Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Executive Summary
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Der kybernetische Bezugsrahmen - Kybernetik im Management
2.1 Grundsätze der Kybernetik
2.2 Kybernetische Systemmodelle
2.2.1 Der System-Dynamics-Ansatz nach Forrester
2.2.2 Das kybernetische Systemmodell nach Vester
2.2.3 Das Modell des lebensfähigen Systems nach Beer
2.2.4 Das Living-System Systemmodell nach Miller
2.3 Prinzipien, Verhalten und Struktur in kybernetischen Systemmodellen
2.3.1 Das Prinzip der Rekursion
2.3.2 Das Prinzip der Autopoiesis
2.3.3 Das Prinzip der Lebensfähigkeit - Viabilität
3 Der Umgang mit Komplexität
3.1 Erfassung und Entstehung der Komplexität und deren Problematik
3.2 Methoden des strategischen Managements komplexer Systeme
3.2.1 Möglichkeiten der Komplexitätsbeherrschung
3.2.2 Komplexitätsbeherrschung durch Ordnung
3.2.2.1 Definition und Unterscheidungsformen
3.2.2.2 Die taxische Ordnung
3.2.2.3 Die kosmische Ordnung
3.2.3 Komplexitätsbeherrschung durch Problemlösen
3.2.3.1 Definition und Unterscheidungsformen
3.2.3.2 Konstruktivistisches Problemlösen
3.2.3.3 Evolutionäres Problemlösen
3.2.4 Law of requisite Variety – Das Gesetz der erforderlichen Varietät
3.2.5 Grenzen der Komplexitätswahrnehmung und Erfassung - Das
Bremerman’sche Limit
4 Systemisch-evolutionstheoretische Managementansätze
4.1 Perspektivische Grundlagen
4.2 Der St. Galler Managementansatz
4.3 Der Wiener Managementansatz
4.4 Der Münchner Managementansatz
5 Der Malik Management Ansatz
5.1 Reichweite des Malik Management Ansatzes
5.2 Das Verständnis des richtigen Managements
5.2.1 Konstruktivistisch-technomorpher vs. systemisch-evolutionärer Ansatz
5.2.2 Inhalte eines richtigen Managements
5.2.3 Management ist realisieren
5.3 Das integrierte Management System - IMS
5.4 Die Schlüsselelemente für zukunftssicheres Navigieren
5.4.1 Die Lenkung - Das Malik-Gälweiler-Navigationssystem
5.4.2 Der Zweck einer Unternehmung - Customer Value
6 Leistungsoptimierung von komplexen Systemen – Eine systemkybernetische Betrachtung der allgemeinen Trainingslehre im Sport und ihre Relevanz für Unternehmungen
6.1 Die Trainingslehre im Sport - Eine systemtheoretische und kybernetische
Analyse
6.2 Verlauf der Leistungsentwicklung – Wachstum eines Unternehmens
6.3 Ermüdung, Aufbau und Abbau von Hemmstoffen
6.3.1 Die Ausdauer eines Systems
6.3.2 Die Bedeutung von Schwellenwerten für ein System
6.3.3 Bedeutung für das Management
7 Kritische Würdigung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Modell des lebensfähigen Systems
Abbildung 2: Rekursivität des Viable System Models
Abbildung 3: Systemabgrenzung und Umwelteinflüsse
Abbildung 4: Komplexitätsbeherrschung durch strategisches Management
Abbildung 5: Evolutionärer Problemlösungsprozess
Abbildung 6: Unterscheidung zwischen konstruktivistischem und evolutionärem Problemlösen
Abbildung 7: Die sieben dominierenden Denkmuster
Abbildung 8: Relevantes Managementwissen aus der Schnittfläche der Komplexitätswissenschaften
Abbildung 9: Basis-Modell und Basis-Modell mit Konzepten
Abbildung 10: Das General Management Modell
Abbildung 11: Das Standardmodell der Wirksamkeit
Abbildung 12: Das Integrationsprinzip von Standardmodell der Wirksamkeit und dem General Management Modell
Abbildung 13: Das IMS in der Übersicht
Abbildung 14: Das Malik-Gälweiler Navigationssystems
Abbildung 15: Kausalität des Shareholder Value und des Customer Value
Abbildung 16: Aufbau der Muskulatur
Abbildung 17: Anpassungsreaktion der Superkompensation
Abbildung 18: Leistungsanstieg in Abhängigkeit von Belastungsreiz und Leistungsentwicklung
Abbildung 19: Prinzip der Anpassungsfestigkeit
Abbildung 20: Wachstums-S-Kurven
Abbildung 21: Wachstumskurve selbstregulierender überlebensfähiger Systeme
Abbildung 22: Substitutionsvorgänge in den USA
Abbildung 23: Energiegewinnung während eines 800 Meter-Laufs
Abbildung 24: Primärenergie-Substitution in den USA
Abbildung 25: Verhalten von Laktatspiegel, Herzfrequenz und Sauerstoffaufnahme (VO2) bei Belastung auf dem Laufband
Abbildung 26: Das Viable System Model nach dem Zentralnervensystem
Abbildung 27: Übersicht der Teilsysteme des Viable System Model
Abbildung 28: Klassisch-hierarchisches Unternehmungsmodell
Abbildung 29:Systemisches Unternehmungsmodell
Abbildung 30:Theoretischer und tatsächlicher Verlauf des evolutionären Problemlösens
Abbildung 31: Das ausführliche integrierte Management System
Abbildung 32: Anpassungsreaktion der Superkompensation
Complexity is one of the most misused expressions of recent years. Corporations use it however, do not understand the full and comprehensive meaning behind it. In many English speaking countries Management aims on reducing complexity in such form. Diverging from that position is a new looks onto Management. Mostly established and developed in German speaking countries, a form of Management started to become recognized which focuses on accepting complexity in its pure form. Therefore, Man- agement needs to search for ways and opportunities where complexity can be used to build structural advantages. The Systemic Management approach emerged from these requirements and points out opportunities how complexity can be fully acknowledged and handled. This different view on complexity will be introduced and discussed in the following thesis. For a better understanding of the basics of this approach it is neces- sary to start with a comprehensive overview of the essential ideas of cybernetics, the science of directing and steering. Afterwards an introduction of methods for dealing with complexity will take place. To show the variety of systemic approaches, three theories will shortly be discussed. Grounding on the St. Galler approach the Malik Management design, as one of the most theoretically and practically approved theo- ries, will be set up to clarify the full extension of Systemic Management. Malik devel- oped mechanisms and functions of institutions which lead to effective and efficient management in complex business situations. Focusing on the customer he does not revolutionize the view on management, he does so for the way revenue will be pro- duced, however. In the end there will be an attempt to add a new perspective to the systematic approach of showing how systems are optimized according to sports theory. To put it all in a nutshell the final conclusion of this thesis will be the impor- tance of not only recognizing and accepting complexity in today’s economy but to be knowledgeable of techniques and methods to use it and put vectoral direction upon an enterprise.
Seit Beginn der 90er Jahre haben diverse weltpolitische Ereignisse, die Intensivierung der Umweltpolitik und vor allem Veränderungen im Zuge der Globalisierung das Wirt- schaftsleben nachhaltig beeinflusst und verändert. Diese Veränderungen haben dazu beigetragen, dass heutzutage die Begriffe Komplexität und System ebenso inflationär benutzt werden wie der der Globalisierung in den Jahren zuvor. Obwohl es Manage- mentansätze gibt, die sich auf den Umgang mit der steigenden Komplexität in Wirt- schaft und Umwelt konzentrieren, sind die Fähigkeiten zur Bewältigung der Komplexi- tät bei den meisten Managern sehr gering. Infolgedessen muss mit einem Anstieg von Spannungen und Fehlern im Gesellschaftssystem gerechnet werden. Dies betrifft sämt- liche Branchen, vom Gesundheits- bis zum Bildungswesen, von den Systemen der sozi- alen Sicherung bis hin zu Organisationen des Wirtschaftssystems selbst.1
Die explizite Auseinandersetzung und Anerkennung der Gesetze zur Komplexitätsbe- herrschung sowie die der Gestaltung und Lenkung komplexer Systeme sollten im Ma- nagement Prämisse sein. Dennoch finden in Unternehmen kaum gezielte Schulungen zu diesen Themen statt. Entgegen einer systemischen Auffassung werden Unterneh- mungen stattdessen in immer kleinere Einzelsysteme aufgeteilt und die notwendige Gesamtheit systematisch vernachlässigt. Die Folgen treiben gegenwärtig große Unter- nehmen in die Insolvenz und führen zu vermehrten Unternehmensübernahmen. So geschehen zu Beginn der Finanzkrise und dem Bankrott der Lehman Brothers. Auf dem Weg zu einer Dienstleistungsgesellschaft ist daher die gezielte Auseinandersetzung mit komplexen Sachverhalten unerlässlich. Unter den vielschichtigen Einwirkungen der Umwelt erlahmen Unternehmen und verlieren ihre Lebensfähigkeit. Um eine Konfron- tation mit der Umwelt zu erlauben und die störenden Einflüsse zu absorbieren, benöti- gen Unternehmen gewisse Eigenschaften. Diese können ausschließlich von einer sys- temischen Ganzheit in die Unternehmung integriert werden. Daraus verbietet sich die Zerlegung in Teilsysteme.
Lediglich die Akzeptanz einer systemischen Sichtweise ermöglicht es Unternehmen, sich zukunftssicher in einer komplexen Umwelt zu positionieren und zu etablieren.
Die Bewältigung der zunehmenden Komplexität und Wandlungsprozesse hat sich für Unternehmungen somit zu einem enormen Wettbewerbsfaktor entwickelt, kann je- doch mit den bisher angewendeten Methoden nicht zielorientiert gesteuert werden.2 Deshalb muss sich das Management der Herausforderung stellen, einen geeigneten Umgang mit solchen komplexen Systemen zu entwickeln, was gleichzeitig das Über- denken bisheriger Managementsysteme erforderlich macht.3 Als Ansatzpunkt solcher Managementansätze ist beispielsweise das Modell des lebensfähigen Systems nach Stafford Beer zu nennen.4 Diese Arbeit soll dazu beitragen, ein grundlegendes Ver- ständnis des systemischen Managements zu schaffen und Methoden darstellen, wie eine strategische Umsetzung in Unternehmen gelingen kann.
Das Ziel der Arbeit besteht darin, dem Leser einen Einblick in die Möglichkeiten der Steuerung und Lenkung von Unternehmen mittels eines systemischen Managements zu geben. Es soll dargelegt werden, weshalb eine Berücksichtigung der Komplexität für Unternehmen erforderlich ist und welche Vorteile sich für Unternehmen daraus bie- ten. Zudem werden Möglichkeiten dargestellt, wie ein Navigieren in einer immer kom- plexer werdenden Umwelt möglich ist und somit die Viabilität eines Unternehmens trotz hoher Varietät auch in Zukunft gewährleistet werden kann. Dabei werden ver- schiedene Ansätze vorgestellt und anhand einer praxisorientierten Variante die An- wendbarkeit dieser Ansätze aufgezeigt. Auf Basis dieser sollen neue Potentiale des systemorientierten Managementansatzes aufgedeckt und erläutert werden.
Diese Arbeit versucht ferner dazu beizutragen, dass Unternehmungen sich durch kon- sequente Anwendung einer systemischen Wahrnehmung auf lange Sicht überlebens- fähig ausrichten können und auf die Gegebenheiten der Umwelt in umfassendem Ma- ße reaktionsfähig sind. Damit systemisches Management angewendet werden kann, muss dem Management ein grundsätzliches Verständnis der Kybernetik und Systemik von komplexen Unternehmungen zugänglich gemacht werden. Das volle Potential die- ses Ansatzes muss in seiner Gesamtheit erkannt werden. Er ermöglicht es Unterneh- mungen, die systemeigenen Fähigkeiten vollständig zu entwickeln und Erfolgspotentia- le zu erkennen, mit denen auch in Zukunft erfolgreich gewirtschaftet werden kann.
Zunächst werden im folgenden Kapitel die Kybernetik mit ihren verschiedenen Model- len und Prinzipien erläutert. Hierbei werden die Grundlagen für ein Verständnis der systemischen Managementlogik erörtert und die Notwendigkeit einer Modellierung der kybernetischen Systeme aufgezeigt. Kapitel drei befasst sich mit Komplexität, de- ren Entstehung und Problematik sowie den Möglichkeiten, die sich bieten, um sie be- herrschbar zu machen. Anhand dem dort benannten entstehen Umgangsformen mit Komplexität, die später von enormer Wichtigkeit für das Verständnis des systemischen Managements sein werden. Außerdem werden unterschiedliche Blickwickel auf das Thema und die jeweiligen Intentionen der Theorien vorgestellt. Danach erfolgt eine kompakte Darstellung dreier der bedeutungsvollsten und sinnhaftesten Theorien des systemischen Ansatzes mit ihren Ausgangspunkten und Kernthesen. Es wird hierbei lediglich ein kurzer Überblick über die Mannigfaltigkeit einzelner systemtheoretischer Auffassungen gegeben, eine ausführliche Diskussion der Literatur kann und soll hierbei nicht erfolgen. Kapitel fünf befasst sich mit dem Malik Management Ansatz, der in sei- ner Ausarbeitung, Dokumentation und Anwendung auf das Management eine Weiter- entwicklung der bereits erläuterten Systemtheorien darstellt und den meisten Ansät- zen inhaltlich überlegen ist. Ein Hauptaugenmerk wird dabei auf den Lenkungs- und Steuerungsmechanismen liegen. Angeschlossen wird diesem Kapitel eine Erweiterung der systemischen Perspektive anhand der Trainingslehre im Sport. Es werden Potentia- le und Analogien aufgedeckt, die eine Anwendung der Trainingslehre im Management als durchaus fruchtbar erscheinen lässt. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung, die den Nutzen des systemischen Managements sowie die Umset- zung der Trainingslehre als Erweiterung bestehender Ansätze kritisch betrachtet und einen Ausblick auf die Zukunft dieser Managementlehre gibt.
Der Begriff der Kybernetik wurde von Norbert Wiener im Jahre 1948 geformt. Die Ky- bernetik (griechisch: Kybernetes = Steuermann) ist die Wissenschaft der Regelung, Lenkung und Steuerung komplexer Systeme.5 Aus dieser Definition resultierend ergibt sich die logische Wichtigkeit der Kybernetik für diese Arbeit.6
Allgemein kann allerdings nicht von der Kybernetik oder der Systemtheorie gesprochen werden, da es innerhalb der Kybernetik wie auch in der Systemtheorie keinen einheit- lichen Ansatz gibt. Es bestehen weitreichende Unterschiede in der Auffassung über die Kybernetik und darüber, was diese zu leisten vermag. Im Rahmen dieser Arbeit werden einige kybernetische Systemmodelle vorgestellt. Jene besitzen alle einen systemischen Charakter und sind somit besonders interessant. Anhand ihrer kurzen Aufführung kann die Mannigfaltigkeit der kybernetischen Systemmodelle verdeutlicht werden. Ferner tragen all diese Modelle rudimentär zu einem gemeinsamen Bezugsrahmen bei.
Beer spricht von invarianten Gesetzen, denen alle komplexen Systeme gehorchen, auch wenn die Systeme an sich verschiedenartig sind.
„This is not to argue that all complex systems are really the same, not yet that they are all in some was „analogous“. It is to argue that there are fundamental rules which, disobeyed, lead to instability, or to explosion, or to a failure to learn, adapt and evolve, in any complex system. And those pathological states do indeed belong to all complex systems – whatever their fabric, whatever their content – not by analogy, but as a matter of fact.”7
Auch Probst G. gelingt dies in Worte zu fassen:
“Der Kybernetiker sucht mithin interdisziplinär nach Gesetzen, die Systemen unter dem Aspekt der Lenkung allgemein zugeschrieben werden können; diese Geset- ze müssen allein von diesem Wahrnehmungsstandpunkt her den Manager interessie- ren, denn es geht um die Gesetze, die ganz allgemein ein dynamisches System lenken, regeln und steuern.“8
Beide Autoren beschreiben Gesetze und Regeln, dank derer es ermöglicht wird, Syste- me verschiedener Art mittels eines gemeinsamen Instrumentariums, der Kybernetik, zu steuern. Da systemische Managementansätze auf diverse Grundlagen der Kyberne- tik zurückgreifen, werden hier zunächst einige Ansätze vorgestellt und anschließend einzelne notwendige Eigenschaften von Systemen detailliert beschrieben.
Der Ansatz nach Forrester ist ein oft verwendeter Systemansatz, der zum Ziel hat, das Verhalten komplexer dynamischer Systeme anhand von Simulationsmodellen verste- hen zu wollen, Schwachstellen zu entdecken, Folgen vorauszusehen und die Entschei- dungsfindung zu ermöglichen. Der System-Dynamics-Ansatz hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer Denkart und Vorgehensweise in eine Problemlösungsmethodik bzw. in eine Philosophie weiterentwickelt, wie Probleme in komplexen Systemen ge- löst werden können. Dieser Ansatz basiert im Wesentlichen auf der Arbeit mit Feed- backnetzwerken der belangvollen Variablen eines Systems und hat in den verschie- densten Gebieten seine Anwendung gefunden.9 Forrester definiert klare Schritte mit deren Hilfe ein Simulationsmodell erreicht werden kann und mit denen das Verhalten von komplexen Systemen eindeutiger bestimmbar ist. Die Schritte lauten:
1. Identifikation des Problems
2. Ermittlung der relevanten Faktoren
3. Aufzeichnung der Systemstruktur durch Ursache-Folge- Informationsrückkopplungsschleifen
4. Formulierung der Entscheidungsregeln
5. Konstruktion eines mathematischen Modells
6. Simulation des Systemverhaltens
7. Vergleich der Simulationsergebnisse mit dem Wissen über das reale System
8. Revision des Modells
9. Veränderung des realen Systems
Im Vergleich zu anderen Systemmodellen ist der System-Dynamics-Ansatz sehr tech- nomorpher Art. Durch die definierten Schritte kann eine Dynamik des Systems aufge- zeigt werden. Die systemimmanente Dynamik macht sich vor allem durch Rückkopp- lungen positiver und negativer Art bemerkbar. Des Weiteren kann intuitionswidriges Verhalten von Systemen deutlich erkannt werden, zumal dies durch Abweichungen von der Simulation erkennbar ist.
Dem Ansatz wird jedoch vorgeworfen, sämtliche neue Erkenntnisse aus der Biokyber- netik, psychologischen Kybernetik und physikalisch-chemischen orientierten Kyberne- tik sowie anderen Zweigen der Kybernetik vermissen zu lassen.10
Der Ansatz von Vester hat seine Wurzeln in der Biokybernetik mit deren Hilfe Vester acht Regeln ableitet, die Erkenntnisse über das Entstehen unerwarteter Rückschläge, Dichtestress, Sprünge auf eine neue Organisationsstufe, Selbstregulierung und Fließ- gleichgewicht liefern.11 Einige dieser Begriffe werden später noch eingehend bespro- chen. Der Beitrag des Ansatzes von Vester zu dieser Arbeit liegt in der Art und Weise wie Vester Wechselwirkungen zwischen den Dingen und Rückkopplungen auf die Dinge selbst, Zusammenhänge und Selbststeuerungsmechanismen mit in den Systembegriff einbezieht. Ebenso vertritt er die Auffassung, dass der Mensch nur gewisse Eingriffs- möglichkeiten in die Unternehmung als Teil des Ganzen besitzt. Vester will mit seinem Ansatz einer kausalischen Denkweise entgegentreten und Menschen dazu bringen, die realen Vernetzungen zu erkennen. Außerdem müssen jene Vernetzungen immer be- rücksichtigt werden, wenn es sich um Entscheidungen oder Eingriffe in das System handelt. Des Weiteren verweist Vester auf einzuhaltende lebensnotwendige Regeln. Diese Regeln, wenn sie eingehalten werden, lassen ein System nicht erfolgsverspre- chender als ein anderes System werden, jedoch haben diese Regeln, wenn sich nicht eingehalten werden, die Destruktion des Systems zur Folge. Zusammen mit den zuvor bereits erwähnten biokybernetischen Regeln ergeben diese Eigenschaften acht Regeln, die lauten:12
1. Negative Rückkopplung
2. Unabhängigkeit vom Wachstum
3. Unabhängigkeit vom Produkt
4. Das Prinzip des Jiu-Jitsu
5. Das Prinzip der Mehrfachnutzung
6. Das Prinzip des Recycling
7. Das Prinzip der Symbiose
8. Biologisches Grunddesign
Stafford Beer beschreibt das Modell des lebensfähigen Systems als fünf hierarchisch gegliederte Lenkungs-Subsysteme gemäß dem Zentralnervensystem beim Menschen.13 Das dem System zugrunde liegende Invarianztheorem besagt, dass alle komplexen Systeme eine isomorphe Struktur aufweisen. Jedoch ist nicht jedes lebensfähige Sys- tem an sich gleich, sondern jedes lebensfähige System besitzt eine gewisse Grund- struktur, durch die es als solches klassifiziert wird. Somit können Systeme in den ver- schiedensten Erscheinungsformen auftreten, wie dies z.B. in der Tierwelt der Fall ist. Bedeutend ist die Herausarbeitung der Systeme eins bis fünf dieses Ansatzes, denn diese beinhalten die zum Leben wichtigen Mechanismen, die in jedem System vorhan- den sein müssen. Zum Problem der Rekursivität soll hier nur kurz erwähnt werden, dass ein System in einem weiteren System wiederrum die Eigenschaften des lebensfä- higen Systems aufweisen muss und nur dann als weitgehend eigenständige Einheit in seiner Umwelt bestehen kann.14 Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Problem findet in Abschnitt 2.3.1 statt. Beer definiert ein lebensfähiges System anhand von vier Gründen. 15
- Sie grenzen sich durch Erfahrung von anderen ab
- Sie bestehen seit geraumer Zeit und definieren sich durch eine beständige Identität
- Um diese Identität beizubehalten steht deren Lebensfähigkeit an erster Stelle
- Die gesammelten Erfahrungen enden in selbstregulierenden Prozessen des Ler- nens, Adaptierens und des Evolvierens
Abbildung 1 zeigt das allgemeingültige lebensfähige System nach Beer.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Modell des lebensfähigen Systems Quelle: Beer, S. (1972a), S. 133 und S. 163
Anhand Abbildung 1 soll nun nachfolgend die Gesamtstruktur des lebensfähigen Sys- tems sowie die Systeme eins bis fünf kurz zusammengefasst, erläutert und deren wich- tigsten Eigenschaften herausgearbeitet werden.
Die Gesamtstruktur
Als Ausgangspunkt und Bezugsobjekt wird das menschliche Zentralnervensystem ver- wendet.16 Abbildung 1 zeigt die vom Zentralnervensystem abgeleiteten Strukturen. Diese dienen im weiteren Verlauf dieser Abhandlung der einzelnen Systeme eins bis fünf als Veranschaulichung. Das lebensfähige System, im Englischen Viable System Model (VSM), besteht aus fünf Strukturelementen, die hier mit 1,2,3,4 und 5 durch- nummeriert wurden. Die mit A bis D gekennzeichneten Kreise stellen die operativen Aktivitäten eines VSM dar. Die Aktivitäten werden im Kontext einer Unternehmung durch dessen Divisionen repräsentiert und befinden sich in einer bezugsrelevanten Umwelt.
Die Umwelten der einzelnen Divisionen können untereinander interagieren und befin- den sich in einer für das ganze System bedeutsamen Umwelt. Durch das System 4 ist das VSM mit einer Umwelt größerer Ordnung verbunden.
System 1
Die Systeme 1 entsprechen der jeweiligen Lenkungsinstanz der Kreise A bis D. Im menschlichen Körper können die Wirbel der Wirbelsäule als Systeme 1 bezeichnet werden. Diese üben spezifische Kontrollfunktionen auf bestimmte Organe und Glieder des Körpers aus.17 Für die Systeme 1 sind zwei Eigenschaften unerlässlich. Erstens das Prinzip der Lebensfähigkeit und zweitens das Prinzip der Rekursion.18 Nach dem Prinzip der Lebensfähigkeit kann keine willkürliche Unterteilung eines Systems in Subsysteme erfolgen. Jedes Subsystem muss zumindest theoretisch abermals ein System nach dem VSM bilden. Wenn alle Subsysteme dem VSM entsprechen, muss diesem auch das Sys- tem an sich entsprechen, woraus sich ebenfalls ergibt, dass jedes Subsystem dieselbe Organisationsstruktur wie das System selbst besitzt. Anders formuliert, jedes lebensfä- hige Subsystem ist eine Reproduktion jenes lebensfähigen Systems, dessen Teil es ist.
Dies bedeutet weiter, dass alle Bereiche A bis D mit ihren Systemen 1A bis 1D gleich organisiert sind, wie das Gesamtsystem.19 Dies entspricht dem Prinzip der Rekursion.
System 2
Jedes System 1 bildet eine abgeschlossene Einheit. Die darin enthaltene Verhaltens- freiheit muss jedoch zu Gunsten des größeren Ganzen eingeengt werden. Diese Koor- dinationsfunktion ist die Hauptaufgabe des Systems 2.
Zugunsten des Gesamtsystems darf es zwischen den einzelnen Systemen 1 keine Oszil- lationen oder Dysfunktionalitäten geben. Des Weiteren ist es Aufgabe des Systems 2, die unter System 1 enthaltenen Divisionen untereinander abzustimmen, wodurch spä- ter eine Mehrleistung aus der Summe der einzelnen Systeme 1 gewährleistet werden kann. Die daraus entstehende Problematik ist, zu erkennen wann, wo und wie ein Sys- tem 1 eingeschränkt werden muss, um dem Gesamtsystem zu dienen.20 Die einzelnen Divisionen haben die implizite Vorgabe einen Beitrag zur Gesamtunternehmung zu leisten. Jedoch liegt das Interesse der personifizierten Leitung oft fälschlicherweise darin, zuerst die Divisionen zu optimieren. Häufig wird vergessen, dass die Optimie- rung des Einzelnen nicht zwingend zur Optimierung des Gesamtsystems beitragen muss, vor allem deshalb nicht, da die Gesamtunternehmung in einer weitaus vielfälti- geren Umwelt zu agieren hat wie das die Systeme 1 zu tun haben.
Es bestehen drei Hauptschwierigkeiten bzw. Probleme der Koordination der Systeme 1 und somit Aufgaben des Systems 2:
1. Diese sind abhängig von der Komplexität der für die Division relevanten Um- welt, d.h. von der Art und Häufigkeit unvorhersehbarer Veränderungen
2. Von der Interaktion der Divisionen untereinander. Besteht eine gegenseitige Lieferbeziehung unter den Divisionen, so hat eine Störung der liefernden Divi- sion auch Auswirkungen auf die abnehmende Division
3. Von der Qualität des Managements der einzelnen Divisionen, d.h. von der Güte des als System 1 bezeichneten Lenkungsmechanismus21
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Aufgaben des System 2 darin bestehen, Synergieeffekte der Divisionen des System 1 zugunsten der Gesamtunter- nehmung zu ermöglichen und die dabei auftretenden Störungen bestmöglich auszu- gleichen.
System 3
Ein beständiges Problem bei der Betrachtung des VSM nach Beer ist die Unterschei- dung zwischen den Funktionalitäten des System 2 und System 3.
Während die Aufgaben des System 2 soeben erläutert wurden, liegen die des System 3 darin, die Koordination der Divisionen sicherzustellen und zu prüfen, ob sich tatsäch- lich ein der Gesamtunternehmung dienlicher Mehrwert ergibt. Dies muss das System 3 unter Einbezug von Informationen der Systeme 4 und 5 leisten. System 3 ist damit für die Allokation, Zuteilung und Verwendung von Ressourcen im Sinne der Gesamtunter- nehmung verantwortlich. Dabei stehen verschiedene Kommunikationskanäle zur Ver- fügung. Ein Kanal, der direkt mit den einzelnen Divisionen verbunden ist und es dem System 3 ermöglicht, direkt in die Geschehnisse in den Divisionen einzugreifen, um somit z.B. Stress zu verringern oder Entwicklungen voranzutreiben. Ein zweiter Kom- munikationskanal, der das System 1 und somit die Führungssysteme der Divisionen anspricht. Ein weiterer Kanal steht zur Verfügung, um die Koordinationsbemühungen des System 2 zu überprüfen und ggf. zu verbessern. Außerdem existiert eine vertikale Verbindung zu System 4 und somit erstmals eine indirekte Verbindung zur Gesamt- umwelt der Unternehmung. Dies unterscheidet System 3 von den Systemen 1 und 2. System 3 hat die Verantwortung, ein internes Gleichgewicht und Harmonisierung zu erreichen. Überdies muss es die Verarbeitung von Input aus dem System 4 bewältigen und hat somit eine gänzlich andere Aufgabe wie System 2, auch wenn dies auf den ersten Blick nicht der Fall zu sein scheint.
System 4
Wie aus Abbildung 1 ersichtlich nimmt das System 4 die Gesamtumwelt der Unter- nehmung wahr. Diesem System können folgende Funktionen zugesprochen werden:
1. Aufnahme von Umweltinformationen
2. Verarbeitung von Umweltinformationen
3. Weiterleitung von Umweltinformationen
Die Aufnahme von Umweltinformationen wird umso bedeutender, desto vielseitiger das Gesamtunternehmen ist. Ein Mischkonzern, der in mehreren Branchen tätig ist hat eine weitaus größere Informationsflut zu bewältigen und dementsprechend muss der Aufnahme, Verarbeitung und Weiterleitung der Informationen mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. Der Grund dafür ergibt sich aus der Vielgestaltigkeit der Teilumwel- ten, in denen sich die einzelnen Systeme 1 bewegen. Je größer die Unterschiede zwi- schen den einzelnen Teilumwelten sind, desto größer ist die Anforderung des Informa- tionsausgleichs an das System 4. Dieser Informationsausgleich erfolgt wie ebenfalls aus Abbildung 1 ersichtlich vertikal, sowohl an das übergeordnete System 5, als auch an System 3. Zusammen mit den Systemen 3 und 5 ist das System 4 für das Ausbalancie- ren des inneren sowie des äußern Gleichgewichts zuständig.
Schlussendlich ist die Herausforderung des System 4 die Positionierung der einzelnen Teilumwelten in der Gesamtumwelt zu evaluieren und diese mit den Systemen 3 und 5 zu koordinieren.
System 5
Das System 5 stellt im VSM die oberste Instanz dar. Diese ist fundamental dafür ver- antwortlich wie sich die Unternehmung gegenüber ihrer Umwelt repräsentiert. Sie legt die Verhaltensmöglichkeiten fest, nach denen sich die Systeme 1,2,3 und 4 richten müssen. Dies geschieht jedoch nicht wie oftmals vermutet wird autoritär, sondern in starker interaktiver Kommunikation mit den Systemen 3 und 4.
System 5 ist nicht nur dafür verantwortlich, wie sich eine Unternehmung in ihrer Ge- samtumwelt einbringt, sondern auch maßgeblich dafür, wie die Gesamtumwelt der Unternehmung abgegrenzt bzw. gestaltet wird.
Abschließend soll eine Charakterisierung der Systeme 1,3,4 und 5 wiedergegeben wer- den. Das System 2 wird deshalb nicht erwähnt, da es ausschließlich die Aufgabe der Koordination des System 1 besitzt und nicht auf der vertikalen Befehlsachse liegt.
System 1: Was geschieht momentan, worauf ist zu reagieren? System 3: Was ist nicht mehr zu verändern und passiert demnächst?
System 4: Was könnte in naher Zukunft passieren, wofür gibt es Entwicklungsten- denzen?
System 5: Was sollte das System tun und wie soll es sich zukünftig präsentieren, wie ist zu agieren? 22
Diese Zusammenfassung verschafft einen Überblick über das VSM von Beer. In vielen systemkybernetischen Ansätzen gilt das VSM als Grundlage jeder organisatorischen Strukturierung von Unternehmen.23 An dieser Stelle ist essentiell zu verstehen, dass jedes lebensfähige System die Grundstruktur mit den Systemen 1 bis 5 enthalten muss, zugleich aber in verschiedenen Erscheinungsformen auftreten kann.
Der Living-System-Ansatz von James Grier Miller ähnelt dem Ansatz von Beer sehr.24 Miller beschreibt kritische Prozesse in Systemen. Um sich auf eine höhere Stufe entwi- ckeln zu können, müssen die gleichen kritischen Prozesse auf mehreren Ebenen des Systems Gültigkeit haben. Diese Rekursivität der kritischen Prozesse beschreibt Miller als Prämisse im Sinne einer Entwicklung zu „höheren“ Stufen von Systemen. Das Ziel des Living-System-Ansatzes ist es, eine integrierte, multidisziplinäre Analyse der Natur, aller biologischen und sozialen Systeme aufzuzeichnen. Ebenso versucht Miller eine zentrale Theorie, die sogenannte Master-Theory, zu entwerfen. Mit ihrer Hilfe wurde versucht, Ordnung in die chaotischen Zustände wissenschaftlicher Erkenntnisse und Theorien zu bringen. Zu diesem Zweck formuliert er 173 Hypothesen. Einige dieser Thesen hatten auf mehreren Systemebenen Gültigkeit, andere waren nur auf entspre- chenden Ebenen von Bedeutung.25 Im Interesse stehen hier jedoch vorwiegend die verschiedenen Ebenen und deren Differenzierung. Diese heißen:
1. Zelle
2. Organ
3. Organismus
4. Gruppe
5. Organisation
6. Gesellschaft
7. Supranationale Systeme
Dabei lässt sich der Aufbau der sieben Ebenen anhand des Prinzips der russischen Puppen am geeignetsten erläutern. Eine Evolution zu immer höherer Systemkomplexi- tät kann nur anhand einer Übernahme von Struktur und Prozessen der zunächst gerin- geren Komplexitätsstufe erfolgen.26 Wie auch bei Beer ist hier das Wiederkehren von Strukturen und Prozessen Voraussetzung für eine Weiterentwicklung zu einem höhe- ren Komplexitätsgrad. Entwickelt sich ein System weiter, bedeutet dies nicht den Ab- schluss einer Ebene und der Beginn einer neuen, sondern die bereits bestehenden Ebenen werden von der neuen umschlossen. Dieses Prinzip gilt es auch im Manage- ment zu verstehen. Wenn ein Instrument auf eine höhere Ebene anwendbar ist, dann muss es auch auf alle unterliegenden Ebenen anwendbar sein. Wenn im weiteren Ver- lauf von Unternehmen bzw. Unternehmungen die Rede ist, dann bezieht sich der Ver- gleich auf die an siebter Stelle stehenden supranationalen Systeme. Nur selten erfüllen Organisationen den Grad der Komplexität der nötig ist, um im hier gemeinten Sinne von komplexen Systemen sprechen zu können.
In dem Living-Systems-Ansatz nach Miller und dem Modell des lebensfähigen Systems haben wir die Rekursivität von Systemen bereits kurz erwähnt. Dort wurde bemerkt, dass ein System auf verschiedene Ebenen evolvieren kann. Zugleich muss jede Ebene nach dem VSM nach Beer strukturiert sein, um überlebensfähig zu sein. Ein System kann somit nur evolvieren, wenn die Ebene auf der es sich momentan befindet und alle Ebenen zuvor nach dem VSM strukturiert sind. Somit ergibt sich das VSM als Grundstruktur für die nächste Ebene. Aus diesem Grund müssen alle Systeme 1, 2, 3, 4 und 5 des VSM in jeder vor- und nachgelagerten Ebene, sowie auf der Ebene selbst enthalten sein. Die Abbildung 2 dient zur Veranschaulichung dieses Prinzips.
[...]
1 Vgl. Malik, F. (2003), S. 21 und 25.
2 Vgl. Schubert, H.-J. (2004), S. 122.
3 Vgl. Steinkellner, P. (2005), S. 9.
4 Vgl. Beer, S. (1979) oder auch zusammenfassend Malik, F. (2008), S. 73-90.
5 Vgl. Pask, G. (1972), S. 15f.
6 Für eine ausführliche Diskussion der Kybernetik als Wissenschaft vgl. Gomez P. /Malik F./Oeller K.H. (1975), S. 155ff. sowie Beer S. (1966), S.239ff.
7 Beer, S. (1975 ), S. 425.
8 Probst, G. (1981), S. 63.
9 Vgl. das gesamte Werk von Forrester, J.W. (1969) sowie Lindenmayer, R. (1972) und Vester, F. (1980b), S. 5ff.
10 Vgl. Probst, G. (1981), S. 105.
11 Für biokybernetische Grundlagen vgl. Vester, F. (1976), (1978) sowie Schilling, R. (1977).
12 Auf einige dieser Regeln wird im Verlauf der Arbeit weiter eingegangen, bei anderen muss darauf verzichtet werden. Für diese vgl. Vester, F. (1978) und besonders Vester, F. (1980a), S. 120ff.
13 Siehe Anhang 1.
14 Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Problem findet in Abschnitt 2.3.1 statt.
15 Vgl. Beer, S. (1975), S. 105.
16 Eine Darstellung der wichtigen Teile des Zentralnervensystems im Zusammenhang zu Abb. 1 befindet sich im Anhang 1.
17 Vgl. Malik, F. (2008), S. 78.
18 Beide Prinzipien werden später ausführlicher behandelt. Hier soll deshalb nur eine Ausführung erfol- gen, die zum Verständnis der Eigenschaften der Systeme 1 unerlässlich scheint.
19 Vgl. Malik, F. (2008), S. 79.
20 Vgl. Malik, F. (2008), S.79f. sowie Probst, G. (1981), S. 97ff.
21 Vgl. Malik, F. (2008), S. 79f.
22 Vgl. Malik, F. (2008), S. 83.
23 Für ein vollständiges Verständnis lässt sich auf die Primärliteratur von Beer verweisen. Z.B. Beer, S. (1972a), (1975) und (1979). Anhang 2 soll eine stichwortartige Zusammenfassung der Systeme 1 bis 5 von Probst, G. (1981), S. 99f. wiedergegen werden.
24 Dies wurde hinlänglich untersucht. Vgl. http://findarticles.com/p/articles/mi_7349/is_1_27/ai_n542 23 528/ pg_9/
25 Vgl. Miller, J.G. (1987), S. 1025ff.
26 Miller unterscheidet mitunter 19 Materie/Energie und/oder Information produzierende kritische Sub- Systeme sowie unterschiedliche Beziehungen der einzelnen Sub-Systeme. Dazu vgl. Miller, J.G. (1987).
