Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1. Unternehmensethik
2. Die Deutsche Telekom AG
2.1 Das Unternehmen Deutsche Telekom und seine Risiken
2.2 Die Verhaltenskodizes und Prinzipien der Deutschen Telekom
3. Die Telefónica Europe plc
3.1 Die Telefónica Europe und ihre Gefahren
3.2 Maßnahmen der Telefónica Europe zur Überwindung der Risiken
4. Der Vergleich der Deutschen Telekom und Telefónica Europe
4.1 Kunden & Gesellschaft
4.1.1 Datenschutz: Motivation und Einhaltung
4.1.2 Jugendschutz: Schranken und Aufklärung
4.2 Mitarbeiter
4.2.1 Arbeitsbedingungen: Ideen- und Nachwuchsmanagement
4.2.2 Interne Anreizstrukturen: Mitarbeiterkartelle und das Prinzipal-Agenten-Problem
4.2.3 Unternehmenskultur: Trittbrettfahrerproblematik
4.3 Unternehmen
4.3.1 Unlauterer Wettbewerb: Korruption
4.3.2 Kooperation mit Lieferanten: Lieferantenauswahl und -management
Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Das einseitige PD in Bezug auf den Datenschutz
Abb. 2: Das zweiseitige PD zw. Unternehmen bzgl. des Datenschutzes
Abb. 3: Das einseitige PD zw. Mitarbeitern und Vorgesetzten
Abb. 4: Das überwundene einseitige PD zw. Mitarbeitern und Vorgesetzten
Abb. 5: Das zweiseitige PD zw. Unternehmen
Abb. 6: Das einseitige PD zw. Unternehmen und Nachwuchskräften
Abb. 7: Das überwundene einseitige PD zw. Unternehmen und Nachwuchskräften
Abb. 8: Das einseitige PD bei der Korruptionsbekämpfung
Abb. 9: Das überwundene einseitige PD bei der Korruptionsbekämpfung
In der Wissensgesellschaft kann heutzutage vieles nicht mehr in ausreichendem Umfang vertraglich geregelt werden und bedarf demnach immer mehr informeller Regelungen in Form von Verhaltenskodizes und Vertrauen. Die vorliegende Arbeit thematisiert die betriebliche Praxis der Unternehmensethik, wobei insbesondere die Verhaltenskodizes der Deutschen Telekom und der Telefónica Europe untersucht werden.
Beide Unternehmen sind der Telekommunikationsbranche zugehörig und aufgrund dessen mit spezifischen Herausforderungen und Risiken dieser Branche konfrontiert. Zu den größten dieser Art gehören der Daten- und Jugendschutz, der immer schnellere technologische Fort- schritt, die zunehmende öffentliche Wertschätzung der Nachhaltigkeit von Produkten und Services oder auch der steigende Bedarf an immer schnelleren Breitbandverbindungen auf- grund komplexerer und detailreicherer Inhalte und Applikationen. Zudem bestehen auch branchenunabhängige Herausforderungen, wie z.B. die Gewinnung und Bindung von moti- vierten und kreativen Mitarbeitern als Basis jeder unternehmerischen Tätigkeit oder auch die Bekämpfung von Korruption. Diese würde die Reputation und somit das Vertrauen der Stake- holder in das jeweilige Unternehmen erheblich negativ beeinflussen. Um letztlich die langfris- tige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen zu können, bedarf es seitens der Unternehmen effek- tiver Maßnahmen zur Bewältigung. Dieser zunehmenden unternehmerischen Verantwortung wird mit der Implementierung von expliziten und impliziten Verhaltenskodizes und Richtli- nien, welche anreizbedingte Verhaltensänderungen bewirken sollen, begegnet.
Im Zentrum dieser Arbeit sollen meine folgenden Thesen stehen:
1. Verhaltenskodizes sind unerlässlich um Glaubwürdigkeit sicherzustellen und nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.
2. Reputation ist der eigentliche Anreiz zur Selbstbindung.
3. Der Wirkungsgrad eines Meldeverfahrens steigt mit verbesserter Zugangsmöglichkeit für alle Stakeholder.
4. Unternehmerische Selbstbindung führt zur langfristigen Besserstellung aller Beteiligten.
5. Verhaltenskodizes sind dynamischer Natur, d.h. sie bedürfen einer stetigen Anpassung und Weiterentwicklung.
6. Kollektiv entwickelte und eingeführte Kodizes nehmen an Bedeutung zu.
Die Vorgehensweise der Analyse erfolgt in drei Schritten:
Im ersten Schritt wird zunächst der Begriff der Unternehmensethik vorgestellt sowie einige notwendige theoretische Grundlagen geschaffen. Hierbei liegt ein besonderes Augenmerk auf den Methoden zur Überwindung von Dilemmastrukturen.
Der zweite Schritt dient der Vorstellung des jeweiligen Unternehmens, wobei als erstes auf die Deutsche Telekom und anschließend auf die Telefónica Europe eingegangen wird. Hierbei werden zunächst die unternehmensspezifischen Risiken und Herausforderungen benannt, be- vor die unternehmenseigenen Prinzipien und Verhaltenskodizes, welche den grundlegenden Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit vorgeben, deskriptiv dargestellt werden.
ach dieser Einzelbetrachtung erfolgen im dritten Schritt die Darstellung der Dilemma- strukturen ausgewählter, telekommunikationsspezifischer Themenbereiche sowie ein an- schließend normativer Vergleich der getroffenen Vorkehrungen beider Unternehmen. Neben den Gemeinsamkeiten und Unterschiede der jeweiligen Maßnahmen beider Unternehmen wird hierbei vor allem der Fokus auf ihre Wirkungsweise und Eignung zur Überwindung der adressierten Dilemmata gelegt werden.
Angesichts noch bestehender Risiken und ungelöster Probleme dieser und auch anderer Unternehmen der ICT-Branche soll das Fazit abschließend zugleich einem kleinen Ausblick dienen und Raum für einige Ansätze zur weiteren Verbesserung der Maßnahmen sowie deren Implementierung bieten.
Aus Sicht der Ordonomik handelt die Unternehmensethik davon, die Moral in den Dienst des Eigeninteresses zu stellen. So thematisiert sie, „[…]inwiefern Unternehmen Moral als Produktionsfaktor einsetzen können, um mit ihrer Hilfe Wertschöpfung zu organisieren.“1 Um dies im weiteren Verlauf der Arbeit ersichtlich zu machen, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine kurze Einführung in das ordonomische Forschungsprogramm.
Das Ziel ist es, sämtliche Potentiale zur wechselseitigen Besserstellung zu nutzen, d.h. sog. Win-Lose-Situationen zu überwinden bzw. vorzubeugen. Ein Interessenskonflikt kann mithil- fe der sog. orthogonalen Positionierung überwunden werden. Hierdurch gelingt es eine Win- Win-Situation herzustellen, bei welcher alle Parteien einen positiven Nutzen davontragen. Kooperation ermöglicht es, so auch den Unternehmen, anstatt sich in einem Konflikt mit den Stakeholdern zu befinden, einen Einklang von Eigen- und Fremdinteresse herzustellen. Da jedoch oftmals die Mehrkosten sowie die Befürchtung eines Wettbewerbsnachteils von einem solch moralischen Verhalten abschrecken, ist es gerade das Interesse der Unternehmensethik Ansätze aufzuzeigen, mittels derer solche sozialen Dilemmata überwunden werden können. So kann kein „[…]ökonomischer Akteur[…]auf Dauer mit moralischen Begründungen kos- tenträchtige Mehrleistungen außerhalb seiner Kernaktivität zugunsten des Allgemeinwohls leisten, ohne Wettbewerbsnachteile zu erleiden, die langfristig seine Existenz gefährden, es sei denn, die Gesellschaft verschafft dem Unternehmen insbesondere via Reputationskapital Wettbewerbsvorteile, mit dem Kostennachteile kompensiert werden.“2 Diese Änderung der Denkrichtung um 90° ist notwendig, um die manifestierten Denkblockaden im öffentlichen Diskurs, sowie die daraus entstehenden Handlungsblockaden aufzulösen.3
Um Handlungsblockaden und deren Lösung zu analysieren, wird auf die Interaktionsanalyse zurückgegriffen. Dies ist erforderlich, da sich das einstellende Ergebnis jeweils als Interaktion und Interdependenz der einzelnen Akteure und ihrer Handlungen ergibt. So sind soziale Di- lemmata bzw. Gefangenendilemma (PD) Situationen, bei denen zwei rational handelnde Ak- teure ihren individuellen Nutzen maximieren, kollektiv jedoch unter ihren Möglichkeiten bleiben. Entsprechend erfolgt eine Optimierung der Spielzüge unter den geg. Spielregeln. Es wird hierbei zw. einseitigen und zweiseitigen Dilemmata unterschieden: Einseitige Dilemmastrukturen zeichnen sich durch eine asymmetrische Ausbeutungsbezie- hung aus, welche typischerweise in Hierarchien zw. Mitarbeitern (MA) und Vorgesetzten vorkommt oder auch aufgrund von fehlender oder unzureichend vorhandener Glaubwürdig- keit existieren kann. Aufgrund dieser ungleichen Beziehung zw. den beteiligten Akteuren wird hierbei auch von einem vertikalen Dilemma gesprochen.4 Prinzipiell hat die hierarchisch schlechter gestellte Partei die Wahl zu kooperieren oder dies zu unterlassen. Der andere Spie- ler hat dann entsprechend seiner hierarchischen Position die Möglichkeit die Zuarbeit von Spieler1 auszubeuten. Gemäß der Logik der Rückwärtsinduktion bei sequenziellen Spielen ist bei der Analyse der Lösung mit Spieler2 zu beginnen. Dieser würde die Option der Ausbeu- tung wählen, da es ihn individuell besser stellt, als das Engagement von Spieler1 nicht auszu- beuten. Aufgrund der Tatsache, dass Spieler1 diese Bestrebung kennt und somit die Ausbeu- tung seiner Investition befürchten muss, wird er diese erst gar nicht tätigen. Die Folge dieses einseitigen Dilemmas ist, dass es gar nicht erst zu einer Kooperation kommt und sich eine pareto-inferiore Lösung einstellt, da sich beide Spieler durch Kooperation besser stellen könn- ten. Zur Überwindung eines einseitigen Gefangenendilemmas reicht es nicht aus, nur einen Ausbeutungsverzicht anzukündigen, sondern vielmehr ist eine glaubhafte Verpflichtung not- wendig, welche ebenso als solche öffentlich kommuniziert werden muss. Eine solch glaubhaf- te Selbstverpflichtung ist durch eine individuelle Selbstbindung oder aber über einen Service zur individuellen Selbstbindung möglich.5
Zweiseitige Dilemmastrukturen entstehen hingegen nicht durch eine asymmetrische Ausbeu- tungsbeziehung, sondern vielmehr dadurch, dass sich jeder so verhält, wie er es von den ande- ren erwartet, wodurch ein kontraproduktiver Wettbewerb initiiert wird. Es handelt sich hierbei um ein horizontales Dilemma, da sich gleichrangige Spieler gegenüberstehen. So könnte ein solches Dilemma bspw. unter MA, Managern, Bereichen oder aber auch Standorten bestehen. Beide Spieler haben ebenfalls wieder die Wahl zw. Kooperation und Nicht-Kooperation, wo- bei die Darstellung typischerweise in Form einer Vier-Felder-Matrix geschieht. Die jeweils erste Zahl in jedem Feld der Matrix gibt den Auszahlungsbetrag bzw. Nutzen von Spieler1 an. Dementsprechend bezieht sich die zweite Zahl jeweils auf Spieler2. Bei der Analyse werden die jeweiligen Auszahlungsbeträge zw. beiden Strategien verglichen, wodurch sich die Lö- sung ermitteln lässt. In einem zweiseitigen PD besteht das Problem darin, dass beide Spieler, unabhängig von der Strategiewahl des anderen, anreizbedingt jeweils Nicht-Kooperation wäh- len. Folglich wird ein pareto-inferiores Nash-Gleichgewicht (NG) realisiert, da keiner der Spieler einen individuellen Anreiz hat, von seiner Strategie abzuweichen, wodurch beide Spieler jedoch schlechter gestellt sind. Im Gegensatz zu einseitigen lassen sich zweiseitige PDs nur durch kollektive Selbstbindung oder Services für kollektive Selbstbindung lösen.6
Wie bereits angedeutet wurde, können beide Formen des Gefangenendilemmas mithilfe von Bindung überwunden werden. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um eine Einschränkung der Freiheit. Eine solche Selbstverpflichtung kann hingegen zu Produktivitätssteigerungen und zusätzlicher Wertschöpfung führen. So kann bspw. bislang unzugängliches Potential der MA, aufgrund von Ausbeutungsbefürchtungen, genutzt werden. Dies führt somit zu einer wechselseitigen Besserstellung und zugleich zu einer nachhaltigen Gewinnmaximierung. Eine Selbstverpflichtung stellt demnach kein Opfer dar, sondern im Gegensatz eine Investition in die Kooperation. Die Selbstbindung ermöglicht zudem die Möglichkeit Reputationsschäden zu vermeiden, was insbesondere für Unternehmen von großer Bedeutung ist.7
Probleme die sich bei einer Selbstbindung jedoch herausstellen können, sind zum einen die zunehmende Unvollständigkeit von Verträgen, da die Justiziabilität im Rahmen der Entwick- lung zur Wissensgesellschaft abnimmt, und zum anderen die sog. Trittbrettfahrer- Problematik. Das erste Problem lässt sich mithilfe von Verhaltenskodizes, welche eine ver- trauensbildende Maßnahme ggü. Stakeholdern und somit auch Wettbewerbern darstellt, lösen. Ein solcher Verhaltenskodex kann impliziter oder expliziter Natur sein. D.h. es kann sich hierbei um eine eher allgemeine Unternehmensverfassung und -kultur oder aber um zielge- richtete Verhaltensvorgaben hinsichtlich bestimmter Probleme handeln.8 Die Trittbrettfahrer- Problematik beschreibt das Ausbeutungspotential bei dem Versuch ein zweiseitiges Dilemma mittels einer einseitigen Bindung zu begegnen. Als Beispiel wäre hier der Missbrauch der höheren Zahlungsbereitschaft der Kunden durch Konkurrenten (B) genannt, welche im Ge- gensatz zu Unternehmen A selbst keine höheren Standards und deren Kosten tragen. Die Lö- sung hierfür wäre eine kollektive Selbstbindung, wie z.B. eine Branchenvereinbarung oder durch unabhängige Zertifizierungs- und Kontrollstellen sichergestellte Standards.9
Dieser Gliederungspunkt dient der deskriptiven Darstellung des Unternehmens Deutsche Te- lekom. In einem ersten Schritt soll zunächst ein kurzes Unternehmensprofil skizziert und die seitens der Deutschen Telekom identifizierten und genannten Risiken dargelegt werden. In einem zweiten Schritt erfolgt dann die Darstellung der unternehmenseigenen, sowie der bran- chenweiten und für die Telekom verpflichtenden Verhaltenskodizes und Prinzipien.
Die Deutsche Telekom (DT) ist mit rund 50 Ländervertretungen und ca. 252.000 MA, welche 2010 einen Umsatz von 62,4 Mrd. € generiert haben, eines der weltweit führenden Unterneh- men in der ICT-Branche. Die DT AG stellte 2010 weltweit ca. 36 Mio. Festnetzanschlüsse bereit, wobei der Schwerpunkt mit allein 24,7 Mio. Anschlüssen in Deutschland lag. Hinzu kamen insgesamt ca. 16,4 Mio. Breitbandanschlüsse, wobei wiederum das Deutschlandge- schäft mit 12 Mio. Anschlüssen den größten Anteil ausmachte. Weiterhin wurden 2010 rund 128,5 Mio. Mobilfunkkunden auf der ganzen Welt betreut. Neben diesen klassischen Tele- kommunikationsangeboten bietet die DT jedoch auch integrierte Dienste, wie z.B. die Enter- tain-Pakete, sowie unternehmensspezifische Systemlösung für Unternehmen an.10
Gerade in einem so schnelllebigen Umfeld wie der ICT-Branche bestehen erhebliche Risiken, welche jedoch richtig bewältigt, auch große Chancen ergeben können. Als einen großen Komplex an Herausforderungen nennt die DT in ihrem Geschäftsbericht die unterschiedlichen und auch z.T. konfligierenden Interessen ihrer Stakeholder. So erwarten Aktionäre einen ho- hen Aktienkurs und entsprechende Dividenden. Die Fremdkapitalgeber fordern ebenfalls eine Verzinsung ihres Kapitals sowie die Gewährleistung der Schuldenrückzahlung. Die MA hin- gegen wollen eine sichere Beschäftigung mit Perspektive, sowie Zufriedenheit und Sozialver- träglichkeit im Unternehmen.11 Zudem erwarten die sog. „[…]‘Unternehmer im Unterneh- men‘[…]ausreichende Investitionsmittel, um das zukünftige Geschäft gestalten und Produkte, Innovationen und Services für die Kunden zu entwickeln.“12
Weitere Risiken gehen von dem wirtschaftlichen Umfeld und dessen Entwicklung aus. Hierzu zählen u.a. der intensive Wettbewerb und der technologische Fortschritt, welcher dazu führt, dass immer mehr Produkte in Güterbündeln angeboten werden, der Mobilfunk das Festnetz zunehmend substituiert und sich der Produktschwerpunkt hin zu integrierten Lösungen entwi- ckelt. Hinzu kommen die strengen regulatorischen Eingriffe in die Entgelte für die Bereitstel- lung von Vorleistungen für Wettbewerber, welche die aufgrund des zunehmenden Datenvo- lumens nötigen Investitionen in den Netzinfrastrukturausbau gefährden. All dies führte 2010 zu einem Preisverfall von 2% bei Telekommunikationsdienstleistungen und 2,8% bei Sprach- und Datenverbindungen.13
Weitere Herausforderungen, denen sich die DT gegenübergestellt sieht, betreffen die Sicherung und den Schutz von Daten, die Einhaltung des Jugendschutzes sowie die Minimierung umweltschädlicher Stoffe und die Vermeidung kritischer Verfahrensweisen bei der Rohstoffgewinnung und -verarbeitung. So schreibt die Telekom: „Die Produktionsbedingungen in diesen Ländern [Entwicklungs- und Schwellenländer] entsprechen jedoch oftmals noch nicht den Umwelt- und Sozialanforderungen der Telekom. Das ist eine unserer größten Herausforderungen bei der Realisierung eines nachhaltigen Einkaufs.“14 Weiterhin werden in drohenden kartellrechtlichen Verfahren große Risiken erwartet.15
Um diese und auch weitere Risiken zu minimieren, hat die Deutsche Telekom die sog. ‘Guiding Principles‘ sowie weitere umfangreiche Verhaltenskodizes und Richtlinien, wie z.B. den Code of Conduct, die Sozialcharta oder auch den Ethikkodex eingeführt.
Die Guiding Principles stellen fünf Prinzipien dar, welche das Verhalten der Telekom-MA sowohl intern als auch ggü. Externen grundlegend determinieren sollen. Das Ziel ist es, einerseits strafrechtliche und finanzielle Sanktionen zu vermeiden und andererseits Reputation aufzubauen und nachhaltig zu erhalten.16
Zu den Guiding Principles gehört als erstes das Begeistern der Kunden, indem „[…]Kunden- bedürfnisse frühzeitig [zu] erkennen und Kundenerwartungen möglichst [zu] übertreffen“ sind.17 Um innovative Produkte alters-, bedarfs- und auch behindertengerecht zu konzipieren, wird unter den Philosophien „‘Open Innovation‘ und ‘User Driven Innovation‘“ in zahlreichen Kooperationen eng mit Stakeholdern zusammengearbeitet.18 Das Ziel ist es, die sich ändernden Kundenwünsche zu erfassen und die Produkte an diesen auszurichten.19 Diese neuen Produkte stellen jedoch auch hohe Anforderungen an die Infrastruktur, was die DT veranlasste 2010 Mobilfunkfrequenzen für ca. 1,3 Mrd. € zu erworben und jährlich weitere Investitionen i.H.v. 9 Mrd. € in den Jahren 2010 bis 2012 zu planen.20
Das zweite Prinzip betrifft die Integrität der Telekom-MA. So sollen sie Respekt und Achtung ggü. allen Stakeholdern haben, offen und ehrlich sein, sowie keine anderen MA oder Personen diskriminieren. So hat sich die DT das Ziel gesetzt, auch nicht-infrastrukturbedingte Barrieren für Menschen im Umgang mit ICT abzubauen.2122
Das dritte Prinzip behandelt die Entscheidungsfindung und -umsetzung. Es wird ausdrücklich begrüßt, MA unabhängig von Hierarchien in diese Prozesse weitestgehend zu integrieren. Dies soll dazu beitragen, sachliche Diskussionen und auch konstruktive Kritik zu fördern. In diesem Rahmen wurde auch eine Feedback-Kultur geschaffen.23 Beispielhaft für die Integra- tion der MA sind die Guiding Principles selber. So wurden sie 2008 durch Zusammenwirken von Management und MA zur heutigen Form weiterentwickelt. Ein weiteres Beispiel stellt das Ideenmanagement ‘genial@telekom‘ dar. Über ein Internetportal können Ideen komfor- table eingestellt und der gesamte Entscheidungsprozesses einschließlich der Bewertung einge- sehen werden, wodurch dies erheblich an Transparenz für die MA gewinnt. Wie gut dies von den MA angenommen wird, zeigt sich zum einen an der Anzahl eingereichter Ideen und ande- rerseits auch an den dadurch realisierten Einsparungen und angemeldeten Patenten seitens der DT. Des Weiteren erkennt die DT mit dem Ziel des fairen Interessenausgleiches die Vereini- gungsfreiheit, sowie das Recht auf Beitritt und Vertretung durch eine Gewerkschaft an.24
Das vierte Prinzip betrifft die Notwendigkeit und große Bedeutung des Nachwuchsmanage- ments. So heißt es: „Nur ein Unternehmen, das Talente anzieht, sie bindet und entwickelt, besitzt dauerhaft Innovationsstärke und unternehmerische Tatkraft.“25 Beispiele für die Ge- winnung externer Talente sind die umfangreichen Angebote an Ausbildungen und dualen Studiengängen, sowie der Kooperationen mit Hochschulen und der Bundesagentur für Arbeit. Aber auch bereits vorhandene Talente werden gefördert. So unterstützt ‘Bologna@Telekom‘ das lebenslange Lernen und bietet Möglichkeiten der akademischen Weiterbildung.26
Das fünfte und letzte Prinzip heißt ‘Ich bin die Telekom - auf mich ist Verlass‘ und fordert das nötige Engagement der Telekom-MA, erkannte Fehler im Betriebsablauf anzusprechen und so zu einer Lösung beizutragen, anstatt diese zu ignorieren.27
Mit dem Code of Conduct (CoC) hat die DT neben den Guiding Principles einen konzern- weit verbindlichen Verhaltenskodex für sämtliche Telekom-MA etabliert. „Darüber hinaus verpflichtet die Deutsche Telekom Gruppe soweit möglich alle Lieferanten auf ihren CoC und arbeitet bevorzugt mit umwelt- und sozialverantwortlichen Lieferanten zusammen.“28 Als der Schlüssel zu einem nachhaltigen Erfolg wird die Unternehmenskultur, geprägt von den Guiding Principles, angeführt. Es soll ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden, indem sich jeder so verhält, wie er es von anderen auch erwarten würde, wobei den Führungskräften im besonderen Maße die Aufgabe der Vorbildwirkung zukommt. Des Weiteren wird deutlich gemacht, dass die DT keinerlei unlautere Wettbewerbsvorteile nutzen wird. Dies betrifft ins- besondere Kartellierung und Korruption jeglicher Form, d.h. aktiv durch Gewähren oder pas- siv durch die Annahme von unerlaubten Vorteilen. Zu diesem Zweck hat jeder für die Voll- ständigkeit und Transparenz innerhalb seines Aufgabenbereiches Sorge zu tragen. Ein weite- rer wichtiger Aspekt des CoC betrifft den Datenschutz, welcher ebenfalls durch die Schaffung eines eigenen Vorstandsressorts ‘Datenschutz, Recht und Compliance‘ in seiner Wichtigkeit unterstrichen wird. So verpflichtet sich die DT mit ihrem CoC die „[…]Unternehmensdaten ebenso wie personenbezogene Kunden- und Mitarbeiterdaten mit allen zur Verfügung stehen- den geeigneten und angemessenen technischen und organisatorischen Mitteln[…]“ zu schüt- zen.29 Seit 2008 veröffentlicht die DT jährlich auf freiwilliger Basis einen Datenschutzbericht. Ausgangspunkt hierfür war das Projekt ’Open Book‘ infolge der sog. ‘Bespitzelungsaffäre‘.30 Des Weiteren schreibt der CoC vor, dass bei geschäftlichen Entscheidungen ausschließlich die Interessen der Deutschen Telekom Gruppe zu vertreten sind. Nebentätigkeiten, welche einen Interessenskonflikt hervorrufen könnten, sind ebenso wenig statthaft, wie Insidergeschäfte oder die Weitergabe betriebsinterner Informationen. Die genannten Regelungen sollen ebenso wie die Guiding Principles dazu dienen, die Reputation und somit die nachhaltige Existenz des Unternehmens sicherzustellen.31
Die Sozialcharta der DT ist ebenfalls konzernweit verbindlich und unterliegt einer ständi- gen Prüfung ihrer Aktualität. Der Inhalt der Sozialcharta ist prinzipiell die Einhaltung der Menschenrechte, keine Ausbeutung von Menschen und insbesondere von Kindern, eine exis- tenzsichernde Entlohnung und der freie Zugang zu Gewerkschaften. Weiterhin stehen die „[…]Förderung von Chancengleichheit und Diversity (Vielfalt) der Beschäftigten“, die konti- nuierliche Weiterbildung der MA und die Einhaltung und Weiterentwicklung von Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen im Blickpunkt.32 Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, braucht die DT gesunde und motivierte MA. „Deshalb haben wir eine Unterneh- menskultur etabliert, die geprägt ist von Wertschätzung, dem Verständnis für Work-Life und einer offenen Feedbackkultur.“33 So wurde bspw. das ‘work-life@telekom‘-Programm ins Leben gerufen, welches eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben durch z.B. betriebseigene Kindertageseinrichtungen ermöglichen soll. Des Weiteren wurde ein ‘Health & Safety-Management‘ geschaffen, um das Risiko von Krankheitsausfällen zu minimieren und gleichzeitig die Motivation der MA zu erhöhen. Mithilfe zahlreicher Präventionsmaßnahmen, wie z.B. Rückentrainings oder auch Grippeimpfungen soll die Gesundheit der MA gefördert und so schließlich auch die Telekommunikation im Krisenfall, wie z.B. einer Grippewelle, sichergestellt werden.34
Ein letzter Verhaltenskodex auf den an dieser Stelle kurz eingegangen werden soll, ist der Ethikkodex der DT. Dieser ist im Gegensatz zu den vorhergehenden nur für das Management zusätzlich verpflichtend, da diesen in einem besonderen Maße die Einhaltung der unterschied- lichen Interessen obliegt. So heißt es: „Bei der Deutschen Telekom Gruppe tragen die[…]‘Manager‘[…]eine besondere Verantwortung dafür, dass die Interessen der Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden des Konzerns geschützt und durch ein ethisches und redliches Mana- gement gefördert werden.“35 Dementsprechend sollen sie ein besonders hohes Maß beim Um- gang mit Stakeholdern zugrunde legen, strikt Interessenkonflikte vermeiden sowie die aus ihren Bereich notwendigen Informationen unverzüglich bereitstellen. Weiterhin sind sie als Vorgesetzte für die Einhaltung geltender Gesetze, Verordnungen, Richtlinien und Standards verantwortlich. Dies beinhaltet auch die Sicherstellung effektiver und effizienter Kontrollme- chanismen sowie die unverzügliche Meldung an den Aufsichtsrat bei Verdacht auf einen Ver- stoß.36 Dem Aufsichtsrat obliegt es dann, den gemeldeten Vorkommnissen nachzugehen und „[…]angemessene Sanktionen gemäß geltendem Recht und den geltenden Unternehmens- richtlinien[…][zu verhängen]. Dies kann Sanktionen und disziplinarische Maßnahmen ein- schließlich Entlassung umfassen. Verletzungen dieses Kodex können Gesetzesverstöße dar- stellen und dann auch zivil- und strafrechtliche Konsequenzen für das Management, dessen Aufsichtsorgane und den Konzern zur Folge haben.“37 Dies macht deutlich, dass die Motiva- tion für einen eigenständigen, zusätzlichen Verhaltenskodex für Manager im Schutz vor straf- rechtlichen und finanziellen Sanktionen sowie der Sicherung der Reputation zu finden ist.
Darüber hinaus verfügt die Deutsche Telekom über ein Risikomanagement, welches dazu dient, Risiken frühzeitig abzuschätzen und „[…]Themen, die für unsere Reputation und unser Image bedeutend werden könnten“ zu analysieren.38 Da dies jedoch nicht ausreichend ist, werden auch die MA durch Schulungen, Workshops und andere interne Maßnahmen, wie z.B. ein Anti-Korruptions-Training, weitergebildet und sensibilisiert. Hierzu gehört auch eine E- Learning-Plattform, die den MA Informationen und Tipps bzgl. Nachhaltigkeit, Korruptions- vermeidung und weiteren Themen gibt. Bei weiterführenden Fragen zu rechtlichen Regelun- gen und Richtlinien steht den MA das Portal ‘Ask me!‘ zur Verfügung. Darüber hinaus be- steht auch die Möglichkeit Verstöße gegen diese mithilfe des vertraulichen Meldesystems ‘Tell me!‘ anzuzeigen. Obwohl die Daten der Hinweisgeber vertraulich behandelt werden, besteht auch die Möglichkeit Verstöße vollkommen anonym abzugeben. „Um Hinweise auf solches Fehlverhalten geben zu können, wollen wir ein Klima schaffen, das frei von Ängsten vor negativen Konsequenzen bei der Meldung eines Hinweises ist.“39 Dieses Portal steht je- doch nicht nur den MA der Deutschen Telekom zur Verfügung, sondern sämtlichen Stakeholdern. Dies und auch der intensive Austausch mit den Stakeholdern durch z.B. den Corporate Responsibility Report oder auch die zahlreichen Internetaktivitäten, welche auf einen konstruktiven Dialog abzielen, macht deutlich welch hohen Stellenwert die DT ihren Stakeholdern beimisst. So dient bspw. die Kooperation mit Utopia, welche seit 2010 mit der Unterzeichnung des Changemaker-Manifestes zu einer strategischen Kooperation ausgebaut wurde, dem Diskurs mit besonders kritischen und umweltsensiblen Stakeholdern.40
Weiterhin wird sich die Deutsche Telekom auch ihrer zunehmenden Verantwortung hinsicht- lich der Umweltverträglichkeit ihrer Produkte und Services bewusst. Angefangen bei einer verantwortungsvollen Beschaffung mit dem ‘Statement on Extractives‘ und der Mitglied- schaft in der Global e-Sustainability Initiative (GeSI), welche sich eine nachhaltigere Gestal- tung in der Informations- und Kommunikationsbranche zum Ziel gemacht hat. Hierzu zählt die ausführliche Begutachtung potentieller Lieferanten durch zuerst einen Fragebogen zur Vorauswahl, eine Selbstauskunft über das eigens entwickelte E-TASC der GeSI, welches de- taillierte Angaben zu den Produktionsbedingungen besonders hinsichtlich sozialer und ökolo- gischer Natur anfordert. Dies schafft zum einen Transparenz und ermöglicht andererseits auch eine branchenweite Nachhaltigkeitsbewertung der Lieferanten. Die ‘Supplier Scorecard‘ lie- fert zudem weiterführende Informationen aus bereits vorhandenen Audits, Berichten o.ä. Social Audits vor Ort sollen dann die Einhaltung der relevanten Normen sicherstellen.41 Aber auch konzernintern werden Maßnahmen, wie z.B. die Entwicklung nachhaltiger Designprin- zipien für neue Produkte, ergriffen, um die Umwelt in einem geringeren Maße zu schädigen.42 Die Messung des Erfolges geschieht auf Basis sog. Key-Performance Indikatoren durch die konzerninterne ‘Climate Change Group‘.43
Im Folgenden wird das Unternehmen Telefónica Europe plc, dessen Herausforderungen und Risiken sowie die implementierten Verhaltenskodizes, Prinzipien und Richtlinien, welche der Überwindung dieser dienen sollen, deskriptiv dargestellt.
[...]
1 Pies (2008) S.238 Z.23-25.
2 Leisinger (2008) S.39 Z.12-17.
3 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.379-382, sowie Pies (2009) S.5-7.
4 Vgl. Beckmann, Pies (2007) S.624-627 und S.633.
5 Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.384f., sowie Pies (2008) S.242-244. 3
6 Vgl. Pies (2008) S.242, sowie Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.384f.
7 Vgl. Beckmann, Pies (2007) S.619-624, sowie Pies (2008) S.247. 4
8 Vgl. Beckmann, Pies (2007) S.617 und 633-637.
9 Vgl. Pies (2008) S.243f.
10 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.U2-U7.
11 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.59f.
12 Deutsche Telekom (2010d) S.59 Z.16-18.
13 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.61-64.
14 Deutsche Telekom (2010g) S.1 Z.5-7.
15 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.116-121.
16 Vgl. Deutsche Telekom (2010a) S.14.
17 Deutsche Telekom (2010h) S.8 Z.12-14.
18 Deutsche Telekom (2010d) S.102 Z.20-21.
19 Beispiele hierfür sind das Creation Center, der Developer Garden oder auch das Innovationsforum, in dessen Rahmen rund 900 Haushalte in Berlin an Befragungen, Tests und Workshops teilnehmen.
20 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.49-60 und S.102-105.
21 Maßnahmen sind bspw. das Projekt ‘Ich kann was!‘, einer Unterstützung von Organisationen und Projekten, welche sich für sozial schlechter gestellte Kinder und Jugendliche engagieren, und ‘Telekom@School‘, der kos- tenlosen Bereitstellung von Internet und z.T. auch Hardware für Schulen, NGO’s und öffentliche Institutionen.
22 Vgl. Deutsche Telekom (2010a) S.7 und S.21.
23 Durch regelmäßige Umfragen wird die Stimmung innerhalb des Konzerns wiedergegeben. Ebenso wurde durch eine Plattform die Möglichkeit geschaffen, offene Fragen zu stellen, wobei die MA durch Abstimmung selbst bestimmen, welche drei Fragen direkt vom Vorstand beantwortet werden sollen.
24 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.109, Deutsche Telekom (2010a) S.29 und S.57, Deutsche Telekom (2007) S.13, Deutsche Telekom (2011f) S.23, sowie Deutsche Telekom (2010h) S.8f.
25 Deutsche Telekom (2010a) S.29 Z.28-29.
26 Vgl. Deutsche Telekom (2010d) S.107, Deutsche Telekom (2010a) S.26ff.
27 Vgl. Deutsche Telekom (2010h) S.9, sowie Deutsche Telekom (2011a).
28 Deutsche Telekom (2010h) S.13 Z.33-37.
29 Deutsche Telekom (2010h) S.15 Z.4-9.
30 Die gemeinsame Auswertung der Daten und Unterlagen mithilfe der KMPG brachte „[…]84 Vorgänge aus dem Zeitraum 1997 bis 2007, die als rechtlich oder ethisch bedenklich einzustufen sind“ ans Licht, woraufhin weitere präventive Maßnahmen entwickelt wurden. (Deutsche Telekom (2010a) S.16 Z.54-55).
31 Vgl. Deutsche Telekom (2010h) S.5 und S.12-15, sowie Deutsche Telekom (2010d) S.108-117.
32 Deutsche Telekom (2003) S.3 Z.25-26.
33 Deutsche Telekom (2010a) S.27 Z.54-56.
34 Vgl. Deutsche Telekom (2003) S.3, Deutsche Telekom (2010d) S.106ff., sowie Deutsche Telekom (2010a) S.28.
35 Deutsche Telekom (2006a) S.1 Z.3-10.
36 Vgl. Deutsche Telekom (2006a) S.1ff.
37 Deutsche Telekom (2006a) S.3 Z.15-20.
38 Deutsche Telekom (2010d) S.113 Z.4-5.
39 Deutsche Telekom (2010h) S.5 Z.43-45.
40 Vgl. Deutsche Telekom (2010h) S.13 und S.19, Deutsche Telekom (2010a) S.11ff. und S.44, sowie Deutsche Telekom (2010d) S.100.
41 Vgl. Deutsche Telekom (2010a) S.32ff.
42 Weiterhin sind beispielhaft das E-Office, welches den Bürobedarf um 20% senken konnte, das Programm ‘RechnungOnline‘, wodurch 2009 ca. 2000t Papier eingespart werden konnten, die Hany-Navigation, welche für Kunden eine kostenlose Möglichkeit der Stauumfahrung bietet, oder auch die belohnte Handyrückgabe, durch das Spenden der Erlöse oder dem Erhalt eines Shop-Gutscheins, zu nennen.
43 Vgl. Deutsche Telekom (2010a) S.40-55, Deutsche Telekom (2010d) S.100, sowie Deutsche Telekom (2011e).
