Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen organisationalen Wandels
2.1. Definitorische Abgrenzung
2.2. Ursachen und Notwendigkeit organisationalen Wandels
2.3. Objekte organisationalen Wandels
2.4. Akteure organisationalen Wandels
3 Klassische Ansätze organisationalen Wandels
3.1. Geplanter Wandel
3.2. Ungeplanter Wandel
3.3. Pragmatische Konzepte organisationalen Wandels
3.3.1. Lean-Ansätze
3.3.2. Reengineering-Ansätze
3.3.3. Qualitätsmanagement-Ansätze
4 Neue Ansätze im Change Management
4.1. Organisationales Lernen als Basis für Veränderung
4.2. Dynamisierung organisationaler Fähigkeiten
4.3. Zusammenfassung
5 Praktische Herausforderungen des Change Managements
5.1. Änderungsbarrieren
5.2. Veränderungskommunikation
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Vorgehen der Arbeit
Abbildung 2: Objekte des Wandels
Abbildung 3: Rollenspektrum des Change-Agents
Abbildung 4: Geplanter Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen
Abbildung 5: Die fünf Phasen des Wachstums
Abbildung 6: Change Management-Ansätze der letzten Jahrzehnte
Abbildung 7: Bausteine des Lean Management-Konzepts
Abbildung 8: Ebenen organisationalen Lernens
Abbildung 9: Theorien individuellen Lernens
Abbildung 10: Der vollständige Entscheidungs-/Lernzyklus
Abbildung 11: Drei Lernebenen nach Argyris/Schön
Abbildung 12: Ansätze zur Flexibilisierung von Organisationen
Abbildung 13: Artenvon Änderungsbarrieren
Tabelle 1: Management-Phasenmodelle (Eigene Darstellung)
Tabelle 2: Merkmale revolutionären und evolutionären Wandels
Tabelle 3: Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Lean Managements
Tabelle 4: Typologisierung organisationaler Lernkonzepte
Tabelle 5: Zentrale Definitionen
Tabelle 6: Gegenüberstellung Einweg- und Zweiweg-Kommunikation
Hochvolatile und hyperkompetitive Märkte stellen Organisationen vor neue Herausforderungen und lassen Change Management zu einer zentralen Management-Aufgabe werden. Dabei stellt organisationaler Wandel mittlerweile weniger einen Sonderfall, als vielmehr die Regel dar und erwächst aus der Notwendigkeit jederzeit auf Umweltveränderungen reagieren zu können. Anders als in der Vergangenheit kann ein Veränderungsprojekt nicht mehr als klar abgegrenzter Bereich zwischen zwei organisationalen Gleichgewichtszuständen angesehen werden. Interne und externe Impulse stoßen kontinuierlich neue Wandelprozesse an, die nicht zuletzt dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit der gesamten Organisation dienen. Die vorliegende Arbeit definiert und systematisiert in der Literatur vielfach verwendete Begriffe sowie Konzepte und zeichnet dabei vergangene und zukünftige Entwicklungen im Change Management nach. Dabei wird der Frage nachgegangen inwieweit klassische Ansätze heutigen Ansprüchen an Veränderungsprozessen genügen und wie auf Basis konzeptioneller Parallelen Systematisierungen vorgenommen werden können. Neben theoretischen werden zudem drei populäre pragmatische Ansätze besprochen sowie kritisch beleuchtet. Zentrale Bedeutung in der neueren Change Management-Forschung haben zudem die Konzepte des organisationalen Lernens sowie der Dynamic Capabilities erlangt. Es wird Ziel dieser Arbeit sein umfassend über relevante Forschungsbeiträge aus den genannten Bereichen zu informieren und zu untersuchen, welche Implikationen sich daraus für das Change Management sowie die Organisation der Zukunft ergeben.
Zunächst gibt Kapitel 2 Aufschluss über grundlegende Definitionen, die mit dem Themenbereich des Wandels von Organisationen in Verbindung stehen und grenzt diese voneinander ab. Darauf aufbauend werden Ursachen, Angriffspunkte sowie Akteure organisationalen Wandels benannt und erläutert.
Nach diesen Grundlagen organisationalen Wandels, behandelt Kapitel 3 klassische theoretische und pragmatische Ansätze des Change Managements.
Neue Impulse erhält der Themenbereich des organisationalen Wandels durch die in Kapitel 4 vorgestellten Konzepte zur Dynamisierung organisationaler Kompetenzen, deren Grundlagen im organisationalen Lernen liegen.
Aufschluss über interne und externe Ursachen von Änderungsbarrieren sowie das zentrale Instrument deren Minimierung - die Veränderungskommunikation - gibt schließlich Kapitel 5.
Abbildung 1 veranschaulicht den Gang der Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Vorgehen der Arbeit
Um die Thematik organisationalen Wandels näher erörtern zu können, bedarf es einer systematischen Herangehensweise, an deren Anfang eine begriffliche sowie inhaltliche Einordnung und Abgrenzung steht. In diesem Abschnitt wird es darum gehen, das durch verschiedenste Wissenschaftler nur „[...] selten einmütig diskutierte Thema“1 in strukturierter Weise darzustellen und in diesem Zuge definitorische Abgrenzungen vorzunehmen, die wichtigsten Beteiligten und Ansatzpunkte des Wandels zu benennen sowie interne und externe Ursachen organisationalen Wandels zu behandeln. In diesem Zuge erscheint es sinnvoll, zunächst auf grundlegende Charakteristika von Organisationen einzugehen, um auf dieser Basis den organisationstheoretischen Teilbereich des organisationalen Wandels näher zu beleuchten.2
Organisationen
Bei Organisationen handelt es sich um allgegenwärtige Gebilde, mit denen sich das Individuum tagtäglich und in allen Lebensabschnitten konfrontiert sieht, so z.B. in der Ausbildung, im Beruf oder in der Freizeit. Die Frage nach der Funktionsweise von Organisationen wird von der Organisationstheorie behandelt und liefert bis heute keine auf einem schlüssigen Aussagesystem basierende Antwort.3 Eine mögliche Erklärung hierfür liefern Kieser/Ebers, die zum Einen auf die hohe Komplexität von Organisationen sowie zum Anderen auf die Vielzahl von Gegenstandsbereichen der Organisationsforschung verweisen, so dass es schwer fällt, diese „unter ein gemeinsames Dach einer [...] „Supertheorie“ zu integrieren [,..]“4. Wie Bea/Göbel richtig feststellen, gibt es nicht die eine Definition der Organisation, vielmehr wird nach verschiedenen „Analyseeinheiten“5, „Kategorien“6 bzw. „Merkmalen“7 differenziert, soll es um eine Bestimmung des mehrdimensionalen Organisationsbegriffs gehen.8
Ohne auf die definitorische Vielfalt der Begrifflichkeit „Organisation“ einzugehen, lassen sich einige grundsätzliche Charakteristika festhalten:9 Interaktionssysteme, welche Ziele verfolgen, zugleich jedoch auch Instrumente zur Zielerreichung ihrer Mitglieder darstellen, sich der Differenzierung sowie Koordination als Methoden respektive Mittel der Erreichung von Zielen bedienen und in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg bestehen.
Es sind somit die Aspekte „Arbeitsteilung“ sowie „die gezielte Zusammenführung [einzelner] Elemente“, welche „[...] zentrale Gesichtspunkte des Steuerungssystems „Organisation“ bilden.“10 Die daraus resultierenden organisationalen Basisaufgaben der „Differenzierung“ und „Integration“ können durchaus als „latent widersprüchlich“ angesehen werden und bieten - durch die Notwendigkeit ihrer Ausbalancierung im Sinne „der Schaffung regeldefinierter Strukturen“11 - eine Grundlage für das Anstoßen von Wandlungsprozessen.12
Organisationsentwicklung
Als einer von vielen Teilbereichen der Organisationstheorie hat sich - in Folge der Verbreitung bewährter „Auftaumethoden“ aus der modernen Sozialpsychologie im Rahmen des Models nach Kurt Lewin (vgl. Kapitel 3.1) - der Spezialzweig der Organisationsentwicklung (OE) herausgebildet.13 Sie ist einem „personalen Ansatz“ der Psychologie und damit im S (Stimulus) - O (Organismus) - R (Reaktion) - (K) Konsequenz - Paradigma, den Kategorien O und R zuzuordnen und damit von einem „strukturalen Ansatz“ zu unterscheiden, der sich durch Veränderungen in der Bereichen S und K definiert.14 Grundlage für diesen Forschungsbereich bildet im Rahmen des „personalen Ansatzes“ zunächst das für Wandlungsprozesse sehr erfolgreich durchgeführte Instrument der Gruppendiskussion, welches insbesondere in der „Auftauphase“ zum Einsatz kommt.15 Geht es also konkret um „[...] die Beeinflussung des Sozialsystems „Unternehmung“, spricht man [...] von Organisationsentwicklung“16, die nach Bea/Göbel ein Mittel zur gezielten Einwirkung auf Unternehmenskulturen darstellt.17 Im Zusammenhang mit der herausragenden Bedeutung von Gruppendiskussionen für menschliche Verhaltensänderungen und soziale Lernprozesse entstanden die spezielleMethode des Feedbacks sowie die modifizierte Form der weltweit bekannten „T-Groups“.18 Es folgte im weiteren Verlauf eine Schwerpunktverlagerung weg von gruppendynamischen Prozessen, hin zu Konzepten des personalen Wachstums innerhalb von Gruppen, den sogenannten Sensitivitätstrainings. Diese zielen auf „eine Bewusstseinserweiterung in sozialkognitiver, motivationaler und expressiver Hinsicht“.19 In diesem Zusammenhang ist das von Luft entwickelte „Johari-Fenster“ zu erwähnen, welches zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung differenziert. In Sensitivitätstrainings soll gemäß diesen Konzepts der Bereich „freier Aktivität“ (dem Selbst bekannt sowie den anderen bekannt) sukzessive ausgedehnt werden und damit unbewusste Bereiche entsprechend verkleinern.20
Der Begriff „OE“ ist in der Wissenschaft umstritten, eine allgemein akzeptierte Definition hat sich bis heute nicht durchsetzen können. Für die hier vorliegende Arbeit lassen sich jedoch einige Hauptmerkmale der OE festhalten:21
Geplanter Wandel und damit das gezielte Herbeiführen von Veränderung, um die Arbeit von Individuum, Team und Organisation zu verbessern. Es wird von einem längerfristigen Prozess ausgegangen.
Anwendung Verhaltens- und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse.
Einsatz spezialisierter Organisationsberater, die den Wandel konzipieren und begleiten.
Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der meist das gesamte System betrifft.22
Im deutschsprachigen Raum steht die OE „[...] im Konfliktfeld zwischen praktischen Anwen- dungs- und theoretischen Wissenschaftszielen [...]“23 und sieht sich damit auch dem Vorwurf ausgesetzt, eine lediglich einseitige und managementorientierte Sozialtechnologie zu sein.24 Auf dieser Basis kann in Bezug auf OE eher von einem pragmatischen Wissenschaftsverständnis gesprochen werden, das bspw. von der stark auf die Theoriebildung konzentrierten Aktionsforschung zu unterscheiden ist.25
Mittlerweile wird der Gegenstandsbereich der OE zunehmend unter dem neu aufgekommenen Begriff des „Change Managements“ subsumiert, was dazu führt, dass beide Konzepte häufig synonym verwendet werden.26 So wird Change Management definiert als geplante, bewusste und kontrollierte Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen27 sowie der Kultur von Organisationen. Wandel stellt innerhalb dieses Konzepts weniger den Sonderfall, als vielmehr den zentralen Erfolgsfaktor von Organisationen und damit „tägliches Brot“ dar.28 Vahs bekräftigt den ganzheitlichen Ansatz des Change Managements, betont jedoch auch, dass Tätigkeiten wie die „[...] vorausschauende und aktive Anpassung des Unternehmens an die sich verändernden internen und externen Rahmenbedingungen“29 kein Novum darstellen, sondern vielmehr immer schon Managementaufgaben waren. Die Neuartigkeit des Konzepts „Change Management“ liegt somit insbesondere in der gesamtheitlichen Berücksichtigung von Strategie, Organisation, Kultur und Technologie sowie der durch Veränderungsmaßnahmen verursachten Wechselwirkungen.30 Unter „Change Management“ wird im Folgenden also eine übergeordnete Begrifflichkeit verstanden, die sowohl kontinuierliche Weiterentwicklung als auch den radikalen Wandel beinhaltet und damit den ganzheitlichen Ansatz bekräftigt.31
Organisationale Transformation
OE ist insbesondere durch einen schrittweisen, inkrementellen Wandel bestimmt, der heutigen organisationalen Anpassungserfordernissen (s. Kapitel 2.2) nur in speziellen Fällen gerecht wird. Häufig sind tiefgreifende, radikale Veränderungen notwendig (sogenannter turn around), die durch ihre Irreversibilität gekennzeichnet sind und in der Literatur auch unter dem Begriff „organisationale Transformation“ (OT) oder „Business (Process) Reengineering“ (BPR) (näheres s. Kapitel 3.3.2) geführt werden.32 Dabei basiert das Konzept der organisationalen Transformation auf „hierarchieorientierten Veränderungsmodellen“, die eine autoritäre Top-down-Beratungsstrategie favorisieren.33
Die stark hierarchisch ausgerichteten organisationalen Transformationsprozesse stellen somit eine zentrale Aufgabe des Top-Managements dar, welche darin besteht, den komplexen „[...]Vermittlungsprozess zwischen ,außen‘ und ,innen‘“34 umfassend zu koordinieren. Organisationen sind einerseits stark von ihrer Umwelt beeinflusst, andererseits diesen jedoch keinesfalls (hilflos) ausgeliefert.35 Das Verhältnis zwischen Organisation und Umwelt lässt sich somit als ein transformationales definieren, welches durch die „Verarbeitung von Umwelt- und Konsistenzanforderungen in der Unternehmensstruktur“ bestimmt ist.36
Die Idee der grundlegenden Transformation von Organisationen im Sinne eines revolutionären Wandels fand auch in der Beratungsbranche großen Anklang, so dass bereits seit den neunziger Jahren eine Fülle verschiedener Reengineering-Konzepten besteht.37 In der Praxis kristallisierten sich jedoch einige Probleme heraus, zu denen insbesondere fehlende Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter, die mangelnde evolutionäre Ausrichtung, die hohe Instabilität in der Veränderungsphase sowie ein zur Überforderung führender starker Handlungsdruck zählen.38 Kritischer formulieren diese Problematik Kieser/Hegele/Klimmer, welche die von Unternehmensberatungen konzipierten Modelle des BPR als ein „Fass ohne Boden“ bezeichnen, das stets „Gewinner und Verlierer“ hervorbringe.39 Gebert äußert sich ebenfalls kritisch, indem er auf die dilemmatische Situation verweist, in der sich Organisationen befinden. Stellt man also Vor- und Nachteile der Ansätze OE und OT gegenüber, wird ersichtlich, dass diese diametral angeordnet sind. Die Lösung liegt demnach - vereinfachend gesagt - in der Ausbalancierung von Maßnahmen zur Durchsetzung offener und geschlossener Strukturen (vgl. Kapitel 4.2).40
Den Risiken und Problemen organisationaler Transformation steht häufig die Alternativlosigkeit gegenüber, d.h. eine Organisation (z.B. ein Unternehmen) auf Erfolgskurs halten zu müssen bzw. zu bringen.41 Abgesehen von durch Trends und Moden ausgelösten Transformationsprozessen, eignet sich OT in der Regel für krisenhafte Situationen, die häufig positive Auswirkungen auf die Änderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder haben und Widerstände entsprechend gering halten. Revolutionäre Veränderungsprozesse trennen klar zwischen „Ruhephasen“ und „Veränderungsphasen“, d.h. nach dem Umbruch bekommt die Organisation Zeit sich auf die neue Situation einzustellen. Zudem kann die OT als ein „Wandel aus einem Guss“ charakterisiert werden, der „[...] nicht aus einer Vielzahl von nicht integrierten oder nicht integrierbaren Einzelaktivitäten besteht.“42
Aus den obengenannten Ausführungen werden die konträren Ansatzpunkte der Veränderungskonzepte OE und OT deutlich, so dass diese weniger komplementäre, als vielmehr alternative Konzepte organisationalen Wandels darstellen.43 Allen Veränderungsansätzen ist hingegen gemein, dass sie aus der Notwendigkeit auf die sich verändernde komplexe Organisationsumwelt zu reagieren, konzipiert wurden und ständiger Weiterentwicklung unterliegen. Kapitel 2.2 beschäftigt sich mit diesen Ursachen organisationalen Wandels.
Burnes stellt zutreffend fest, dass weder das Thema der Strategieentwicklung noch das des Change Managements in einer stabilen (Organisations-)Umwelt, d.h. zum Beispiel in konstanten, sich nicht verändernden Märkten, in größerem Maße Beachtung finden würden.44 Es sind insofern Faktoren wie die
durch die Globalisierung verstärkte Konkurrenzsituation durch zunehmende Wettbewerbs- und Marktdynamik45,
der demografische Wandel sowie soziale Triebkräfte46,
die Verschiebungen in „politischen und globalen Machtstrukturen“47 und
die Vielzahl an neuen, gesetzlich vorgegebenen Umwelt- und Corporate Governance (CG)-Regeln48,
die einen Wandel von Organisationen existentiell notwendig machen. (Umwelt-)Kontext und Handlungen sind folglich untrennbar miteinander verbunden.49
Die Literatur unterscheidet häufig zwischen externen und internen Einflussfaktoren des Wandels.50 So verweisen Baitsch/Alioth in diesem Zusammenhang auf das Phänomen des Widerspruchs a) zwischen organisationaler Innen- und Umwelt sowie b) zwischen Faktoren innerhalb von Organisationen.51 Wandel vollzieht sich nach ihrer Ansicht durch die „[...] Auslösung der Widersprüche und im organisationalen Lernen [...]“.52 Dabei sind mit „Widersprüchen“ im ersten Fall die Diskrepanz zwischen Umwelt- (Marktanforderungen, Technologie) und Organisationskomponente (Kultur, Struktur), im zweiten Fall betriebliche Faktoren wie z.B. Wachstum, Führungswechsel usw. gemeint.53 Child verbindet mit externen Faktoren des Wandels im Sinne allgemeiner Umweltveränderungen zudem die Reaktionsnotwendigkeit, da es sich um fundamentale Grundregeln handelt, die keine Organisation ignorieren kann.54 Interne Ursachen des Wandels haben ihren Ursprung meist im eigenen organisationalen Selbstverständnis, das einerseits hoch innovativ bis aggressiv-kompetitiv oder behutsam folgend bis effizienzverbessernd sein kann. Im ersten Fall erkennt die Organisation zukünftige Trends und Entwicklungen und stößt entsprechende Veränderung (weitestgehend ohne äußeren Druck) an und erarbeitet sich in diesem Zug die Chance einer Vorreiter- Rolle.55 Industriebeispiele stellen häufig Technologie-Unternehmen56 wie Apple oder Dell dar, die durch rasante Innovationszyklen der IT-Branche entsprechend konditioniert wurden. An diesem Punkt wird auch der Zusammenhang von Art der Organisation (mechanistisch, organisch, innovativ)57 mit ihrer Wandlungsfähigkeit bzw. der allgemeinen Einstellung gegenüber externen Herausforderungen deutlich.58 So hat jede organisationale Strukturform unterschiedliche Implikationen für das Management von Wandel zur Folge und bedarf aus diesem Grund besonderer Berücksichtigung.
Anders als die Perspektive, die externe und interne Faktoren als Auslöser organisationalen Wandels betrachtet, geht die Systemtheorie stets vom autonomen Handeln der Organisation, d.h. von der Existenz lediglich interner Faktoren, aus. Begründet wird dies im organisationalen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozess externer Faktoren, der zu einem großen Spektrum verschiedenster Reaktionen führen kann (u.a. auch die Nichtbeachtung und damit die Nichtberücksichtigung externer Einflüsse). Handlungsrelevant werden folglich nur die durch interne Verarbeitungsprozesse der Organisation berücksichtigten externen Faktoren.59 Fraglich an dieser Perspektive ist allerdings, ob eine Organisation, die unter der Prämisse des Fortbestands agiert, tatsächlich vollkommen unabhängig agieren kann oder nicht vielmehr von externen Faktoren determiniert ist.60 Im Folgenden wird sowohl von internen als auch externen organisationalen Einflüssen ausgegangen.
Eine Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini zu zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen aus dem Jahr 2009, die basierend auf Interviews mit 302 Top-Managern verschiedener, europäischer Großkonzerne Daten zum Thema „Change Management“ erhob, bestätigt die eingangs skizzierten Herausforderungen heutiger Unternehmen. Neben der häufig erwähnten wettbewerbsorientierten Triebkräfte61, identifiziert Capgemini sieben Themenfelder, die in Zukunft an Bedeutung gewinnen und Anpassungsprozesse in Unternehmen anstoßen werden. Hierzu zählen:62
Nachhaltige Entwicklung
Globale Neuordnung von wirtschaftlicher und politischer Macht63
Ethische Gesichtspunkte (Social Responsibility, Commitment zu den Mitarbeitern)
Teilhabe am Wert der Unternehmung sowie Neuverteilung organisationaler Macht
Neue Unternehmensformen auf Basis von Netzwerken
Urbane Konzentration
Umgang mit neomodernem Bürger
Jede der obengenannten ökonomischen, politischen, wettbewerbsorientierten, sozialen oder ethischen Herausforderungen können Ursache organisationalen Wandels oder gar von umfassenden Transformationsprozessen sein. Wie bereits erwähnt, ist es eine der wichtigsten Managementaufgaben aktuelle Entwicklungen und Veränderungskräfte frühzeitig zu registrieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.64 Man kann sich leicht vorstellen, dass jede Herausforderung unterschiedliche Wandlungsnotwendigkeiten mit sich bringt. Kapitel 2.3 beschäftigt sich mit diesen Ansatzpunkten - den sogenannten Objekten des organisationalen Wandels.
Kapitel 2.2 hat die vielfältigen Gründen zum Wandel von Organisationen verdeutlicht. Es lässt sich daraus folglich schließen, dass die Identifikation von typischen „Objekten des Wandels“ kaum möglich ist. Tiberius spricht in diesem Zusammenhang von der sogenannten „Inhaltsperspektive“, die sich mit der Frage „Was wird gewandelt?“ beschäftigt und damit den konkreten „Content“65 meint.66 Zu unterscheiden ist diese von einer Handlungsperspektive, die hauptsächlich auf „Context“ und „Process“ des Wandels fokussiert ist, d.h. die Frage nach bewusster Planbarkeit diskutiert und dabei sowohl interne als auch externe Triebkräfte in Betracht zieht.67
Der Dissens in der Literatur macht die Problematik innerhalb der Inhaltsperspektive deutlich: So können alle organisationalen Merkmale Objekte des Wandels darstellen68 wie bspw. nach Vahs Strukturen, Strategien, Fähigkeiten, Verhalten oder Werte69, nach Jones/Bouncken humane und funktionale Ressourcen sowie technologische und organisationale Fähigkeiten70 oder nach Cameron/Green Organisation, Gruppe und Individuum.71 Als grobe Unterteilung erweist sich eine zweidimensionale Kategorisierung von a) „harten“ (Unternehmensorganisation, IT-System) zu „weichen“ Erfolgsfaktoren (Organisationskultur, Mitarbeiterver-
Abbildung 2: Objekte des Wandels
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Eigene Abbildung)
halten) und b) von Makro- (bspw. Organisation) bis zur Mikro-Ebene (Individuum, Teilbereiche) als sinnvoll (Abbildung 2). Die Darstellung verdeutlicht die vielschichtigen Aufgaben des Change Managements, indem sie zwischen (globalem) „Wandel von Organisationen“ und (punktuellem) „Wandel in Organisationen“ sowie deren Zwischenformen differenziert. Kurz gesagt: Es muss nicht immer die gesamte Organisation Veränderungen unterzogen werden, möglich sind durchaus auch kleinere Wandlungsprozesse von Teilbereichen, Individuen, Unterzielen/-prozessen.72 Einhergehend mit dem Objekt ist auch eine spezifische Form des Wandels, deren „[...] Tiefe der Veränderung von „oben“ nach „unten“ zunimmt“73:
In Bezug auf Strukturen, Prozesse und Systeme wird von einer „Restrukturierung‘ gesprochen, die häufig auf Optimierung und Kostensenkung abzielt. Dem steht die Form der „Reorientierung‘ gegenüber, welche die strategische Neuausrichtung einer Organisation zum Ziel hat. Um Verhaltensänderungen der Organisationsmitglieder zu erreichen, wird eine „Revitalisierung' angestoßen, und um Werte sowie Überzeugungen zu ändern, bedarf es einer „Remodellierung“.74 Jede dieser Veränderungsformen bedient sich eines speziellen Instrumentariums. Es wird einleuchten, dass die auf Verhaltensänderung abzielende Revitalisierung mehr Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig macht, als dies etwa bei einer Restrukturierung der Fall wäre.
Objekte des Wandels können also vielfältig sein und verschiedenste organisationale Merkmale darstellen. Eine zentrale Rolle kommt hierbei dem Individuum zu, das bisher - als Objekt von Veränderung betrachtet - eher in der passiven, sich anpassenden Rolle dargestellt wurde. Dass Individuen in Organisationen jedoch maßgeblich an der aktiven Planung, Lenkung und Gestaltung des Wandels sowie dessen Erfolg beteiligt sind, ist unbestritten und macht eine differenzierte Betrachtung verschiedener Akteure75 organisationalen Wandels notwendig.76 Als übersichtliche Systematisierung lässt sich in Anlehnung an Schanz eine Aufteilung in sogenannte „Initiatoren“ und „Betroffene bzw. Adressaten des Wandels“ vornehmen.77 Diese beiden vielfach nur oberflächlich betrachteten Hauptgruppen organisationalen Wandels werden dann im Einzelnen aufgefächert, um Aufschluss über bestimmte Typen und Funktionen zu geben.
Initiatoren des Wandels
Zentrale Akteure des Change Managements stellen die „Initiatoren des Wandels“ dar, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie Schwachstellen identifiziert und einen Veränderungsprozess angestoßen haben.78 Insbesondere handelt es sich hierbei häufig um Mitglieder des Top-Managements, die in der Rolle von „Change Leadern“ die Funktion von „Visionären“ oder „Missionaren“ übernehmen - von Sinnhaftigkeit und Bedeutung des Veränderungsprojektes also überzeugt sind. Im weiteren Verlauf des Change-Prozesses treten sie idealtypisch auch als „Promotoren des Wandels“79 auf, um weitere Organisationsmitglieder von ihrer Vision zu überzeugen sowie zur aktiven Mitarbeit zu bewegen.80 Damit muss Initiatoren des Wandels ein hoher Stellenwert in Bezug auf die erfolgreiche Durchführung des Veränderungsprojekts zugeschrieben werden. Sie stellen Schlüsselfiguren des Wandels dar und sollten über eine herausragende Führungspersönlichkeit verfügen, um gleichsam als „Anwälte des Veränderungsprozesses“ auftreten zu können.81
Wie bereits erwähnt, vollzieht sich organisationaler Wandel nur, wenn sich die Initiatoren des Wandels der aktiven Unterstützung zumindest eines Teils ihrer Organisationsmitglieder gewiss sein können. An dieser Stelle kommt häufig der Change-Agent82 zum Einsatz, der (in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation) sowohl interner als auch externer Berater83 sein kann.84 Dabei besteht Konsens darüber, dass der Berater keine präzise inhaltlichen Lösungen, sondern vielmehr im Sinne eines „Enabling“ der Organisationsmitglieder, Hilfe zur Selbsthilfe anbietet.85 Er soll somit Lernprozesse bei den vom Wandel Betroffenen anstoßen und sie damit zu Beteiligten machen, die im Idealfall der Beratung nicht mehr bedürfen und den Veränderungsprozess selbstständig fortführen.86 Eine wichtige Aufgabe des Change- Agents ist es also Veränderungsbarrieren mithilfe seines reichhaltigen Erfahrungs- und Methodenwissens abzubauen und „[...] das Feld mehr und mehr den Betroffenen zu überlassen.“87 Es ergibt sich, dass der Change-Agent eine Fülle an Rollen und Aufgaben im Change-Prozess zu übernehmen hat, die hauptsächlich in die Bereiche der Prozess- und Fachberatung fallen (Abbildung 3).88 Überdies benötigt er besondere Sozial- (Beziehungs-, Kommunikationsfähigkeit), Selbstkompetenz (Selbsterkenntnis, Lernfähigkeit) sowie ausgeprägte Fähigkeiten zur Förderung von Arbeit (Managementfähigkeiten, Fähigkeit kreativ zu denken).89
Abbildung 3: Rollenspektrum des Change-Agents
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(in Anlehnung an Vahs 2009, S. 370)
Trotz seiner umfassenden Funktion braucht der Change-Agent zum Durchführen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses die Unterstützung operativ arbeitender Linienmanager.90 Der Grund hierfür liegt in der über einen längeren Zeitraum gewachsenen Machtposition des Linienmanagers, welche etwa durch Rang, Titel, Informationsstand, Fachwissen, Reputation und Beziehungen zustande gekommen ist. So plädieren Brennebroek et al. für eine unterstützende Rolle des Linienmanagers dahingehend, dass er übergeordnete Visionen, Ziele und Strategien in konkrete Maßnahmen übersetzt. Dabei kann es in Hinblick auf die hohe Interaktionsnotwendigkeit durchaus angebracht sein, eigene Führungsstile91 zu überdenken bzw. zu ändern.92 Kotter sieht gar „eine mächtige Koalition der Erneuerer“ bestehend aus operativen Managern als einen der zentralen Erfolgsfaktoren von Change-Prozessen an. Stabsmanager (wie bspw. der Change-Agent) hingegen vermögen es seiner Ansicht nach nicht, entsprechenden Einfluss zu erlangen.93 Es zeigt sich, dass Linienmanager und Change-Agent in enger, wechselseitiger Abstimmung zusammenarbeiten müssen, um komplexe Umsetzungsaufgaben zu bewältigen.94 Dabei kann es sinnvoll sein, Veränderungsteams zu bilden, die insbesondere das Top-Management sowie weitere mächtige Schlüsselfiguren beinhalten, um auf dieser Basis wirkliche Veränderungen anstoßen bzw. umsetzen zu können95
Betroffene bzw. Adressaten des Wandels
Akteure, an die sich organisationale Veränderungsmaßnahmen richten, werden als Betroffene bzw. Adressaten des Wandels bezeichnet. Dabei sei erwähnt, dass die Übergänge von Initiatoren zu Adressaten des Wandels fließend verlaufen, d.h. Betroffene nicht nur in der passiven Rolle verharren, sondern durchaus aktiv Wandel gestalten, fördern aber auch hemmen können.96
Vahs zeichnet die Typisierung verschiedener Einstellungen der vom Wandel Betroffenen anhand einer Normalverteilung nach.97 Die Idee dahinter erscheint ähnlich der zu Adoptionsund Diffusionsprozessen von Innovationen98. So können Initiatoren des Wandels (Visionäre, Missionare) insofern als Auslöser eines Diffusionsvorganges gesehen werden, als dass sie eine neuartige Idee oder Innovation durch verschiedene Kanäle kommunizieren bzw. promoten und dadurch Veränderungsprozesse innerhalb eines sozialen Systems (z.B. Organisation) auslösen.99 Erste Erfolge mit Ihrer Vision landen sie bei der Gruppe der sogenannten „aktiven Gläubigen“, die sich durch ihre tiefe innere Überzeugung der Richtigkeit der Idee vom passiven Betroffenen zum aktiven Promotor wandeln.100 Sie „[...] werden so gewissermaßen selbst zu Missionaren.“101
Schwieriger gestaltet sich ihre Arbeit mit der Gruppe der „Opportunisten“, die den neuen Ideen zögernd bis skeptisch gegenüberstehen, ihren Standpunkt bezüglich des Veränderungsvorhabens jedoch (in Abhängigkeit vom Gegenüber) äußerst unbeständig bzw. wechselhaft darstellen. Die Gruppe ist bereits als schwach opponierend einzustufen.102
Meist gehören die Organisationsmitglieder jedoch der Gruppe der „Abwartenden und Gleichgültigen“ an. Sie sind mit Change-Prozessen bereits vertraut und partizipieren erst, wenn sie merkliche Verbesserungen ihrer Arbeitssituation bemerken. Dabei ist es durchaus möglich, sie auch als „aktive Gläubige“ zu gewinnen, allerdings müssen hierfür sichtbare Erfolge vorliegen.103
Aktive Gegner des Wandels sind unterteilt in „Untergrundkämpfer“ und „offene Gegner“. Hierbei versuchen erstere, durch negative Stimmungsmache und Gerüchte Neuerungen zu verhindern. Offene Gegner stehen sichtbar zu ihrer Haltung und sind aus diesem Grund durchaus als akzeptable Gesprächspartner zu gebrauchen, indem sie konstruktiv Kritik einbringen. Ihnen geht es dabei weniger um die Angst vor dem Verlust persönlicher Privilegien als vielmehr um „die Sache an sich“.
Organisationsmitglieder, die in der Zeit des Veränderungsprozess sowie in der Zeit danach keine Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung erkennen können, verlassen häufig das Unternehmen. Aus diesem Grund wird diese Gruppe auch als „Emigranten“ bezeichnet und stellt einen wichtigen Indikator für den Erfolg des Change-Projekts dar. Sollte die Mitarbeiterfluktuation also rapide ansteigen, ist ein Überdenken des Veränderungsprozesses durchaus angebracht.104
Versuche Wandel konzeptionell zu erfassen wurden seit Grundsteinlegung durch das Drei- Phasen-Modells Kurt Lewins vielfach unternommen. Besonders auffällig ist dabei (insbesondere in der Management-Literatur) die Verwendung verschiedenster Dichotomien wie bspw. „geplant/ungeplant“, „inkrementell/transformational“, „radikal/revolutionär“.105 Dabei sind die unzähligen Konzepte, Modelle und Ansätze der Wissenschaft nicht selten verwirrend bis widersprüchlich oder gar empirisch unbelegt, sodass die Praxis häufig eigene Wege sucht, um Veränderungsprozesse zu begehen.106 Die beiden wohl bekanntesten Ansätze, denen sich viele der hier vorzustellenden Konzepte zuordnen lassen, sind der sogenannte „planned approach“ und der „emergent approach“107.108 Im Folgenden wird es darum gehen die bekanntesten klassischen Denkschulen des Change Managements sowie deren prominentesten Ansätze vorzustellen und kritisch zu hinterfragen. In diesem Zuge werden Überschneidungen sichtbar gemacht und versucht begriffliche Einheitlichkeit herzustellen.
Die in Kapitel 2.1 im Zusammenhang mit der Charakterisierung des Begriffs „Organisationsentwicklung“ erwähnte Eigenschaft des „Planens“, ist Ausdruck eines bis in die 80er Jahre andauernden Paradigmas im Change Management - des sogenannten „planned approach“.109 Der Ansatz bewusster Steuerung von Veränderungsprozessen geht zurück auf Kurt Lewin und sein berühmtes Drei-Phasen-Modell, welches maßgeblich auf drei komplexen Elementen basiert:110
a) Die Kraftfeld-Theorie (field theory, force field analysis) ist ein Ansatz zur Erklärung von Gruppenverhalten und steht in engem Zusammenhang mit einer unterstellten natürlichen Gleichgewichtsvorstellung in Veränderungsprozessen.
b) Gruppendynamik - aus der Ansicht Lewins heraus, dass die Veränderung des Verhaltens von Gruppen nur erfolgreich bewirkt werden kann, wenn die Interaktionen zwischen ihren Mitgliedern verstanden sind.
c) Aktionsforschung als zweigeteilter Prozess. Dieser betont erstens, dass zum Wandel Aktionen notwendig sind und eine Ausrichtung auf dieses (Aktions-)Ziel vorhanden sein muss. Zweitens sind erfolgreiche Handlungen Ergebnis korrekter, umfassender Analyse der aktuellen Situation, die Identifizierung aller möglichen Handlungsalternativen sowie die Auswahl der am angemessensten.
Nach Lewin sind bei Veränderungsprozessen stets Kräfte wirksam, die Wandel begünstigen und solche, die diesen hemmen. Ein Gleichgewichtszustand entsteht folglich, wenn fördernde und hemmende Kräfte jeweils gleich groß sind111, eine Veränderung hingegen kommt durch ihr Ungleichgewicht zustande.112 Es wird aus dieser Perspektive deutlich, dass organisationaler Wandel einer Verschiebung von Machtverhältnissen gleich kommt und somit auch als politischer Prozess begriffen werden kann.113
Um nun von einem Gleichgewichtszustand zu einem neuen, veränderten Gleichgewicht zu gelangen, der den aktuellen Herausforderungen der betreffenden Organisation (wieder) gerecht wird, bedarf es nach Ansicht Lewins dreier Phasen: „Auftauphase“ („unfreezing“), „(Ver- )Änderungsphase“ („moving“), „Wiedereinfrierphase“ („refreezing“).114
Die „Auftauphase“ kann als eine „Zustandsveränderung“ beschrieben werden, bei der ein fester, gefrorener Körper in den flüssigen Aggregatzustand überführt wird. Angelehnt an physikalische Gesetzmäßigkeiten ist dafür insofern Energie notwendig, als dass das System seinen gleichgewichtigen Zustand aufgeben und Änderungsbereitschaft an den Tag legen muss.115 Es handelt sich hierbei also um eine Phase, deren Aufgabe darin besteht, den organisationalen Wandel vorzu bereiten, indem meist massive Überzeugungsarbeit geleistet werden muss.116 Ein „Verlernen alter Verhaltensmuster“ sowie die „Mobilisierung interner Kräfte“ sind dabei integraler Bestandteil dieser ersten Phase.117 In Hinblick auf das zu erreichende Ziel des Herbeiführens von Änderungsbereitschaft führt die Literatur einige Strategien an, die sanfter aber auch direktiv-aggressiver Natur sein können.118 Konkret finden nach Schein hauptsächlich drei Strategien Anwendung:119
Verunsicherung bzw. fehlende Bestätigung: Ziel dieser Strategie ist es die psychische „Einbettung“ von Organisationsmitgliedern (in Form einer Person oder Gruppe) in ihre bisherige Situation „[...] zu lockern oder aufzulösen.“120 Beispielhaft kann der „aufzutauenden“ Person vermittelt werden, dass - angesichts bestimmter Fakten - ihre Einschätzung nicht zutreffend ist.
Induzierung von Schuldangst: Bei Individuen, von denen mehr Änderungsbereitschaft gefordert wird, kann das (aus moralischer und rechtlicher Sichtweise fragliche) Mittel angewendet werden, betreffende Personen in Schuld- und Angstgefühle zu versetzen. Konkret kann dies durch gezielte Denunziation (z.B. als „konservativ“, „verkalkt“, „reaktionär“) geschehen.
Sicherheit trotz Wandel: Eine transparente Informationspolitik, z.B. derart gestaltet, dass dem betroffenen Individuum eine Arbeitsplatzgarantie ausgesprochen wird, kann sich durchaus positiv auf die Änderungsbereitschaft auswirken (vgl. Kapitel 5.2). Zu beachten sind allerdings situative Unterschiede, die Einfluss auf die individuelle Reaktion des Betroffenen haben können. Wird etwa der Status quo bereits vor Bekanntwerden des Veränderungsvorhabens als störend empfunden, kann die Bekanntgabe von Änderungen besonders positiv aufgenommen werden. Denkbar ist jedoch auch der genau umgekehrte Fall, bei dem es zu erhöhtem Änderungswiderstand kommt. Bezeichnet wird dies als sogenannter „Bumerang-Effekt“.121
Die Veränderungsphase ist charakterisiert durch Maßnahmen, welche die zu verändernde Organisation in Richtung eines neuen Gleichgewichtszustands bewegen. Dabei gilt es „[a]uf der Grundlage neuer Informationen neue Reaktionsweisen aus[zu]bilden“122, geeignete Organisationskonzepte zu entwickeln und diese im Anschluss zu implementieren.123 Im Zuge der Veränderungsphase wird man auf ein breites Verhaltensspektrum der Organisationsmitglieder stoßen, das von passiver Anpassung bis aktiver Teilnahme reicht (vgl. Kapitel 2.4). Um den Veränderungsprozess im Sinne des OE-Gedanken zu gestalten, empfiehlt es sich (aus normativer Sicht) die vom Wandel Betroffenen Einfluss nehmen zu lassen, d.h. partizipativ vorzugehen.124 Kritische Stimmen bemerken diesbezüglich, dass sich keine verifizierenden Studien zum herausragenden Erfolg einer Partizipationsstrategie finden lassen125 oder gar eine Top-Down-Herangehensweise vielversprechender sei.126 Im Sinne moderner Führungs- und Arbeitsphilosophien erscheint es jedoch durchaus sinnvoll den Versuch zu unternehmen „[...] Betroffene zu Beteiligten zu machen“ und um deren Zustimmung zu werben.127 Als mögliche Instrumente können in dieser Phase u.a. Sensitivitätstrainings, Coachings, Transaktionsanalyse und Prozessberatung durch Change-Agents zum Einsatz kommen.128
Neben dem Erlernen von Neuerungen ist es besonders wichtig Altes entsprechend zu „verlernen“. Es ist somit für den Erfolg eines Erneuerungsprojektes essenziell notwendig, diese menschliche Eigenheit, nämlich der langwierige Prozess der Einstellungsänderung, mit zu berücksichtigen.129 Andernfalls ist die Stabilisierung des neuen Gleichgewichtszustandes elementar gefährdet.
Die Wiedereinfrierphase hat die Aufgabe den neu erreichten Gleichgewichtszustand so zu stabilisieren, dass ein Rückfall in alte Verhaltensweisen vermieden wird. Es gilt also, dem „Management of Innovations“ ein „Management of Acceptance“ folgen zu lassen und damit eine Konsolidierung der Veränderungen herbeizuführen.130 Getreu einer alten VarieteWeisheit „nichts ist so erfolgreich wie Erfolg“, ist es wichtig den betroffenen Organisationsmitgliedern die Verbesserungen durch den Wandel begreifbar und spürbar zu machen. Denkbar wären bspw. verbesserte Arbeitsbedingungen oder ein vorteilhaftes Gratifikationsprogramm, das Leistung besser honoriert.131 Es zeigt sich, dass der Belohnungsgedanke in dieser Phase einen wichtigen Stellenwert einnimmt, um Veränderungen abschließend zu fixieren.132
Zuletzt ist im Zusammenhang mit dem Modell punktueller Gleichgewichte zu erwähnen, dass es bei den Gleichgewichten nicht um präfixierte, sondern vielmehr um temporale Zustände handelt. Das organisationale System pendelt sich also nicht immer wieder auf denselben Zustand ein, sondern erreicht stets ein neues Gleichgewicht (bestenfalls) höherer Produktivität133 (Abbildung 4).
Abbildung 4: Geplanter Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(in Anlehnung an Lewin 1963, S. 236 ff., Staehle, W. H. 1998, S. 592, Vahs 2009, S. 374)
Auf Basis des von Lewin entwickelten Drei-Phasen-Modells entstanden eine Vielzahl weiterer „multistage“ Veränderungskonzepte134 wie bspw. das von Bullock/Batten aus dem Jahr 1985, das den geplanten Wandel anhand der Phasen „exploration“, „planning“, „action“ und „integration“ beschreibt. Ebenso erlangte Kotters Acht-Schritte-Modell aus dem Jahr 1995 große Beachtung, wobei jede von ihm angeführte Phase als eine Antwort auf acht typische Fehler in Veränderungsprozessen betrachtet werden kann.135 Bekanntheit erlangt haben überdies das Modell von Kanter mit dem Namen „ten commandments for executing change“ sowie das Modell von Fernandez/Rainey. Tabelle 1 macht in einer Gegenüberstellung Gemeinsamkeiten und Unterschiede der exemplarisch genannten Modelle deutlich.
Tabelle 1: Management-Phasenmodelle (Eigene Darstellung)136137138
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu Beginn der 80er Jahre wurde der „planned approach“ zunehmend kritisch betrachtet.139
Hauptargumente gegen die Sichtweise des geplanten Wandels lassen sich in folgenden
Punkten zusammenfassen:
Organisationaler Wandel als Spezialistengebiet:140 Mit der Vorstellung, organisationaler Wandel sei ein projektartig planbarer Prozess, geht häufig die Sichtweise einher, Change Management sei Spezialistensache und nur mit entsprechender Methoden- und Sachkompetenz durchführbar. Dass diese Ansicht insbesondere heutzutage nicht mehr zutrifft, ist weitestgehend unbestritten.141 Schreyögg sowie Kirsch merken zu Recht an, dass es zentrale Managementaufgabe sein sollte, neue Systemlösungen zu finden.
Organisationaler Wandel als Planungsprozess142: Der „planned approach“ postuliert eine linear-statische Konzeption von Organisation und Umwelt.143 In ihr kann der Wandel als großes Planungsprojekt definiert und durchgeführt werden. Zwischenzeitlich besteht Konsens darüber, dass Wandel keinesfalls in Gänze planbar ist und Organisationen vielmehr als „flüssige Entitäten mit verschiedenen Persönlichkeiten“144 anzusehen sind.145 Veränderungsprozesse laufen somit kontinuierlich und ungeplant ab. Evolutions- und Lernmodelle (s. Kapitel 3.2) bilden Grundlage für diese Vorstellung von organisationalem Wandel.146
Organisationaler Wandel als konkret abgrenzbares Problem: Empirische Studien zeigen, dass ein organisationaler Veränderungsprozess tendenziell keinen Anfangs- bzw. Endpunkt aufweist.147 Eher kann davon ausgegangen werden, dass sich verschiedene Prozessstufen überlappen, miteinander interagieren sowie (Ziel-)Objekte (vgl. Kapitel 2.3) sprunghaft geändert werden können.148 Damit stellt sich die Systemsteuerung „[...] als ununterbrochene Folge von Problemlösungen dar.“149
Organisationaler Wandel als Spezialfall: Die Konzeption des „geplanten Wandels“ ist geprägt vom „Primat der Stabilität“. Diese Vorstellung basiert auf dem sogenannten Homöostaseprinzip, welches insbesondere im Drei-Phasen-Modell Lewins zum Ausdruck kommt. Nach diesem ist der Normalzustand einer Organisation stets der in Ruhe und Gleichgewicht. Start- und Endpunkt eines Veränderungsprozesses sollten also entsprechend attribuiert sein; der Wandel wird als „störende Episode“ gesehen, die es schnell zu überwinden gilt. Das dem Modell Lewins zu Grunde liegende organische Organisationverständnis steht mit diesem Prinzip in enger Verbindung und bekräftigt die Existenz eines natürlichen Gleichgewichts, das es stets zu erreichen gilt.150 Dabei kann es sich, wie bereits erwähnt, durchaus um zwei unterschiedliche Gleichgewichtszustände handeln. Es sei in Hinblick auf das folgende Kapitel darauf hingewiesen, dass diese Kritik nicht nur an Konzepte des „planned approach“, sondern auch an das dem „emergent approach“ zugehörige „punctuated equilibrium model“ (vgl. Kapitel 3.2), das ebenfalls komparativ-statische Eigenschaften aufweist, adressiert ist.151
Die dem „planned approach“ zugrundeliegende Sichtweise einer Organisation mit Instrumentalcharakter152 sowie die Annahme einer relativ stabilen Organisationsumwelt führen zu einem Vorgehensmodell, der als „normativer Leitfaden“ verstanden werden kann und in der Beratungsbranche (in ihrer stark prozessualisierten Form) bis heute Anwendung findet. Dies erscheint insbesondere bezogen auf den ersten Kritikpunkt „Wandel als Spezialistengebiet“, der die herausragende Bedeutung bspw. eines (externen) Change-Agents betont, folgerichtig.153 Auf Grundlage obengenannter Prämissen ist es somit durchaus möglich im Vorhinein geplante Veränderungen im Sinne eines entscheidungslogischen Ansatzes anzustoßen und durchzuführen.154 Dabei ist der Wandel meist charakterisiert durch155
eine zentralisierte „Top-Down“-Strategie,
klare Ziele und
einen festen Zeitplan.
Die gegen den „planned approach“ gerichtete Kritik ist lange nicht so kohärent wie es die oben stehende Übersicht suggerieren mag. Die entsprechenden opponierenden wissenschaftlichen Forschungsrichtungen, die heute vielfach unter dem „emergent approach“ subsumiert werden, gehen häufig auseinander. Grundlegender Konsens besteht hingegen darin, dass a) eine derartig „geschlossene“ und unabhängige Sichtweise der Organisation von ihrer Umwelt als nicht realistisch anzusehen ist („open system perspective“) (vgl. Kapitel 2.2) und b) Organisationen ebenso wenig statisch, als vielmehr von einem kontinuierlich veränderbaren Wesen sind.156
In diesen beiden Punkten findet sich die Überleitung zu Kapitel 3.2, das sich vornehmlich mit dem „ungeplanten Wandel“ beschäftigt und damit weitestgehend dem „emergent approach“ widmet. Es sei bereits an dieser Stelle erwähnt, dass „geplanter Wandel“ keineswegs ausschließlich als „veraltet“, „überholt“ bzw. als von Konzepten des „ungeplanten Wandels“ ersetzt angesehen werden kann. Burnes stellt diesbezüglich fest: „[...] planned and emergent changes are not competitors, with each one seeking to show that it is better than the other.
Nor are they mutually exclusive or incapable of being used in combination.”157 Die neuere Change Management-Forschung befürwortet also einen situationsabhängigen Einsatz von Konzepten des geplanten und ungeplanten Wandels. Ähnlich äußert sich Kickert, der davon spricht, dass verschiedene Komplexitätsgrade von Wandel verschiedene „Change Management-Typen“ benötigen.158
Die in Kapitel 2.2 bereits erwähnte zunehmende Dynamisierung von globalisierten Märkten sowie die Verschiebung internationaler Machtverhältnisse führte zu Beginn der 80er Jahre zu einem Umdenken in der OE und in Folge zu einer Abkehr vom „planned approach“.159 An die Stelle eines Wandelverständnisses, das geprägt war von Zentralismus, Direktiven, rationaler Planung und relativer Stabilität160, trat der sogenannte „emergent approach“161, der grundsätzlich folgende Eigenschaften und Prämissen aufweist:162
Berücksichtigung unsicherer, sich verändernder Umweltbedingungen.
Komplexe, interdependente Eigendynamik von organisationalen Systemen und Prozessen.
Bottom-up- statt Top-Down-Vorgehensweise.
Kontinuierlicher, inkrementeller aber auch revolutionärer Wandel.
Stellenwert von Macht- und Mikropolitik.
Nach der Meinung einiger Kritiker verläuft organisationaler Wandel tendenziell unintendiert und kontinuierlich in Form allgegenwärtiger kleiner Veränderungsprozesse und damit vom Individuum relativ unbemerkt.163 Sucht man in Modellen des ungeplanten Wandels den Bezug zum Drei-Phasen-Modell Lewins, so kann von einem stets „ungefrorenen“ Zustand der Organisation ausgegangen werden, der einer „Auftauphase“ nicht bedarf. Kickert schlägt gar vor die Sequenz „unfreeze - move - refreeze“ durch die Abfolge „freeze - rebalance - unfreeze“ zu ersetzen. Die dahinterliegende Bedeutung ist zunächst das Einfrieren des Zustands kontinuierlichen Wandels als Grundlage für anschließende Veränderung und schließlich die Rückkehr zum Normalzustand164 - dem kontinuierlichen, emergenten Wandel.165 In Hinblick auf die Dichotomie „geplant/ungeplant“ entwickelten Weick/Quinn einen neuen Bezugsrahmen, der organisationalen Wandel von einer Makro-Analyseebene als repetitiv, episodisch und durch revolutionäre Veränderungen, auf einer Mikro-Analyseebene allerdings von Kontinuität geprägt sieht.166
Einhergehend mit dargelegter Vorstellung emergenten Wandels entwickelten sich als wahrscheinlich populärste Ansätze evolutionäre sowie revolutionäre Veränderungsmodelle167, die zu einem „Schwungrad der Entwicklung“ von Organisationen werden können.168 Eine der sehr einflussreichen Studien stellt das Modell von Greiner dar: Dieses geht davon aus, dass die Entwicklung von Unternehmen stets von krisenhaften, revolutionären sowie von evolutionären Phasen geprägt ist, wobei jede ein spezielles, ihr inhärentes Problem mit sich bringt (Zentralismus, Informationsüberladung etc.).169 Insgesamt wird zwischen fünf verschiedenen Phasen unterschieden, wobei eine jede Folge der vorausgegangenen bzw. Ursache der nachfolgenden Phase ist.170 Dabei ist Greiner entschieden der Ansicht, dass der verantwortliche Manager stets die typische Entwicklungslinie einer Organisation befolgen und nicht etwa Phasen überspringen sollte. Begründet wird diese Ansicht durch spezielle Lernprozesse sowie durch Krisen verursachte notwendige Entwicklungsschübe, die Bedingungen für eine gesunde Organisationsentwicklung darstellen.171 Abbildung 5 veranschaulicht die Abfolge der verschiedenen Wachstumsphasen.
Ähnlich wie Greiner stellen auch Romanelli/Tushman mit ihrem „punktuierten Gleichgewichtsmodell“ („punctuated equilibrium“) fest, dass die Veränderung von Organisationen kontinuierlich und fortlaufend verläuft („Konvergenz“), jedoch auch von transformationalen Phasen geprägt ist („Umsturz“).172 Diese Sichtweise wird auch von Burnes als elementare Eigenschaft des „emergent approach“ vertreten.173 Im Unterschied zu Greiners Wachstumsmodell verändert sich das organisationale System jedoch nicht konsekutiv, sondern vielmehr in einem fest reproduzierenden Verlaufsmuster. Zu jedem Zeitpunkt besteht also eine grundsätzliche Basisorientierung, die über einen längeren Zeitraum konstant bleibt.174 In den evolutionären Phasen kann von sogenannten Detailabstimmungen, also einer Art „Fine-Tuning“ ausgegangen werden. Sie sind also charakterisiert durch relativ überschaubare, inkrementelle Veränderungen. Häufig werden Konzepte wie bspw. Total Quality Management (TQM), flexible Arbeitsgruppen, „Six Sigma“ oder Empowerment (vgl. Kapitel 3.3) mit dieser Form des Wandels in Verbindung gebracht.175
Demgegenüber stehen die revolutionären, transformationalen Phasen, in denen meist ein radikaler Wandel vollzogen wird, der die gesamte Organisation betrifft (vgl. Kapitel 2.1): Alte Tiefenstrukturen werden schlagartig durch neue Muster ersetzt; es kommt zu weitreichenden Umstrukturierungen oder zur Neudefinierung der Unternehmensmission. Damit verbunden ist meist ein nachhaltiger Widerstand, der als Grund für die Rückkehr zum Gleichgewichtszustand gesehen werden kann.176 Konzepte, die Ideen transformationalen Wandels propagieren, sind z.B. „BPR“ (vgl. Kapitel 3.3.2), (radikale) Innovation oder die Restrukturierung.177 &
Abbildung 5: Die fünf Phasen des Wachstums
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Greiner 1972, S. 41)
Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Vorstellung inkrementellen, kontinuierlichen organisationalen Wandels, der von Phasen radikaler Transformation unterbrochen wird, konzeptionell durchaus kritisch gesehen werden kann. So stellen Schreyögg/Noss zurecht die Frage nach grundlegenden Differenzen zwischen dem Modell Lewins und Modellen der Konvergenz-, Evolutions- und Gleichgewichtslogik. Die beschriebenen Modelle können daher als widersprüchlich bewertet werden, berücksichtigt man ihren Anspruch, organisationalen
Wandel als kontinuierlich/emergent und eben nicht mehr als geplant und fest abgegrenzt zu betrachten. Bei genauer Betrachtung der transformationalen Phasen wird ebendiese trennscharfe Abgrenzung organisationalen Wandels ebenso wie der Ausnahmecharakter ersichtlich.178 Die Kritik dieser Kritik liefert Fitsch, indem sie auf die epistemologische Frage aufmerksam macht, dass die von Schreyögg/Noss geforderte Prämisse „Wandel als Normalzustand", den gesondert analysierbaren Gegenstandsbereich des organisationalen Wandels überflüssig macht.179 Gebert sowie Gebert/Rosenstiel verweisen zudem auf zwei durch Gleichgewichtsmodelle kaum erklärbare Beobachtungen:
a) „Transformationaler Wandel kommt auch in kontinuierlicher Form vor.“180
b) „Transformationaler Wandel kommt auch dann vor, wenn keine radikalen Umweltveränderungen vorliegen.“181
Ihre Schlussfolgerungen sind in Kürze:182
a) mangelnde kontinuierliche Nachjustierungen machen letztendlich einen radikalen, „chirurgischen“ Eingriff unabdingbar. Diskontinuität kann also durch entsprechend rechtzeitig durchgeführte Anpassungen vermieden werden.183
b) Transformationaler Wandel kann auch Ergebnis unzureichender Balancierung sein. Die Vorstellung „Streben nach Widerspruchsfreiheit bzw. Konsistenz“ sei in einer von Widersprüchen geprägten Welt erreichbar, kann in sich nur widersprüchlich sein und ist von daher a priori balanceverhindernd.
Evolutionärer Wandel
Neben den vorgestellten Gleichgewichtsmodellen, die meist auf Lebenszyklusmodellen184 basieren und damit weitestgehend vorgezeichnete Entwicklungen propagieren, schlagen Bea/Göbel die Kategorie „Evolutionsmodelle im engeren Sinne“ vor. Diese beinhaltet Modelle, welche sich hauptsächlich am biologischen Prozessmuster orientieren, also am Dreischritt „Variation - Selektion - Retention“ und damit steuernde Eingriffe durch ihren geringeren Determinismus eher möglich machen.185 Der dahinter stehende zentrale Gedanke ist der „kompetitiven Überlebens“: Organisationale Variation geschieht kontinuierlich durch Selektion oder Retention neuer Ideen, bei der sich meist die mit bester (Umwelt-)Anpassungsfähigkeit durchsetzen.186 Ein tiefgreifender, radikaler Wandel ist in diesem Fall nicht erwünscht. Vielmehr gilt es einen „kontinuierlichen Veränderungsprozess der kleinen Schritte“ zu verfolgen und damit möglichst kultursensibel vorzugehen.187 Die Führung versteht sich folglich als Coach bzw. Prozessmoderator und favorisiert ein dialogisches Vorgehen in Zusammenarbeit mit den betroffenen Mitarbeitern.188 Im Zusammenhang mit evolutionärem Wandel sei insbesondere die soziotechnische Systemtheorie189 erwähnt, welche darauf ausgerichtet ist gemeinsame Arbeitsfelder zu optimieren, d.h. neben Technik und Struktur auch die Kultur einer Organisation zu verändern. Das dabei notwendige graduelle (inkrementelle) Vorgehen, hält das zu verändernde System (die Organisation) stabil und vermindert mögliche Widerstände auf Gruppenebene.190 Typischerweise drückt sich dieses Vorgehen dadurch aus, dass Teilprozesse und -funktionen „[...] unter intensiver Beteiligung der Organisationsmitglieder optimiert oder umgestaltet werden.“191
Die Vorteile evolutionären Wandels sind insbesondere:192
Beherrschbarkeit sowie Risikoarmut inkrementellen Vorgehens.
Hohe Akzeptanz durch „natürliche“ Vorgehensweise.
Veränderlicher Entwicklungsrhythmus je nach Entwicklungsfähigkeit der Organisation 193
Demgegenüber stehen die Nachteile:194
Ständige Unruhe durch kontinuierlichen Wandel.
Gefahr nachlassender Veränderungsbereitschaft durch den Eindruck kein klares Ziel zu fokussieren.
Meist viel Zeit notwendig, die nicht immer zur Verfügung steht.
Revolutionärer Wandel
Wie bereits im Zusammenhang mit den Modellen von Greiner sowie Romanelli/Tushman erwähnt, handelt es sich beim revolutionären Wandel um eine tiefgreifende, radikale Veränderung von Organisationen, die häufig mit Reengineering-Konzepten (vgl. Kapitel 3.3.2) umgesetzt wird. Gekennzeichnet ist diese Form des Wandels (in der Regel195) von einer direktiven Top-Down-Vorgehensweise, bei der die Führung einer Organisation konkrete Handlungsanweisungen gibt, die es umzusetzen gilt.196 Ursächlich hierfür ist nach Ansicht einschlägiger Management-Literatur (u.a. Kanter und Kotter) ein durch existenzgefährdende Umweltveränderungen hervorgerufener Zeitmangel, der eine gewisse Dramatik sowie Dynamik im Veränderungsprozess erzeugt. Der dadurch induzierte Veränderungsdruck kann durchaus als intendiert betrachtet werden, birgt er doch das Potenzial, tiefgreifenden Wandel anzustoßen.197
Die Vorteile revolutionären Wandels können wie folgt zusammengefasst werden:198
Klare Trennung von „Ruhephasen“ und „Veränderungsphasen“.
Gewährleistung des „Wandels aus einem Guss“ durch episodenhaftes Auftreten einer ganzheitlichen Veränderung.
Schnelle Umsetzung organisationaler Änderungen.
Nachteile sind hingegen:199
Die begrenzte Planbarkeit durch Ausrufung revolutionärer Veränderungsmaßnahmen zur falschen Zeit bzw. am falschen Ort.
Hohe Instabilität, hervorgerufen durch große Unruhe sowie Unsicherheit der Betroffenen.
Der erhöhte Handlungsdruck kann dazu führen, kurzfristige Verbesserungen zu Ungunsten von langfristigen Lösungen anzustreben. Spätere Anpassungen sind die Folge.
Akzeptanz- und Widerstandsprobleme.
Tabelle 2 fasst die erwähnten Merkmale evolutionären und revolutionären Wandels zusammen:
Tabelle 2: Merkmale revolutionären und evolutionären Wandels
(in Anlehnung an Vahs 2008, S. 382, Jones, Bouncken 2008, S. 613, vgl. auch Krüger 1993, S. 371, Servatius 1994, S. 40, Thom, 1996, S. 12)
[...]
1 Inversini v. Tramelan 2005, S. 1.
2 Vgl. Scherer 2006, S. 21.
3 Vgl. Schanz 1994 S. 1, Kieser, Ebers 2006, S. 20.
4 Scherer 2006, S. 20.
5 Scherer 2006, S. 21.
6 Bea, Göbel 1999, S. 3.
7 Schanz 1994, S. 6.
8 Vgl. Scherer 2006, S. 3.
9 Vgl. Schanz 1994, S. 6. Ähnliche Differenzierungen in: Bea, Göbel 1999, S. 3f., Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438.
10 Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438.
11 ebenda.
12 Vgl. Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438, Ruhwedel, v. Werder 2011, S. 42.
13 Vgl. Schreyögg 2008, S. 417, Steinmann, Schreyögg 2005, S. 497, Ebers 1988 S. 531, Schanz 1994, S. 398, Gebert 2004, S. 602.
14 Vgl. Gebert 2004, S 602.
15 Vgl. Gebert 2004, S.602, S. Steinmann, Schreyögg 2005, S. 497.
16 Bea, Göbel 1999, S. 417.
17 Vgl. ebenda
18 Vgl. Schreyögg 2008, S. 414., Argyris 1964, S. 60ff.
19 Schreyögg 2008, S. 415.
20 Vgl. Luft 1972, S. 22, Schreyögg 2008, S. 416f.
21 Vgl. Schreyögg 2008, S. 417, Schanz 1994, S. 398, Staehle 1999, S. 588, Burnes 2000, S. 264, Lembke 2004, S. 41f.
22 Gebert/Rosenstiel definieren OE hingegen eher als sektoral/kontinuierlich vorgehend. Demgegenüber steht das Konzept der OT, mit seinem radikal-ganzheitlichem Ansatz. Vgl. Gebert, Rosenstiel 2002, S. 403.
23 Staehle 1999, S. 588.
24 Vgl. ebenda
25 Vgl. Staehle 1999, S. 590.
26 Vgl. Schreyögg 2008, S.417.
27 Bea/Göbel hingegen unterscheiden zwischen „Organisationsentwicklung“ und „Change Management“. So wirkt nach ihrer Ansicht OE lediglich auf die Organisationskultur, nicht aber auf deren Struktur ein. Change Management dagegen wird als ganzheitliches Konzept aufgefasst, das auch eine Strukturveränderung beinhaltet. Vgl. Bea, Göbel 1999, S. 417. Eine ähnliche Ansicht teilen Moran/Brightman, die Change Management als Prozess kontinuierlicher Erneuerung von Richtung, Struktur und Fähigkeiten einer Organisation, um externen und internen Notwendigkeiten zu begegnen, definieren. Vgl. Moran, Brightman 2001, S. 111.
28 Vgl. Kirchmann 1998, S. 16, Bea, Göbel 1999, S. 416, Thom 1995, S. 870, Steiger, Hug 2003, S. 260.
29 Vahs 2009, S. 292.
30 Vgl. Vahs 2009, S. 292.
31 Vgl. Vahs 2009, S. 282.
32 Vgl. Gebert 2004, S. 604, Sorge, Warner 1997, S. 566.
33 Vgl. Gebert 2004, S. 604
34 Pries 1998, S. 156.
35 V. Eckardstein et. al merken hierzu an, dass „[...] organisatorischer Wandel auch durch die Organisation selbst induziert [wird]“. v. Eckardstein et. al 1999, S. 366. Zu diesen internen Faktoren s. Kapitel 2.2
36 Braun 2002, S. 128.
37 Für einen Überblick s. Vahs 2009, S. 289.
38 Vahs 2009, S. 289, 386.
39 Vgl. Kieser, Hegele, Klimmer 1998, S.66f.
40 Vgl. Gebert 2000, S. 26f., Gebert, Rosenstiel 2002, S. 404f.
41 Bea, Göbels 1999, S. 422.
42 Vahs 2009, S. 386.
43 Vgl. Vahs 2009, S. 289, Gebert 2004, S. 604.
44 Vgl. Burnes 2000, S. 251, ebenso Hamlin et al., S. 14.
45 Vgl. Tiberius 2008, S. 1.
46 Vgl. Tiberius 2008, S. 1, Jones, Bouncken 2008, S. 601.
47 Kirchmann 1998, S. 1.
48 Vgl. Child 2005, S. 279.
49 Vgl. Pettigrew 2000, S. 243.
50 Vgl. z.B. Schreyögg, Sydow 2010, S. 1251, Child 2005, S. 278f., Inversini v. Tramelan 2005, S.10, Child, Kieser 1981, S. 28, v. Eckardstein, et. al 1999, S. 366f., Schanz 1994, S. 382f., Bea, Göbel 1999, S. 421f.
51 Baitsch, Alioth 1990, S. 245.
52 Inversini v. Tramelan 2005, S. 10.
53 Vgl. ebenda
54 Vgl. Child, S. 278.
55 Vgl. Child, S. 281.
56 Es sei darauf verwiesen, dass Unternehmen der IT-Branche häufig besondere organisationale Flexibilität zugeschrieben wird, sie diese Eigenschaft jedoch nicht davor schützt entscheidende Trends zu verpassen. (Vgl, bspw. Nokia oder Hewlett Packard)
57 Vgl. hierzu einen Überblick in Schanz 1994, S. 24f. sowie Cameron, Green 2009, S. 98ff., Bennebroek Gravenhorst et al. 2003, S. 97ff.
58 Vgl. Hall 1999, S. 186.
59 Vgl. v. Eckardstein, et. al 1999, S. 366f., Kieser 1994, S. 223.
60 Im Zusammenhang mit internen und externen Einflüssen auf die Organisation, stellt Stickland die interessante Frage, inwieweit die Organisation Initiator eigener Veränderungsprozesse ist, d.h. wie groß jeweils die Rolle von Umwelt respektive Organisation ist. Sein Verständnis des Auslösers organisationalen Wandels fußt somit auf der „Reziprozität der Beziehung von Umwelt und Organisation“. Vgl. Stickland 1998, S. 76.
61 Vgl. u.a. Jones, Bouncken 2008, S. 604.
62 Vgl. Capgemini Consulting 2009, S. 12ff.
63 Insbesondere in Bezug auf aufstrebende Schwellenländer (z.B. China, Indien, Brasilien).
64 Vgl. Jones, Bouncken (2008), S. 603.
65 Vgl. Pettigrew 1985, S. 50.
66 Tiberius 2008, S. 21.
67 Vgl. Tiberius 2008, S. 21.
68 Eine gute Übersicht bezüglich des „Content Research“ der 90er Jahre bieten Armenakis/Bedeian. Vgl. Armenakis, Bedeian 1999, S. 296f.
69 Vgl. Vahs 2009, S. 278f., Krüger 2006, S. 55.
70 Jones, Bouncken 2008, S. 601ff.
71 Cameron, Green 2009, S. 9.
72 Dabei sollten jedoch zwingend Interdependenzen verschiedener Subsysteme berücksichtigt werden. Zwar kann durchaus ein bestimmter Bereich für Veränderungen fokussiert werden, dessen komplett isolierte Wandlung ist jedoch als unrealistisch anzusehen. Vgl. Child 2005, S. 286.
73 Vahs 2009, S. 278,
74 Vahs 2009, S. 278f.
75 Zur Freiheit von Akteuren in Systemen stellen Crozier/Friedberg fest, dass Handelnde „Akteure [sind], die im Rahmen der ihnen „vom System“ auferlegten, oft sehr starken Zwänge über einen Fre iraum verfügen, den sie auf strategische Weise in ihren Interaktionen mit den anderen verwenden.“ Crozier, Friedberg 1993, S. 16.
76 Deppe spricht in diesem Zusammenhang vom „Doppelcharakter“ des Klientensystems, da die zu entwickelnde Organisation bzw. das Organisationsmitglied stets zugleich Objekt als auch Subjekt eines Veränderungsprozesses darstellt. Vgl. Deppe 1992, S. 856.
77 Schanz schlägt zudem ein drittes Subjekt des Wandels vor, die sogenannten „Promotoren“. Da diese jedoch vielfach initiativen Charakter haben und bspw. von Vahs den Visionären respektive Missionaren des Wandels zugeordnet werden, wird hier ebenfalls auf eine weitere Kategorie verzichtet. Vgl. Schanz 1994, S. 400, Vahs 2009, S. 344.
78 Vgl. Schanz 1994, S. 400.
79 Das hierbei zugrunde liegende Promotoren-Modell geht zurück auf die Innovationsforschung in den 1970er Jahren. Es definiert Promotoren als „Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“ und unterscheidet zwischen Macht- und Fachpromotoren. Vgl. hierzu Witte 1973, S. 14ff.
80 Vgl. Vahs 2009, S. 344.
81 Kotter 2008, S. 142.
82 Auch: „Agent of Change“, „Veränderungsmanager“, „Change-Manager“, „OE-Berater“.
83 Zu Vor- und Nachteilen interner und externer Berater vgl. Richter, Wendlandt 2010, S. 18f.
84 Vgl. Vahs 2009, S. 370, Vahs, Weiand 2010, S. 46f., Gebert 2004, S. 602, Burnes 2000, S. 297f.
85 Vgl. Vahs 2009, S. 370f., Gebert 2004, S. 602., Schanz 1994, S. 400.
86 Vgl. Vahs 2009, S. 371.
87 Deppe 1992, S. 859.
88 Vgl. Schanz 1994, S. 400, Vahs 2009, S. 370.
89 Vgl. McCauley, Velsor 2004, S. 12ff.
90 Vgl. Kotter 2008, S. 145, Bennebroek et al. 2003, S. 89.
91 Es sei in diesem Zusammenhang auf den transformationalen Führungsstil verwiesen, der sich durch die 4 Komponenten „individuelle Behandlung“, „geistige Anregung“, „Inspiration“ und „persönliche Ausstrahlung“ maßgeblich auszeichnet. Vgl. Wunderer 2009, S. 242.
92 Vgl. Bennebroek et al. 2003, S. 89.
93 Vgl. Kotter 2008, S. 145.
94 Vgl. Vahs 2009, S. 371.
95 Vgl. Kotter 2008, S. 144f.
96 Vgl. Schanz 1994, S. 400, Vahs 2009, S. 344f.
97 Vgl. Vahs 2009, S. 344f.
98 Weiterführende Information zur Diffusion von Innovationen s. Rogers 1995.
99 Vgl. Rogers 1995, S. 10f.
100 Vgl. Vahs 2009, S. 344f.
101 Vahs 2009, S. 345.
102 Vgl. Vahs 2009, S. 345.
103 Vgl. ebenda
104 Vgl. ebenda
105 Vgl. Fitsch 2007, S. 29.
106 Vgl. Fitsch 2007, S. 29, Bamford, Forrester 2003, S. 547.
107 Es ist zu beachten, dass die Begriffe “planned” und “geplant” sowie “emergent” und “ungeplant” im Folgenden synonym verwendet werden. Es zeigte sich, dass sowohl in deutsch- als auch englischsprachiger Literatur Ähnliches darunter verstanden wird. Darüber hinaus wird es diese Dichotomie sein, die den grundlegenden Systematisierungsrahmen für alle weiteren vorzustellenden Konzepte bildet.
108 Vgl. Burnes 2000, S. 280ff., Bamford, Forrester 2004, S. 547, Burnes 2004, S. 887, Jones, Bouncken (2008), S. 512.
109Vgl. u.a. Burnes 2004, S. 887, Ramford, Forrester 2003, S. 547.
110 Vgl. Burnes 2004, S. 887, Vahs 2009, S. 373, Schreyögg 2008, S. 411f.
111 Vgl. Vahs 2009, S. 373.
112 Vgl. Krüger 2006, S. 383, Cameron, Green 2009, S. 110.
113 Vgl. Sorge, Warner 1997, S. 557.
114 Lewin 1947, S. 34ff., Vahs 2009, S. 373, Cameron, Green 2009, S. 110ff., Schreyögg 2008, S. 412f., Sorge, Warner 1997, S. 557f., Schanz 1994, 404ff.
115 Vgl. Schreyögg 2008, 412, Schanz 1994, S. 405.
116 Vgl. Vahs 2009, S. 374, Sorge, Warner 1997, S. 557.
117 Vgl. Vahs 2009, S. 374.
118 Vgl. Sorge, Warner 1997, S. 557.
119 Vgl. Schein 1975, S. 130ff.
120 Vahs 2009, S. 374.
121 Vgl. Irle 1975, S. 365.
122 Staehle 1998, S. 593.
123 Vgl. Vahs 2009, S. 376, Schanz 1994, S. 405.
124 Vgl. ebenda
125 Vgl. Fitsch 2007, S. 29.
126 Vgl. Sorge, Warner 1997, S. 557f.
127 Vgl. Vahs 2009, S. 376.
128 Zu einer Übersicht und Darstellung der genannten und weiterer Instrumente vgl. Cohen et al. 1996, S. 510ff., Schanz 1994, S. 417ff.
129 Vgl. in diesem Zusammenhang auch den Aufsatz „Unlearning the Organization“ von McGill, Slocum 1993.
130 Vgl. Sorge, Warner 1997, S. 558, Schanz 1994, S. 407.
131 Vgl. Schanz 1994, S. 407.
132 Vgl. Sorge, Warner 1997, S. 558
133 Vgl. Schreyögg 2008, S. 412, Staehle 1998, S. 592, Jones, Bouncken 2008, S. 611.
134 In Bezug auf die dem Modell Lewins folgenden, dem prozessualen Ansatz („processual approach“) zugehörigen Phasen-Modelle sei erwähnt, dass diese bspw. von Burnes dem „emergent approach“ zugeordnet werden. Aufgrund der hohen Ähnlichkeit zum vorgestellten Drei-Phasen-Modell ordnet diese Arbeit (ähnlich wie Child) besagte Modelle dem „geplanten Wandel“ zu. Vgl. Burnes 2004, S. 889, Child 2005, S. 293, By 2005, S. 374.
135 Vgl. Kotter 1995, S. 61, sowie eine zusammenfassende Darstellung in Child 2005, S. 293ff.
136 Kanter et al. 1992, S. 383ff.
137 Kotter 1995, S. 61
138 Fernandez, Rainey 2006, S. 2ff.
139 Burnes 2000, S. 281.
140 Vgl. Schreyögg 2008, S. 432, Bea, Göbel 1999, S. 418, Bamford, Forrester 2003, S. 548, Kirsch 1990, S. 257.
141 Fraglich ist zudem, ob sie überhaupt jemals in diesem Maße zutreffend war.
142 Der Prozesswissenschaftler Dawson kritisiert den planned approach insofern, als dass Wandel einen komplexen und dynamischen Prozess darstellt und eben nicht statisch ist. Die hier angeführte Kritik ist damit insbesondere auf die Eigenschaft der Planbarkeit, nicht auf den Prozessualcharakter von Wandel gerichtet. Vgl. Dawson 1994, S. 3f.
143 Kanter et al. 1992, S. 10.
144 Die „Verflüssigung“ von Organisationen kann als durchaus strittig angesehen werden. Vgl. hierzu Kapitel 4.
145 Vgl. ebenda
146 Vgl. Jones, Bouncken 2008, S. 512, Bea, Göbel 1999, S. 418.
147 Vgl. Schreyögg 2008, S. 435.
148 Vgl. Schreyögg 2008, S. 435, Kanter et al. 1992, S.10.
149 Schreyögg 2008, S. 435.
150 Cameron, Green 2009, S. 111f., Schreyögg 2008, S. 435.
151 Vgl. Schreyögg 2008, S. 435, Gebert 2000, 26ff.
152 Nach der instrumentellen Sichtweise soll die Organisation eine Ordnung aufweisen, die derart gestaltet ist, dass ihre Zielerreichung „effektiv“ bzw. „effizient“ abläuft. Vgl. Bea, Göbel 1999, S. 415.
153 Vgl. Bamford, Forrester 2003, S. 563.
154 Vgl. Bea, Göbel 1999, S. 416.
155 Vgl. Burnes 2004, S. 899.
156 Vgl. Burnes 2000, S. 282f., Burnes 2004, S. 888f., Bea, Göbel 1999, S. 418, Child, Kieser 1981, S. 28.
157 Burnes 2004, S. 899.
158 Vgl. Kickert 2010, S. 490.
159 Vgl. Burnes 2000, S. 281ff., Burnes 2004, S. 888, Jones, Bouncken 2008, S. 512, Kickert 2010, S. 495.
160 Gemeint ist hierbei vor allem die Annahme, Organisationen agierten mehr oder weniger unabhängig von ihrer Umwelt, der geplante Wandel habe Ereignischarakter sowie einen festen Start- und Endpunkt. Vgl. u.a. Bamford, Forrester 2003, S. 548.
161 In der deutschsprachigen Literatur ist häufig auch von ungeplantem, emergentem oder eigendynamischem Wandel die Rede. Vgl. z.B. Krüger 2009, S. 23.
162 Vgl. Bamford, Forrester 2003, S. 548, Child 2005, S. 289f., Krüger 2009, S. 23., Burnes 2000, S. 284., Kickert 2010, S. 495, Burnes 2009, S. 368, Dawson 1994, S. 180ff.
163 Vgl. Weick 2000, S. 237.
164 Die Ansicht „Wandel als Normalzustand“ ist als durchaus kritisch zu sehen, da der gesonderte Forschungsbereich organisationalen Wandels seine Rechtfertigung verliert. Vgl. Fitsch 2007, S. 30.
165 Vgl. Kickert 2010, S. 496.
166 Vgl. Weick, Quinn 1999, S. 366.
167 Häufig werden die Begriffe „evolutionär“ und „revolutionär“ synonym mit den Begriffen „inkreme ntell“ bzw. „radikal“ gebraucht. Vgl. Burnes 2009, S. 363.
168 Vgl. Krüger 2009, S. 24.
169 Vgl. Schreyögg 2008, S. 432., Greiner 1972, S. 37ff.
170 Vgl. Staehle 1998, S. 586.
171 Greiner 1972, S. 41, Staehle 1998, S. 432.
172 Vgl. Schreyögg 2008, S. 434.
173 Burnes 2009, S. 393.
174 Vgl. Schreyögg 2008, S. 434, Schreyögg, Noss 2000, S. 39.
175 Vgl. Jones, Bouncken 2008, S. 612, Krüger 2009, S. 25.
176 Vgl. Schreyögg 2008, S. 434, Schreyögg, Noss 2000, S. 39.
177 Vgl. Jones, Bouncken 2008, S. 612.
178Zur ausführlichen Kritik vgl. Schreyögg, Noss 1998, S. 33ff., Gebert 1998, S. 1ff.
179 Vgl. Fitsch 2007, S. 29f.
180 Gebert 2000, S. 21.
181 ebenda
182 Gebert 2000, S. 24f., Gebert, Rosenstiel 2002, S. 405f.
183 Ähnlich äußern sich Jaarvenpa/Stoddard, die tiefgreifende Reengineering-Prozesse nicht nur revolutionär, sondern auch evolutionär ablaufen sehen. Lediglich krisenhafte Zustände, die keine Zeit lassen, geben Anlass für die radikale „Turn-around“-Taktik. Vgl. Jaarvenpa, Stoddard 1998, S. 25.
184 Weitergehende Informationen zum Lebenszyklusmodell und seinem Zusammenhang zur Thematik organisationalen Wandels liefern bspw. Jones, Bouncken 2008, S. 655ff.
185Bea, Göbel 1999, S. 419.
186 Kickert 2011, S. 492, Bea, Göbel 1999, S. 419.
187 Vgl. Vahs 2008, S. 381.
188 Vgl. Vahs 2008, S. 388, Jones, Bouncken 2008, S. 613.
189 Für Weiterführendes zur soziotechnischen Systemtheorie vgl. T rist et al. (1965).
190 Vgl. Jones, Bouncken 2008, S. 613.
191 Vahs 2008, S. 388.
192 Vgl. Krüger 2009, S. 25, Vahs 2008, S. 388., Bea, Göbel 1999, S. 419.
193 So sind bspw. kleinere Veränderungen sofort umsetzbar, größere können hingegen kontinuierlich und langfristig angelegt sein und so zur Verbesserung der Problemlösungskapazität der Organisation beitragen. Vgl. Vahs 2008, S. 388.
194 Vgl. Krüger 2009, S. 25, Vahs 2008, S. 386.
195 Man beachte die bereits angeführte Kritik von Schreyögg. Krüger verweist zudem darauf, dass die grundsätzliche Vorgehensweise stark vom Rollenprofil der verantwortlichen Führungskraft abhängt. Heutzutage ist auch in Transformationsphasen ein partizipatives Vorgehen populär. Vgl. Krüger 2009, S. 146. Burnes betont die Notwendigkeit der simultanen Anwendung verschiedener Wandelkonzepte. Change Management kann somit nie nur Top-Down oder Bottom-Up bzw. revolutionär oder evolutionär ablaufen. Vgl. Burnes 2009, S. 413.
196 Vgl. Burnes 2009, S. 409, Vahs 2008, S. 381,
197 Vgl. Servatius 1994, S. 40, Thom 1996, S. 12.
198 Vgl. Vahs 2008, S. 386, Vgl. Krüger 2009, S. 25.
199Ebenda
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