die theoretische Rahmung in der Analyse relevanter Theorien und Modelle zur Organisationspsychologie finden.

Laut Mayring (2016) liegt der Untersuchungsgegenstand der Humanwissenschaften nie völlig offen, sondern wird durch neue Interpretation erschlossen, so das dritte Postulat. In der Interpretation vorliegender Arbeit werden die Aussagen der IP individuell untersucht und analysiert.

Das vierte Postulat besagt die Untersuchung des zu erforschenden Gegenstands in möglichst natürlichem und alltäglichem Umfeld (Mayring, 2016). Dies wird durch das Führen von Interviews in der betrieblichen Umgebung der IP gewährleistet, und durch die Technik-Unterstützung in Form von Videokonferenzen oder telefonischen Interviews ermöglicht. Zudem fügen sich die Interviewtermine in den Tagesablauf der IP ein.

Im fünften Postulat fordert Mayring (2016) die Objektivierung der Antworten durch eine etappenweise und detaillierte Begründung. Diese erfolgt in vorliegender Arbeit mit der Ergebnisdarstellung.

6.6 Datenauswertung

Die Interviews liegen als Audio-Material vor. Die gewonnenen Daten werden zur Auswertung einzeln analysiert und aufbereitet. Als Instrument der Datenauswertung wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring gewählt. Diese Technik eignet sich aufgrund der systematischen Analyse des Materials. Das Material wird schrittweise bearbeitet mittels eines theoriegeleitet entwickelten Kategoriensystem (Mayring, 2016). In vorliegender Forschungsarbeit kommt die Strukturierung als qualitative Technik nach Mayring (2016) zum Einsatz, wie in dem Ablaufmodell in Abbildung 4vorgestellt. Aufgrund der theoretischen Ausarbeitung zur Problemstellung liegt bereits ein umfängliches Vorwissen zum Forschungsgegenstand vor. Mit Hilfe der strukturierenden Inhaltsanalyse lassen sich das Material aufgrund der ausgearbeiteten Kriterien einschätzen und eine Struktur herausarbeiten.

Zur Analyse des Materials wird zunächst deduktiv ein vorläufiges Kategoriensystem entwickelt. Das Kategoriensystem wird gegebenenfalls durch induktive Kategorien ergänzt, die sich aus der Analyse ergeben. Die Datenauswertung erfolgt im ersten Schritt in einem groben Durchgang des Materials. Es folgen die Formulierung von Definitionen des Kategoriensystems, die Festlegung von Ankerbeispielen und das Erstellen von Kodierregeln. In vorliegender Arbeit erfolgt die Paraphrasierung direkt im Ausgangsmaterial; auf eine Transkription wird verzichtet. Zwar stellt die Transkription laut Lamnek (2010) einen elementaren technischen Vorgang für die weiteren Analyseschritte dar. Jedoch wird der Technik des Paraphrasierens vollumfänglich angewandt mit der schrittweisen Umwandlung in allgemeinere Sinnstrukturen. Mehrere Durchläufe des Materials mit der wiederkehrenden Überprüfung der inhaltstragenden Aussagen in formulierten Paraphrasen sichern Güte und Qualität der Forschungsarbeit. Die gefundenen Paraphrasen werden auf ihre Relevanz zur Beantwortung der Forschungsfragen hin überprüft. Nicht sinntragende Paraphrasen werden gestrichen, ebenfalls inhaltsgleiche Paraphrasen. Anschließend erfolgt deren Generalisierung. Dafür werden diese auf ein abstraktes Sprachniveau gehoben, bei denen die inhaltliche Aussage erhalten bleibt.

In einem weiteren Materialdurchlauf werden die Fundstellen bezeichnet, später bearbeitet und extrahiert. Der Schritt der Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen erfolgt als Analyse in dem Kategoriensystem. Hierfür werden alle relevanten Paraphrasen mit ihrer Generalisierung in das Kategoriensystem eingeordnet. In diesem Schritt erfolgt eine Reduktion. Anschließend erfolgt die Ergebnisaufbereitung. Mit dieser erfolgt eine weitere Überarbeitung des Kategoriensystems und der Kategoriendefinitionen. Für die Erstellung der Paraphrasen sowie der Zuordnung in das Kategoriensystem wird die Software f4analyse verwendet. In der Datenauswertung stehen die inhaltlichen Aussagen und Sichtweisen der IP im Vordergrund. Laut Mayring (2010) erzielt die qualitative Forschung keine repräsentativen quantitativen Ergebnisse. Gleichwohl ist die Häufigkeit von Aussagen als Anhaltspunkt mit in die Auswertung einbezogen. Dabei bezieht sich die Anzahl auf Aussagen von unterschiedlichen IP. Das endgültige Kategoriensystem mit dem Kodierleitfaden ist in Anhang 5 aufgeführt.

7. Darstellung und Auswertung der empirischen Ergebnisse

Im Folgenden werden die empirischen Ergebnisse der Arbeit dargestellt. Die Interviews sind mithilfe des Kategoriensystems ausgewertet. Mit den Schritten der Paraphrasierung, Generalisierung und Reduktion erfolgt eine Zuordnung zu dem Kategoriensystem sowie eine Interpretation. Anhang 6 zeigt die Paraphrasierung, Generalisierung, Reduktion sowie Kategorienzuordnung. Zur Wahrung der Anonymität der IP sind diese mit den Ziffern von 01 bis 10 codiert. Dargestellt werden die Ergebnisse der Reduktion in fünf HK und insgesamt 28 UK. Diese werden im Folgenden einzeln vorgestellt und interpretiert, was der Beantwortung der Forschungsfrage dient und die relevanten Aspekte von Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein aufzeigt.

7.1 HK1 Innovationsverständnis

Die HK1 Innovationsverständnis bündelt alle Angaben der IP zu ihrem allgemeinen Verständnis von Innovation. Unterteilt ist die HK in vier UK. Konkrete Aussagen zum Innovationsverständnis innerhalb des innovierenden Unternehmens sind in der UK2.1 enthalten.

UK1.1 Definition von Innovation

Innovation wird von den IP detailliert, facettenreich und umfangreich definiert. Aus den Aussagen werden 19 unterschiedlichen Paraphrasen extrahiert.

Die IP definieren Innovation als Erneuerung. Innovation wird als Prozess verstanden, der sich vollzieht. Dieser Prozess bedarf einer Entwicklung, zu der mehrere Schritte gehören. Diese Schritte können kleinteilig sein (IP_09, 00:08:17) und verschiedene Phasen im Innovationsprozess umfassen wie Ideen-Entwicklung, die eigentliche Innovation sowie die Platzierung am Markt. Nach dem Verständnis der IP resultiert Innovation auf jeden Fall aus einem Procedere (IP_03, 00:08:17) und nicht nur aus einem Geistesblitz: „Kann auch sein, dass manchmal Innovation, sozusagen in Anführungszeichen, zufällig entsteht, trotz allem ist aber vorher eine Entwicklung“, (IP_02, 00:12:52).

Innovation wird als komplexes Phänomen verstanden, das sich nicht nur im technischen Bereich manifestiert, sondern „viele Gesichter“ (IP_01, 00:10:20) hat. Innovation ist zielgerichtet, bringt Erfolg, löst Probleme und erhöht den Kundennutzen. Aus den Aussagen der IP wird deutlich, dass Innovation immer eine Absicht hat, aus der ein Nutzen folgt: „Innovation ist Neuerung erschaffen mit Mehrwert“ (IP_03, 00:03:07). Ganz ausdrücklich weisen die IP darauf hin, dass sich Innovation nicht nur auf technische Neuerungen bezieht und eine Übersetzung mit Erneuerung zu kurz greift (IP_04, 00:11:33). Vielmehr findet Innovation auf allen Ebenen des Unternehmens statt:

„Auf den unterschiedlichen Ebenen: einmal die Produktinnovation vom klassischen [...] Produkt [hin, d. Verf.] zu dem Spagat der neuen Möglichkeiten, der neuen Technik. Aber auch Innovation im Unternehmensinneren, Unternehmensstrukturen, Ausrichtung des Unternehmens, Marktausrichtung, Mitarbeiterführung und -gewinnung. Auf allen Ebenen ist Innovation ein Thema“, (IP_08, 00:07:50).

Innovation ist nicht nur ein Produkt, sondern kann auch ein Prozess oder die Art der Kommunikation sein (IP_05, 00:05:46). Zu Innovation gehört der kreative Prozess. Und ebenso kann eine Überzeugungshaltung dazu gehören: „Vertrauen ist innovativ. Vertrauen in Abläufe, in Prozesse, in Menschen ist Innovation“, (IP_01, 00:47:15).

UK1.2 Voraussetzung und innovationsfördernde Aspekte

In dieser Kategorie sind Aussagen gebündelt, die Voraussetzungen für Innovation nennen, ebenso wie innovationsfördernde und -bestärkende Aspekte. Nach Löschung bereits genannter Paraphrasen finden 14 Stück Eingang in diese UK.

Die IP nennen interne und externe Aspekte sowie internen und externen Austausch als wichtige Voraussetzung für das Entstehen für Innovation. So sind beispielsweise interne Bereiche, wie die verschiedenen Abteilungen, für das Hervorbringen von Innovation erforderlich, genauso wie extern der Markt und die Zielgruppe (IP_03, 00:07:13). Dem Austausch kommt eine besondere Rolle bei Innovation zu: „Diese Orte und Formate, die Zusammenkommen ermöglichen [...], die Netzwerkveranstaltungen sind meines Erachtens [...], das macht halt Zufallsinnovationen (IP_08, 00:58:54).

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg einer Innovation ist ihre Markttauglichkeit. „Das innovativste Produkt könnte man nicht verkaufen, wenn es nicht zu einem akzeptablen Preis angeboten wird (IP_03, 00:07:45). Produkt-, Vertriebs- und Kostenaspekte sind für den Innovationserfolg relevant. Ebenso wie der Marktfokus. Weiter ist wichtig, mit der Innovation „den Zahn der Zeit“ (IP_08, 00:44:53) zu treffen. Denn die schönste Innovation nützt nichts, wenn man sie nicht verkaufen kann (IP_03, 00:21:59).

Innovation wird durch individuelle Eigenschaften und persönliches Engagement gefördert. „Es reicht halt nicht, ein Buch zu lesen. Man muss ein Faible dafür haben, einen bestimmten Charakter [...], man muss gewisse Eigenschaften haben“ (IP_03, 01:00:01). Auch bestimmte Fähigkeiten gehören dazu, wie beispielsweise sich auf die Lieferanten einstellen zu können und bestimmte Eigenschaften wie die Marktkenntnis (IP_10, 00:15:08).

Ein weiterer innovationsfördernder Aspekt wird von IP_08 genannt: „Gerade jetzt wird mir immer deutlicher, Innovation fördert natürlich, dass genug Hände da sind“ (00:26:06). Die ausreichende Personalkapazität ist somit Voraussetzung für das Entstehen von Innovation mit allen relevanten Teilschritten, die dazu gehören.

IP_03 fügt noch eine weitere Voraussetzung für Innovation hinzu: „Ein Betriebsfrieden, bei uns und ein gesellschaftlicher Frieden im Umfeld. Das sind, glaub ich, für unsere freiheitlichen Gedanken ganz wichtige Dinge“, (00:56:10).

UK1.3 Innovationsbewusstsein

In der UK 1.3 sind alle Angaben zu einem bestimmten Bewusstsein enthalten, das zu Innovation führt. Die Kategorie enthält Angaben zu einer Denkweise oder Haltung, die Innovation fördert, ebenso wie zu individuellen Fähigkeiten. Aufgrund der Häufigkeit der Paraphrasen, insgesamt 18, sind diese als gesonderte UK zusammen gezogen.

Innovation ist, laut IP_01, „kein Produkt, ist eine Denkhaltung, ist eine Aktion, ist ein Prozess. Und da fängt es halt an“ (00:21:01). Freies Denken bringt Innovation, bei dem zwar eine Lösung das Ziel ist, jedoch noch nicht das Endresultat von vorhinein feststeht (IP_05, 00:13:21) oder das Fördern von neuen Gedankengängen restriktiv ist (IP_05, 00:13:37). Nach Aussage von IP_09 ist eine suchende, forschende Denkhaltung verbunden mit einem Ziel der Schlüssel zu Innovation: „Neugierde, glaub ich, macht es aus und ein echtes Interesse daran, Dinge lösen zu wollen, besser machen zu wollen, den Kunden auch glücklich machen zu wollen damit" (00:06:54).

Neugierde und Lösungswillen machen eine Innovationshaltung aus. Die Lösung liegt in einer Verbesserung des Bestehenden. Das Bestehende kann das Produkt sein oder der Kundenfokus, der durch Innovation verbessert wird. Erreicht wir die Lösung durch das in Einklang bringen von Kenntnissen und die Kombination von verschiedenen Elementen (IP_03, 00:11:10). Zur Innovationshaltung gehört auch die Kreativität als Haltung (IP_09, 00:07:42).

Erforderlich dafür ist der Mut zum Ungewöhnlichsein und „sich zu trauen, Dinge einfach auch mal radikal zu betrachten, von einer ganz anderen Seite zu betrachten und dadurch unterm Schritt zu ungewöhnlichen Lösungen zu kommen“ (IP_09, 00:07:57). Dieser Mut führt dazu, Risiken einzugehen. Und diese Risiken können auch zum Scheitern führen. Für die Befragten gehört Scheitern zu Innovation dazu. „Was wichtig ist, ist das man auch kommuniziert, dass Scheitern ok ist“ (IP_06, 01:13:40). Das Ausbleiben von Erfolg wird nicht als Scheitern verstanden. Und ebenso wenig wird die bereits oben erwähnte suchende, forschende Haltung, die möglicherweise nicht gleich zum Erfolg führt, als Scheitern verstanden. „Dieses versuchen, hinfallen, wieder aufstehen, irgendwo gegenrennen, hat nicht geklappt, wieder nach vorne gehen. Das ist nicht so drin bei uns Deutschen. Dieses trail-and-fail. Und dieses and fail-and-fail... and-succeed, würde ich mal so sagen“ (IP_05, 00:45:44).

Die suchende, forschende Haltung kann durch den kontinuierlichen Austausch befördert werden, beispielsweise mit seinem Markt und seinen Kunden (IP_09, 00:05:26). Die Haltung kann ebenso durch das Schaffen von Freiraum gefördert werden:

„Da müsste eigentlich jedes Unternehmen einen Tag im Monat dafür abstellen. Dass die Leute sich Gedanken darüber machen können, was kann man neu machen, was kann man anpassen, was für Potentiale, die jeder Mitarbeiter in seinem kleinen eigenen Bereich, in seiner eigenen Sichtweise hat“ (IP_05, 00:13:53).

UK1.4 Nutzen der Innovation

In UK1.4 wird der Nutzen der Innovation beschrieben. Bereits in UK1.1 wird genannt, dass Innovation einen Zweck erfüllt. In UK1.4 werden Zweck und Nutzen näher erläutert, die aus sechs Paraphasen extrahiert sind. Ebenso werden Aussagen zur Anwendbarkeit von Innovation aufgenommen.

Der Nutzen von Innovation wird als Verbesserung des Ist-Zustandes beschrieben: „Nutzen kann Verbesserung des Zustands eines Menschen [sein, d. Verf.], es kann in den Komfortbereich hineingehen, dann in Verbesserung des Wettbewerbs münden, es kann in Erleichterung [hineingehen, d. Verf.]“, (IP_01, 00:08:51).

Zum Nutzen gehört der Vorteil: „Es muss allen Beteiligten einen Vorteil bringen“ (IP_01, 00:06:05). Zum Nutzen gehört ebenso die Anwendbarkeit: „Innovation braucht immer eine Anwendung“ (IP_02, 00:14:11). Oder anders: „Innovation ist immer anwendungsverknüpft“ (IP_03, 00:05:53). Dazu gehört die Nutzerfreundlichkeit. Das Produkt hat nur Erfolg, wenn dessen Eigenschaften nutzerfreundlich sind und einen Mehrwert bieten (IP_05, 00:12:30).

7.2 HK2 Innovierendes Unternehmen

In HK2 sind alles Aussagen aufgenommen, die das eigene Unternehmen der Befragten in Bezug auf Innovation betreffen. Aufgrund der Fülle der Aussagen der Befragten gliedert sich die HK2 in acht Unterkategorien auf.

UK2.1 Innovationsverständnis des innovierenden Unternehmens

Alle Aussagen zum Innovationsverständnis innerhalb des eigenen Unternehmens sind in UK 2.1 aufgenommen. In Abgrenzung zu HK1 nennen die IP konkret Aspekte, die ihr innovierendes Unternehmen betreffen. Aus den Befragungen sind 20 Paraphrasen gebildet.

Auch auf ihr eigenes Unternehmen bezogen nennen die IP, dass Innovation mit Erneuerung definiert werden kann: „Wenn [...] die Übersetzung Erneuerung ist, dann sind wir natürlich permanent innovativ und permanent in der Erneuerung“ (IP_02, 00:23:26). Strukturelle Änderungen werden als Innovation empfunden. Und ebenso Änderungen auf vielen Ebenen des Unternehmens: „Ich glaube, dass alles andere auch dazu gehört, nicht nur die technische Entwicklung, sondern [auch, d. Verf.] die Mitarbeiterentwicklung, die Strukturentwicklung, die Organisationsentwicklung...“ (IP_04, 00:11:21). Das Innovationsverständnis im eigenen Unternehmen ist breit gefächert in technische, strukturelle, soziale oder kompetenzgebundene Aspekte.

Durch Innovation zu einem Alleinstellungsmerkmal des eigenen Unternehmens und zu einem Wettbewerbsvorteil zu kommen, ist ein relevanter Aspekt. Innovation ist „alles, was uns nach vorne bringt, alles was wir anders machen“ (IP_04, 00:11:42). Die Differenzierung des eigenen Unternehmens oder Produktes führt dazu, sich von anderen abzuheben.

Um sich von anderen abzuheben gehören die Erhöhung des Kundennutzens, die Erweiterung der eigenen Kompetenz oder manchmal auch der Preis dazu. Eine weitere Möglichkeit zum Erreichen eines Wettbewerbsvorteils kann auch das beherzte Handeln sein: „Der Prozess dahinter, diese Schnelligkeit, das war eigentlich die Innovation, nicht das Produkt selber“ (IP_05, 00:10:51).

Zum Innovationsverständnis und zu dem Drang nach Innovation gehört auch: „einfach die Tatsache, dass wir Geld verdienen müssen“ (IP_10, 00:17:17). IP_05 nennt dazu: „Wir sind relativ risikofreudig“ (00:21:03). Versteht die Geschäftsleitung, weshalb die Mitarbeitenden eine bestimmte Investition vornehmen wollen, dann „fließen dafür schnell die Gelder“ (ebd.).

Bei den befragten Unternehmen entsteht die Innovation sowohl aus dem Inneren, als auch durch Einflüsse von außen. Selbst Regulatorik und Bürokratie können ihr Gutes haben: „Umgekehrt kann man sagen, das treibt natürlich Innovation, weil man sich Gedanken macht, wie man das umgehen kann oder anders machen oder mit herkömmlicher Technik lösen kann“ (IP_04, 00:56:30).

UK2.2 Innovationsmanagement und -prozess

In der UK2.2 sind alle Aussagen der IP enthalten, die mit der dispositiven Gestaltung von Innovationsprozessen als Managementleistung und dem Innovationssystem in Verbindung stehen. Das Innovationssystem umschließt die einzelnen Prozesse, sowie die Einbindung dieser in das Unternehmen. Die Befragten schildern Abläufe zum Innovationsprozess und zu deren Vorgehen von der Idee bis hin zur Produkteinführung. Die Anzahl von 40 Paraphrasen zeigt, dass in den Unternehmen äußerst unterschiedlich vorgegangen wird.

Wie Innovationsmanagement in den Unternehmen gestaltet wird, ist höchst divers. Einige Unternehmen haben „kein institutionalisiertes Ideenforum“ (IP_01, 00:11:40), in dem Vorschlagsmanagement gebündelt wird. Oft passiert die Innovation in unstrukturierten Abläufen: „Wir haben keine Innovationsprozesse hinterlegt dazu, [...] sondern sie passiert en passant“ (IP_02, 00:56:36). Die Innovation geschieht also mehr nebenbei.

Wiederum gehen andere Unternehmen vor, indem „wir uns ein Team zusammenstellen und Zeitziele setzen, Meilensteine setzen, um die zu erreichen und auch das Projekt voranzutreiben“ (IP_08, 00:22:23). Oder ebenso planvoll, indem das Unternehmen: „genauer untersucht, ob man es aufzeichnet, ob man einen kleinen Prototyp macht, einen Testaufbau macht“ (IP_04, 00:49:16).

An den Innovationsprozessen sind die Mitarbeitenden beteiligt. Je nach Unternehmensgröße in unterschiedlich großen Teams. Wenn ein Mitarbeitender eine Idee hat, dann „muss man eine kleine Truppe finden und dadurch versuchen, da seine eigenen Motivatoren [für die Idee, d. Verf.] zu sammeln“ (IP_06, 00:25:30).

Gestaltet werden die Innovationsprozesse „durch den Dialog“ (IP_03, 00:18:33). Das kann der Dialog innerhalb des Unternehmens oder des Teams sein, oder mit den Kunden. Der entscheidende Schritt ist laut IP_03: „Die Schlüsselphase ist die konzeptionelle Phase, das ist der innovative Prozess. Die Umsetzung ist viel Handwerk.“ (IP_03, 00:26:23).

Die Vorteile des eigenen Unternehmens beim Innovationsmanagement im Gegensatz zu größeren Unternehmen liegen nach Ansicht von IP_01 in dessen schlanker Struktur und Schnelligkeit: „Hier sind wir dann viel schneller an dem Punkt, Entscheidungen zu treffen“ (00:15:23). Und IP_09 nennt: „Ein zentraler Aspekt ist, dass es nicht so viele Mechanismen bei uns gibt“ (00:14:47).

Somit wird das Fehlen von strukturierten Prozessen bei vielen der befragten Unternehmen von deren Kundenfokus, der Beteiligung von unterschiedlichen Mitarbeitenden, durch schlanke Strukturen und schnelle Entscheidungen aufgewogen.

UK2.3 Ressourcen und Potentiale

Zum innovierenden Unternehmen gehören dessen Ressourcen und Potentiale in Bezug auf Innovation. Diese sind in UK2.3 mit 20 Paraphrasen mit Angaben zur Zusammenarbeit oder zu innovationsfördernder Eigenschaften gebündelt.

Die größte Ressource in Bezug auf Innovation wird von den IP in deren Mitarbeitenden gesehen: „Ich finde, dass ich den Vorteil habe, dass ich schon sehr viele automotivierte und offene Mitarbeiter habe. Das ist ein großes Pfund" (IP_06, 00:15:05). Motivierte, fordernde Mitarbeitende, die den Elan zur Weiterentwicklung haben, sind das Potential eines Unternehmens: „In vielen Bereichen [...] da sind wirklich unsere Mitarbeiter die treibendenden Kräfte. Die fordern das einfach, was sie sich vorstellen, dann auch umsetzen zu können“ (IP_07, 00:09:32). Ebenso spielt die Expertise der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Weiterentwicklung: „Dafür brauche ich die Mitarbeiter. Gerade bei technischen Sachen sind sie diejenigen, die die Richtung mit angeben. Ich stelle sie infrage und hinterfrage sie. Doch von der Sache sind sie diejenigen“ (IP_08, 00:27:01).

Neben dem Wissen und Können der Mitarbeitenden wird von den IP die langjährige Unternehmenszugehörigkeit als Ressource genannt: „Die Fluktuation ist bei uns nicht sehr groß, die sind sehr loyal unsere Mitarbeiter“ (IP_05, 00:54:00). Die langjährige Zusammenarbeit und die Kenntnis der Fähigkeiten der Mitarbeitenden führt zu einem vertrauten Umgang (IP_09, 00:16:55). Und weiter bündelt die Zusammensetzung der Teams die Kräfte, wobei die Vielfalt der Mitarbeitenden ein wichtiges Kriterium ist. Stellvertretend sagt IP_03 dazu:

„Mit einem jungen Team, das sehr gut ist und in vielen Bereichen eine Expertise besitzt, aber eben keine jahrzehntelange Berufserfahrung, genau dieser Mix und die Kombination der verschiedenen Charaktere und der unterschiedlichen Eigenschaften bieten das innovationspotential. Ich kann nur innovativ sein, wenn ich die verschieden kreativen Köpfe mit ihren verschiedene Stärken zusammenziehe“ (00:20:19).

Die Zusammensetzung der Teams ist Führungsaufgabe und wird in UK2.5 näher dargestellt. Die Einstellung der Mitarbeitenden wird als Potential gesehen. Ein weiterer Aspekt sind die vollständig besetzten Stellen. Auch wenn die Stellenbesetzung und das Finden von Fachkräften nicht leicht sind, sind komplette Teams, bei denen auch die richtige Mischung vorhanden ist „einfach sensationell“ (IP_01, 01:14:26).

Von den zehn befragten Unternehmen sind sieben Familienunternehmen. Diese Konstellation wird von den IP als eine Ressource für Innovation gesehen. Ein Familienunternehmen ermöglicht einen festen Zusammenhalt und „die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter aus dem Weg zu räumen“ (IP_01, 01:07:04).

Ein weiteres Potential in Bezug auf Innovation wird in der Finanzierung von Neuerungen genannt. Die IP sehen die Finanzierung als kalkulierbares Risiko, das Innovation ermöglicht: „Wenn eine neue Anschaffung nachweislich einen Mehrwert in das Unternehmen bringt, dann machen wir das und das ist eine Förderung von Innovation“ (IP_05, 00:21:55).

Und nicht zuletzt wird Freiraum als Potential genannt. Freiraum in der eigenen Arbeitsweise der IP: „Den Raum für Innovation muss man sich immer wieder freibuddeln (IP_09, 00:10:10). Genauso wie Freiraum für die Mitarbeitenden: „Wenn die Leute die Möglichkeit haben, ohne Vorgaben sich frei zu entfalten und nicht das Konzept eines anderen zu erfüllen, dann funktioniert es“ (IP_09, 00:16:23).

UK2.4 Individuelle Eigenschaften

Während die Ressourcen und Potentiale aus UK2.3 wie ein Gerüst oder Speicher für Innovation sind, werden diese Ressourcen durch die individuellen Eigenschaften der Belegschaft eines Unternehmens gestaltet und befördert. Dazu sind 30 Paraphrasen aus den Befragungen der IP selektiert, was auf heterogene individuelle Eigenschaften schließen lässt, die für Innovation zuträglich sind.

Lösungsorientiertes Denken ist für die IP eine entscheidende individuelle Eigenschaft in Bezug auf Innovation. Diese wird sowohl als Aussage über sich selbst getätigt: „Meine Arbeit unter dem Gesichtspunkt von Innovation ist: jeden Tag eine gute Idee“ (IP_01, 00:10:36). Genauso gilt das lösungsorientierte Denken als zentrale, allgemeine Eigenschaft: „Die Eigenschaft, über seinen Arbeitsplatz hinaus zu denken, ist für Innovation förderlich“ (IP_04, 00:24:57). Ideenreichtum und Ideengenerierung gehören zu dem lösungsorientierten Denken dazu. Dafür ist eine „innere Beweglichkeit“ erforderlich (IP_08, 00:50:12). IP_01 nennt zudem: "Was für Schlüsselqualifikationen? Also, ich brauche Menschen, die schnell sind im Kopf" (01:02:28). Dazu kommt eine Freigeistigkeit, denn „Innovation braucht einen gewissen Grad an Freigeist“ (IP_03, 00:17:14).

Auch die Lust an Weiterentwicklung wird von den IP als individuelle Eigenschaft genannt, die sowohl für sie persönlich als auch für die Mitarbeitenden gilt: „Das Weiterentwickeln ist das, was Spaß am Arbeiten macht und auch den Mitarbeitern Spaß macht“ (IP_04, 01:14:54).

Ebenso nennen fast alle IP eine hohe Motivation für die Aufgabe als zentrale individuelle Eigenschaft: „Die richtigen Menschen sind für Innovation erforderlich, die für ihre Arbeit brennen“ (IP_01, 00:13:08). Genauso wie Tatkraft: „Völlig einfach haben wir angefangen, etwas ausprobiert und ich habe etwas ausprobiert“ (IP_05, 00:04:17).

Fachkenntnisse und fachliche Fähigkeiten werden als Voraussetzung für innovative Gedanken genannt. Wobei die IP jedoch betonen, dass Kenntnisse und vor allem Erfahrung vor Abschlüssen zählen. Die Qualifikation ist oftmals nicht das entscheidende Kriterium für das Hervorbringen von Innovation. Die Art des Abschlusses spielt „nur eine untergeordnete Rolle“ (IP_01, 01:02:36). Viel wichtiger ist es: „Offen und lernbereit sein, ist viel mehr wert als einer, der alles theoretisch gelernt hat, doch es in der Praxis nicht umsetzen kann“ (IP_04, 01:03:41).

Weiter werden Loyalität den anderen Mitarbeitenden, der Geschäftsleitung und dem Unternehmen gegenüber genannt (IP_01, 01:01:47). Denn aus dieser Loyalität erwächst ein Freiraum der Mitarbeitenden (ebd.).

Die IP sehen ihre Mitarbeitenden als wichtige Quelle für Innovation. Und sie wünschen sich auch: „Dann muss ein Mitarbeiter auch einfordern können und kritisch Prozesse hinterfragen und damit die Geschäftsleitung fordern“ (IP_07, 00:15:58). Extraversion gegenüber dem Team und der Geschäftsleitung sowie im Auftreten nach Außen sind wichtige individuelle Eigenschaften: „Wir haben unsere jungen Mitarbeiter danach ausgesucht, wie extrovertiert sie mit ihrer Meinung sind“ (IP_03, 00:13:49).

UK2.5 Führung

Die Aspekte von Führung und der Führungsstruktur werden in 23 Paraphrasen durch die IP geschildert. In UK2.5 sind alle Aspekte enthalten, die Innovation in Zusammenhang mit Führung beschreiben, oder die diesen von Innovation mit Führung deutlich machen.

Wie in UK2.3 beschrieben stellt die Zusammensetzung von Teams ein Potential für Innovation dar. Die Zusammensetzung wird als Führungsaufgabe verstanden. Dazu gehört auch „ein gewisses Scouting“ (IP_03, 00:15:44). Führungsaufgabe ist ebenfalls, das Potential der Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern: „Zum Umfeld von Innovation gehören Vorgesetzte, die das Potential des Teams erkennen und ausschöpfen“ (IP_03, 00:18:01). Dazu gehört die passende Stellenbesetzung durch die Führungskraft: „Das Wichtigste ist, den richtigen Menschen auf den richtigen Platz zu setzen“ (IP_06, 00:22:34). Die Führungskräfte erreichen dies durch Menschenkenntnis: „Es gibt auch Leute, die sind mutiger oder ängstlicher. Man muss wissen, wie man mit denen umgeht“ (IP_06, 00:21:54).

Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist „ein ständiger Lernprozess, das ist gar nicht so einfach, alle mit einzubeziehen“ (IP_03, 01:01:47). Zur Aufgabe der Führungskraft gehört, alle Mitarbeitenden in diesen Prozess zu integrieren. Dafür braucht sie: „Leading-Eigenschaften, Unternehmensführungs-Eigenschaften und TeamaufbauEigenschaften“ (IP_03, 00:16:12). Die Förderung von Motivation gehört auch dazu: „Wir fördern Eigenmotivation und bis zu einem gewissen Grad, sagt man so schön, Entrepreneurship, innerhalb im Unternehmen“ (IP_06, 00:21:12).

Das freie Denken, bereits in UK 2.4 als individuelle Eigenschaft genannt, muss von der Führungskraft aktiv gefördert werden: „Das freie Denken würde ich gerne mehr

fördern, am Anfang sollte alles erstmal erlaubt sein“ (IP_06, 00:14:42). Als Unternehmer muss man dies „können und wollen“ (ebd.). Das freie Denken für sich selbst zu entwickeln gehört zur Führungskraft, genauso wie den Mitarbeitenden Zeit und Raum zur Ideenwicklung zu geben: „Eine der Kernaufgaben und spannendsten Aspekte der Geschäftsführung ist, immer wieder neugierig zu bleiben und den Raum für Innovation zu bereiten“ (IP_08, 00:08:49). Die Führungskraft hat ebenfalls als Aufgabe, das Unternehmen weiterzuentwickeln: „Unser Verständnis von Unternehmertum ist, etwas weiterzubringen und etwas zu entwickeln, was Spaß macht“ (IP_04, 01:13:53).

Dabei ist das Vertrauen zu den Mitarbeitenden sowie der Respekt vor deren Expertise relevant: „Wenn die Leute ständig gesagt bekommen, wie sie es machen wollen, verlieren sie die Lust am neu Entdecken“ (IP_09, 00:20:08).

Den Mitarbeitenden und sich selbst Freiräume zu schaffen, das freie Denken zu fördern, die Verantwortung bei den Mitarbeitenden zu lassen und alle mit einzubeziehen sowie den Drang am Weiterentwickeln sind die am häufigsten genannten Aspekte von Führung. Wie gute Führung gelingen kann, fasst IP_09 zusammen: „Bei Führung ist weniger mehr“ (00:18:31).

UK2.6 Kommunikation

Im Zuge der Datenauswertung ergibt sich, dass zu Kommunikation genannte Aspekte in einer eigenen Unterkategorie aufgenommen werden. Alle Angaben zu Kommunikation als geplante, organisierte und strukturelle interpersonelle Übertragung sind mit sechs Paraphrasen enthalten.

Der kontinuierliche Austausch untereinander befördert neue Ideen und damit Innovation: „Wir reden ganz viel miteinander" (IP_01, 00:11:33). Die offene Kommunikation aller Beteiligten bringt neue Ideen in die Welt: „Es geht viel über Kommunikation, den Austausch, viel über Prozesse auch offen in großer Runde“ (IP_03, 00:19:54). Bei den befragten Unternehmen sind die Hierarchien zumeist flach, was sich auch in der Kommunikation untereinander zeigt: „Wir als kleines Unternehmen haben eine direkte Kommunikation zwischen allen Mitarbeitern und der Leitung“ (IP_03, 00:17:27).

Wie in UK2.5 beschrieben, ist ein wichtiger Aspekt von Führung, alle Mitarbeitenden zu beteiligen. Dies gelingt durch Kommunikation. Die Kommunikation untereinander schafft Verständnis: „Mehr zu kommunizieren, als einem das [...] vielleicht lieb ist. Das

[...] lerne ich immer wieder, eine Ansage reicht nicht, sondern das Verständnis ist wichtig. Also mehr kommunizieren, mehr erklären, mehr Zusammenhänge erklären. Mehr Überblick den Mitarbeitern geben“ (IP_04, 00:17:26).

Die Kommunikation braucht eine Form, dessen sind sich die IP einig: „Wir brauchen neue Lösungen, wie wir besser kommunizieren zu können, damit wir uns nicht aus den Augen verlieren und wir uns besser besprechen können“ (IP_07, 00:14:38). Und IP_08 fügt an: „Wir merken, dass es wichtig ist, den Austausch zu wahren“ (00:18:54). Doch in welchem Forum Kommunikation stattfinden soll, ist für jedes Unternehmen individuell: „Diese Austauschrunden geraten schnell in einen Zwang, auch wenn bei uns gilt, dass jedes Meeting ein freiwilliges Meeting ist“ (IP_09, 00:13:11).

UK2.7 Organisationskultur

In UK2.7 sind Aspekte aufgeführt, die einen Zusammenhang von Innovation und Organisationskultur beschreiben. Die 27 Paraphrasen der UK 2.7 verweisen auf die Organisationskultur innerhalb des Unternehmens.

Für das Zustandekommen von Innovation braucht es „nicht nur eine Arbeitsatmosphäre, sondern auch eine bestimmte Firmenphilosophie“ (IP_03, 0:58:48). Ein Unternehmen „kann eine innovative Unternehmenskultur fördern. Quasi Kreativität, Engagement, Ideenreichtum" (IP_03, 00:11:51).

Zu der innovativen Organisationskultur gehört, dass die Lösungskompetenz bei den Mitarbeitenden liegt und verbleibt. Die Mitarbeitenden entwickeln Ideen, stellen diese der Geschäftsleitung vor und übernehmen Verantwortung für die gefundene Lösung (IP_04, 00:21:59). Dazu gehört die Einstellung, Neues auszuprobieren: „Bei uns sagen wir nicht mehr ,das haben wir schon mal versucht, das geht nicht’“ (IP_08, 00:25:21).

Die Förderung des Entwicklungspotentials als organisationskulturelle Eigenschaft wird als bedeutsam herausgestellt. Dazu gehört auch, sich Zeit für das Miteinander zu nehmen, beispielsweise bei der Einarbeitung (IP_07, 00:10:29). Ebenso ist die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeitenden ein wichtiges Element der Organisationskultur.

Erreicht wird dies durch ein freundschaftliches Miteinander und durch die langjährige Kenntnis aller Unternehmenszugehörigen, wie in UK2.3 bereits beschrieben: „Wir sind offen miteinander und duzen uns alle“ (IP_05, 01:02:28). Die offene Gesprächskultur ist ebenso relevant, in der freie Meinungsäußerungen erwünscht sind: „Von oben-nach-unten und von unten-nach-oben muss gelebt werden, dass Meinungen geäußert werden können und Verantwortung übernommen wird“ (IP_05, 01:02:06). Ein freundschaftlicher Umgang, bei dem die Mitarbeitenden ihr Potential entfalten können und flache Hierarchien eine offene Gesprächskultur befördern, bringt folgenden Nutzen: „Mir ist wichtig, dass wir uns als Team sehen und gemeinsam das Unternehmen voranbringen, um gemeinsam unsere Zukunft zu sichern“ (IP_08, 00:50:37).

UK2.8 Wissensschöpfung

Angaben, die Innovation unter dem Aspekt von Wissensschöpfung oder -generierung beschreiben, oder den Zusammenhang von Innovation mit Wissensmanagement deutlich machen, sind in UK2.8 aufgenommen. Extrahiert sind 15 Paraphrasen.

Eine höhere Kompetenz fördert den Unternehmenserfolg und damit das Innovationsverhalten (IP_01, 00:24:58). Die höhere Kompetenz wird durch die Wissensbildung erreicht. Die Wissensbildung kann durch Erfahrung erfolgen: „Aspekte zur Produkteinführung und -reife haben wir mit der Zeit gelernt“ (IP_03, 00:38:19). Wissensbildung kann aktiv geschehen: „Wir bilden uns permanent weiter“ (IP_02, 00:24:19). Oder die Wissensbildung kommt durch Impulse von außen: „Wir sind darauf angewiesen, dass unsere Lieferanten Informationen über Innovationen und Weiterentwicklungen an uns weitertransportieren“ (IP_98, 00:46:42).

Lernen entsteht in der Zusammenarbeit in den Teams: „Wir stellen fest, dass bei abteilungsübergreifenden Teams viel Lernen dazu gehört, die Teams lernen, die Verantwortung zu übernehmen“ (IP_04, 00:21:27). Das Lernen wird über Kommunikation miteinander gefördert: „Durch Sprechen miteinander bekommen wir Wissen“ (IP_10, 00:37:30) und auch durch Kommunikation mit den Nutzern, die „einen ständigen Lernprozess“ (IP_03, 00:22:48) mit sich bringt. Wissen, das für alle verfügbar ist, bringt Vorteile in der Zusammenarbeit und in der Innovationskraft: „Wir haben ja zum Beispiel auch intern das Wiki aufgebaut, wo wir unsere gesamten Spezifikationen ablegen" (IP_07, 00:12:51).

7.3 HK3 Interne und externe Hemmnisse

Interne und externe Hemmnisse, die auf das innovierende Unternehmen wirken, sind in HK3 zusammengefasst. In fünf UK werden diese unterteilt in personelle oder finanzielle Hemmnisse, Hemmnisse der Zusammenarbeit, sonstige interne Hemmnisse sowie externe Hemmnisse.

UK3.1 Personelle Ressourcen

Die UK3.1 bündelt in 13 Paraphrasen die Aussagen zu internen Hemmnissen, die mit Personal in Verbindung stehen, beispielsweise Stellenbesetzungen, Rekrutierung von Mitarbeitenden und Aussagen, die den Arbeitsmarkt, beispielsweise den Fachkräftemangel bezogen auf das innovierende Unternehmen, beinhalten.

Das größte Hemmnis in Bezug auf Innovation ist der Fachkräftemangel. Das geben neun der zehn Befragten an. Passende Fachkräfte sind schwer zu finden: „Wir suchen händeringend Leute“ (IP_09, 00:26:14). Als Grund dafür wird angeführt, dass passende Fachkräfte von großen Unternehmen abgeworben werden: „Es ist schwierig, an gute [Mitarbeitende, d. Verf.] heranzukommen, weil die großen Unternehmen alles wegfischen“ (IP_01, 00:17:28). Das steigende Gehaltsniveau ist durch die Unternehmen nicht finanzierbar und führt mit zum Fachkräftemangel: „Aus meiner Sicht steht die geringe Bezahlung hinter dem Fachkräftemangel“ (IP_08, 00:29:35).

Die geringen oder zu knappen personellen Ressourcen führen zu Frustration: „Auf Dauer ist für alle frustrierend, wenn nicht genug Personal da ist“ (IP_09, 00:26:31). Außerdem hindert die Altersstruktur an Innovation: „Die Überalterung des Teams ist bei uns eine riesengroße Baustelle“ (IP_08, 00:27:36).

Die Folge des Fachkräftemangels ist eine Verzögerung der Weiterentwicklung des Unternehmens: „Zurzeit ist unsere größte Herausforderung, dass wir nicht wissen, wie wir Aufträge ohne ausreichend Personal bewältigen können“ (IP_07, 00:08:49). Was letztendlich die Innovationskraft im Unternehmen hemmt: „Wir haben ein kleines Team und große Ziele, das limitiert“ (IP_03, 00:23:26).

Das Tagesgeschäft wird ebenfalls als hinderlich für Innovation empfunden: „Wir sind zu sehr im täglichen Geschäft eingebunden, weil wir im Bürobereich sehr schlank aufgestellt sind und in der jetzigen Situation auch keine neuen Mitarbeiter finden. Das bremst ungemein aus" (IP_07, 00:11:31).

Von den zehn befragten Unternehmen bilden derzeit sechs Unternehmen aus. Alle sechs IP führen an, dass Ausbildungsplätze schwer zu besetzen sind (IP_01, 00:17:51). Teilweise kann in bestimmten Berufen nicht mehr ausgebildet werden, da für diesen Beruf keine Auszubildenden mehr zu finden sind (IP_06, 00:57:06). Bei den meisten Unternehmen ist das Ziel der Ausbildung die anschließende Übernahme der

Auszubildenden, um dadurch die Fachkräftezahl zu erhöhen. Doch auch die Übernahme der Auszubildenden gelingt nicht mehr so leicht: „Es wird zunehmend schwieriger, die Auszubildenden zu übernehmen, weil denen das nicht mehr so wichtig ist“ (IP_09, 00:35:35).

UK3.2 Finanzielle Ressourcen

Alle internen Hemmnisse, die in Zusammenhang mit finanziellen Ressourcen stehen, sind in UK3.2 enthalten. Auch angeführt werden Aspekte von Finanzierung in insgesamt acht Paraphrasen.

Fehlende finanzielle Mittel limitieren Innovation, denn „ich brauche ja Geld, um neue Ideen verwirklichen zu können" (IP_06, 00:54:07). Dieser Aspekt wird von allen befragten IP genannt. Ebenfalls werden Investitionen durch finanzielle Mittel gehemmt: „Geld limitiert eine Investition in technische Innovation“ (IP_02, 00:27:35).

Auch auf den Bereich Personal haben die fehlenden finanziellen Ressourcen eine hemmende Wirkung, beispielsweise bei der Personalauswahl: „Wir erwarten nicht, dass wir mit unseren finanziellen Mitteln einen fertigen Mitarbeitenden bekommen“ (IP_03, 00:47:25). Ebenso spielt das geringere Gehaltsniveau eine negative Rolle. Das Gehaltsniveau ist entweder innerhalb der gesamten Branche geringer als bei branchenfremden Unternehmen (IP_07, 00:24:53), oder beim eigenen, klein- und mittelständischen Unternehmen geringer als bei der Konkurrenz, beispielsweise einem Konzern (IP_01, 01:05:13).

Die befragten Unternehmen sind stolz auf ihre finanzielle Unabhängigkeit. Doch diese limitiert ebenfalls bei der Fähigkeit zu innovieren: „Wir haben dadurch, dass wir viele Produkte haben und ein klein- und mitteständisches Unternehmen sind, das sich selbst zu finanzieren versucht, keinen so großen finanziellen Background“ (IP_06, 00:46:15). Die Möglichkeit der Hinzunahme von Investoren wird kritisch gesehen: „Durch Investoren könnten wir schnell wachsen, hätten allerdings auch externe Abhängigkeiten“ (IP_03, 00:39:12).

UK3.3 Zusammenarbeit und individuelle Eigenschaften

Interne Hemmnisse bezogen auf die Zusammenarbeit innerhalb des innovierenden Unternehmens, sowohl in den Teams als auch in den Hierarchien, sind in UK3.3 aus 16 Paraphrasen zusammengefasst. Ebenfalls enthalten sind individuelle hemmende Eigenschaften.

Das Beharrungsvermögen der Mitarbeitenden wird von den IP als Hemmnis für Innovation empfunden. Mit Beharrungsvermögen ist die Einstellung von „das-tun-wir- doch-schon-immer" (IP_05, 00:25:09) gemeint. IP_06 fasst zusammen: „Althergebrachte Prozesse und die Bequemlichkeit des Menschen hemmen Innovation“ (00:21:44).

Als Grund für das Beharrungsvermögen wird die Altersstruktur im Unternehmen genannt (IP_05, 00:24:56). Des Weiteren wird die Skepsis vor Veränderung angeführt, die sich teilweise auch als Angst vor Veränderung zeigt. Die Folge davon: „Angst hemmt Innovation“ (IP_09, 00:27:37). Auch das Ändern von Gewohnheiten, ein gewisses Phlegma, hemmen: „Innovation wird durch Lethargie in den Abteilungen gehemmt“ (IP_05, 00:24:52).

Wenn die Unterstützung aller Beteiligten für das Neue ausbleibt, ist dies ebenfalls ein Hemmnis: „Das größte Problem bei der Einführung [...] von [Innovation, d. Verf.] war, dass alle mitmachen“ (IP_02, 00:26:15). Die Unterstützung zeigt sich auch in Führung und Hierarchien: „Es nützt nichts, wenn nur die Geschäftsleitung etwas will, denn wir müssen ja unsere Belegschaft mitnehmen und die müssen das leben und umsetzen“ (IP_04, 00:16:08). Ebenso können Strukturen hinderlich sein. Das können bestehende Strukturen sein, die Innovation verhindern, genauso wie fehlende Strukturen: „Manchmal wäre es besser, wenn wir die Ideen und Innovationsprozesse mehr strukturieren würden“ (IP_06, 00:29:31).

Ebenso hemmend ist eine zu große Aufgabenfülle: „Das ist ein Innovationshemmnis, total. Wenn das Team nicht nur für die Innovation und den Hauptteil des Unternehmens verantwortlich ist, sondern sich mit kümmert um andere Aspekte“ (IP_03, 00:48:28).

UK3.4 Sonstige interne Hemmnisse

In dieser UK sind alle internen Hemmnisse aufgeführt, die sich nicht in die UK 3.1 bis UK 3.3 integrieren lassen. Nach Reduktion der einzelnen Durchgänge finden fünf Paraphrasen Eingang in die finale Reduktion.

Vier der zehn IP geben an, dass Innovation zu langsam verläuft. Dies wird als Hemmnis gesehen, ohne dass explizit eine Ursache dafür genannt wird: „Die Innovation vollzieht sich zu langsam, die Veränderungsprozesse vollziehen sich zu langsam“ (IP_04, 0:13:02).

Zwei der befragten Unternehmensvertreter nennen IT als Hemmnis. IT innovativ einzusetzen, empfinden die IP als schwierig. Der Grund: „Wir haben IT-Anforderungen wie ein Großunternehmen bei Datensicherheit oder Infrastruktur“ (IP_08, 00:56:43).

Zusammenfassend sind fehlende Finanzen, Zeit, Fachwissen und Fachunterstützung die größten internen Hemmnisse: „Im Grunde sind das die großen Punkte: finanziell, Zeit, Fachwissen, Fachunterstützung“ (IP_08, 00:21:33).

UK3.5 Externe Hemmnisse

Alle Angaben zu Aspekten, die außerhalb des Unternehmens Innovation hemmen, beispielsweise Marktversagen oder strukturelle Hemmnisse, sind in UK3.5 enthalten. Diese sind in neun Paraphrasen gebündelt.

Bürokratie und Regulatorik werden von den IP als größtes externes Hemmnis empfunden: „Gesetzliche und normative Rahmenbedingungen hemmen uns“ (IP_05, 00:26:03). Auch wirtschaftliche Rahmenbedingungen hemmen Innovation, beispielsweise Strukturen, die nicht mittelstands- oder familienunternehmenfreundlich sind (IP_06, 01:00:36) oder günstigere Produktionen im Ausland (IP_05, 00:26:34).

Eine zögerliche Zusage von Finanzierungen oder Fördermitteln hemmen ebenso: „Ich könnte mir vorstellen, dass in vielen Bereichen Innovationen schneller gingen, wenn Finanzierungen schneller gingen, wenn Fördermittel schneller da wären" (IP_04, 00:53:42). Ebenso ist ein fehlender Veränderungswille beim Kunden hinderlich: „Es gibt Kunden, die sich nicht verändern wollen. Wir versuchen, an bestimmten Stellen weiter zu denken“ (IP_04, 00:28:31).

7.4 HK4 Eigenschaften von Markt, Technologie / Produkt

In HK4 sind Aussagen enthalten, die Eigenschaften von Markt, Technologie und Produkt umfassen. Die vier UK beziehen sich auf Markt und Branche (UK4.1), Abnehmer, Kunde und Endverbraucher (UK4.2), Technologie und Produkt (UK4.3) sowie Meinungsführer und Kommunizierbarkeit (UK 4.4).

UK4.1 Markt und Branche

Die UK 4.1 enthält Angaben zu Markt und Branche in Zusammenhang mit Innovation in 18 Paraphrasen. Ebenso enthalten sind Berichte über Innovation als Trendthema.

Die Branche und den Markt schätzen die meisten IP als wenig innovativ ein: „So innovativ ist der Markt dann gar nicht, da gibt es erstaunlich viele Klassiker, die sich immer wiederholen“ (IP_04, 00:39:54). Auch bei den Zulieferern gibt es kaum Innovation (IP_01, 00:39:54).

Innovation wird als Trendthema wahrgenommen, oftmals verbirgt sich hinter dem Label Innovation nichts wirklich Neues: „Man muss nur Innovation draufschreiben und dann ist es im Trend, dass Innovation mit Fördermitteln belohnt wird“ (IP_02, 00:19:57).

Die Konkurrenz betreffend wird mehr Erfahrung festgestellt (IP_03, 00:34:27). Und ebenso wird der Konkurrenz bescheinigt, gute Produkte zu haben (IP_06, 00:47:03).

UK4.2 Abnehmer, Kunde, Endverbraucher

In UK4.2 sind Angaben zum Abnehmer des Produktes, das vom innovierenden Unternehmen hergestellt wird, die in Verbindung mit Innovation genannt. Extrahiert sind neun Paraphrasen.

Die enge Zusammenarbeit und den innovationsförderlichen Austausch mit den Kunden ist bereits in HK2 beschrieben. Durch die Kunden „kommt sehr viel Input, da entwickelt wir uns dann auch und durchlaufen ständig Veränderungen“ (IP_07, 00:30:19). Mit den Kunden gibt es eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Denn: „Wir wollen die Probleme der Kunden ernst nehmen und lösen“ (IP_08, 00:47:33).

Doch in Teilen gibt es wenig Bedarf bei den Kunden an Innovation: „Unsere Kunden sind so konservativ, dass keine neue Technik brauchen“ (IP_04, 00:43:38).

UK4.4 Meinungsführer und Kommunizierbarkeit

Aussagen zu Einfluss von Meinungsführenden und zur Kommunizierbarkeit der Technologie, des Produktes oder der Innovation sind in UK4.4 vereint. Daraus sind 15 Paraphrasen gebildet.

Meinungsführende haben für einen hohen Einfluss auf die Kommunizierbarkeit des Produktes: „Meinungsführer spielen eine relativ große Rolle“ (IP_06, 00:49:39).

Das Produkt selbst ist teilweise komplex und daher schwer zu kommunizieren (IP_09, 00:47:27). IP_04 führt an: „Ist die Neuerung rein technisch, können wir sie sehr gut kommunizieren“ (00:46:02).

Ein steigender Bekanntheitsgrad ist positiv für das Unternehmen und seine Innovationskraft (IP_03, 00:44:57). Erreicht wird dies über die Nutzung verschiedener Kanäle, beispielsweise Social Media (IP_05, 00:09:04).

7.5 HK5 Eigenschaften des Umfeldes

In HK5 sind alle Aussagen vereint, die das weitere Umfeld des innovierenden Unternehmens umfassen. Dazu gehören: Arbeitsmarkt und Bildungssystem (UK5.1), Kooperationen (UK5.2), Politik und öffentliche Organe (UK5.3), Wissenschaft (UK5.4), Regionale Wirtschaft (UK5.5), Transfersystem, Netzwerke und Cluster (UK5.6) sowie die Region (UK5.7).

UK5.1 Arbeitsmarkt / Bildungssystem

Allgemeine Angaben zum Arbeitsmarkt und dem Bildungssystem sind in UK5.1 aufgenommen, beispielsweise Aussagen zu Ausbildung, Qualifizierung von Mitarbeitenden, Weiterbildungsangebote und Fachkräftemangel. Extrahiert sind daraus 24 Paraphrasen.

Der Fachkräftemangel, der die Unternehmen hemmt, ist bereits in UK3.1 beschrieben. Der Fachkräftemangel wird als größtes Problem beschrieben, nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens oder der eigenen Branche: „Ein Grund dafür ist, weil sie Mangelware sind und bei vielen Unternehmen begehrt sind“ (IP_09, 01:05:39).

Die Bevorzugung akademischer Berufe führt nach Ansicht der IP zum Fachkräftemangel: „Das akademische Berufe bevorzugt werden, und junge Leute kein Handwerk lernen wollen, hat zum Fachkräftemangel geführt“ (IP_04, 01:11:19). Das Handwerk hat ein geringeres Ansehen als akademische Berufe (IP_06, 01:05:52). Zudem geben die IP an, dass eine akademische Ausbildung bereits von den Schulen forciert wird: „Wir haben ein großes Problem mit den Schulen, da dort vermittelt wird, dass ein Studium einer Ausbildung vorzuziehen ist“ (IP_08, 00:52:24).

UK5.2 Kooperationen

In UK5.2 werden Angaben zu Kooperation als zweckgerichtetes Zusammenwirken mit gemeinschaftlichen Zielen aufgeführt. Zehn Paraphrasen liegen vor.

Kooperationen werden von den IP als für Innovation wichtiges Zusammenwirken aufgeführt: „Die strategischen Allianzen sind in unserer Größenordnung absolut für uns wichtig“ (IP_01, 01:00:35). In Kooperationen entstehen gemeinsame Produkte oder Marketing-Aktivitäten. Der Austausch in Kooperationen steigert die Motivation.

Auch stärken Kooperationen das eigene Netzwerk: „Durch Projekte, an denen wir beteiligt sind, haben wir exzellente Networking-Voraussetzungen“ (IP_03, 00:44:25). Ebenso sind Schulungen und intensiver Austausch innerhalb der Kooperationen für die Weiterentwicklung relevant: „Das Kennenlernen und der Austausch aller Mitarbeitenden innerhalb der Kooperation ist wichtig“ (IP_01, 00:58:59).

UK5.3 Politik und öffentliche Organe

Die UK 5.3 enthält aus 20 Paraphrasen Angaben zu öffentlichen Verwaltungen, Kammern, Wirtschafts-Förderungen oder Regionalmanagement. Ebenso enthalten sind Angaben zur regionalen und überregionalen Politik.

Der große Wunsch an die regionale Politik ist „think global, act local“ (IP_01, 01:07:54). Konkret heißt dies: "Von der örtlichen Politik würde ich mir manchmal wünschen, wirklich wachen Auges in der eigenen Region unterwegs zu sein und zu sagen: wir haben hier gute Leute und brauchen keine Berater von außerhalb" (IP_02, 00:53:08).

Mehr Unterstützung für den Mittelstand ist ebenfalls ein Wunsch der IP. Beispielsweise dabei, Produktionsmöglichkeiten in Deutschland zu erhalten: „Made in Germany zu erhalten ist ein Wunsch an die Politik“ (IP_05, 00:56:52). Der Abbau von Bürokratie und Regulatorik gehört ebenso zum Wunsch an die Politik (IP04, 01:09:34).

Die Beziehungen zu den Kammern werden als positiv angeführt: „Wir haben exzellente Beziehungen zur IHK, die machen das toll“ (IP_01, 01:09:01). Und auch: „Unsere IHK und unsere Unis sind an unseren Betrieben dran“ (IP_05, 00:50:45).

UK5.4 Wissenschaft

In UK5.4 sind Angaben zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen in Zusammenhang mit dem innovierenden Unternehmen oder der Region aufgeführt. Sieben Paraphrasen sind extrahiert.

Die Zusammenarbeit mit Hochschulen ermöglicht exploratives Arbeiten und das Erarbeiten von „Innovations- und Zukunftsthemen durch Praktika oder Abschlussarbeiten“ (IP_03, 00:40:50).

Die Hochschulen haben eine positive Wirkung auf das Umfeld des innovierenden Unternehmens und sind wichtig für die Region: "Die Hochschulen in unserer Region bringen einen permanenten Zugewinn von jungen Menschen, die teilweise nicht der eigenen Region - sozusagen erzeugt - wurden“ (IP_02, 00:44:08).

Zu den Hochschulen wünschen sich die IP mehr Kontakt und eine engere Bindung: „Bei uns gibt es keine Anfragen nach wissenschaftlichen Arbeiten“ (IP_07, 00:19:47). Und IP_09 führt an: „Wir haben das mehrfach versucht, mehr Kontakt zu haben“ (00:39:57).

UK5.5 Regionale Wirtschaft

Angaben zum regionalen Wirtschaftsgeflecht des innovierenden Unternehmens sind in UK5.5 enthalten. Drei Paraphrasen sind relevant.

Die Beziehungen des innovierenden Unternehmens zur regionalen Wirtschaft werden als wichtig erachtet: „Alles, was die regionale Wirtschaft ausmacht, das Sich- kennen und miteinander Geschäfte machen, das ist noch viel zu unterbelichtet“ (IP_01, 00:32:11). Der Austausch untereinander bringt Wissen: „Wie andere Mittelständler mit dem Thema Innovation umgehen, interessiert mich sehr“ (IP_06, 01:15:43).

Die IP führen an, gute Kontakte zur regionalen Wirtschaft zu haben: „Wir haben Kontakte zu allen für uns wichtigen großen Unternehmen im Umfeld“ (IP_03, 00:44:19). Zwei der zehn befragten IP geben an, in ihrer Region keine Konkurrenz zu haben (IP_03; IP_10).

UK5.6 Transfersystem, Netzwerke und Cluster

Die UK 5.6 vereint Angaben zu Netzwerkorganisationen, Clustern, oder Beratern. Diese sind auf 16 Paraphrasen komprimiert.

Netzwerke haben eine hohe Relevanz für die Befragten: „Unser Branchen-Netzwerk fördert Innovation“ (IP_08, 00:15:55). Die Netzwerke fördern den fachlichen Austausch, sind Darstellungs- und Diskussionsplattform. In den Netzwerken wird sich über Innovation ausgetauscht: „Wir müssten als Unternehmen mehr netzwerken und mit anderen Unternehmen im Kontakt sein, um zu sehen, wie diese mit Innovation umgehen“ (IP_07, 00:18:05). IP_04 fasst zusammen: „Wir glauben, dass wir viel von regionalen Clustern profitieren können. Cluster machen vieles einfacher, weil das Wissen geteilt wird“ (01:00:43).

Das gegenseitige Vertrauen innerhalb der Netzwerke ist ein wichtiger Faktor (IP_10, 00:38:04). Netzwerke befördern das persönliche Wachstum: „Aus den Netzwerken kann man viel für sich und fürs Unternehmen mitnehmen. Gar nicht, um verkaufen zu wollen im Netzwerk, sondern um für sich weiterzukommen“ (IP_09, 00:48:26).

Sieben der zehn IP geben an, bereits mit externen Beratern zusammengearbeitet zu haben, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. IP_05 gibt an: „An Innovationsprozessen bei uns sind externe Berater beteiligt“ (00:27:44).

UK5.7 Region

Angaben zur Region des innovierenden Unternehmens sind in UK5.7 aufgeführt. Zehn Paraphrasen bündeln diese.

Auch in der Region fehlen Fachkräfte: „In unserer Region kann es problematisch sein, qualifiziertes Personal zu bekommen“, (IP_03, 00:42:14). Der Grund: „Wir haben in unserer Region keine Lobby, um Mitarbeitende anzuwerben“ (IP_01, 00:17:07). Und auch: „In unserer Region gibt es nicht so viele Fachkräfte vor Ort“ (IP_08, 00:29:53).

IP_2 und IP_5 fügen an, dass die Region gute Rahmenbedingungen für sie bietet. IP_02 schreibt seiner Region viele Talente zu. Und auch: „Wir sind eine progressive Region, dadurch, dass wir immer wieder mit Toleranz umgehen“ (00:41:52).

8. Ergebnisse: Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die empirischen Ergebnisse dargestellt und ausgewertet. Die Ergebnisse und deren Interpretation dienen der Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen. Im Folgenden werden diese beantwortet und mit den zuvor dargelegten theoretischen Forschungsergebnissen verknüpft. Aus den Schlussfolgerungen von Literatur und Empirie erwächst die Beantwortung der Hauptforschungsfrage und die Diskussion der Ergebnisse sowie die Darlegung der Limitationen.

8.1 Verständnis von Innovation in mittelständischen Unternehmen Schleswig- Holsteins

Die erste empirische Subforschungsfrage lautet: Wie wird Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein verstanden?

Aus der empirischen Untersuchung geht hervor, dass die befragten Unternehmensvertreterinnen und -vertreter ein Verständnis von Innovation haben, das weit über ein technisches Verständnis hinausgeht. Innovation ist ein komplexes Phänomen, das auf allen Ebenen des Unternehmens stattfindet. Es berührt die Produkt-, die Prozess-, die Struktur-, die Kommunikations- und die organisationskulturelle Ebene. Auch eine Erhöhung der Kompetenzen und des Wissens wird als Innovation verstanden. Innovation ist eine Erneuerung, die aus einer Entwicklung und einem kreativen Prozess hervorgeht. Dazu gehört eine Überzeugungshaltung, wie Vertrauen in die Menschen.

Innovation wird mit einem bestimmten Bewusstsein und Denkweise verknüpft. Freies Denken, eine suchende und forschende Neugierde und ein Lösungswille, der Bestehendes besser machen will, werden als Haltung genannt, ohne die Innovation nicht möglich ist. Dazu gehören der Mut, das Neue auszuprobieren und ebenso das Scheitern. Die Befragten geben ausdrücklich an, dass das Scheitern zu Innovation dazugehört.

Innovation hat ein Ziel und einen Nutzen. Für die Befragten steht beides in engem Zusammenhang mit der Anwendbarkeit bezogen auf ihr Produkt. Eine Innovation bringt einen Wettbewerbsvorteil und sichert ein Alleinstellungsmerkmal. Doch etwas globaler verstehen die Befragten den Nutzen auch als Verbesserung des Zustandes eines Menschen.

Den Prozess des Hervorbringens von Innovation beschreiben die Befragten vielgestaltig. Hier ist keine konkrete Aussage ableitbar, da die Unternehmen sich in Struktur, Größe oder Produktangebot stark unterscheiden. Einig sind sich die Befragten, dass an dem Innovationsprozess viele verschiedene Mitarbeitende beteiligt sind und dass der Dialog - sowohl intern als auch extern - eine große Rolle spielt. Die Innovationsprozesse werden durch das Miteinander gestaltet. Besonders die Ideenentwicklung mit den weiteren Schritten entsteht in der Zusammenarbeit. Zumeist fehlt den Unternehmen ein definiertes Innovationsmanagement. Das Fehlen von strukturierten Prozessen wird durch den Kundenfokus, der Beteiligung von unterschiedlichen Mitarbeitenden, durch schlanke Strukturen und schnelle Entscheidungen aufgewogen.

Innovation ist nach Angabe der Befragten eng mit deren Mitarbeitenden verknüpft. Diese sind das größte Potential beim Hervorbringen von Innovation. Zu den Mitarbeitenden gehören nicht zuletzt die Führungskräfte. Innovation wird als Ergebnis einer Führung verstanden, die den Raum für neue Ideen bereitet, auf Potentialentfaltung der Mitarbeitenden setzt und diese deren Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend einsetzt.

Im Vergleich der empirischen Forschungsergebnisse der vorliegenden Arbeit mit der dargelegten Literatur wird deutlich, dass die Befragten ein diverseres Innovationsverständnis aufweisen als in wirtschaftswissenschaftlichen Definitionen dargelegt. Den Definitionen liegt die Zweck-Mittel-Beziehung von Innovation zu Grunde mit dem Ziel der wirksamen und dauerhaften Steigerung des Unternehmenserfolgs (Hauschildt et al., 2016). Die Befragten sehen auch soziale, unternehmenskulturelle, strukturelle sowie ökonomische Neuerungen als Innovation an. Dies deckt sich nicht mit Untersuchungen zum Innovationsbestreben von Unternehmen in Deutschland. Nach deren Ergebnissen stehen Produkt- und Technologie-Innovationen im Vordergrund bei den Unternehmen (Gackstatter, Spieler & Stephan, 2015). Die Differenz beider Aussagen entsteht wohlmöglich aus dem Fragekontext. Vorliegende Forschungsarbeit fragt nach dem Erleben und Verhalten der Beforschten zum Thema Innovation. Die genannte Untersuchung fragt nach der Art der vollzogenen Innovation. Das Innovationsmanagement und die Ausgestaltung der Prozesse werden von den befragten Unternehmen selten strukturiert angegangen. Hier besteht Entwicklungsbedarf bei den

Unternehmen. Das Bewusstsein für Innovation, wie von Hauschildt et al. beschrieben, ist bei den Befragten vorhanden.

8.2 Förderliche und hinderliche Faktoren für Innovation aus Sicht der mittelständischen Unternehmen Schleswig-Holsteins

Die zweite empirische Subforschungsfrage lautet: Welche Faktoren sind förderlich oder hinderlich für Innovation aus Sicht der mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein?

Die empirische Untersuchung ergibt ein klares Bild förderlicher und hinderlicher Faktoren für Innovation. Nahezu einstimmig werden von den Befragten als förderliche Faktoren der interne und externe Austausch genannt. Mit Austausch ist der Dialog gemeint, der Raum und eine Form braucht. Als Raum benennen die Befragten einen Freiraum für Gedanken und Ideen, aus dem Neues entstehen kann. Die Form ist die Art der Zusammenkunft. Innerhalb der Unternehmen ist diese Art der Zusammenkunft selten institutionalisiert. Während einige auf Austauschrunden im Gesamtunternehmen setzen, bilden sich in anderen Unternehmen kleine Teams zur Innovationsentwicklung. Wieder andere Unternehmen verzichten ganz auf starre Formate. Gleichwohl betonen alle Befragten, dass der Dialog einen Rahmen braucht.

Interner Austausch bezieht die Mitarbeitenden mit ein. Je nach Unternehmensgröße - befragt wurden Unternehmen von zwei bis zu 249 Mitarbeitenden - sind alle an den Innovationsprozessen beteiligten Mitarbeitenden in den Austausch involviert. Flache Hierarchien, langjährige Betriebszugehörigkeit und ein wertschätzender, freundschaftlicher Umgang zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden begünstigt den Austausch.

Externer Austausch ist auf den Austausch mit den Kunden und in Netzwerken, Clustern oder Verbänden bezogen. Ein hoher Nutzen der Innovation, verbunden mit dessen Markttauglichkeit, hat für die Befragten Priorität. Dies wird durch die Kommunikation mit den Kunden erreicht. Netzwerke haben für die Befragten eine hohe Relevanz für das Hervorbringen von Innovation. Der Wissenszuwachs, Erfahrungsaustausch und die Entwicklung von neuen Ideen sind dabei zentral.

Innovation geschieht nicht im luftleeren Raum. Dafür ist das Zusammenwirken vieler Menschen erforderlich. Die Mitarbeitenden stellen für die Befragten eine große Ressource in Bezug auf Innovation dar. Zu deren individuellen Eigenschaften gehören partizipative Führungsfähigkeiten, lösungsorientiertes Denken, hohe Eigenverantwortung und Weiterentwicklungswille.

Schlanke Strukturen und die Schnelligkeit eines kleinen Unternehmens beim Umsetzen von Ideen oder der Finanzierung wird als förderlicher Faktor für Innovation angesehen. Von den zehn Befragten führen sechs ein Familienunternehmen. Dies wird von den sechs ebenfalls als positiver Faktor für Innovation genannt.

Das größte Hindernis für Innovation benennen die Befragten einstimmig mit dem Fehlen von qualifiziertem Personal. Dieser wirkt auf alle Branchen und alle Unternehmensbereiche und betrifft sowohl die Fachkräfte als auch die Auszubildenden.

Weiterhin sind fehlende finanzielle Mittel hinderlich für Innovation. Die Befragten geben an, eigenständig bleiben zu wollen und konservativ in der Finanzierung zu sein. Dies hemmt die Investitionen in Technik, Personal oder Wissen in Form von externer Beraterleistung. Ebenfalls sind die Befragten sich einig, dass hohe bürokratische Anforderungen oder strenge Regulatorik Innovation hemmen.

Als weiteres Hemmnis nennen die Befragte Aspekte der Zusammenarbeit, allen voran die Beharrungskräfte der Belegschaft. Zusammenfassend lassen sich die Beharrungskräfte als Widerstand gegen Innovation darlegen. Die Gründe hierfür sehen die Befragten in der Angst vor Veränderung und in der hohen Altersstruktur. Ebenso wirkt sich eine zu hohe Aufgabenfülle negativ auf das Innovationsverhalten aus. Die hohe Aufgabenfülle resultiert zu einem Teil aus dem fehlenden Fachpersonal. Zum anderen Teil aus der hohen Einbindung ins Tagesgeschäft.

Die vorliegenden empirischen Ergebnisse decken sich mit den dargelegten theoretischen Erkenntnissen. Der Fachkräftemangel ist das größte Innovationshemmnis, mit dem Unternehmen in Schleswig-Holstein zu kämpfen haben (IHK Schleswig-Holstein, 2020). Auch auf bundesdeutscher Ebene wiegt dieses Hemmnis Innovation entgegen (Zimmermann & Thomä, 2016). Ebenso decken sich die Innovationshindernisse der hohen bürokratischen Anforderungen und des Marktversagens im Finanzbereich, wie von der IHK Schleswig-Holstein (2020) untersucht, mit den Aussagen der Befragten. Einzig die Aussagen der Befragten zu den hinderlichen Faktoren in Bezug auf Zusammenarbeit lassen sich nicht in den theoretischen Erkenntnissen in der Tiefe wiederfinden.

9. Conclusio

Nach der Darlegung der Theorie und der Auswertung der empirischen Untersuchung folgt nun die Beantwortung der Hauptforschungsfrage. Abschließend folgt die Diskussion der Ergebnisse und ein Ausblick auf weiteren Forschungsimpulse sowie die Limitationen der Arbeit.

9.1 Ergebnis: Beantwortung der Hauptforschungsfrage

Die der Forschungsarbeit zugrundeliegende Hauptforschungsfrage lautet: Welche Aspekte sind bei Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein relevant?

Ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Innovationsbestrebungen eines Unternehmens stellt die ausreichende und qualitative Personalkapazität dar. Sowohl die theoretische als auch die empirische Untersuchung ergeben, dass das Fehlen von qualifiziertem Personal das größte Innovationshemmnis darstellen. Allem voran wird der Fachkräftemangel als negativ angesehen. Dieser erstreckt sich auf alle Branchen und alle Unternehmensbereiche und umfasst auch das Finden und Halten von passenden Auszubildenden - was Auswirkungen auf die Verjüngung der Belegschaft und somit die Innovationskraft der Unternehmen hat. (Kap. 7.3, UK3.1; IHK Schleswig- Holstein, 2020). Eine ausreichende Personalkapazität ist somit Voraussetzung für das Entstehen von Innovation mit allen relevanten Teilschritten, die dazu gehören.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Innovationskultur, die in einem Unternehmen gelebt wird. Positiv wirken ein Miteinander, bei dem die Eigenverantwortung gegeben ist und das Engagement befördert wird. Ebenso wirkt der Innovationskraft zuträglich ein Miteinander, das Wissen sowie Kompetenz der Mitarbeitenden stärkt. Diese Aussage ergibt sowohl die Auswertung der empirischen Ergebnisse (Kap. 7.2, UK2.7), als auch die Analyse der Literatur (Kapitel x).

Freiräume schaffen, freien Denken fördern, innerbetrieblicher und externer Austausch, Kommunikation untereinander sowie Zusammenarbeit im Team - alle Aspekte sind für Innovation bedeutsam (Kap. 7.2, UK2.5). Als Führungsaufgabe obliegt es den Entscheiderinnen und Entscheidern in den Unternehmen, mit ihrem Führungsstil den Raum für Innovation zu bereiten (Gassmann & Granig, 2013). Da Ökonomie eine Form der Sprache ist und jede neue Idee durch Sprachlichkeit transportiert wird (Herrmann-Pillath, 2008), ist die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte ein entscheidender Erfolgsfaktor für Innovation (Lauer, 2014). Dessen sind sich die Befragten bewusst. Sie fördern daher den kontinuierlichen Austausch sowie die Mitwirkung aller am Innovationsprozess beteiligten Personen (Kap. 7.2, UK2.6).

Weiter sind Nutzen und Zweck von Innovation relevant. Eine Innovation soll den IstZustand verbessern, eine Markttauglichkeit aufweisen und einen Mehrwert bieten. Von einer Innovation wird als Gewinn ein Alleinstellungsmerkmal sowie ein Wettbewerbsvorteil erwartet (Kap. 7.1, UK1.4). Diese Sichtweise ist auf die Produktebene fokussiert. Sie deckt sich mit der Zweck-Mittel-Beziehung wirtschaftswissenschaftlicher Definitionen von Innovation (Hauschildt et al. 2016).

Das systematische Innovationsmanagement wird als maßgeblicher Aspekt für das Zustandekommen von Innovation angesehen (Gassmann & Granig, 2013; Hauschildt et al., 2016; Kaschny et al., 2015). Bei befragten Unternehmen ist keine einheitliche Aussage zur dispositiven Gestaltung von Innovationsprozessen erkennbar. Wie sich Innovation in den Unternehmen vollzieht und die Prozesse gestaltet werden, ist höchst divers. Das Fehlen von strukturierten Prozessen bei vielen der befragten Unternehmen wird durch den Kundenfokus, die Beteiligung von unterschiedlichen Mitarbeitenden, schlanke Strukturen und schnelle Entscheidungen aufgewogen (Kap. 7.2, UK2.2).

Bei den Innovationsansätzen setzen die befragten Unternehmen auf Open Innovation - auch wenn sie diesen Ansatz nicht mit dem Begriff benennen. Kooperationen mit Kunden und Lieferanten, das Einbeziehen von Netzwerken und Clustern auf Weiterentwicklung und Neuerungen nennen die Befragten als essentiell für deren Produktentwicklung, Wissensgenerierung und Zukunftsfähigkeit (Kap. 7.4, UK4.2; Kap. 7.5, UK5.2, UK5.6). Damit bestätigt sich der Trend zu Open Innovation auf Landesebene (Gassmann & Granig, 2013; IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Finanzielle Ressourcen stellen einen weiteren wichtigen Aspekt bei Innovationen dar. Fehlende finanzielle Ressourcen limitieren Investitionen oder die Personalauswahl (Kap. 7.3, UK3.2). Der Zugang zu Fördermitteln wird von den Befragten weniger kritisch gesehen, als die theoretischen Ergebnisse vermuten lassen (Europäische Union, 2015; IHK Schleswig-Holstein, 2020).

Abschließend ist hinzuzufügen, dass das größte Potential in Bezug auf Innovation von den Befragten bei den Mitarbeitenden gesehen wird (Kap. 7.2, UK2.3). Doch hier liegen auch hinderliche Faktoren: Das Beharrungsvermögen der Mitarbeitenden kann sich negativ auswirken (Kap. 7.3, UK3.3), ebenso die Widerstände des Nicht-Wollens und Nicht-Könnens (Hauschildt et al., 2016).

9.2 Diskussion und Ausblick

Innovationskraft messbar und vergleichbar zu machen, ist ein Anliegen wirtschaftswissenschaftlicher Forschung. Vergleichbare und messbare Kriterien sind die Grundlage für Innovationsförderungen durch staatliche Programme oder Finanzinstitute. Dies hat Relevanz, beispielsweise bei der Minimierung von Ausfallrisiken für Kredite. Jedoch lassen diese Kriterien einen Faktor außen vor, der letztendlich ein Unternehmen ausmacht: Das Miteinander der dort wirkenden Menschen. Dies lässt sich schwer quantifizieren. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit legen nahe, dass die Mitarbeitenden das größte Potential in Bezug auf Innovation darstellen. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf.

Des Weiteren bewirken Innovationen einen tiefgreifenden Transformationsprozess in den Unternehmen. Die Wechselwirkungen zwischen Transformationsprozess, Unternehmenskultur und Individuum bieten ebenfalls weiteren Forschungsbedarf.

Das Verständnis von Innovation bei den befragten mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein ist deutlich diverser als zu Beginn der Forschungsarbeit vermutet. Regionale Besonderheiten für das Bundesland sind in dieser Forschungsarbeit nicht nachweisbar. Festzustellen ist, dass die Befragten allesamt Innovation als ein komplexes Phänomen betrachten und sich in ihrem Unternehmen mit Innovation beschäftigen. Die empirischen Erkenntnisse belegen, dass die Befragten innovativ sind - obwohl diese sich in ihrem Selbstverständnis nicht als innovativ wahrnehmen. Hier ist es ratsam, ein Verständnis für die eigene Innovationsfähigkeit zu entwickeln. Möglicherweise steht diese Diskrepanz in Zusammenhang mit einem fehlenden systematischen Innovationsmanagement. Hier besteht Entwicklungsbedarf bei den Unternehmen dahingehend, Innovationsprozesse strategischer und strukturierter zu gestalten.

Der Fachkräftemangel stellt ein ernsthaftes Problem dar. Ohne ausreichendes und fähiges Personal ist keine Innovation möglich. Auf diesen Umstand weisen alle Befragten hin. Zudem deckt sich diese einhellige Meinung mit den Ergebnissen des Innovationsreports 2019 der IHK Schleswig-Holstein (2020). Hier sind staatliche Strategien erforderlich, um diesen zu beheben. Ebenso ist ein Umdenken im Bildungssystem und in der Gesellschaft erforderlich: Der Stellenwert einer Ausbildung sowie eines handwerklichen Berufes sind zu stärken, sonst wird es den Unternehmen auf lange Sicht an Nachwuchs fehlen.

Die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die von der IHK Schleswig-Holstein (2020) als wichtiger Trend und relevanter Hebel für Innovation genannt wird, ist bei den befragten Unternehmen noch ausbaufähig. Zwei der Unternehmen geben an, dass sie sich eine engere Zusammenarbeit wünschen, allerdings auf wenig Interesse dafür stoßen (Kap. 7.5, UK5.4). Die Verbindung zwischen Praxis und Lehre ist noch verbesserungsfähig.

Ein prägender Zusammenhang zwischen Innovationshistorie und Unternehmensalter, wie von Hauschildt et al. (2016) als möglicher Einflussfaktor angeführt, konnte in der empirischen Untersuchung nicht festgestellt werden.

Von den zehn befragten Unternehmen sind sieben Familienunternehmen. Diese Konstellation wird als eine Ressource für Innovation gesehen. (Kap. 7.2, UK2.3). Bei dem Zusammenhang von Familienunternehmen auf die Innovationskraft besteht weitergehender Forschungsbedarf.

Abschließend ist hinzuzufügen, dass die gewonnenen Ergebnisse nicht ausreichen, um dem komplexen Forschungsbereich gerecht zu werden. Dafür ist weitergehende Forschung erforderlich.

9.3 Limitationen

Für vorliegende qualitative Forschungsarbeit gelten Limitationen durch den vorgegebenen Umfang sowie die Begrenzung bei dem auszuwertenden Material für die empirische Datenerhebung.

Im Zuge des Forschungsprozesses sind große Datenmengen entstanden. In vorliegender Forschungsarbeit finden nur Daten Verwendung, die für die Beantwortung der Hauptforschungsfrage relevant sind. Die verwendeten Daten sind so dargestellt, dass sie den Rahmen der Masterarbeit erfüllen.

Die Auswertung der Daten hat weitere Kategorien ergeben. So wurden beispielsweise viele Aspekte zur aktuellen COVID-19-Pandemie genannt, die Auswirkungen auf die Innovationskraft in den Unternehmen haben. Da diese Auswirkungen einen aktuellen, temporären Bezug haben und nicht direkt auf die Beantwortung der Forschungsfrage abzielen, findet die Kategorie keine Verwendung in der Forschungsarbeit. Des Weiteren wurden die zunächst gebildete Kategorie Infrastruktur nicht in das finale Kategoriensystem übernommen. Die Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertreter machten zahlreiche Angaben zu institutionellen Einrichtungen der Wirtschaftsstruktur wie beispielsweise zur Breitband-Verfügbarkeit in Schleswig- Holstein. Diese hat zwar Auswirkungen auf den Geschäftserfolg. Die Auswirkungen auf die Innovationskraft wären ein weiterer Gegenstand der Forschung. Die vorliegende Forschungsarbeit fokussiert sich mit den angegebenen Kategorien auf die Beantwortung formulierten Forschungsfragen. Weniger relevant eingestuften Aspekte finden keine Verwendung.

Befragt wurden Geschäftsführende und Personalverantwortliche, die als Gestaltende des Unternehmens die Innovationskraft vorantreiben. An Innovationsprozessen sind jedoch eine Vielzahl von Mitarbeitenden beteiligt. Für ein umfassenderes Bild relevanter Innovationsaspekte in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein wäre die Sicht aller an Innovationsprozessen beteiligten Mitarbeitenden erforderlich.

Hinzuzufügen ist, dass der Verzicht auf eine Transkription sich hinderlich auf die Datenauswertung ausgewirkt hat. Die sogleich durchgeführte Paraphrasierung erlaubt zwar eine schnelle und zuverlässige Kategorisierung des Materials, erschwert allerdings bei der Ergebnisdarstellung den Arbeitsprozess, da die Fundstücke erneut auf deren Wortlaut hin geprüft werden mussten.

Die Beantwortung der Hauptforschungsfrage ist vorrübergehend gültig. Laut Lamnek & Krell (2016) ist die Deutung der Ergebnisse bei einer qualitativen Forschung immer nur vorläufig anzusehen.

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Anhang

Anhang 1: Anschreiben teilnehmende Unternehmen

Anhang 2: Datenerhebung und Postskriptum Interviews

Anhang 3: Interviewleitfaden zur Befragung von mittelständischen Unternehmen

Anhang 4: Endgültiges Kategoriensystem

Anhang 5: Kategoriendefinition mit Kodierregel und Ankerbeispiel

Anhang 6: Strukturierende qualitative Inhaltsanalyse - Paraphrasierung, Generalisierung, Reduktion und Kategorienzuordnung

Anhang 1: Anschreiben teilnehmende Unternehmen

Sehr geehrte Dame, sehr geehrter Herr, liebe Vertreter des Unternehmens, sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer,

für meine Masterarbeit erforsche ich das Themenfeld „Innovation“. Etwas genauer: „Innovation in mittelständischen Unternehmen in Schleswig-Holstein“. Dazu würde ich gerne ein Interview mit Ihnen führen. Das Ziel ist, die verschiedenen Wege zu beleuchten, auf denen sich Unternehmen in Schleswig-Holstein mit Innovation beschäftigen. Ich befrage bewusst Unternehmen aus verschiedenen Branchen, auch von Branchen, die auf den ersten Blick weniger innovativ erscheinen als andere. Dabei ist unerheblich, in welchem Maß sich ein Unternehmen bereits mit Innovation auseinandersetzt, oder bereits ein Innovationsmanagement eingeführt hat.

Der Schwerpunkt der Masterarbeit liegt im Bereich der Kommunikations- und Betriebspsychologie. Es wird also nicht primär um technische oder betriebswirtschaftliche Fragestellungen gehen. Sondern darum, in welcher Art und Weise sich Unternehmen mit Innovation beschäftigen. Im Vordergrund stehen das Erleben und Verhalten der Belegschaft und die Zusammenarbeit in einem Unternehmen in Bezug auf der Beschäftigung mit Innovation. Die Untersuchung soll klären, wie Innovation in mittelständischen Betrieben aufgefasst wird.

Und dabei sind Sie die Expertin/ der Experte für die Abläufe in Ihrem Unternehmen. In dem Interview werde ich Ihnen Impulsfragen stellen, auf die ich Sie bitte, frei heraus zu antworten. Jede Äußerung von Ihnen ist wichtig. Antworten Sie bitte so ausführlich, wie es Ihnen angemessen erscheint. Bei den Antworten gibt es kein richtig oder falsch, sondern nur Ihre persönliche Einschätzung.

Die Befragung wird etwa 45 bis 60 Minuten in Anspruch nehmen und erfolgt entweder persönlich, telefonisch oder per Video-Konferenz.

Unser Gespräch werde ich aufnehmen und als Datei speichern. Die Aufzeichnung werde ich für die anschließende Auswertung nutzen. Vertraulichkeit und Datenschutz sind mir bei unserem Gespräch wichtig. Daher der Hinweis: bei der Auswertung werde ich Ihre persönlichen Daten anonymisieren. Rückschlüsse auf Ihre Person und auf Ihr Unternehmen werden nicht möglich sein.

Beigefügt sende ich eine Einverständniserklärung zur Erhebung und Speicherung der Daten, von der ich Sie bitte, sie vor dem Interview zu unterzeichnen.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung und die Zeit, die Sie sich nehmen.

Mit einem freundlichen Gruß

Kerstin Tanneberg

Anhang 2: Datenerhebung und Postskriptum Interviews

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Anhang 3: Interviewleitfaden zur Befragung von mittelständischen Unternehmen (nach Lamnek, 2010)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abschlussfragen:

Wollen Sie noch etwas hinzufügen?

Gibt es noch einen Punkt, der Ihnen wichtig ist?

Anhang 4: Endgültiges Kategoriensystem

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Anhang 5: Kategoriendefinition mit Kodierregel und Ankerbeispiel

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Anhang 6: Strukturierende qualitative Inhaltsanalyse - Paraphrasierung, Generalisierung, Reduktion und Kategorienzuordnung (bereits genannte oder nicht sinntragende Paraphrasen sind in vorangegangenen Schritten entfernt)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

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