Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Motivation
3 Ausgewahlte Ansatze zur Steigerung der Motivation
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedurfnishierarchie von Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.1.3 ERG-
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Ruckkopplungsmodell von Porter und Lawler
3.2.2 Weg-Ziel-Modell von House und Evans
3.3 5-Faktoren-Konzept zur Motivation
3.3.1 Vorbemerkung
3.3.2 Darstellung
3.3.3 Bewertung
3.4 Ansatze aus der Praxis
3.4.1 Monetare Ansatze
3.4.2 Nicht-monetare Ansatze
3.4.3 Bewertung
4 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang 1: Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Bestandteile
Anhang 2: Erwartungstheorie von Vroom
Anhang 3: Quellen
Abbildung 1: Bedurfnispyramide
Abbildung 2: Relative Vorrangverhaltnisse der Bedurfnisse
Abbildung 3: Prozentuale Haufigkeit der Nennungen von Arbeitsfaktoren
Abbildung 4: Multidirektionale Beziehungen zwischen den Bedurfnissen
Abbildung 5: Ruckkopplungsmodell
Abbildung 6: Mathematische Version des Weg-Ziel-Modells
Abbildung 7: 5-Faktoren-Konzept der Motivation
Abbildung 8: Die haufigsten Motivatoren
Abbildung 9: Zentrale aktuelle Motivationsbarrieren und Verluste
Abbildung 10: Selbsterfullende Prophezeiung zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zur Sicherung der langfristigen Konkurrenzfahigkeit und Effektivitat ist es fur Unternehmen wichtig, auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter (MA)^ einzuwirken. Denn zufriedene MA sind produktiver und freundlicher im Kontakt mit Kunden und Kollegen. AuRerdem ist die Fluktuation deutlich geringer als bei unzufriedenen MA.
Ein wichtiger Faktor fur die Mitarbeiterzufriedenheit ist die Motivation. Das Marktforschungsinstitut Gallup kommt zu dem Schluss, dass 2010 nur 13 Prozent der Arbeitnehmer ihrem Beruf motiviert und mit Engagement nachgehen. 66 Prozent tatigen sogenannten Dienst nach Vorschrift und 21 Prozent haben bereits die innere Kundigung vollzogen (vgl. Gallup Consulting (Hg.) b, 2011, S. 10 i.V.m. o.V., 2011, o.S.). Durch die fehlende beziehungsweise niedrige MA- Motivation und -Bindung entsteht jahrlich ein volkswirtschaftlicher Schade in Hohe von 121,8 bis 125,7 Milliarden Euro. (vgl. Gallup Consulting (Hg.) a, 2011, S. 1).
Eine hohe Motivation bei den MA bedeutet somit nicht nur weniger Kosten fur das Unternehmen, sondern auch Leistungssteigerung, weniger Resignation und ein besseres Arbeitsklima. Die MA sind zufriedener und daraus resultierend entsteht eine hohere Bindung an das Unternehmen. Dies ist besonders angesichts des immer groRer werdenden Fachkraftemangels von Bedeutung.
Ziel dieser Arbeit ist es, Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit darzustellen und zu verdeutlichen, weshalb Motivation ein ausschlaggebender Faktor der Mitarbeiterzufriedenheit ist.
Die Relevanz des Themas fur den Unternehmensalltag und die unterschiedlichen Arten der Motivation sollen verdeutlicht und ausgewahlte Ansatze zur Steigerung der Motivation dargestellt und bewertet werden.
Weiteres Ziel dieser Arbeit ist die Findung und Darstellung von neuen Ansatzen zur Motivation und von Ansatzen aus der Praxis, also der motivierenden Ausgestaltung verschiedener Aspekte des beruflichen Alltags.
Diese Bachelorarbeit befasst sich mit ausgewahlten Ansatzen zur Steigerung der Motivation als Faktor der Mitarbeiterzufriedenheit.
Zur Einfuhrung in die Thematik werden in Kapitel zwei zunachst die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation abgegrenzt und Grundlagen dargestellt. Im ersten Teil des Kapitels wird eine Einfuhrung in die Mitarbeiterzufriedenheit gegeben und auf die Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit eingegangen. Der zweite Teil des Kapitels beschaftigt sich mit der Motivation und geht auf die unterschiedlichen Arten der Motivation ein. Des Weiteren erfolgt eine einfuhrende Darstellung der Motivationstheorien.
In Kapitel drei erfolgt die Darstellung von ausgewahlten Ansatzen zur Steigerung der Motivation. Zunachst wird auf drei Inhaltstheorien eingegangen, die nach Meinung der Literatur die popularsten Theorien zur Verdeutlichung der Motivatoren darstellen. AuRerdem werden zwei Prozesstheorien dargestellt und bewertet. Hier wurde die Erwartungstheorie von Vroom auRen vor gelassen, um auf Vroom aufbauende Theorien vorzustellen. Danach wird das 5-Faktoren- Konzept zur Motivation dargestellt und bewertet. Es wurde ausgewahlt, weil es sowohl eigenschafts-, als auch entscheidungs-, attributions und volitionstheoretische Ansatze einbezieht. Letzter Abschnitt des dritten Kapitels stellt die Darstellung von sogenannten Ansatzen aus der Praxis dar. Vorgestellt wird, wie bestimmte, fur die Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit wichtige Teilbereiche des Arbeitsalltags auszugestalten sind, um eine motivierende Wirkung bei den MA zu erzielen.
Im letzten Kapitel werden die in der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst, um eine aussagekraftige Schlussbetrachtung des Themas zu bewirken.
In der Literatur werden die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit haufig synonym fureinander gebraucht (vgl. Winter, S., 2005, S. 8). Bei dem Begriff der Arbeitszufriedenheit liegt der Fokus mehr auf der Arbeit, als auf der Person des MA (vgl. Winter, S., 2005, S. 9).
Edwin A. Locke definierte 1969 die Mitarbeiterzufriedenheit als „die erfolgreiche oder nichterfolgreiche Erfullung von Erwartungen, die das Individuum an einen Job stellt und den Wertvorstellungen, die es damit verbindet" (von Buren, T. 2009, S. 4). Eine einheitliche Definition gibt es jedoch in der Literatur nicht (vgl.
Aus den in einer Mitarbeiterbefragung zu behandelnden Themen leiten sich die Bestimmungsfaktoren der MA-Zufriedenheit ab, welche im Folgenden kurz dargestellt werden:
Vergutung
Sozialleistungen
Tatigkeitsfeld/ Arbeitsorganisation
Arbeitsbedingungen
Kommunikation und Information
Zusammenarbeit
Moglichkeit zur Umsetzung eigener Neigungen, Leistungsfahigkeit und Leistungsbereitschaft Entwicklungsmoglichkeiten, Weiterbildung und Forderung Image des Unternehmens
Initiativen des Unternehmens (vgl. Althauser, U., 2005, S. 373).
Die Bestandteile der jeweiligen Bestimmungsfaktoren sind zur weiteren Information im Anhang 1 aufgefuhrt.
Einige dieser Faktoren werden in Kapitel 3.4 bei der Behandlung von Ansatzen aus der Praxis zur Steigerung der Motivation noch aufgegriffen. Dort wird aufgezeigt, wie diese Faktoren ausgestaltet sein sollten, um eine motivierende Wirkung auf MA zu erzielen.
Motivation ist insofern ein Bestimmungsfaktor der Mitarbeiterzufriedenheit, als dass sie sich gegenseitig bedingen. Grundsatzlich ist ohne Zufriedenheit kein MA motiviert und ohne
Motivation kann es kaum zur Zufriedenheit kommen. Ein MA, der mit seiner Tatigkeit nicht zufrieden ist, wird hochstwahrscheinlich weniger engagiert und motiviert an die Arbeit gehen, als ein zufriedener MA.
Motivation ist aus Sicht des Einzelnen fur den taglichen Gang zur Arbeit auRerst wichtig. Doch auch fur das Unternehmen ist es wichtig, motivierte und zufriedene MA zu haben, da diese mehr Leistung bringen und somit mehr zum Unternehmenserfolg beitragen, als unmotivierte und unzufriedene MA.
In der Literatur wird keine einheitliche Definition des Motivationsbegriffs gegeben. Im Folgenden werden vier Definitionen aufgezeigt, um die verschiedenen Ansatze zu verdeutlichen.
„Motivation wird unter anderem definiert als „die Summe der Beweggrunde, die das menschliche Handeln in Bezug auf den Inhalt, die Richtung und die Intensitat hin beeinflussen(Albs, N. 2005, S. 15)
„Genauer bezeichnen wir mit Motivation die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand.“ (Rheinberg, F., 2008, S. 16)
„Motivation ist der allgemeine Begriff fur alle Prozesse, die der Initiierung, der Richtungsgebung und der Aufrechterhaltung physischer und psychischer Aktivitaten dienen.“ (Gerrig, R. J., Zimbardo, P G. 2008, S. 414)
„Motivation ist ein Zustand des inneren »Angetriebenseins« einer Person. [...] Die aktuellen Motivationsinhalte basieren auf individuellen Lebens-, Arbeits- und Berufswerten sowie der grundsatzlichen Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen.“ (Wunderer, R., 2009, S. 104)
Letztere Definition bezieht sich lediglich auf den Zustand, nicht aber auf den Prozess der Motivation. Daher fuhrt Wunderer zusatzlich die Motivierung als „attraktive Gestaltung, Presentation und Interpretation von Optionen [. ] der Arbeitswelt zur Beeinflussung und Erfullung von Bedurfnissen (Motiven) auf der Grundlage von individuellen Werten und Identifikationsobjekten, um Unternehmens- und Arbeitsziele zu fordern“ (Wunderer, R., 2009, S. 104) auf.
Diese Arbeit folgt in dem Verstandnis von Motivation der Definition von Wunderer. Im Rahmen dieser Arbeit spielt auRerdem die Motivierung eine bedeutende Rolle, da sie den Prozess der Motivationssteigerung darstellt. Aus dem Grund wird Wunderers Definition der Motivierung im Rahmen dieser Arbeit als Erganzung der Motivationsdefinition verwendet.
Motivation und Demotivation selber sind nicht messbar (vgl. Albs, N., 2005, S. 243). Nur die Auswirkungen wie beispielsweise Fehlzeiten, Flexibilitat, Fehlerquote, Fluktuation sowie Verbesserungsvorschlage beziehungsweise Kritik konnen gemessen werden. Genauso sind lediglich die Auswirkungen der Motivierung messbar, nicht der Erfolg der Motivierung an sich.
Motivation wird unterteilt in intrinsische und extrinsische Motivation. Intrinsische Motivation erfolgt aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache sowie durch in der Aufgabe liegende Reize. Extrinsische Motivation hingegen erfolgt von auRen. Das heiRt sie wird durch auRere Faktoren wie beispielsweise Strafen, Belohnungen oder gesellschaftliche Zwange bewirkt (vgl. Albs, N., 2005, S. 15). Sie dient der Befriedigung von Bedurfnissen, die auRerhalb der Arbeit liegen, ein extrinsisch motivierter MA arbeitet beispielsweise, um Geld fur den geplanten Autokauf oder den Urlaub zu verdienen (vgl. Fry, B. S., 2002, S. 24). Arbeit ist in dem Fall also lediglich Mittel zum Zweck.
Zur Motivation beziehungsweise der Motivierung gibt es verschiedene Theorien. Motivationstheorien zielen auf „die Beschreibung und Erklarung des Aufbaus, der Aufrechterhaltung und des Abbaus von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensitat und Dauerhaftigkeit" (Staehle, W. H., 1994, o.S.) ab. Die Inhaltstheorien beschaftigen sich mit den Motivatoren, sprich mit der Frage welche Faktoren Motivation hervorrufen. Im Kapitel 3.1 werden ausgewahlte Inhaltstheorien vorgestellt. Die in Kapitel 3.2 vorgestellten Prozesstheorien hingegen beschaftigen sich mit dem Prozess der Motivation, sprich damit wie Motivation entsteht. In ihnen wird das Zusammenwirken verschiedener Faktoren, welche Motivation auslosen, diskutiert.
Abraham H. Maslow, amerikanischer Psychologe, veroffentlichte 1954 die von ihm entwickelte Bedurfnishierarchie (vgl. Brockermann, R., 2007, S. 378). Er unterscheidet dort funf Kategorien von Bedurfnissen, welche hierarchisch geordnet sind. Erst wenn die Bedurfnisse der unteren Kategorie befriedigt sind, kann der Mensch sich der Befriedigung der Bedurfnisse der nachsthoheren Kategorie zuwenden. Anreize, die beispielsweise die Befriedigung des Bedurfnisses nach Sicherheit ermoglichen, werden demnach erst dann als Anreiz wahrgenommen, wenn die physiologischen Bedurfnisse befriedigt wurden. Desweiteren folgt daraus, dass der Mensch zu jedem Zeitpunkt ausschlieRlich von einem Bedurfnis motiviert und in seinem Verhalten gesteuert wird (vgl. Scholz, C., 2000, S. 880).
Die grafische Darstellung der funf Bedurfniskategorien erfolgt, wie in der gangigen Literatur, in Form einer Pyramide. AnschlieRend werden die Bedurfniskategorien naher erlautert.
Abbildung 1: Bedurfnispyramide
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Albs, N. 2005, S. 21 in Verbindung mit (i.V.m.) Scholz, C. 2000, S.878
Zu den physiologischen Bedurfnissen gehoren Nahrung, Ruhe, Bewegung und Sexualitat, welche Elemente der Selbsterhaltung, Existenzsicherung und Arterhaltung darstellen. Die Sicherheitsbedurfnisse sind beispielsweise das Bedurfnis nach Versorgung und Sicherheit des Arbeitsplatzes, sowohl in Hinsicht auf die voraussichtliche Beschaftigungsdauer, als auch auf die gesundheitlichen Risiken. Soziale Bedurfnisse drucken sich in dem Bedurfnis nach Zugehorigkeit zu Gruppen, nach sozialen Kontakten sowie Akzeptanz der eigenen Person durch Mitmenschen. Zu den Wertschatzungsbedurfnissen gehort das Erfolgsstreben, das Streben nach Anerkennung durch Andere sowie das Bedurfnis nach Selbstvertrauen, Wissen und Konnen (vgl. Scholz, C., 2000, S. 878). Diese vier Bedurfniskategorien bezeichnet Maslow als Defizitbedurfnisse (vgl. Steinmann, H., Schreyogg, G., 2000, S. 497). Das heiRt, wenn eines dieser Bedurfnisse nicht befriedigt ist, empfindet der Mensch ein auszugleichendes Defizit, welches ihn zu einem bestimmten Verhalten motiviert. Sobald eine Bedurfniskategorie befriedigt ist, also kein Defizit diesbezuglich mehr empfunden wird, verliert sie ihre motivierende und verhaltenssteuernde Wirkung (vgl. Scholz, C., 2000, S. 880). Daraufhin werden die Bedurfnisse der nachsthoheren Kategorie als unbefriedigt empfunden.
Die Spitze der Pyramide bilden die Selbstverwirklichungsbedurfnisse. Hierunter fallt das Streben nach Entfaltung der eigenen Personlichkeit und nach Unabhangigkeit (vgl. Scholz, C., 2000, S. 878). Die Bedurfnisse nach Selbstverwirklichung treten erst nach Befriedigung der Defizitbedurfnisse auf und konnen nie abschlieRend befriedigt werden. Daher werden die Bedurfnisse dieser Kategorie von Maslow als Wachstumsbedurfnisse bezeichnet (vgl. Steinmann, H., Schreyogg, G., 2000, S. 498).
Die Bedurfnishierarchie stellt einen bedeutenden Schritt fur die Motivationstheorien dar. Eine Vielzahl von Autoren spaterer Theorien kommt auf Maslow zuruck oder nutzt die gleiche Grundidee. So ist beispielsweise die 14 Jahre spater veroffentlichte Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Kapitel 3.1.2) von Maslow inspiriert und die ERG-Theorie von Alderfer (Kapitel 3.1.3) basiert auf der gleichen Grundidee.
Maslow sagt, dass nur jeweils eine Bedurfniskategorie motivierende und verhaltenssteuernde Wirkung besitzen kann. Da jedoch die Bedurfnisse nie endgultig befriedigt sind, sondern lediglich nicht mehr Motivation und Verhalten dominieren, fuhrt eine Darstellung unter Berucksichtigung der relativen Intensitat der Bedurfnisse (siehe Abbildung 2) zu weniger Interpretationsfehlern der Bedurfnishierarchie (vgl. Scholz, C., 2000, S. 880 i.V.m. Wunderer, R., 2009, S. 116).
Abbildung 2: Relative Vorrangverhaltnisse der Bedurfnisse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Brockermann, R., 2007, S. 380 und Nick, F. R., 1974, S. 31
Hier wird deutlich, dass zu Beginn die physiologischen Bedurfnisse stark verhaltensdominierend sind. Dies wird mit zunehmender Befriedigung jedoch weniger. Dafur gewinnen die Sicherheitsbedurfnisse an Bedeutung. Diese Entwicklung setzt sich fort bis zu den Selbstverwirklichungsbedurfnissen. Hier hat die Kurve keinen Wendepunkt, da es sich um Wachstumsbedurfnisse handelt, die nie vollstandig befriedigt werden konnen.
Die individuellen Bedurfnisse sind stark von der Kultur, der Umwelt und der Personlichkeit eines Menschen abhangig. Daher ist anzuzweifeln, dass die Reihenfolge der Bedurfnisklassen allgemein zutreffend ist. Nicht bei jedem MA sind beispielsweise die Wertschatzungsbedurfnisse den sozialen Bedurfnisse nachfolgend oder die Sicherheitsbedurfnisse im Berufsalltag bedeutsamer als soziale Bedurfnisse.
Des Weiteren ist die Bedurfnishierarchie empirisch nicht ausreichend belegt, sie wurde ausschlieRlich aufgrund klinischer Erfahrungen von Maslow aufgestellt (vgl. Oliver, W., 2010, S. 11).
Frederick Herzberg, Professor fur Arbeitswissenschaft und klinische Psychologie, entwickelte 1968 auf der Grundlage von ca. 3600 Interviews mit Arbeitern und Angestellten US- amerikanischer Firmen seine Zwei-Faktoren-Theorie. Er geht dort davon aus, dass es zwei unterschiedliche Faktorengruppen gibt, welche die Zufriedenheit und somit auch die Motivation eines MA beeinflussen. Diese sind die Hygienefaktoren und die Motivatoren (vgl. Steinmann, H., Schreyogg, G., 2000, S. 502).
Unzufriedenheit wird vor allem durch externe Arbeitsfaktoren hervorgerufen. Dies sind die Hygienefaktoren. Hier sind vor allem Unternehmenspolitik und - organisation, Beziehungen zu MA, Kollegen und Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen und das Entgelt zu nennen. Wenn die Hygienefaktoren fehlen oder nicht genugend berucksichtig werden, bewirkt dies Unzufriedenheit bei den MA. Ein Vorhandensein beziehungsweise Berucksichtigen dieser Faktoren baut Unzufriedenheit ab und es wird ein neutraler Zustand der Nicht-Unzufriedenheit erlangt. Zufriedenheit und Leistungsmotivation werden erst durch auf den Arbeitsinhalt bezogene Faktoren, die Motivatoren, erreicht. Diese sind zum Beispiel Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung und Karrieremoglichkeiten (vgl. Wunderer, R., 2009, S.114).
Ende der 1950er Jahre wurde von Herzberg die sogenannte Pittsburgh-Studie durchgefuhrt. In dieser Studie wurden 203 Pittsburger Ingenieure und Buchhalter gefragt, in welchen Situationen ihres Berufslebens sie besonders zufrieden oder unzufrieden waren. (vgl. Scholz, C., 2000, S. 883 i.V.m. Franken, S., 2004, S. 97). Die prozentuale Haufigkeit der Nennungen von Faktoren, die diese Arbeitsepisoden ausgelost haben, ist in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 3: Prozentuale Haufigkeit der Nennungen von Arbeitsfaktoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Wunderer, R., 2009, S. 115 i.V.m. Steinmann, H.; Schreyogg, G., 2000, S. 503
Hygienefaktoren und Motivatoren wurden also sowohl mit guten (=zufriedenen), als auch mit schlechten (=unzufriedenen) Arbeitsepisoden in Verbindung gebracht. So nannten beispielsweise 31 Prozent der Befragten die Unternehmenspolitik und -organisation als auslosenden Faktor fur eine Situation, in der sie unzufrieden waren und nur 3 Prozent fur eine Situation, in der sie zufrieden waren. Umgekehrt nannten 41 Prozent die eigene Leistung als auslosenden Faktor fur eine Situation, in der sie zufrieden waren und 7 Prozent fur eine Situation, in der sie unzufrieden waren. Insgesamt nannten 78 Prozent der Befragten die von Herzberg fur Motivatoren erklarten Faktoren als auslosenden Faktor fur eine positive Arbeitsepisode. 64 Prozent nannten die fur Hygienefaktoren erklarten Faktoren als auslosenden Faktor fur negative Arbeitsepisoden.
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