1. Einleitung
2. Grundlagen zum Komplexitätsmanagement
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.2 Komplexität als Herausforderung des Managements
2.3 Kosten- und Nutzenwirkung der Komplexität
3. Abgrenzung der Gestaltungsansätze zur Reduktion und Beherrschung der Komplexität
3.1 Variantenmanagement
3.2 Modulare Organisation
3.3 Prozessorientierung
4. Analyse der Gestaltungsansätze zur Komplexitätsreduktion und - beherrschung
4.1 Vor- und Nachteile
4.2 Wechselwirkungen
4.3 Kritische Würdigung
5. Fazit
Abbildung 1: Externe und interne Komplexitätstreiber
Abbildung 2: Merkmale der Fertigungssegmentierung
Abbildung 3: ABC-Analyse der Produktvarianten
Abbildung 4: Standardisierungsgrad der Produkt- und Prozessgestaltung
In der heutigen Unternehmensumwelt wird durch vielfältige Einflüsse ein enormer Anstieg an Komplexität verursacht. Einerseits werden durch die Globalisierung die Zahl der Wettbewerber und damit der Konkurrenzdruck für die Unternehmen immer größer. Andererseits steht durch einen Wandel von Verkäufer- zu Käufer- märkten der Konsument im Mittelpunkt und kann aus einem breiten Produktspek- trum auswählen. Die Unternehmen sehen sich gezwungen, durch ein variantenrei- ches Produktportfolio spezifische Kundenwünsche zu erfüllen, um Wettbewerbs- vorteile zu erzielen.1 Ein technologischer und innovatorischer Wandel lässt zudem sowohl die Komplexität der Produkte als auch die der Prozesse steigen.2 Diese Entwicklungstendenzen erhöhen insgesamt die Komplexität in Unternehmen und lösen vielfältige Probleme aus. Die Komplexität lässt den Koordinationsbedarf im Unternehmen steigen und bewirkt verschiedene Kosten, die sich erheblich auf die Gewinnlage des Unternehmens auswirken können.3 Für das Produktionsmanage- ment bedeutet dies veränderte Anforderungen, um die steigende Komplexität der Geschäftsprozesse zu handhaben und flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Es ist deshalb besonders entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, die Leistungserstellung den neuen Herausforderungen ent- sprechend zu gestalten.4
In der vorliegenden Arbeit wird die Fragestellung behandelt, wie durch die Gestal- tung von Produkten und Prozessen mit der Komplexität im Unternehmen umge- gangen werden kann und welche Vor- und Nachteile sowie Wechselwirkungen die einzelnen Ansätze aufweisen. Zunächst sind hierfür die begrifflichen Grundlagen zu klären. Anschließend werden die Ursachen für die Entstehung der Komplexität, die vom Management zu identifizieren und bewältigen sind, und die Kosten- und Nutzenwirkungen von Komplexität herausgestellt. Im Anschluss daran werden das Variantenmanagement, der Aufbau einer modularen Organisation und die Prozess- orientierung als Gestaltungsansätze zur Reduktion und Beherrschung der Kom- plexität vorgestellt. Diese Ansätze werden im vierten Kapitel analysiert und die einzelnen Vor- und Nachteile sowie Wechselwirkungen herausgearbeitet. Ein zusammenfassendes Fazit bildet den Abschluss dieser Arbeit und formuliert eine Antwort auf die gegebene Fragestellung.
In verschiedenen Naturwissenschaften wird Komplexität (lat. „complexus“= verschlungen, verflochten)5 vielfach untersucht, jedoch gibt es keine eindeutige Definition von Komplexität. Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext wird häufig auf die Definition von Wildemann zurückgegriffen. Danach spiegelt Komplexität die Mannigfaltigkeit eines Objekts oder Problems wider, wobei die Anzahl der Elemente, die Anzahl der Beziehungen der Elemente zueinander und die Variabili- tät dieser Beziehungen die Dimensionen der Komplexität bilden.6 Übertragen auf die Unternehmensabläufe bedeutet dies, dass die Komplexität mit der Zahl der Wettbewerber, Kunden, Märkte und Produkte steigt. Auch eine Zunahme des Vernetzungsgrads, der Unsicherheit, der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse und der Umweltveränderungen lässt die Komplexität steigen.7 Diese Einflussfakto- ren werden als Komplexitätstreiber bezeichnet und lassen sich in eine interne und externe Dimension einteilen. Marktanforderungen an das Unternehmen werden als externe Komplexitätstreiber bezeichnet, da sie von außen Komplexität in das Unternehmen tragen. Interne Komplexitätstreiber wie z. B. das Produktprogramm determinieren dagegen die innerbetriebliche Komplexität.8 Der Umgang mit der Komplexität in Unternehmen ist Gegenstand des Komplexitätsmanagements. Meistens steht dabei die Reduktion der Komplexität im Vordergrund.9 Wildemann unterscheidet zwischen drei Komplexitätsmanagementstrategien. Dazu gehört die Komplexitätsreduzierung, die darauf abzielt, die bereits vorhandene Komplexität zu senken. Die Komplexitätsbeherrschung soll die nicht vermeidbare restliche Komplexität effizient handhaben und die Komplexitätsvermeidung verhindert die Entstehung zusätzlicher Komplexität in der Zukunft.10 Die für diese Arbeit rele- vante Definition von Komplexitätsmanagement fasst die Analyse der betrieblichen Strukturen und Komplexitätstreiber als wichtige Aufgaben des Managements auf. Hinsichtlich des Marktwandels und des Individualisierungstrends lautet die Auf- gabe des Komplexitätsmanagements, die Vielfalt der Produkte, Prozesse und Ressourcen in einem Unternehmen zu steuern und zu bewältigen. Durch die Beherrschung der Komplexität in allen Produktionsstufen soll eine möglichst hohe Effizienz bei maximalem Kundennutzen erreicht werden.11 Einige Autoren ver- wenden das Variantenmanagement als Synonym für das Komplexitätsmanage- ment. In der vorliegenden Arbeit soll zwischen den Begriffen jedoch so unter- schieden werden, dass das Variantenmanagement einen Ansatz des Komplexitäts- managements darstellt. Es beschreibt die Entwicklung, Strukturierung und Gestal- tung von Produkten mit dem Ziel, Kundengruppen mit spezifischen Produkten zu erreichen und die Komplexität mit Hilfe von geeigneten Instrumenten zu reduzie- ren und zu beherrschen.12 Da die Gestaltungsansätze zur Komplexitätsreduktion und -beherrschung auf der Produkt- und Prozessebene ansetzen, ist an dieser Stelle noch die Definition der Begriffe Produktstruktur und Prozess notwendig. Die Produktstruktur stellt die Zusammensetzung eines Produktes aus dessen Teilele- menten und deren Zuordnung dar.13 Prozesse verbinden Produkte und Ressourcen und werden als Aufgabenfolgen definiert, die mit einem Input und Output abge- grenzt werden können.14
Ziel des Komplexitätsmanagements ist es, einen optimalen Komplexitätsgrad zu erreichen. Dazu müssen die Wirkungszusammenhänge der Komplexität und die in dem Unternehmen vorherrschenden Treiber identifiziert werden. Der optimale Komplexitätsgrad ist gegeben, wenn der Grad der externen dem der internen Komplexität entspricht.15 Die erforderliche Vielfalt an Produktvarianten bedingt ein bestimmtes Maß an Komplexität, ohne diese das Unternehmen nicht mehr wettbewerbsfähig wäre. Hingegen kann zu viel Komplexität das Unternehmen gefährden, weil dadurch Zusammenhänge im Unternehmen undurchsichtig werden und die Abläufe nur schwer gesteuert werden können.16 Die Aufgabe des Manage- ments ist also nicht immer die Verringerung, sondern eine der Situation angepasste Gestaltung der Komplexität.17 Die externen Komplexitätstreiber lassen sich, wie in Abbildung 1 verdeutlicht, in drei Bereiche unterteilen: die Nachfrage-, die Wett- bewerbs- und die Technologiekomplexität. Die Nachfragekomplexität beschreibt die zunehmende Individualisierung, die zu einer Vielzahl zu bedienender Ziel- gruppen für Unternehmen führt. Die erhöhte Wettbewerbsintensität durch Globali- sierungseinflüsse wird durch die Wettbewerbskomplexität beschrieben. Die technologische Komplexität entsteht durch den Einsatz neuer Technologien und die Verkürzung der Produktlebenszyklen.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Externe und interne Komplexitätstreiber19
Die internen Komplexitätstreiber lassen sich nach Bliss in korrelierte und autono- me Determinanten trennen.20 Die korrelierten Treiber stehen in direktem Zusam- menhang mit der externen Marktkomplexität. Dazu gehören die Kundenstruktur- komplexität, die eine hohe Anzahl verschiedener Kundengruppen mit unterschied- lichen Abnahmemengen beschreibt und die Programmkomplexität, die sich in einem variantenreichen Produktprogramm ausdrückt. Hinzu kommt die Produkt- komplexität, die sich durch den Einsatz vieler verschiedener Rohmaterialien und Teile auszeichnet.21 Zu den autonomen Faktoren zählt die Produktionsprogramm- komplexität, welche entsteht, wenn die Individualisierung eines Produktes auf einer sehr niedrigen Wertschöpfungsstufe erfolgt. Zu den eigenständigen Kom- plexitätstreibern gehört auch die Organisationskomplexität, welche die Steuerungs- und Planungskomplexität umfasst.22 Die Zielkomplexität entsteht, wenn viele parallele Ziele im Unternehmen verfolgt werden und die Komplexität des Ferti- gungssystems nimmt zu, je häufiger die Produktion auf andere Produkte umgestellt werden muss.23
Die Aufgabe des Managements besteht also darin, Transparenz im Unternehmen zu schaffen, um so die Komplexitätstreiber zu identifizieren.24 Dabei gilt zu be- rücksichtigen, dass Entscheidungen, welche die Komplexität beeinflussen, nicht nur aus spezieller Funktionssicht getroffen werden.25 So kommt es in vielen Un- ternehmen vor, dass die Marketingabteilung eines Unternehmens über zusätzliche Varianten nach dem Prinzip der Umsatzmaximierung entscheidet oder darauf abzielt, den Kundenwünschen möglichst gut gerecht zu werden. Die steigende Komplexität und damit einhergehend die zunehmenden Kosten werden dabei häufig nicht betrachtet, sodass das Unternehmen in die Komplexitätsfalle geraten könnte. Das bedeutet, dass die Komplexität im Unternehmen steigt und gleichzei- tig die Erfolge sinken.26
Um Kosten- und Nutzenwirkungen von Komplexität exakt zu erfassen, bedarf es einer genauen Maßgröße für Komplexität. Da Komplexität jedoch ein mehrdimensionales Phänomen ist, muss eine Ersatzgröße für die Messung der Komplexität herangezogen werden. Diese kann nur sinnvoll eingesetzt werden, wenn für alle übrigen Dimensionen gilt, dass sie unverändert bleiben.27 Bei der folgenden Betrachtung der Komplexitätsnutzen- und Komplexitätskostenwirkungen wird deshalb davon ausgegangen, dass die Variantenanzahl sich erhöht, während alle anderen Determinanten konstant bleiben.
Nutzensteigerungen durch Komplexität, die aus einer erhöhten Variantenzahl resultieren, spiegeln sich in vielfältigen Produkten und Prozessen wider, die zu neuen Kundengruppen und Umsatzsteigerungen führen. Der durch zusätzliche Produktvarianten erreichte Kundennutzen ist aber immer im Zusammenhang mit den durch das Produkt entstandenen Kosten zu sehen. Wird eine bestimmte Anzahl an Varianten überschritten, übersteigen die Kosten- die Nutzenwirkungen.28 Mit Steigerung der Varianten steigen die Komplexitätskosten meist überproportional, denn es entstehen neben den Entwicklungskosten für ein neues Produkt auch Kosten für die Koordination und die Ausweitung von Engpässen. Aufgrund von häufigeren Rüstvorgängen sinken die Auslastungsgrade der Produktionssysteme.29
Wildemann spricht im Zusammenhang mit steigenden Stückkosten bei steigender Variantenanzahl von einem „umgekehrten Erfahrungskurveneffekt“30, wonach die Stückkosten um 20 bis 30% steigen, wenn die Variantenanzahl sich verdoppelt.31
Komplexitätskosten treten sehr vielfältig auf und werden in der Literatur verschie- den klassifiziert. So unterscheidet Adam unmittelbare und zeitlich verzögerte Kostenwirkungen.32 Die unmittelbaren Komplexitätskosten lassen sich bestimmten Produkten oder Varianten zurechnen und können wieder verringert werden, wenn die neuen Varianten eliminiert werden. Sie entstehen hauptsächlich durch Koordi- nationsschwierigkeiten und den daraus resultierenden erhöhten Lagerbeständen und Lieferverzögerungen. Zeitlich verzögerte Gemeinkosten sind irreversibel und stellen somit die größte Gefahr für ein Unternehmen dar. Um den steigenden Koordinationsaufwand zu bewältigen, müssen stetig neue Investitionen in die Erweiterung des Lagers und in die Informations- und Organisationssysteme getä- tigt werden. Diese Komplexitätskosten lassen sich nicht mit Verringerung der Variantenanzahl abbauen, sondern erst nach aufwendigen Anpassungen im Orga- nisationsbereich, z. B. durch Personalabbau und weniger aufwendige Informati- onssysteme. Diese Komplexitätswirkung wird auch „Kostenremanenz“33 genannt.
Durch fehlende Transparenz der Komplexitätskosten, die durch die zusätzlichen Produkte ausgelöst wurden, werden die Produkte oft zu Preisen unterhalb der verursachten Kosten angeboten. Die zusätzlichen Kosten werden auf alle Produkte umgelegt, sodass die Standardprodukte dann zu höheren Preisen verkauft werden müssen. Dadurch kann sich die Wettbewerbsfähigkeit erheblich verschlechtern.34 Um Ansätze der Produkt- und Prozessgestaltung anzuwenden, muss zunächst untersucht werden, ob die Komplexitätskosten prozess- oder produktabhängig sind. Dazu werden jeder Prozess und jedes Produkt genau überprüft und so die Auslöser der Komplexität mit den entsprechenden Kosten gefiltert. Durch Identifi- kation der Komplexitätskostenarten und der Ursachen kann eine Entscheidung getroffen werden, welche Maßnahmen für den Umgang mit Komplexität am besten geeignet sind.35
Auf Basis der Identifikation der relevanten Komplexitätskosten kann eine schritt- weise Optimierung der Unternehmenskomplexität stattfinden. Dabei werden vor allem Ansätze zur Reduktion und Beherrschung der Komplexität betrachtet. Teil- weise haben die Ansätze auch einen komplexitätsvermeidenden Charakter, jedoch lassen sich die Wirkungen nicht immer genau abgrenzen.36 Die folgenden Strate- gien betreffen den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Produktentwicklung über die Fertigung bis hin zur Auftragsabwicklung und Distribution.37
Produkt-, prozess- sowie marktbezogene Maßnahmen des Variantenmanagements kommen in Betracht, um die Komplexität zu reduzieren und zu beherrschen. Nach Rathnow kann zunächst durch die Optimierung der Kunden- und Programmbreite der Rahmen für die Möglichkeiten zur Reduktion der Komplexität geschaffen werden.38 Mit einer umsatz- oder deckungsbeitragsorientierten ABC-Analyse werden kritische Produktvarianten und Kunden(gruppen) herausgefiltert. Um die Beziehungen beider Analysen aufzudecken, bietet es sich an, die Ergebnisse zu Produkt-/Kundenkombinationen zusammenzufassen. So werden die am wenigsten profitablen Kunden und Produkte eliminiert.39 Ausgehend von einem bestimmten Niveau der Vielfalt bestehen verschiedene Optionen zur Gestaltung der Produkte und Prozesse. Der Grad der Standardisierung ist hierbei von besonderer Bedeu- tung. Es ist eine Grundstrategie zu wählen, die festlegt, ob das Unternehmen durch flexible Unternehmensstrukturen Vorteile der Individualisierung nutzt oder durch einen hohen Grad an Standardisierung Skaleneffekte generiert. An dieser Strategie sind die Produkte und Prozesse auszurichten.40
[...]
1 Vgl. Gausemeier/Plass/Wenzelmann (2009), S. 266.
2 Vgl. Klabunde (2003), S. 7 f.
3 Vgl. Adam (1998), S. 30.
4 Vgl. Rohloff (1995), S. 13 f.
5 Vgl. Kirchhof (2003), S. 11.
6 Vgl. Wildemann (1995b), S. 21 f.
7 Vgl. Klaus (2005), S. 364 f.
8 Vgl. Wildemann (1998), S. 48 ff.
9 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 15 ff.
10 Vgl. Wildemann (2010), S. 76 ff.
11 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 22.
12 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 22 ff.
13 Vgl. Kirchhof (2003), S. 133.
14 Vgl. Kirchhof (2003), S. 143.
15 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 43 ff.
16 Vgl. Mayer (2007), S. 23.
17 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 43.
18 Vgl. Bliss (2000), S. 5.
19 In Anlehnung an Mayer (2007), S. 24.
20 Vgl. Bliss (2000), S. 6 ff.
21 Vgl. Bliss (2000), S. 6 ff.
22 Vgl. Bliss (2000), S. 6 ff.
23 Vgl. Adam (1998), S. 33 ff.
24 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 47 ff.
25 Vgl. Adam/Johannwille (1998), S. 6.
26 Vgl. Adam (1998), S. 36 ff.; Adam/Johannwille (1998), S. 5 f.
27 Vgl. Adam/Johannwille (1998), S. 10 ff.
28 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 39 ff.
29 Vgl. Adam (1998), S. 47.
30 Wildemann (1993), S. 392.
31 Vgl. Wildemann (1993), S. 392.; Wildemann (2010), S. 8 ff.
32 Vgl. hierzu und im Folgenden Adam (1998), S. 47 ff.
33 Schuh (2005), S. 23.
34 Vgl. Schwenk-Willi (2001), S. 32 ff.
35 Vgl. Wildemann (1998), S. 52 ff.
36 Vgl. Adam (1998) S. 52 f.
37 Vgl. Wildemann (1998), S. 54.
38 Vgl. Rathnow (1993), S. 109 f.
39 Vgl. Wildemann (1998), S. 56 f.
40 Vgl. Schuh (2005), S. 259 ff.
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