Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Übersichtsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung.
1.3 Vorgehensweise.
2 Teams in Organisationen
2.1 Was kennzeichnet ein Team?
2.2 Teams in Organisationen.
2.3 Teams - der Schlüssel zu höherer Effizienz?
2.4 Teamentwicklungstheorie und ihr Anwendungsbereich
3 Ausgewählte Modelle der Teamentwicklung
3.1 Wachstumsmodelle der Teamentwicklung
3.1.1 Das allgemeine Modell der Teamentwicklung nach TUCKMAN
3.1.1.1 Darstellung des Modells
3.1.1.2 Untersuchungszusammenhang
3.1.1.3 Erhebung und Evaluation der Daten
3.1.1.4 Ergebnisse und Implikationen
3.1.2 Das „Streßpunkt-S“-Modell für virtuelle Teams
3.1.2.1 Darstellung des Modells
3.1.2.2 Ergebnisse und Implikationen
3.1.3 Das erweiterte Teamentwicklungsmodell für dauerhafte Teams.
3.1.3.1 Darstellung des Modells
3.1.3.2 Untersuchungszusammenhang
3.1.3.3 Erhebung und Evaluation der Daten
3.1.3.4 Ergebnisse und Implikationen
3.2 Dynamische Teamentwicklungsmodelle
3.2.1 Das „Punctuated Equilibrium“-Modell für temporäre, termingebundene Teams
3.2.1.1 Darstellung des Modells
3.2.1.2 Untersuchungszusammenhang
3.2.1.3 Erhebung und Evaluation der Daten
3.2.1.4 Ergebnisse und Implikationen
3.2.2 Das integrative Team Evolution and Maturation Modell (TEAM).
3.2.2.1 Darstellung des Modells
3.2.2.2 Untersuchungszusammenhang
3.2.2.3 Erhebung und Evaluation der Daten
3.2.2.4 Ergebnisse und Implikationen
3.2.3 Das Team Interaction Performance-Modell (TIP)
3.2.3.1 Darstellung des Modells
3.2.3.2 Ergebnisse und Implikationen
4 Gibt es ein allgemeines Teamentwicklungsmodell?
4.1 Zur Bedeutung externer Faktoren für die Generalisierung von Teamentwicklungsmodellen
4.1.1 Die Bedeutung der Aufgabe
4.1.2 Die Bedeutung des Gruppentyps
4.2 Zur Bedeutung von Untersuchungsmethoden für die Generalisierung von Teamentwicklungsmodellen
4.3 Ergebnisse für die Generalisierbarkeit von Gruppenentwicklungsmodellen.
5 Fazit und Ausblick
Anhang.
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Die Teamleistungskurve nach KATZENBACH
Abbildung 2: Die Teamleistung im Modell von TUCKMAN
Abbildung 3: Das „Streßpunkt-S“-Modell für virtuelle Teams
Abbildung 4: Das „Punctuated Equilibrium“-Modell für temporäre, termingebundene Teams
Abbildung 5: Das integrative TEAM-Modell nach MORGAN et al
Abbildung 6: Das Time Interaction Performance-Modell (TIP) nach McGRATH
Tabelle 1: ausgewählte Daten zu den von McGrew et al. untersuchten Softwareentwicklungsteams
Übersicht 1: Formen von Teams in Organisationen
Übersicht 2: Teamdefinitionen nach KATZENBACH
Übersicht 3: Die Stufen des Teamentwicklungsmodells nach TUCKMAN
Übersicht 4: Kurzdarstellung untersuchter Gruppen nach TUCKMAN
Übersicht 5: Die Stufen des erweiterten Teammodells nach McGREW et al
Übersicht 6: Die Phasen des „Punctuated Equilibrium“-Modells
Übersicht 7: ausgewählte Daten zu den von GERSICK untersuchten Teams
Übersicht 8: Die 7 Kernphasen des integrativen TEAM-Modells
Übersicht 9: Die Modi des TIP-Modells nach McGRATH
Übersicht 10: Klassifikation ausgewählter Teamentwicklungsmodelle nach Aufgabenmerkmalen
Übersicht 11: Klassifikation ausgewählter Teamentwicklungsmodelle nach Gruppentypen
Übersicht 12: Klassifikation ausgewählter Teamentwicklungsmodelle nach Aspekten der Gruppenentwicklung
Anlage 1: Die Teamentwicklungsuhr nach Francis & Young
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seit den achtziger Jahren werden Teams von Organisationen in immer mehr Bereichen eingesetzt, um über Kostensenkungen und höhere Flexibilität die Effizienz der Gesamt-organisation zu steigern. Viele Organisationen betrachten Teamarbeit heutzutage als entscheidenden Faktor zum Erhalt der eigenen Konkurrenzfähigkeit. Hinter der zuneh-menden Beliebtheit der Teamarbeit steht die Idealvorstellung, daß die Leistungen von Teams höher sind, als es die Summe der Leistungen einzelner Teammitglieder wäre. Das ist unter bestimmten Voraussetzungen auch der Fall. Bei komplexen Aufgaben, deren Erfüllung interdisziplinäres Wissen und vielfältige Fähigkeiten erfordert, erbrin-gen Teams regelmäßig bessere Leistungen als Individuen. Die unterschiedlichen Fähig-keiten und Kenntnisse der Teammitglieder ergänzen sich und führen über Synergieffek-te zu einer Leistung, die der Leistung Einzelner überlegen ist. Durch Teamarbeit können Organisationen Fähigkeiten und Begabungen ihrer Mitglieder daher optimal nutzen und sich so Wettbewerbsvorteile verschaffen.
Das bloße Einführen von Teamarbeit ist jedoch noch keine Garantie für die automati-sche Entwicklung von Teams zu leistungsstarken Problemlöse-, oder Entscheidungsgruppen. Manche Teams erreichen trotz bester äußerer Bedingungen nie ein produktives Stadium, während andere sehr schnell außergewöhnliche Leistungen erbringen. In diesem Zusammenhang wurde auch beobachtet, daß die Teamleistung offenbar nicht beliebig ansteigt. Ältere, eingespielte Teams zeigen Abnutzungserscheinungen wie Erstarrung und Leistungsabfall.
Was passiert aber, wenn die Teamleistung hinter den Erwartungen der Organisation zurückbleibt? Da sich Organisationen ineffiziente Teams nicht leisten können, wird im Rahmen einer zielgerichteten Teamentwicklung häufig versucht, die Leistung von Teams mit aktiven Maßnahmen positiv zu beeinflußen. Solche Teamentwicklungsmaß-nahmen sollen neu zusammengestellte Teams möglichst schnell zu einem hohen Leis-tungsniveau führen, und älteren Teams helfen, ihr Leistungsniveau zu steigern. Die Auswahl geeigneter Maßnahmen orientiert sich dabei unter anderem an Erkenntnissen aus dem Bereich der Theorien über Gruppenverhalten. Da Teamentwicklungsmaßnahmen häufig an der Verbesserung von Prozessen wie Kommunikation, oder Entschei-dungsfindung ansetzen, wurden Gruppenprozesse in der Vergangenheit in ungezählten Studien intensiv untersucht. Weitaus weniger erforscht ist der Bereich der Entwicklung von Gruppen im Zeitverlauf, obwohl auch diese Entwicklungen mit der Gruppenleis-tung in Beziehung stehen Um zu beschreiben, wie sich Gruppen im Zeitverlauf entwi-ckeln, wird auch heute noch vielfach auf ein Entwicklungsmodell aus dem Jahre 1965 zurückgegriffen. Neuere Entwicklungen in diesem Bereich der Theorie zeigen jedoch, daß nicht nur das Verständnis der Dynamik von Gruppenprozessen, sondern auch Ein-blicke in die Entwicklung von Gruppen in zeitlicher Hinsicht, wertvolle Orientierungs-hilfen für die Auswahl geeigneter Teamentwicklungsmaßnahmen liefern können
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit theoretischen Ansätzen der Gruppenent-wicklung im Zeitverlauf und ordnet sich damit in das Gebiet des Organizational Beha-viour ein. Ziel dieser Arbeit ist es, interessante neue Entwicklungen der letzten fünfzehn Jahre im Bereich der Teamentwicklungstheorie darzustellen, und auf ihre Bedeutung für die organisationale Praxis zu prüfen. Zu diesem Zweck wurde eine umfassende Litera-turanalyse der deutsch- und englischsprachigen Fachliteratur durchgeführt.
Neben dem wohl bekanntesten Teamentwicklungsmodell von Tuckman aus dem Jahre 1965 werden aus der Fülle veröffentlichter Modelle fünf weitere Modelle vorgestellt, die wichtige neue Aspekte der Entwicklung von Teams beleuchten. Im Rahmen der dargestellten Modelle sollen folgende Fragen beantwortet werden:
- gibt es ein allgemeines Modell nach dem sich Teams unabhängig von ihren spezifischen Rahmenbedingungen entwickeln oder hängt ihre Entwicklung auch von Faktoren wie Teamlebensdauer oder Aufgabe ab?
- gibt es eindeutig identifizierbare Entwicklungsabschnitte, die Teams während ihrer Entwicklung durchlaufen?
- werden Entwicklungsabschnitte nach einer festgelegten Reihenfolge durchlaufen oder entwickeln sich Teams eher dynamisch, indem sie Phasen überspringen, auslassen oder mehrfach durchlaufen?
- wie wirkt sich der Entwicklungsabschnitt, in dem sich Teams befinden, auf ihre Leistung aus?
- welche Auswirkungen ergeben sich aus den gewonnenen Erkenntnissen für die praktische Anwendung (z. B. die Auswahl geeigneter Teamentwicklungsmaß- nahmen)?
- inwieweit wurden die theoretischen Erkenntnisse durch empirische Untersu- chungen bestätigt?
Zunächst erfolgt in Kapitel zwei, das einen Orientierungsrahmen für die theoretischen Modelle der Teamentwicklung bildet, eine Einführung in den Bereich von Teamarbeit in Organisationen. Nach einer Definition des Teambegriffs werden Erscheinungsformen von Teams in Organisationen vorgestellt. Dabei wird insbesondere auf verschiedene Formen der Zusammenarbeit in Organisationen eingegangen. Anschließend wird erläu-tert aus welchen Gründen Organisationen zunehmend Teams einsetzen. In diesem Zu-sammenhang wird vor allem der Aspekt der potentiell höheren Effizienz von Teams behandelt. Den Abschluß von Kapitel zwei bildet die Überleitung zu theoretischen An-sätzen der Teamentwicklung. Es wird kurz angesprochen wie sich Teams entwickeln, um dann die praktische Anwendung der Teamentwicklungstheorie in der Organisations-entwicklung zu streifen.
In Kapitel drei werden ausgewählte Modelle der Teamentwicklung dargestellt, wobei der Schwerpunkt der Darstellung auf neueren Forschungsansätzen liegt. Abschnitt 3.1 stellt Entwicklungsmodelle vor, die auf einem älteren Forschungsansatz beruhen, der Teamentwicklung als relativ kontinuierliches Wachstum beschreibt. Diese Modelle werden daher in dieser Arbeit als Wachstumsmodelle bezeichnet. Zuerst wird das wohl bekannteste Modell der Gruppenentwicklung dargestellt, das 1965 von Tuckman formu-liert wurde. Danach wird kurz auf das „Streßpunkt-S“-Modell für virtuelle Teams ein-gegangen, das Lipnack/Stamps (1998) entwarfen. Anschließend wird ein erweitertes Modell für Teams, die über Zeiträume von mehreren Jahren zusammenarbeiten behan-delt, das McGrew et al. (1999) entwickelten. Beide Modelle orientieren sich an Tuck-man’s Entwicklungsmodell. In Abschnitt 3.2 werden dann drei neuere Modelle der
Teamentwicklung vorgestellt. Diese Modelle sehen die Entwicklung von Teams eher dynamisch, geprägt durch plötzliche Veränderungen oder alternative Möglichkeiten, zum gleichen Ziel zu gelangen. Im einzelnen handelt es sich um das „Punctuated Equi-librium“-Modell für temporäre, termingebundene Teams von Gersick (1988/89), das „Time Interaction Performance“-Modell von McGrath (1991) und das „Team Evolution and Maturation“-Modell von Morgan et al. (1993), kurz TEAM-Modell genannt. Im rahmen der Modelle wird erläutert, welche Entwicklungsabschnitte identifiziert wurden und ob diese nach einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden.
Kapitel vier enthält eine Diskussion der vorgestellten Modelle unter dem Aspekt ihrer Generalisierbarkeit. Es wird untersucht, welche Auswirkungen verschiedene externe Faktoren sowie die Wahl der Forschungsmethode auf den Allgemeinheitsgrad von Modellen haben. Abschließend werden die Modelle in ein Schema der Gruppenentwicklung eingeordnet, das eine Aussage über ihren Allgemeinheitsgrad zuläßt.
In Kapitel sechs werden die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal knapp zusammenge-faßt und ein hoffnungsvoller Blick in die Zukunft der Theorie der Gruppenentwicklung geworfen.
Beschäftigt man sich mit Gruppen oder. Teams, so stößt man auf eine verwirrende An-zahl von Begriffsdefinitionen. Weinert spricht beispielsweise von einer Gruppe (Ar-beits-, Problemlöse-, Trainings- und Entscheidungsgruppe), wenn folgende Merkmale vorliegen:
- Die Anzahl der Individuen ist begrenzt
- die Individuen stehen miteinander in Interaktion
- die Gruppenmitglieder sind sich in psychologischer Hinsicht einander bewußt
- sie nehmen sich als Gruppe wahr (haben ein Wir-Gefühl)
- sie beeinflußen sich gegenseitig in Verhalten und Arbeitsleistung (vgl. Weinert (1987), S. 318.).
Forster analysierte etwa zwanzig verschiedene Definitionen des Begriffs „Team“ und spricht von einem Team, wenn folgende Eigenschaften erfüllt sind:
- Existenz einer kleinen funktionsgegliederten Arbeitsgruppe
- relativ intensive wechselseitige Beziehungen
- relativ starker Gruppenzusammenhalt
- spezifische Arbeitsform
- gemeinsame Zielsetzung
- ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (vgl. Forster (1981), S. 143.).
Vergleicht man beide Definitionen, so stellt man Überschneidungen fest. Worin unter-scheidet sich aber ein Team, wenn überhaupt, von einer Gruppe? Wie die Aufzählung von Forster zeigt, haben Teams als besonderes Merkmal einen ausgeprägten Gemein-schaftsgeist. Dieses starke Wir-Gefühl sehen auch viele andere Autoren als das wich-tigste Unterscheidungsmerkmal zur Gruppe an (vgl. Katzenbach (1993), S. 70.). Ein Team ist also immer auch eine Gruppe, wobei sich nicht jede Gruppe zu einem Team entwickelt. Eine solche Entwicklung ist abhängig von der internen Dynamik einer Gruppe und davon, in welchem Ausmaß sie sich innerhalb einer Organisation selbst steuern kann (vgl. Bay (1998), S. 17 ff.). In dieser Arbeit wird der Team-Definition von Forster gefolgt, wobei die Begriffe Team und Gruppe in der gleichen Bedeutung ver-wendet werden.
Nachdem die Bedeutung des Begriffes Team geklärt ist, soll kurz darauf eingegangen werden, nach welchen Kriterien Teams in Organisationen unterschieden werden kön-nen. Im Hinblick auf den zeitlichen Aspekt kann man dauerhafte oder temporäre Teams unterscheiden. Dauerhafte Teams sind ständige Bestandteile einer Organisation, während temporäre Teams nur zeitweilig existieren, da sie zur Lösung bestimmter Prob-leme gebildet werden. Aus organisationspsychologischer Sicht kann man Teams in for-male und informale Gruppen unterteilen. Die meisten Teams sind dabei sicherlich formale Gruppen, also solche, die von der Organisationsleitung nach technischen Erfor-dernissen und Zielsetzungen gebildet werden, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Trotzdem sind die Mitglieder dieser formalen Gruppen gleichzeitig auch Mitglieder informaler Gruppen einer Organisation, welche sich zur Befriedigung bestimmter, häu-fig sozialer Bedürfnisse bilden (vgl. Weinert (1987), S. 319 f.).
Die Zusammenarbeit in Organisationen kann koagierend oder interagierend gestaltet sein, je nachdem welche Leistungen erbracht werden müssen. Mit der koagierenden Zusammenarbeit ist der Bereich der Arbeitsgruppen angesprochen. In einer Arbeits-gruppe erledigt jedes Mitglied seinen Teil der Aufgabe relativ unabhängig von den an-deren. Die Leistung einer Arbeitsgruppe ist somit die Summe der individuellen Beiträge ihrer Gruppenmitglieder. Diese unterstützen sich zwar gegenseitig durch Austausch relevanter Informationen, müssen aber die eigentliche Aufgabe nicht gemeinsam erledi-gen. Anders bei der interagierenden Zusammenarbeit. Hier ist die ständige, enge Koope-ration der Teammitglieder wesentlicher Bestandteil des Arbeitsprozesses. Die Mitglie-der bewältigen die Aufgabe gemeinsam, wobei die Leistung des Teams durch Synergie-effekte häufig höher ist, als die Summe der Einzelleistungen seiner Mitglieder (vgl. Ro-senstiel (1995), S.114 ff., Robbins (2001), S. 310 ff.). Auf diesen Effizienzaspekt bei echten Teams wird im nächsten Abschnitt noch näher eingegangen. Übersicht 1 gibt abschließend noch einmal einen Überblick über Erscheinungsformen von Teams in Organisationen.
Übersicht 1: Formen von Teams in Organisationen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung nach Robbins (2001), S. 311 - 314.
Nach der Darstellung von Erscheinungsformen von Teams in Organisationen, stellt sich die Frage nach dem Sinn von Teamarbeit. Was bewegt Organisationen dazu, in zuneh-mendem Maße Teams einzusetzen? Die Antwort liegt in der Annahme, daß Teams die Effizienz der Organisation erhöhen. Veränderungen der Umwelt wie die Einführung flexibler, computergestützter Technologien oder der Wandel von Verkäufer- zu Käu-fermärkten erhöhen den Druck auf Organisationen, konkurrenzfähig zu bleiben. Dies führte zu einem verstärkten Einsatz von Teamarbeit in fast allen Bereichen von Organi-sationen (vgl. Antoni (1996), S. 1 ff.). Dieser Trend ist vor allem in den U. S. A. zu be-obachten. In Deutschland wurde im Rahmen der Befragung von 84 deutschen Unter-nehmen aus verschiedenen Branchen festgestellt, daß in den meisten von ihnen Grup-penarbeit oft in Form des „Lean Management“, weniger häufig als „Total Quality Ma-nagement“ eingeführt war. Beide Ansätze sind eher dem Bereich der Arbeitsgruppen als dem Bereich „echter“ Teamarbeit zuzuordnen (vgl. Bungard/Jöns (1997), S. 106 ff.). Diese Tatsache ist jedoch nicht unbedingt ein Indikator dafür, daß in deutschen Organi- sationen kein Platz für selbständige Teams ist. Ob ein Team wirklich mehr Leistung erbringt und somit die Effizienz der Gesamtorganisation erhöht, hängt auch von der Bedeutung von Faktoren wie Aufgabenkomplexität oder Bedarf an interdisziplinärem Wissen ab. In vielen Fällen steht die Organisationsleitung vor der Frage, ob ein Team die Aufgabe wirklich effizienter lösen wird als eine Arbeitsgruppe, oder anders formuliert, ob ein Team überhaupt erforderlich ist. Katzenbach vertritt in diesem Zusammenhang die Meinung, daß die Einführung von Teamarbeit nicht automatisch eine höhere Leistung bedeutet. Er klassifiziert Teams in bezug auf ihre Leistung wie in Übersicht 2 dargestellt (vgl. Katzenbach (1993), S. 125 ff.).
Übersicht 2: Teamdefinitionen nach KATZENBACH
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung nach Katzenbach (1993), S. 125 - 128.
Wie Abbildung 1 zeigt, bestehen für die fünf Teamarten unterschiedliche Beziehungen zwischen Leistungskraft und tatsächlicher Leistung (Effektivität). Arbeitsgruppe und potentielles Team haben in etwa dieselbe Leistungskraft, ein potentielles Team könnte jedoch mehr leisten. Allerdings bedeutet der Übergang von der Arbeitsgruppe zum po-tentiellen Team auch Aufwand und Risiken für eine Organisation (in der Abbildung durch die gestrichelte Linie symbolisiert), so daß ein Abwägen nötig ist. Der höchste Zuwachs an Leistung ergibt sich beim Übergang von potentiellen zu echten Teams. Die potentielle Leistungskraft von echten Teams und Hochleistungsteams ist wesentlich höher als die von Arbeitsgruppen, wobei das Hochleistungsteam die höchste Leistungs-kraft und Effektivität aufweist. Die gestrichelte Linie zwischen echtem und Hochleis-tungsteam steht für das außergewöhnliche persönliche Engagement des Hochleistungs-teams. Das Pseudoteam ist wenig effektiv, weil es keinerlei Leistungskraft hat. Wird ein solches ineffizientes Team erkannt, sollte es aufgelöst werden. (vgl. ebenda (1993), S. 125 ff.).
Abbildung 1: Die Teamleistungskurve nach KATZENBACH
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Katzenbach (1993), S.118, Abbildung II-1.
Teams bedeuten für Organisationen jedoch nicht nur gesteigerte Effizienz, sondern wir-ken sich auch durch Beschleunigung von Lernprozessen vorteilhaft auf die Wettbe-werbsfähigkeit von Organisationen aus. Echte Teams, im Sinne von Katzenbach, richten ihre Energien mit der Zeit positiv aneinander aus und bilden so in Organisationen wich-tige Lerneinheiten, die als Vorbilder Anstöße für neue Denk- und Verhaltenweisen geben können. Während Einzelne in Organisationen lernen können, ohne daß die gesamte Organisation davon profitiert, beeinflußt das Lernen von Teams durch die Erweiterung und Weitergabe von Kenntnissen und Fertigkeiten die Lernprozesse anderer Teams. Dieses Teamlernen sorgt dafür, daß die gesamte Organisation schneller lernt und leistungsfähiger wird (vgl. Senge (1998), S. 285 - 287.).
Im vorigen Abschnitt wurde die höhere Effizienz von Teams als Grund für das wach-sende Interesse an Teamarbeit identifiziert. Die Kenntnis der Muster, nach denen sich Teams entwickeln, ist dabei eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Beein-flussung der Teamleistung durch Teamentwicklungsmaßnahmen. Nach älteren theoreti-schen Ansätzen entwickeln sich Teams, indem sie bestimmte Wachstumsphasen durch-laufen. Während dieser Phasen findet eine Rollendifferenzierung statt, und es bilden sich Kommunikationsmuster, Führungs- und Machtstrukturen heraus, die mit einer ge-steigerten Leistung einhergehen (vgl. Wiendieck (1992), Sp. 2378.). Diese Ansätze werden zusammen mit neueren Ansätzen, die eine eher dynamische Sichtweise bevor-zugen, im nächsten Kapitel ausführlich behandelt.
Aus Sicht von Organisationen ist es wünschenswert, daß Teams im Laufe ihrer Ent-wicklung ein hohes Leistungsniveau erreichen und dieses dann auch beibehalten. In der Praxis zeigte sich jedoch, daß auch leistungsstarke Teams wieder in frühere Stadien der Teamentwicklung zurückfallen können, wenn sie neue Aufgaben übernehmen müssen oder neue Mitglieder in ein Team eintreten. Die Spannungen und Probleme, die bei sol-chen Umweltveränderungen auftreten, werden von unreifen Gruppen häufig ignoriert. Dies kann zur völligen Lähmung des Teams führen. Während reife Gruppen ihre Prob-leme konstruktiv selbst lösen können, müssen unreife Gruppen durch Hilfe von außen dazu gebracht werden, Spannungen aufzudecken und Konflikte zu lösen (vgl. Vopel (2000), S. 142 ff.). Um solche Blockaden der Gruppenreifung zu überwinden, benötigen Teams einerseits einen gewissen Handlungsspielraum, andererseits spielen Faktoren wie individuelle Reife der Teammitglieder, gegenseitiges Vertrauen und gemeinsame Nor-men eine Rolle (vgl. Koch (1983), S. 35 ff.). An diesen Punkten setzen Maßnahmen der Teamentwicklung an, die heute zu den am meisten praktizierten Maßnahmen der Orga-nisationsentwicklung gehören. Der Terminus Teamentwicklung ist inzwischen ein feststehender Begriff der Organisationsentwicklung, der eine Fülle intervenierender Maß-nahmen auf der Teamebene umfaßt. Diese Maßnahmen sollen bereits bestehende Teams darin unterstützen, ihr Leistungsniveau aufrechtzuerhalten oder zu steigern, und neuge-gründete Teams schnellstmöglich zu voller Leistungsfähigkeit bringen (vgl. Comelli (1985), S. 365 ff.). Sie beinhalten häufig gruppendynamische Übungen, die Teams dazu anregen sollen, ihre Fähigkeiten in bezug auf Kommunikation, Konfliktlösung und an-dere gruppendynamische Faktoren zu verbessern. Mit solchen praktischen Übungen befaßt sich eine schier endlose Fülle von Literatur (vgl. bspw. Vopel (1998), Silberman (2002)), die sich unter anderem an Modellen der Teamentwicklung orientiert. Ein Bei-spiel für Teamentwicklungsinstrumente ist die Teamentwicklungsuhr von Francis & Young (vgl. Anlage 1). Anhand dieser Uhr, die den Lebenszyklus von Teams symboli-siert, sollen sich Teams selbst im Hinblick auf ihren derzeitigen Entwicklungsstand ein-schätzen. Auch in der Mediation orientiert man sich zur Lösung von Teamkonflikten unter anderem an Teamentwicklungsmodellen (vgl. Fritsch (2001), S. 127 ff.).
Da Gruppenprozesse häufig schwerer vorauszusagen sind, als es Phasenentwicklungsmodelle nahelegen, wurden auch eine Reihe von Teamdiagnoseinstrumenten entwickelt, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen werden kann (vgl. Kauffeld (2001), S. 49 ff.). Als Beispiel sei hier nur kurz die sog. Gruppenentwicklungsskala genannt, die die subjektiv wahrgenommene Entwicklung von Teams anhand typischer Merkmale und Verhaltensweisen abbildet (vgl. Knab/Pietruschka (2001), S. 2 ff.).
Nachdem somit die praktische Anwendung von Theorien der Teamentwicklung kurz gestreift wurde, folgt im nächsten Kapitel eine ausführliche Darstellung verschiedener theoretischer Ansätze.
In den folgenden Abschnitten werden nun verschiedene theoretische Ansätze der Team-entwicklung erläutert. Allgemein wird in diesem Kapitel folgende Vorgehensweise ge-wählt. Zunächst wird das jeweilige Modell vorgestellt. Danach werden Ergebnisse und Implikationen des Modells für die Praxis der Teamentwicklung aufgezeigt. Wurde das Modell im Rahmen einer Studie entwickelt, wird die Darstellung des Modells von einer Schilderung des Untersuchungszusammenhangs, der Datenerhebung und der Evaluation der Daten gefolgt.
Zuerst werden in Abschnitt 3.1 Wachstumsmodelle behandelt. Ihnen liegt die Annahme zugrunde, daß Gruppen sich relativ kontinuierlich in einer Stufenbewegung zu Reife und Leistungsstärke bewegen. Jede Stufe impliziert dabei für alle Gruppen ähnliche Verhaltensmuster. In Abschnitt 3.2 erfolgt dann die Vorstellung dynamischer Modelle. Sie fassen die Teamentwicklung eher als diskontinuierlichen Prozeß auf, der von plötz-lichen Veränderungen und der Gleichzeitigkeit bestimmter Gruppenprozesse geprägt ist.
Die Entwicklungsabschnitte der Wachstumsmodelle werden in dieser Arbeit Stufen genannt, während die der dynamischen Modelle als Phasen bezeichnet werden. Diese einheitliche Terminologie wird bewußt gewählt, da die Autoren im Original die Begriffe „stage“ und „phase“ in ganz unterschiedlicher Bedeutung benutzen. Die beiden Begriffe können in etwa mit „Stufe“ und „Phase“ übersetzt werden, wobei das Wort Stufe schon eine gewisse Aufwärtsbewegung beinhaltet und eine Phase als zeitlich abgegrenzter Abschnitt aufgefaßt wird (vgl. Gersick (1988), S. 16.).
Im Jahre 1965 formulierte Bruce W. Tuckman ein hypothetisches Modell, nach dem Gruppen während ihrer Entwicklung vier Stufen durchlaufen, die er Forming, Storming, Norming und Performing nannte. Dieses Modell fand große Beachtung und wird in sei-ner ursprünglichen, aus vier Stufen bestehenden Form bis heute in vielen Standardwer-ken der Wirtschaftswissenschaften und der Sozialpsychologie als allgemeines Modell der Gruppenentwicklung zitiert. Eine dem Modell 1977 hinzugefügte, weitere Stufe wird bei diesen Darstellungen jedoch meist nicht erwähnt (vgl. Robbins (2001), S. 267 ff., Schulte-Zurhausen (2002), S 164 f., Staehle (1999), S. 280 f., Witte (1994), S. 443.). Tuckman formulierte sein allgemeines Gruppenentwicklungsmodell, indem er spezifi-sche Verhaltensmuster von Gruppen bezüglich zweier Dimensionen, Gruppenstruktur und Aufgabenverhalten genannt, zu je einer Stufe zusammenfaßte (vgl. Übersicht 3). Die Entwicklungen in beiden Bereichen ergeben sich aus der Tatsache, daß Gruppen-mitglieder zur Lösung einer Aufgabe miteinander in Kontakt treten müssen. Interessan-terweise verlaufen die Veränderungen des Gruppenverhaltens für beide Dimensionen parallel, so daß Tuckman sie zu vier Stufen zusammenfaßte (vgl. Tuckman (1965), S. 385 ff.).
Übersicht 3: Die Stufen des Teamentwicklungsmodells nach TUCKMAN
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung nach Tuckman (1965), S. 385 ff. und S. 396.
Die Verhaltensmuster der Gruppen während der einzelnen Stufen werden nun kurz er-läutert.
Am Anfang der Gruppenbildung fühlen sich die Gruppenmitglieder unsicher und ängst-lich, weil sie sich in einer neuen und unstrukturierten Situation befinden. Sie probieren verschiedene Verhaltensmuster aus, um die herauszufiltern, die von der Gruppe und der Führungsperson akzeptiert werden. Gleichzeitig orientiert sich die Gruppe in bezug auf ihre Aufgabe. Sie macht sich Gedanken, mit welchen Mitteln die Aufgabe erfüllt wer-den soll und welche Regeln dabei zu beachten sind.
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