Gemeinsame Strategieentwicklung zwischen Pharmaunternehmen und Kostenträgern als Übereinkunft einer gelungenen Praxis - Strukturation einer sozialen Beziehung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Branchenbetrachtung
2.1 Definition der Branche
2.2 Branchenumweltanalyse
2.2.1 Gesellschaftliche Umwelt
2.2.2 Technologische Umwelt
2.2.3 Politisch-rechtliche Umwelt
2.2.4 Ökonomische Umwelt
2.2.5 Ökologische Umwelt
2.3 Stakeholderbetrachtung: im Blickpunkt Pharmaunternehmen und Kostenträger
2.3.1 Interessen der Kostenträger
2.3.2 Interessen der Pharmaunternehmen
2.3.3 Betrachtung hinsichtlich der Prinzipal-Agent-Theorie
2.4 Herausforderungen für die Strategieentwicklung

3 Erklärungsansatz stattfindender Interaktionen in Anlehnung an Anthony Giddens‘ Theorie der Strukturation
3.1 Bausteine der Strukturierung
3.1.1 Struktur
3.1.2 Handeln
3.1.3 Modalität
3.2 Struktur
3.2.1 Legitimation
3.2.2 Signifikation
3.2.3 Herrschaft
3.3 Handeln
3.3.1 Macht
3.3.2 Sanktion
3.3.3 Kommunikation
3.4 Modalitäten
3.4.1 Interpretation
3.4.2 Norm
3.4.3 Machtmittel

4 Identifizierte erfolgskritische Bedingungen einer gelungenen kooperativen Praxis
4.1 Überlegene soziale Kompetenzen und Wissen
4.2 Vertrauen
4.3 Commitment

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit einem Thema, das sowohl theoretisch interessant ist als auch eine hohe praktische Bedeutung hat. Gegenstand der Untersuchung ist das strategische Zusammenspiel zwischen Kostenträgern und Pharmaunternehmen. Dieses wird als Strukturation einer sozialen Beziehung betrachtet.

Die Arbeit stellt einen konzeptionellen Vorschlag zur Strategieentwicklung einer Kooperation dar. Als Theorie-, Analyse- und Interpretationsrahmen wird hier die Theorie der Strukturation von ANTHONY GIDDENS (1979, 1984) angewandt. Auf der Suche nach geeignetem Umgang mit knappen Ressourcen und wachsendem Bedarf an medizinischen Leistungen, bedingt v. a. durch den beschleunigten Technologie- und Demografie-Wandel, werden hier, innerhalb des Strukturationsrahmens, die von Kostenträgern kontrollierten Ressourcen und die etablierten Regeln sozialer Handlungen, zusammen mit den Aktivitäten der Pharmaindustrie als eine rekursive Dualität betrachtet. Dies lenkt die Aufmerksamkeit auf die sozial produzierten Bedingungen, die sich als besonders erfolgskritisch für die langfristige Sicherung einer effizienten und effektiven Arzneimittelversorgung erweisen. Als Ausfluss der Strukturationsanalyse in dieser Arbeit wurden als solche Bedingungen das Mutual Wissen, die überlegenen sozialen Kompetenzen, das wechselseitige Vertrauen und das Commitment erkannt. Diese dienen zur Anpassung struktureller Gegebenheiten an die sich ständig ändernden Marktbedingungen und sichern das sinnvolle Fortbestehen der sozialen Beziehung. Schließlich lassen sich diese kritische Bedingungen als Stärke bzw. als Schwäche in einer Kooperation einstufen und weiterentwickeln und zusammen mit den Chancen und den Risiken der Umwelt dieser Organisationen bei der Formulierung einer gemeinsamen Strategie berücksichtigen. Die nach der Strukturationsdenkweise entwickelte Strategie hat dann eine flexible Strukturdimension, bestehend aus strategisch relevanten Ressourcen und Regeln, die die strategischen Handlungen der Akteure nicht nur einschränken, sondern auch ermöglichen und eine Handlungsdimension, die auf Schlüsselfähigkeiten basiert und die strategisch relevanten Ressourcen und Regeln mobilisiert, verändert und reproduziert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demografische Altersstruktur der Bevölkerung Deutschlands

Abbildung 2: Ebene der Struktur als analytische Leitdimension der Strukturation

Abbildung 3: Ebene des Handelns als analytische Leitdimension der Strukturation

Abbildung 4: Ebene der Modalitäten als analytische Leitdimension der Strukturation

Abbildung 5: Stratifikationsmodell des Handelns

Abbildung 6: Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien

Abbildung 7: Vermittlung zwischen Struktur und Handeln mit dem Mechanismus der Modalitäten Machtmittel, Norm und Interpretation

Abbildung 8: Die BSC als Controlling-/Managementinstrument und ihre Perspektiven

Abbildung 9: Steuerungsbereich einer intermediären Balanced Scorecard

Abbildung 10: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 11: Modifizierte SWOT-Matrix

Abbildung 12: Strukturationsansatz: Struktur und Handeln über Modalitäten in der Arzneimittelversorgung; Beschreibung von Vorgängen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nutzenkategorien der Kostenträger

Tabelle 2 Nutzenkategorien der Pharmaunternehmen

Tabelle 3: Attribute der Legitimation und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 4: Attribute der Signifikation und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 5: Attribute der Herrschaft und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 6: Attribute der Macht und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 7: Attribute der Sanktion und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 8: Attribute der Kommunikation und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 9: Attribute der Interpretation und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 10: Attribute der Normen und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

Tabelle 11: Attribute der Machtmittel und ihre Bedeutung für die Arzneimittelversorgung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Allgemeinen gilt, dass im Gesundheitswesen ein Spannungsfeld zwischen Patientenwohl und knappen Ressourcen besteht. In dieser Hinsicht liegt es im Patienteninteresse, möglichst höchste Versorgungsqualität zu einem akzeptablen Preis zu bekommen. Die Akteure im Gesundheitswesen, die diesem Interesse dienen sollen, weisen aber eine schwache Leistung bezüglich Qualität und Kosten auf. Diese Tatsache gilt insbesondere für die Arzneimittelversorgung. Dort entsteht ein Spannungsfeld zwischen den Kostenträgern und den Leistungserbringern. Um dieses Spannungsfeld zu überbrücken, die eigenen Interessen durchzusetzen und letztendlich langfristig überlebensfähig zu sein, müssen die Beteiligten permanente Verständigungsprozesse miteinander durchführen¹. Dabei soll das Patienteninteresse nicht vernachlässigt werden.

Einer der Gründe für die Ineffizienzen auf dem Markt für Arzneimittel liegt im Legitimationsansatz der Marktteilnehmer, der ihre Interessen begründet. Pharmaunternehmen sind Privatunternehmen. Das oberste Unternehmensziel ist dann die Maximierung des Shareholder-Value, der den Wert darstellt, den das Unternehmen für seine Eigentümer besitzt². Als Erfolgsmaßstab gilt die Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer. Kostenträger hingegen sind öffentliche Organisationen. Das oberste Organisationsziel ist demnach, den Wert zu maximieren, den die Organisation für alle Anspruchsgruppen (alle Stakeholder) hat³. Als Erfolgsmaßstab gilt die Maximierung der Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen aller Gruppen. Aus der Legitimation wird erkenntlich, dass Privatunternehmen monistische Ziele verfolgen, und dass öffentliche Organisationen pluralistische Ziele haben. Aber sowohl private Unternehmen, als auch öffentliche Organisationen müssen die Interessen aller Anspruchsgruppen in einem befriedigenden Umfang umsetzen, um langfristig existieren zu können⁴. Daher ist die Spannung zwischen den Akteuren dadurch charakterisiert, dass diese gegenläufige Nutzenerwartungen haben. Die Einnahmen der Pharmaindustrie sind (zum größten Teil) Ausgaben für die Kostenträger. Diese Tatsachen haben dazu geführt, dass die Kostenträger, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen, ihre Verhandlungsmacht aggressiv gegenüber den Pharmaunternehmen und den Klienten ausüben. Die Pharmaunternehmen handeln auf die gleiche Weise. PORTER beschreibt diese Situation als „passing costs from one player to another, like a hot potato (…)“⁵, und kommt zu der Ansicht, dass in dieser Weise kein Wert generiert wird. Er nennt dieses Phänomen “Zero-sum competition”⁶.

Die schwache Leistung der Akteure auf dem Arzneimittelmarkt ist ebenso durch die Entwicklungen in deren Makroumwelt geprägt. Der Rückgang der Innovationen, die ungünstige demografische Entwicklung und die herrschende Unsicherheit bezüglich der politischen und rechtlichen Eingriffe auf dem Markt sind nur einige der Faktoren, die einer besseren Ausschöpfung der Entwicklungspotenziale der Branche entgegenwirken⁷. Hierbei spielen auch brancheninterne Entwicklungen, wie das verstärkte Angebot an Ersatzleistungen und die Rivalität eine bedeutende Rolle.

Um die Entwicklungspotenziale der Branche besser ausschöpfen zu können, die eigenen Interessen durchzusetzen und letztendlich den Auftrag der Patienten zu erfüllen, müssen die Akteure auf dem Arzneimittelmarkt ihre Handlungen abstimmen und strategisch miteinander kooperieren. Folglich stellt sich nun die Frage: Wie ist eine Übereinkunft durch gemeinsame Strategieentwicklung zwischen Pharmaunternehmen und Kostenträgern erreichbar, und welche Bedingungen den Erfolg einer derartigen kooperativen Praxis bestimmen?

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist das strategische Zusammenspiel zwischen Pharmaunternehmen und Kostenträgern systematisch zu betrachten und zu erklären sowie darauf aufbauend erfolgskritische Bedingungen, die eine gelungene kooperative Praxis kennzeichnen, zu identifizieren.

Um das komplexe strategische Zusammenspiel der Akteure auf dem Arzneimittelmarkt systematisch zu betrachten und zu erklären, müssen die dazu geeigneten analytischen Instrumente angewandt werden. Die Theorie der Strukturation von ANTHONY GIDDENS lässt sich für Fragestellungen zu Interaktionen in Branchen, betrachtet als Momente sozialer Systeme, anwenden⁸. Im Kontext dieser Theorie werden Strukturen als Bündel von Regeln und Ressourcen oder Mengen von Transformationsbeziehungen verstanden⁹. Sie stellen zusammen mit den Handlungen der Akteure eine Dualität dar. Demnach werden durch eine Strukturationsanalyse Erkenntnisse dafür gewonnen, wie die Interaktionszusammenhänge produziert und reproduziert werden und welche Bedingungen die Kontinuität oder die Veränderung von Strukturen und deshalb auch die Reproduktion sozialer Systeme bestimmen. Hauptziel dieser Diplomarbeit ist dann, Erkenntnisse über die Interaktion zwischen den Pharmaunternehmen und den Kostenträgern zu gewinnen und letztendlich notwendige Voraussetzungen für eine gelungene kooperative Praxis zwischen diesen Akteuren abzuleiten.

1.3 Vorgehensweise

Im ersten Teil dieser Diplomarbeit wird eine ausführliche Betrachtung der Gesundheitsbranche vorgenommen (Kap. 2). Dabei wird der Fokus vor allem auf der forschenden Pharmaindustrie und auf den Kostenträgern liegen. Dies erfordert eine präzise Branchenabgrenzung (Kap. 2.1). Im Anschluss danach werden die Rahmenbedingungen des Marktes analysiert (Kap. 2.2). Im Ergebnis dieser Analyse sollen Chancen und Risiken der Zukunft für Pharmaunternehmen und Kostenträger aufgezeigt werden. Im Weiteren erfolgt eine Betrachtung der relevanten Stakeholder auf dem Markt für Gesundheitsgüter und Dienstleistungen (Kap. 2.3). Im Fokus der Betrachtung stehen die oben genannten Akteure. Ihren Nutzenerwartungen werden entsprechend in Kapiteln 2.3.1 und 2.3.2 präsentiert. Dann wird im Kapitel 2.3.3 das Zusammenspiel zwischen Klienten, Pharmaunternehmen und Kostenträgern betrachtet. Diese Dreieckbeziehung wird hinsichtlich der Prinzipal-Agent-Theorie betrachtet und erklärt. Im Ergebnis werden Ineffizienzen auf dem Markt gezeigt. Zum Schluss des ersten Teils werden die Erkenntnisse aus den durchgeführten Analysen zusammengefasst und die Herausforderungen für das strategische Management dieser Organisationen vorgestellt (Kap. 2.4).

Im nächsten Teil der Arbeit wird das Zusammenspiel der Akteure hinsichtlich der Strukturationstheorie von ANTHONY GIDDENS systematisch betrachtet und erklärt (Kap. 3). Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen kurz vorgestellt (Kap. 3.1). Darauf aufbauend wird eine Betrachtung der zwei extremen Sichtweisen dieser Theorie - objektivistische Theorie, welche die Struktur abbildet (Kap. 3.2) und subjektivistische Theorie (Kap. 3.3), welche das Handeln begründet - durchgeführt. In einem weiteren Schritt wird eine Betrachtung der Ebene der Modalitäten vorgenommen (Kap. 3.4). Dort findet das Zusammenspiel der Akteure innerhalb des Strukturationsrahmens statt. Schwerpunktmäßig wird auf dieser Ebene die Synthese zwischen den Elementen der Struktur und den Elementen der Ebene der Handlungen beschrieben. Zum Schluss, als Ergebnis der Analyse der Strukturation des Zusammenspiels der Akteure auf dem Arzneimittelmarkt, werden erfolgskritische Bedingungen für eine gelungene kooperative Praxis abgeleitet. In ihrer Bedeutung werden diese im Kapitel 4 konkretisiert. Die Arbeit wird abschließend mit einem Fazit im Kapitel 5 abgerundet.

2 Branchenbetrachtung

Der Erfolg der Strategieentwicklungsprozess hängt aufgrund der gestiegenen Dynamik der Unternehmensumwelt weitgehend davon ab, inwiefern es dem Unternehmen gelingt, sich auf diesen Wandel vorzubereiten¹⁰. Daher wird die Beurteilung der gegenwärtigen Lage sowie der Zukunft zu einem wesentlichen Element des Strategieformulierungsprozesses. Demnach muss als folgerichtig gelten, dass Unternehmen vermehrt Anstrengungen zur Prognose der Veränderungen der Unternehmensumwelt als auch der Entwicklung unternehmensinterner Faktoren (z. B. Ressourcen und Fähigkeiten) aufbringen. Eines der Ziele dieses Kapitels ist eine Prognose der Zukunftstrends in der Arzneimittelversorgung. Durch eine Umweltanalyse sollen die relevanten Umweltgrößen identifiziert und analysiert sowie sich abzeichnende Umwelttrends beschrieben werden, um erste Anhaltspunkte für sich bietende Chancen und Gefahren bestimmen zu können.

Weiterer Betrachtungspunkt des Kapitels stellt die Stakeholder-Betrachtung dar. Der besondere Schwerpunkt wird dabei auf der Beziehung zwischen Pharmaunternehmen und Kostenträgern liegen. Sie wird als eine Prinzipal-Agent- Beziehung betrachtet und erklärt. Im Ergebnis sollen Problemfelder und Ineffizienzen auf dem GKV-Arzneimittelmarkt skizziert werden und grundlegende Informationen und Verständnis für deren Bewältigung gewonnen.

Zum Schluss dieses Teils der Diplomarbeit werden die Ergebnisse aus den durchgeführten Analysen zusammengefasst und als Herausforderungen für die Strategieentwicklung dieser Organisationen vorgestellt. Es werden ebenfalls Herausforderungen für das strategische Management von Kooperationen und Netzwerken vorgestellt, da das Management von Kostenträgern und Pharmaunternehmen auch mit solchen konfrontiert wird.

Als Erstes wird die Arzneimittelbranche präzise definiert, damit die Aussagen der strategischen Analysen Gültigkeit besitzen.

2.1 Definition der Branche

Für die Zwecke einer strategischen Analyse bedarf es einer sachlichen und einer räumlichen Definition der eigenen Branche (in der Literatur auch noch „relevanter Markt“ genannt)¹¹. Die Definition einer Branche dient der genauen Abgrenzung des Gebiets, auf dem Unternehmen miteinander im Wettbewerb stehen. Hauptzweck dabei ist die systematische Identifizierung der Marktteilnehmer, die den Wettbewerb prägen. Dadurch werden, zum einen die Einschätzung der eigenen strategischen Position und zum anderen die Identifikation von relevanten Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglicht.

Der sachlich relevante Markt umfasst sämtliche Erzeugnisse und/oder Dienstleistungen, die von den Verbrauchern hinsichtlich ihrer Eigenschaften, Preise und ihres vorgesehenen Verwendungszwecks als austauschbar oder substituierbar angesehen werden¹². Da im Fokus dieser Arbeit der Arzneimittelmarkt steht, ist zuerst eine allgemeine Definition des Produktes Arzneimittel erforderlich. Definition gemäß sind Arzneimittel: Stoffe und Zubereitungen aus Stoffen, die dazu bestimmt sind, durch Anwendung am oder im menschlichen Körper (1) Krankheiten, Leiden, Körperschäden oder krankhafte Beschwerden zu heilen, zu lindern, zu verhüten oder zu erkennen, (2) die Beschaffenheit, den Zustand oder die Funktionen des Körpers oder seelische Zustände erkennen zu lassen, (3) vom menschlichen Körper erzeugte Wirkstoffe oder Körperflüssigkeiten zu ersetzen, (4) Krankheitserreger, Parasiten oder körperfremde Stoffe abzuwehren, zu beseitigen oder unschädlich zu machen, (5) die Beschaffenheit, den Zustand oder die Funktionen des Körpers oder seelische Zustände zu beeinflussen¹³. Diese Begriffsbestimmung ist relativ weit gefasst und wird im § 2 Abs. 3 Arzneimittelgesetz (AMG) weiter präzisiert und insb. gegenüber Lebens- und Genussmittel, Mittel zur Körperpflege und Kosmetika abgegrenzt.

Grundsätzlich wird die Substituierbarkeit von Produkten mittels Preiselastizitäten, Kreuzpreiselastizitäten und Preiskorrelationen festgestellt¹⁴. Die Preiselastizität drückt aus, wie sich eine relative Preisänderung eines Gutes relativ auf die Nachfrage dieses Gutes auswirkt. Im Allgemeinen gilt, dass je stärker die Nachfrage eines Gutes aufgrund von Preiserhöhungen sinkt, desto leichter ist das Gut substituierbar. Die Nachfrage auf dem Arzneimittelmarkt gilt als (näherungsweise) unelastisch, d. h. Preisänderungen bewirken kaum Nachfrageänderungen¹⁵. Diese Tatsache lässt sich mit dem lebenswichtigen Charakter des Gutes Arzneimittel erklären. Allerdings zeigt die Preiselastizität nicht, welche die substitutiven Güter sind. Als Instrument zu derer Bestimmung bietet sich die Kreuzpreiselastizität. Sie drückt aus, wie sich die Nachfrage eines Gutes als Reaktion der Preisänderung eines anderen Gutes verändert. Ein positiver Wert der Kreuzpreiselastizität zweier Güter bedeutet, dass diese Substitute sind. Die Substitutionsbeziehung ist dabei umso stärker, je höher dieser Wert ist. In ähnlicher Form kann auch eine Branche mittels Preiskorrelationen abgegrenzt werden. Demnach sind Produkte, deren Preisentwicklungen stark miteinander korrelieren, zu einer Branche zu zählen. Bei welchem Wert der Kreuzpreiselastizität bzw. der Preiskorrelation eine signifikante Substitutionsbeziehung anzunehmen ist, kann nicht allgemeingültig bestimmt werden. Deswegen sind für die zielgerichtete Branchendefinition subjektive Einschätzungen erforderlich..

Folgt man diesen Gedanken, bedarf es einer Aufteilung des Arzneimittelmarktes in kleine Teilmärkte für die einzelnen Indikationen bzw. für die einzelnen Arzneimittelgruppen, da nur in diesen Substitutionsbeziehungen bestehen. Betrachtet man bspw. die Indikation der Lipide Erkrankungen und somit auch die Arzneimittelgruppe der Statine¹⁶, kann man eine Substitution zwischen den originalen Medikamenten Sortis® (auch Lipitor®) und Crestor® durchaus zulassen. Zudem ist auch eine Substitution zwischen originalen Medikamenten und dessen generischen und somit auch signifikant billigeren Äquivalenten möglich und sogar politisch gefördert. Die Statine lassen sich aber auf keinem Fall zur Behandlung von Erkrankungen aus anderen Indikationen wie zum Beispiel in der Onkologie anwenden. An dieser Stelle entsteht die Notwendigkeit von weiteren Faktoren, die eine sinnvolle und für die Zwecke dieser Analyse geeignete Zuordnung der großen Anzahl der Medikamentengruppen zu einem relevanten Markt erlauben.

Damit die Ergebnisse der durchzuführenden strategischen Analyse Aussagekraft für die Zwecke dieser Diplomarbeit besitzen, sind zuerst die generischen Medikamente und somit auch die Generikaanbieter aus dem relevanten Markt auszusondern, jedoch nicht zu vernachlässigen. Dieser Aussonderung bedarf es vor allem wegen der unterschiedlichen Wertschöpfungsketten eines forschenden Pharmaunternehmens und eines Herstellers von Generikamedikamenten. Bei den Generikaherstellern fehlt fast vollständig die kostenintensive Forschung- und Entwicklungswertschöpfungsstufe. Ihre Kernkompetenzen bestehen vor allem in der Produktion und dem Absatz von bereits etablierten Arzneimitteln, die nicht mehr unter Patentschutz stehen. Im Gegensatz dazu sind die wesentlichen Kernkompetenzen eines forschenden Pharmaunternehmens, neben der Produktion und dem Absatz von Medikamenten, die Entwicklung und die Vorbereitung der Marktzulassung neuartiger Arzneimittel. Folglich stehen forschenden Pharmaunternehmen und Generikaanbieter nicht in Innovationswettbewerb zueinander. Des Weiteren ist die Aussonderung aus dem relevanten Markt auch deswegen notwendig, weil die Einflussfaktoren aus der allgemeinen Umwelt dieser Unternehmen unterschiedliche Auswirkungen auf ihren Erfolgspotenzialen aufweisen und unterschiedliche strategische Maßnahmen erfordern. So könnten bspw. Gesetzesänderungen der Patentvorschriften ein Risiko für die forschenden Pharmafirmen darstellen aber zugleich eine Chance für die Generikaanbieter eröffnen. Auch die Kostendämpfungsmaßnahmen der deutschen Regierung betreffen diese Akteure in unterschiedlichem Umfang. Zum Beispiel sind die Zwangsrabatte, die ein Generikahersteller den Kostenträgern zu leisten hat, deutlich höher als die Zwangsrabatte, die für forschende Pharmaunternehmen gelten. Zusammenfassend werden Generikahersteller auf dem Arzneimittelmarkt im Sinne dieser Diplomarbeit in die Rolle von Anbietern von Substitutionsgütern versetzt und ihre Handlungen sind aus Sicht der forschenden Pharmaunternehmen als Bedrohung durch Substitutionswettbewerb zu betrachten.

Für die weitere Präzisierung des relevanten Marktes bieten sich die Betrachtung der Arzneimittelkategorien - Rx, OTC und OTx¹⁷ sowie die Betrachtung der Erstattungsfähigkeit der für Arzneimittel fälligen Kosten. Jedes Arzneimittel lässt sich in einer von diesen drei Arzneimittelkategorien zuordnen. Grundsätzlich erstattungsfähige Arzneimittel in Deutschland sind die Arzneimittel aus den Rx und OTx Kategorien. So lässt sich der relevante Markt wie folgt abgrenzen: Objekt des relevanten Marktes sind somit alle forschenden Pharmaunternehmen, die Rx und/oder OTx Medikamente vollständig oder teilweise zulasten der Gesetzlichen Krankenversicherung in Deutschland absetzen.

Hierbei folgend ist zu klären, welche Rolle die Akteure auf dem so abgegrenzten Arzneimittelmarkt übernehmen. Die Nachfrage auf diesem Markt ist in drei Teile gegliedert - Konsumenten, Disponenten und Bezahler¹⁸. Konsumenten und Disponenten von Arzneimittel sind entsprechend die Patienten und die Ärzte. Direkte Bezahler der Leistungen sind die Kostenträger und indirekte Bezahler sind die Konsumenten selbst, welche den Gesetzlichen Krankenversicherungen monatlich Beiträge leisten. Die Anbieterseite auf dem Markt wird durch die Pharmaunternehmen repräsentiert, wobei es zwischen Anbietern von Originalmedikamenten und Anbietern von Generikamedikamenten zu unterscheiden ist. An dieser Stelle ist zu vermerken, dass Generikaanbieter die Rivalität auf dem Markt für patentgeschützte Originalmedikamente nur indirekt prägen¹⁹. Ab dem Zeitpunkt des Patentauslaufs eines Medikaments werden die Generikahersteller zu direkten Rivalen. Studien berichten, dass innerhalb eines Jahres nach dem Patentauslauf die ursprünglichen Anbieter eines Medikaments bis zu 80 % von den Umsätzen aus bisher patentierte Substanzen verlieren²⁰. Folglich, sobald die Marktexklusivität besteht, sollten die forschenden Pharmaunternehmen die Investitionen für die Entwicklung eines Arzneimittels, plus die Kapitalkosten aus diesen Investitionen, mit Überschuss zurück erwirtschaften.

Der geografisch relevante Markt umfasst das Gebiet, in dem die beteiligten Unternehmen die relevanten Produkte oder Dienstleistungen anbieten, in dem die Wettbewerbsbedingungen hinreichend homogen sind und das sich von benachbarten Gebieten durch spürbar unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen unterscheidet²¹. Nach dieser Empfehlung ist der geografisch relevante Markt für die analytischen Zwecke dieser Diplomarbeit relativ leicht zu bestimmen. Da es sich ausschließlich um Arzneimittel handelt, die zulasten der Gesetzlichen Kostenträger Deutschlands verordnet werden dürfen, ist der geografisch relevante Markt das Territorium Deutschlands.

2.2 Branchenumweltanalyse

Unter Branchenumwelt werden Faktoren, die einen mittelbaren Einfluss auf die Unternehmensführung haben, zusammengefasst. Üblicherweise wird hier zwischen Einflussfaktoren gesellschaftlicher, politisch-rechtlicher, technischer, ökonomischer und ökologischer Art unterschieden²². Diese Einflussfaktoren beeinflussen die Nachfrage und dadurch direkt die Profitabilität von Unternehmen²³. Besondere Relevanz für den Markt für Arzneimittel haben die Einflussfaktoren aus der gesellschaftlichen Umwelt und aus der technologischen Umwelt. Diese beeinflussen sowohl die Ausgaben als auch das Wachstum in der Branche und in dieser Weise prägen sie die Spannung zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern²⁴.

2.2.1 Gesellschaftliche Umwelt

Die wichtigsten Einflussgrößen aus der gesellschaftlichen Umwelt sind die Demografie, das Bildungswesen sowie die kulturellen, ethischen und religiösen Werte der Gesellschaft²⁵. Einer der wesentlichen Wachstums-/Kostentreiber in der Arzneimittelversorgung ist ohne Zweifel die Demografie. Abbildung 1 visualisiert die aktuelle demografische „Alterspyramide“ sowie eine Prognose für ihren Aufbau im Jahr 2030.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Demografische Altersstruktur der Bevölkerung Deutschlands²⁶

Die Einflussfaktoren, die die demografischen Entwicklungen bestimmen, sind das Bevölkerungswachstum, die durchschnittliche Lebenserwartung und die Wanderung. Im Deutschland beobachtet man eine Überalterung der Bevölkerung.

Im Zeitraum 1900 - 2006 ist das Durchschnittsalter von 47 auf 79 Jahre gestiegen²⁷. Die Prognosen für das Jahr 2060 sind, dass dann die durchschnittliche Lebenserwartung von Neugeborenen 85 Jahre für Jungen und 89,2 für Mädchen betragen wird. Dies ist nicht zuletzt dem medizinischen Fortschritt zu verdanken. Derzeit liegt die Geburtenrate in Deutschland bei ca. 1,4 Kindern pro Frau, was unter dem bestandserhaltenden Niveau von ca. 2,1 Kindern pro Frau liegt²⁸. Die Konsequenzen der niedrigen Geburtsraten kommen zum Ausdruck in negativer Entwicklung der Bevölkerungsanzahl. Die negative Entwicklung der Bevölkerungsanzahl und die steigende Lebenserwartung verändern die demografische Struktur. Es kann nicht mehr die Rede von einer demografischen „Alterspyramide“ sein. Es gibt immer mehr ältere Menschen und immer weniger Junge. Der für Deutschland übliche Wanderungssaldo von ca. +100000 Menschen pro Jahr kann auch nicht die demografischen Entwicklungen normalisieren. Im 2010 sind 21% der Bevölkerung in Deutschland (16,8 Mio.) Menschen, die über 65 Jahre alt sind (also im Rentenalter). Zugleich beträgt der Anteil der Menschen in Arbeitsalter, hier angenommen im Alter von 20 bis 65, 61% (49,7 Mio.). Bei konstant gehaltenen Einflussgrößen lässt sich die demografische Struktur im Jahr 2030 folgendermaßen beschreiben. Es wird erwartet, dass dann der Anteil der Bevölkerung im Rentenalter auf 29% (22,3 Mio.) steigen wird und zugleich der Anteil der Bevölkerung im Arbeitsalter auf 54% (42,1 Mio.) sinken wird²⁹.

Die Chancen, die sich aus den demografischen Veränderungen für die Pharmaindustrie eröffnen, bestehen vor allem in der wachsenden Anzahl der Klienten in hohem Alter und im damit verbundenen Bedarf neuartiger Medikamente, die altersbedingte Krankheiten bekämpfen. Die älteren Menschen weisen oft Multimorbidität³⁰ auf und leiden verstärkt an chronischen Krankheiten. Daher sind wachstumsversprechende Indikationen vor allem die Indikationen solcher Krankheiten wie z. B. die Indikationen Onkologie (5%), Antikoagulans (11%), Immunstärker (7%), Antidiabetes (7%) sowie Ophthalmologie (4%)³¹.

Das Realisieren dieser Potenziale seitens der Pharmaindustrie bedeutet eine unvermeidbare finanzielle Belastung der Kostenträger. Das solidarisch finanzierte Gesundheitssystem wird Finanzierungsschwierigkeiten haben, einerseits wegen des Anstiegs des Bedarfs an Arzneimittel, und anderseits, wegen des Rückgangs der Anzahl der Menschen in Arbeitsalter, die den Kostenträgern Beiträge leisten. Das Finanzierungsproblem ist durch Erhöhungen der Beitragssätze auch nicht lösbar, da sich solche nun sehr schwer durchsetzen lassen³².

2.2.2 Technologische Umwelt

Einer der wichtigsten wissenschaftlichen Ereignisse der XX Jahrhundertes ist zweifellos die Entschlüsselung des menschlichen Genoms³³. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse bieten eine Vielzahl neuer Möglichkeiten und verändern die Zukunft der bisher chemieorientierten Pharmaindustrie in Richtung Biotechnologie. Man hofft, das Wissen über die genetischen Bausteine und ihre Veränderung im Zusammenhang mit einer Erkrankung zur Entwicklung neuer, effizienter Wirkstoffe mit großer Spezifität sowohl zur Vorbeugung als auch zur Therapie und Diagnose nutzen können. Aktuell haben Wissenschaftler für lediglich ca. 1000 monogene Krankheiten (d. h. die Ursache der Erkrankung liegt in Störung eines Gens) die verantwortlichen Gene identifiziert, obwohl von denen ca. 6000 bekannt sind. Noch schwieriger wird es bei den polygenen Erkrankungen wie Diabetes oder Störungen des Herz-Kreislauf-Systems, da hier die Zahl der verantwortlichen Gene nicht genau bekannt ist und sie durch Wechselwirkungen zwischen den sogenannten Suszeptivitätsgenen³⁴ und der Umwelt (Ernährung, Lebensstil) hervorgerufen werden. Aber immerhin tragen die Erkenntnisse über die Gründe und der Ablauf einer Krankheit zu viel gezielteren Entwicklung von Heil- und Präventivwirkstoffen bei. So lassen sich die Entwicklungsprozesse von Arzneimitteln verkürzen, besser planen und im Endeffekt verlässlicher und effizienter gestalten, da man von Anfang an die Wirkstoffsuche gezielter planbar und damit verlässlicher gestalten kann. Schätzungen diesbezüglich berichten, dass dank des Wissens über das menschliche Genom eine durchschnittliche Reduzierung der Entwicklungskosten um 200 Mio. € für Substanz und eine durchschnittliche Reduzierung der Entwicklungszeit bis zu 30 % erzielbar sind. Für die Pharmaindustrie bedeutete dies ein geringes Investitionsrisiko und zugleich länger wirksamer Marktexklusivität der patentgeschützten Substanzen. Dies sollte sich in höherer Profitabilität widerspiegeln. Für die Gesamtprofitabilität der Industrie sind aber auch die im Nachfolgenden thematisierten Sachverhalte wesentlich.

Als eine weitere Konsequenz der Erfolge der Biotechnologie, gewinnt die Individualisierung der Arzneimitteltherapie immer mehr an Bedeutung³⁵. Medikamente sollen nicht mehr nur krankheitsbezogen entwickelt werden, sondern immer stärker individuell auf die Patientengruppen zugeschnitten. Dies bedeutet, dass Medikamente für kleinere Patientengruppen entwickelt werden, die Investitionskosten für solche Medikamente bleiben aber gleich hoch wie die Investitionskosten für Medikamente, die für eine große Klienten-Gruppe vorgesehen sind. Daher, trotz des Wissens über das menschliche Genom, bleibt das Investitionsrisiko in der Industrie, gesamtbetrachtet, hoch. Im Weiteren wird die Personalisierung der Medizin nicht nur von dem Fortschritt der Biotechnologien geleitet, sondern auch von den letzten Entwicklungen im Bereich der Medizintechnik unterstützt. Bspw. ermöglichen die Nanotechnologien, durch eine Blutuntersuchung und Messung von charakteristischen biochemischen Werten, die Bestimmung des Genotyps der Patienten und dadurch die Auswahl der für sie geeignetsten medikamentösen Therapie. In dieser Weise lassen sich Unverträglichkeiten vermeiden und die Chancen eines therapeutischen Erfolgs erhöhen. Diese Technologien lasen sich auch zur Diagnose und Vorbeugung anwenden und erlauben eine frühzeitige und adäquate Reaktion auf Krankheitsrisiken. So wird sich der Trend in der Zukunft von Heilung zu Prophylaxe und Prävention entwickeln. Dies wird neue Absatzmärkte für die Pharmaindustrie eröffnen. Für Kostenträger sind Einsparungen aufgrund Vermeiden von kostenintensiven Behandlungen und Nachbehandlungen zu erwarten.

Anhand der Beispiel Herceptin® (Trastuzumab - humanisierter monoklonaler Antikörper, Biopharmazeutika) sollen die positiven Effekte aus den Fortschritten in der Biotechnologie und der Medizintechnik für die jeweiligen Marktakteure veranschaulicht werden. Herceptin® ist ein Medikament entwickelt und vertrieben von Roche und Genentech und zugelassen zur Behandlung von Brustkrebs. Es ist das erste Medikament auf dem Markt, das auf einer Gendiagnose beruht. Diese ist auch deshalb erforderlich, weil das Medikament nur in einem bestimmten Stadium der Erkrankung wirksam ist. Nach Schätzungen der Hersteller ist diese Biopharmazeutika für 25 % der Brustkrebspatienten nützlich. So, durch einen Gentest, lässt sich Herceptin® genau verordnen und dabei den optimalen therapeutischen Nutzen für die Patienten stiften. Kostenträger profitieren von Vermeiden von falschen Verordnungen und kostenintensivem Ausprobieren von anderen Medikamenten. Der Hersteller anderseits erwirtschaftete im 2009, zum Teil auch dank der Gendiagnostik, einen Umsatz von 4.862 Mio. $ mit Herceptin®. Die Erwartungen für 2016 sind, dass dann die gesamten Umsätze von diesem Brustkrebsbehandlungsmittel die Schwelle von 6.161 Mio. $ erreichen werden. Dies wird das Medikament unter die zehn umsatzstärksten Medikamente der Welt positionieren³⁶. Dies ist nur ein Beispiel für ein erfolgsversprechendes Medikament. Im Nachfolgenden bietet sich eine Gesamtbetrachtung der biopharmazeutischen Entwicklungen an.

Derzeit beträgt der Umsatzanteil der biopharmazeutischen Rx und OTC Medikamente gemessen am weltweiten Gesamtumsatz von Rx und OTC Medikamente 18%. Die Erwartungen für 2016 sind, dass dann dieser Anteil 23% betragen wird. Unter den Top 100 umsatzstärksten Medikamenten sind diese Anteile entsprechend 31% für 2010 und 48% für das Jahr 2016³⁷. Diese Statistik spricht für die verstärkte Nachfrage nach Biopharmazeutika und/oder für die hohen Preise der Biotechnologieprodukte. Diese Trends bestätigen sich auch für Deutschland. Nach Analysen des Bundesministeriums für Gesundheit werden 26% der Ausgaben für Arzneimittel in der GKV von nur 2,5% der Verordnungen verursacht. Diese sind vor allem Verordnungen von innovativen und kostenintensiven Spezialpräparaten³⁸.

Um die enormen Potenziale des noch nicht befriedigten Markts für Biopharmazeutika ausschöpfen zu können, müssen die Pharmaunternehmen sich strategisch für die Herausforderungen der neuen Situation vorbereiten und ihre Geschäftsmodelle neu ausrichten. Zum einen, wegen der hohen Komplexität bei der Substanzentwicklung, werden die strategischen Kooperationen von Biotechnologie- und Pharmaunternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Zum anderen werden auch Kooperationen mit Medizintechnikunternehmen benötigt. Nicht zuletzt erscheint als notwendig und sinnvoll auch verstärkte Zusammenarbeit mit den Kostenträgern, da die neuen Technologien zur Steigerung der Qualität sowie der Effizienz der Versorgung beitragen und Nutzen für alle Marktteilnehmer stiften könnten. Anderseits, außer der wachsenden Bedeutung von Netzwerken zur Versorgung mit Arzneimitteln, müssen die Pharmaunternehmen, wegen der verstärkten Personalisierung der Pillen, sich von den sogenannten „Blockbuster-Modellen“³⁹ trennen. Die Erschließung neuer Märkte und die Befriedigung neuer Klienten-Bedürfnisse fördert die breitere Diversifizierung des Medikamentenportfolios⁴⁰. Dies wird ihrerseits das Risiko von Umsatz- und Marktanteilverlusten wegen Patentablaufs von Blockbustermedikamenten reduzieren, was ebenfalls als eine Chance zu sehen ist.

2.2.3 Politisch-rechtliche Umwelt

Die Notwendigkeit einer staatlichen Regulierung auch der Arzneimittelversorgung resultiert in der GKV zum einen aus ihrer solidarischen Finanzierung und zum anderen aus ihrer Eigenschaft einer weitgehenden Vollversicherung⁴¹.

In einer umfassenden Analyse der Regulierung des GKV-Arzneimittelmarktes im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit stellen die Autoren der Analyse DIETER CASSEL und EBERHARD WILLE die Zielkonformität der Regulierungsmaßnahmen des Staates unter Zweifel⁴². Sie bezeichnen das heutige Regulierungssystem als komplex, dynamisch und inadäquat und kommen zu der Ansicht, dass dieses einer besseren Ausschöpfung der pharmaindustriellen Entwicklungspotenziale entgegensteht. Die wesentlichen Kritikpunkte der Wissenschaftler sind vor allem die mangelnde Transparenz, Planbarkeit und Fairness des Regulierungssystems. Die Wissenschaftler kritisieren auch die starke Zentralisierung des Systems, die sich in dem Zwang zu Kollektivverträgen ausprägt und die „reine Kostendämpfungspolitik“ der Regierung, die durch Eingriffe in den Preisbildungsprozessen umgesetzt wird. In dem erarbeiteten Reformvorschlag plädieren die Autoren für mehr Wettbewerb und Dezentralisierung im Gesundheitswesen⁴³. Sie fördern die weitgehende Abschaffung von Kollektivverträgen und dirigistischen Eingriffen in der Preisbildung. Stattdessen sollen die einzelverträglichen Beziehungen bzw. „selektives Kontrahieren“ zwischen Krankenkassen und Arzneimittelherstellern stattfinden und dadurch sich einen selbststeuernden Wettbewerbsmechanismus für effiziente Lösungen sorgen. Das Auslösen von Vertragswettbewerb soll die meisten der bisher eingesetzten Regulierungsinstrumente entbehrlich machen und die damit verbundenen Funktionsdefizite des Systems stark mildern. Außerdem wird der Vertragswettbewerb Innovations- und Preiswettbewerb zwischen Hersteller auslösen und damit auch zur Verbesserung der Qualität und der Effizienz in der Arzneimittelversorgung beitragen. In ähnlicher Form wird auch den Wettbewerb zwischen den Krankenkassen zu Verbesserungen der Leistungen und zur Beitragsstabilität führen. Der Grundgedanke des Reformvorschlags - mehr Wettbewerb - lässt sich über den Gesamtmarkt anwenden und zu effizienten Lösungen bei allen Akteuren beitragen. Die gesetzliche Grundlage der einzelvertraglichen Beziehungen ist in der aktuellen Auffassung des SGB V. zu finden. Die Möglichkeit von Rabattverhandlungen ist nach § 130a Abs. 8 SGB V gegeben aber unter den herrschenden Rahmenbedingungen findet sie kaum eine Anwendung⁴⁴.

Erste Schritte zur Stärkung des Wettbewerbs und der Dezentralisierung im Gesundheitswesen wurden durch den Entwurf des Gesetzes zur Stärkung des Wettbewerbs in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-WSG) geschaffen. Das Gesetz regelt u. a. die Finanzierung der GKV neu. Ab 2009 läuft die Finanzierung der GKV über den sogenannten Gesundheitsfonds. In dem Gesundheitsfonds werden die Beiträge von allen Beitragszahlern gesammelt und auf die einzelnen GKV über Morbi-Risikostrukturausgleich (Morbi-RSA) verteilt. Dies neutralisiert die Risikoeffekte aus dem unterschiedlichen Klienten-Stamm der Kassen und stellt sie in einer gleichen Risikosituation. Im Weiteren wurde der GKV die Möglichkeit bei Defiziten einen Zusatzbeitrag von den Versicherten zu fordern eröffnet. Diese Reform wird den Wettbewerb der Krankenkassen untereinander durch den Zusatzbeitrag verschärfen und die negativen Effekte für die Gesellschaft aus der Risikoselektion der Versicherer mildern. Zugleich wird ein starker Anreiz, wenn nicht einen Zwang, für die einzelnen Krankenkassen geschaffen, mit Leistungsanbietern besondere Vereinbarungen zu treffen, die von der kollektivvertraglichen Versorgung abweichen oder darüber hinausgehen⁴⁵.

In Richtung Wettbewerb und Dezentralisierung geht auch die letzte Reform in der Arzneimittelversorgung. Im Juni 2010 wird durch den Entwurf des Gesetzes zur Neuerung des Arzneimittelmarkts (AMNOG) den freien Wettbewerb zwischen alle Akteuren auf dem Arzneimittelmarkt gefördert sowie Grundlage für mehr Transparenz geschaffen. Kernpunkt des Gesetzes ist die Verpflichtung für Pharmaunternehmen und Kostenträger, zukünftig den Preis für neue Arzneimittel gemeinsam auszuhandeln und diesbezüglich Rabattverträge zu schließen. Wenn keine Einigung zwischen Herstellern und Kostenträgern zustande kommt, dann entscheidet, mit Wirkung ab dem 13 Monat nach der Markteinführung eines Medikaments, eine zentrale Schiedsstelle über den zulasten der GKV erstattungsfähigen Preis für die konkrete Innovation. Für Arzneimittel ohne nachgewiesenen Zusatznutzen wird die Erstattungshöhe auf den Preis vergleichbarer Medikamente begrenzt. Zur Sicherung der Transparenz und zur Begründung der Preisen auf dem Markt müssen künftig die Pharmaunternehmen alle Ergebnisse klinischer Prüfungen veröffentlichen⁴⁶.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in der Zukunft neue Vertragskonzepte zwischen Kassen und Industrie eine bedeutende Rolle in der Gesundheitsversorgung in Deutschland spielen werden⁴⁷. Die Pharmaindustrie muss in diesem Zusammenhang erreichen, sich aus derzeitiger, passiver Rolle eines Arzneimittellieferanten, hin zu einem Partner und Gestalter im Gesundheitswesen entwickeln, der gemeinsam mit den Krankenkassen und anderen Leistungserbringern Lösungen für innovative Behandlungskonzepte entwickelt. Das Geschäftsmodell der pharmazeutischen Industrie wird sich den veränderten Bedingungen anpassen müssen. Bspw. wird die Bedeutung des regulären Außendienstes abnehmen, wohingegen der Aufbau eines Key-Account Managements für die Beziehungen zwischen Kassen und anderen Kooperationspartnern hilfsreich sein wird.

2.2.4 Ökonomische Umwelt

Bei der Analyse der ökonomischen Umwelt steht die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung im Vordergrund⁴⁸. Daher gelten als wichtige Einflussfaktoren aus der ökonomischen Umwelt der Unternehmen unter anderem das Wirtschaftswachstum, die Entwicklung der Zinsen, der Inflation und die Wechselkurse. Die Ausprägung dieser Einflussgrößen ist daher von der regionalen Finanz- Wirtschafts- und Geldpolitik abhängig aber auch von dem Vorhandensein von Produktionsfaktoren und in letzter Zeit immer stärker von der Globalisierung⁴⁹. Ein globaler Trend besteht darin, dass ein zunehmender Anteil des gesamtwirtschaftlichen Finanzierungsvolumens über Wertpapiermärkte abgewickelt wird⁵⁰. Das hat zu einer veränderten Finanzierungssituation für viele Unternehmen geführt. Die Deregulierung und die zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte haben dafür gesorgt, dass für viele Unternehmen das Finanzierungsrisiko gestiegen ist, und dass das heimische Zinsniveau stärker als zuvor von der Entwicklung ausländischer Kapitalmärkte abhängig ist. Das Ergebnis aus diesen Entwicklungen spiegelt sich in gestiegenen Renditeerwartungen der Kapitalgeber wieder. Die Pharmaindustrie ist natürlich auch von diesem Trend beeinflusst. Außerdem sind die Renditeerwartungen der Kapitalgeber in dieser Branche traditionell höher als die Renditenerwartungen in anderen Branchen. Grund dafür ist vor allem das höhere Investitionsrisiko bei der Entwicklung neuartiger Produkte. Der so entstandene finanzielle Druck lässt die Gewinnspannen schrumpfen, verstärkt die Konkurrenz und verringert das für Investitionen zur Verfügung stehende Kapital⁵¹. Im 2007 wurden im Ergebnis dieser Entwicklungen nur 27 Innovationen auf dem Markt gebracht. Acht von denen können als „echte Innovationen“, also als First in Klass Medikamente, bezeichnet werden, die Restlichen stellen Verbesserungen bekannter Wirkstoffe und Wirkungsmechanismen dar⁵². Im Vergleich dazu wurden im Zeitraum 1996 - 2000 im Durchschnitt 44 Innovationen jährlich der Marktzulassung erteilt⁵³.

2.2.5 Ökologische Umwelt

Die wichtigsten Einflussgrößen aus der ökologischen Umwelt sind vor allem der Standort sowie die Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen, die Umweltbelastung sowie die Umweltschutzvorschriften⁵⁴.

Die Pharmaindustrie ist eine sehr wissensintensive und kapitalintensive Industrie, die nicht so stark von der Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen abhängig ist. Daher ist neben Kapital eine relevante Ressource die Verfügbarkeit von hoch qualifizierten Mitarbeitern. Die Nähe von großen Absatzmärkten ist auch ein relevanter Faktor, der die Standortswahl beeinflusst. Aus diesen Gründen konzentriert sich die Industrie in Länder wie die USA, die Schweiz, Frankreich, Großbritannien, Deutschland und Japan. In letzter Zeit beobachtet man einen Trend zur Stärkung der Attraktivität des Industriestandorts China. Als Beweis dafür lassen sich die Investitionsvorhaben der Schweizer Giganten Novartis benennen. Das Unternehmen plant den Aufbau von großen Forschungs- und Entwicklungszentren in China. Die Onlineausgabe der Bloomberg BusinessWeek berichtet über Investitionsvorhaben von 1,25 Mrd. $ für den Zeitraum 2009 - 2014⁵⁵. Die Umweltschutzvorschriften stellen kein Hindernis für die Pharmaindustrie dar, da die Industrie zu den sogenannten „weiße Industrien“ zählt, d. h. es werden kaum schädlichen Emissionen in die Natur freigesetzt⁵⁶.

2.3 Stakeholderbetrachtung: im Blickpunkt Pharmaunternehmen und Kostenträger

Nachdem im Kapitel 2.2 die spannungsprägenden Kräfte aus der allgemeinen Umwelt der Akteure auf dem Arzneimittelmarkt konkretisiert wurden, bedarf es für die Zwecke dieser Diplomarbeit einer Analyse der direkten Interaktion der Akteure und der sich ergebenden Streitpunkten und Ineffizienzen. Die Pharmaunternehmen und die Kostenträger stehen in einer Stakeholderbeziehung zueinander. Stakeholder (Anspruchsgruppen) sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind⁵⁷. Nach dieser Definition lassen sich noch folgenden Stakeholder im Gesundheitswesen aufzählen. Neben den Pharmaunternehmen und Kostenträgern sind solche auch die Klienten, die restlichen Leistungserbringer, das im Gesundheitswesen tätige Personal, der Staat sowie Kooperationspartner aus diesem oder aus anderen Wirtschaftsbereichen.

Der Fokus der weiteren Analyse wird vor allem auf der Stakholderbeziehung zwischen Kostenträgern und Pharmaunternehmen liegen. Anfänglich werden ihren Interessen separat betrachtet. Danach wird das Zusammenspiel dieser Akteuren hinsichtlich der Prinzipal-Agent-Theorie analysiert und beschrieben.

2.3.1 Interessen der Kostenträger

Die gesetzlichen Kostenträger im Gegensatz zu den Pharmaunternehmen sind Gebilden des öffentlichen Rechts und verfolgen keine Gewinnerzielungsabsicht. Sie sind für strukturelle Vorgaben, innerhalb derer die Dienstleiter in der Branche agieren, verantwortlich⁵⁸. Die Krankenkassen als Hauptkostenträger müssen einen festgelegten Leistungsumfang erbringen und den Versorgungsauftrag erfüllen. Sie erheben gegenüber den Klienten den Anspruch auf Beitragszahlungen. Im Gegenzug sichern sie den Dienstleistungserhalt durch die Bereitstellung des erforderlichen Budgets. Dies gescheit im sozialstaatlichen Rahmen über Verträge, die zwischen den einzelnen Akteuren Versicherung und Versicherer abgeschlossen werden. Die einzelnen Kassen stehen im Wettbewerb untereinander und haben Spielräume sich strategisch zu positionieren. Da der Beitragssatz für alle gesetzlichen Krankenversicherungsträger einheitlich auf derzeit 14,9% festgelegt ist, spiegelt sich dieser Wettbewerb vor allem in Leistungswettbewerb. Dies kann nur bedingt gelten, denn der Leistungsumfang der Krankenkassen ist größtenteils im SGB V bestimmt. Die Preis/Kosten-Seite stellt ebenfalls ein Wettbewerbsparameter dar, denn Versicherer dürfen einen Zusatzbeitrag von Versicherten anfordern, sobald die Kassenbudgets für die in Anspruch genommenen Leistungen nicht ausreichen. Dieser ist in seiner Höhe begrenzt und darf nicht die Schwelle von 1 % des beitragspflichtigen Einkommens der Versicherten überschreiten. In genau umgekehrtem Fall dürfen die Kassen Prämienzahlungen den Versicherten leisten, die ebenfalls begrenzt sind⁵⁹. Laut Daten der Webseite www.krankenkassen.de planen die meisten gesetzlichen Krankenkassen für 2011 ohne Zusatzbeitrag auszukommen. Es gibt jedoch wenige, die einen Zusatzbeitrag von Versicherten anfordern werden⁶⁰. Die wesentlichen Nutzenkategorien⁶¹, die diese Erwartungen begründen, werden in nachfolgender Tabelle präsentiert und ihre Ausprägungen im Hinblick auf die Arzneimittelversorgung beispielhaft ausgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Nutzenkategorien der Kostenträger

Die Krankenkassen sind an einem optimalen Vertragsmanagement interessiert, denn sie erörtern den Leistungsbedarf der Klienten und wählen dann Vertragspartner aus⁶². Die Möglichkeit für individuelle Vertragsvereinbarungen zwischen Kassen und Pharmafirmen ist grundsätzlich durch § 130a SGB V gegeben. Durch Verträge regeln sie dann Leistungsumfang (Menge), Qualität und Preis für die Arzneimittel und richten diese nach den Klientenbedürfnissen. Jede Kasse hat einen unterschiedlichen Klientenstamm. Dies ist sowohl historisch nach Krankenkassenarten bedingt, als auch Resultat strategischer Entscheidungen. Als Beispiel hierfür lässt sich einen Vergleich zwischen eine Allgemeine Ortskrankenkasse (AOK) und eine Betriebskrankenkasse (BKK) anführen. Die AOK-Versicherten sind älter und haben ein niedrigeres Einkommen, als die BKK- Versicherten. Das ist ein Resultat davon, dass die AOKen für jedermann offen waren und sind, und dürfen Mietgliedschaft nicht ablehnen, im Gegensatz dazu waren die BKKen nur für Betriebsangehörige, also für die gesunde, arbeitende Bevölkerung, vorgesehen.

Die Bindungsintensität, also die Abhängigkeit der Kassen von bestimmten Pharmaunternehmen, kann variieren⁶³. Diese Bindungsintensität lässt sich anhand Verträge managen. Eine Krankenkasse könnte ihre Abhängigkeit von bestimmten Pharmaunternehmen reduzieren, indem sie mit mehreren Pharmaunternehmen in Kooperation eingehet. Im Kontext der „Five-Forces“ Konzept⁶⁴ von PORTER würde dies analog bedeuten ein Abschwächen der Marktmacht der Lieferanten durch Bezug von mehreren Solchen. Der umgekehrte Fall, indem eine Kasse eine engere Beziehung mit einem Pharmaunternehmen pflegen möchte, ist ebenfalls durch Verträge zu managen. Ein Kostenträger könnte verstärkt die Leistungen eines Arzneimittelherstellers nachfragen und dadurch von Preisrabatte oder anderen exklusiven Vorteilen profitieren. Dadurch wird sich die gegenseitige Abhängigkeit zwischen diesen Akteuren erhöhen. Im Einklang mit der oben ausgeführten Analogie hätte diese Kooperation als möglichen Zielen die Verhandlungsmacht gegenüber Rivalen und/oder Klienten aufzubauen, oder auch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren.

Neben dem Vertragsmanagement gehören auch das Versorgungsmanagement und die Leistungskontrolle zu den Kernaufgaben der gesetzlichen Kostenträger. Wie oben bereits ausgeführt, richten sie die Bedarfsausschreibungen an den Klientenbedürfnissen, die durch den Klientenstamm bedingt sind. Die Krankenkassen erwarten in diesem Zusammenhang von den Dienstleistern das Angebot von innovativen und in ihren Nutzen überlegenen Arzneimitteln. Ihre Qualität und Wirtschaftlichkeit muss auch mit medizinischen und medizinisch- ökonomischen Studien belegt sein. Zur Steigerung des Patientenwohls und der Verbesserung der Compliance ist auch das Angebot an verschiedenen Darreichungsformen von Medikamenten wesentlich. Die tägliche Einnahme einer Tablette als Ersatz einer täglichen Spritze kann die Lebensqualität eines Klienten und die Compliance deutlich verbessern. Verbesserungen in Geschmack, Größe, Form, Aroma usw. könnten sich auch positiv auswirken und die Erfolgschancen der Therapie erhöhen. Dazu zählen auch Darreichungsformen wie Depotspritze, Implantate, Pflaster etc.

Transaktionskosten können ebenfalls mit der Bindungsintensität zu einem Pharmaunternehmen variieren. Die gleichzeitige Zusammenarbeit mit einer großen Anzahl von Anbietern steigert deutlich die Komplexität und die Intransparenz, mit denen ein Kostenträger konfrontiert wird und verursacht dadurch hohe Verwaltung-, Such- und Kontrollkosten. Die engere Arbeit mit weniger Partnern hingegen mag weniger Transaktionskosten verursachen, resultiert aber in gestiegener Abhängigkeit von bestimmten Leistungserbringern und erfordert gewisse Vertrauen und Commitment⁶⁵.

2.3.2 Interessen der Pharmaunternehmen

Als Privatunternehmen sind die Pharmafirmen an möglichst hohe Gewinne interessiert. Inwieweit sich dieses Interesse durchsetzt, ist von deren spezifischen und einzigartigen Potenzialen abhängig. Diese Potenziale werden häufig auch als Kernkompetenzen oder allgemeiner als Ressourcen bezeichnet⁶⁶ und stellen die wichtigsten Elemente für den Geschäftserfolg dar⁶⁷. Ressourcen können allgemein definiert werden als die von einem Unternehmen kontrollierten Vermögenswerte, Fähigkeiten, Organisationsprozesse, Unternehmensattribute, Informationen und Wissensinhalte, die dem Management das Konzipieren und Implementieren von Strategien zur nachhaltigen Verbesserung der Effizienz und Effektivität des Gesamtunternehmens ermöglichen⁶⁸. Im Kontext des strategischen Managements bedeuten Kompetenzen unternehmerische Fähigkeiten, die den koordinierten Einsatz von Vermögenswerten (Ressourcen) zur effizienten Zielerreichung aufrechterhalten⁶⁹. Demnach werden als Kernkompetenzen diejenigen Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die unter den speziellen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens besonders erfolgskritisch sind⁷⁰. Um langfristig, erfolgreich, alleinstehend unter Wettbewerb existieren zu können, müssen dann Unternehmen ihre Kernkompetenzen permanent verteidigen, ausbauen und nach veränderten Kundenbedürfnissen ausrichten. Dies kann erfolgen, indem sie intern durch gezielte Investitionen ihre Kapazitäten und Fähigkeiten ausbauen, oder extern, indem sie mit Akteuren vorgelagerter, nachgelagerter oder gleicher Wertschöpfungsstufe in Kooperationen eingehen⁷¹. In dieser Hinsicht sind dann die Nutzenerwartungen, die die Potenziale eines Unternehmens begründen, in vier Kategorien zusammenzufassen: (1) Kapazitätserweiterung, basierend auf Ressourcen, (2) Kompetenzenerweiterung, basierend auf Fähigkeiten, (3) Kostenreduktion, basierend auf Synergien und Reduktion von Transaktionskosten und (4) Commitment. Eine Übersicht dieser Nutzenkategorien⁷² und ihrer möglichen Ausprägungen für ein Pharmaunternehmen findet sich in der nachfolgenden Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Nutzenkategorien der Pharmaunternehmen

Bezüglich der Möglichkeit einer Kapazitätserweiterung basierend auf Ressourcen, können konkrete Erwartungen hinsichtlich der Kapitalausstattung entstehen⁷³. Um nur ein aktuelles Beispiel zu nennen - nach der erfolgreichen Markteinführung in Russland und in den USA wird bald auch in Europa eine Marktzulassung für das Medikament Gilenia® gegen Multiple Scleroses (MS) vom Hersteller Novartis erwartet⁷⁴. Gilenia® ist das erste Medikament gegen MS, das in der Darreichungsform einer Tablette auf dem Markt erscheinen wird. Das wird es sicherlich als bevorzugte Alternative bei MS-Patienten machen. Das Medikament ist auch hinsichtlich Wirkungsweise, Wirkung und Sicherheitsprofil als überlegene („Sprung-“) Innovation zu bezeichnen. Marktspezialisten vorhersagen Umsätze für Gilenia® im 2014 in Höhe von ca. 1,8 Mrd. $ (mehr als 10 % Marktanteil)⁷⁵. Dieses Erfolg wird sich entsprechend in der Höhe der Marktkapitalisation von Novartis positiv auswirken, und möglicherweise negativ auf der Marktkapitalisation der Konkurrenten wie z. B. Merk, Bayer und Biogen, die ebenfalls MS-Medikamente vertreiben, auswirken. Dies stellt zugleich ein Beispiel für intern entwickelte Ressource dar.

Eine fähigkeitsbasierte Kompetenzenerweiterung könnte bspw. über eine Kooperation erfolgen, also extern, nicht aus der eigenen Kraft des Unternehmens. Als Beispiel hierfür lässt sich die Akquisition von Wyeth durch Pfizer in 2009 (Wert ca. 68 Mrd. $) benennen. Dies stellt eine horizontale Kooperation mit dem möglichen Ziele - Kauf von Know-how in den Biotechnologien und Verteidigung der Position als Marktführer dar. Ein Beispiel für eine vertikale Kooperation mit möglichem Ziel Kompetenzenerweiterung stellte eine engere partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Pharmaunternehmen und Kostenträgern dar. In dieser Weise könnten sich Pharmafirmen Zugang zu marktrelevanten Informationen und Zugang zu relevanten Vertriebskanälen sichern. Als Gegenleistung bekämen dann die Kassen Begünstigungen in Form von konkreten Rabatten oder andersartiger Unterstützung.

Ein Beispiel aus der Pharmawelt für Kosteneinsparungen basierend auf Kostensynergien vor allem im Bereich der gemeinsamen Forschung und Entwicklung stellt die mit Beteiligungen befestigte Kooperation zwischen den Firmen aus der Schweiz Novartis und Roche dar⁷⁶. Eine andere Möglichkeit zum Realisieren von Kostensynergien besteht in der Erhöhung der Produktion und des Absatzes von bestimmten Medikamenten und dadurch die Ausnutzung von Erfahrungseffekten⁷⁷. Dies könnte bspw. durch besondere Vereinbarungen zwischen einem Pharmaunternehmen und dem Marktführer der Krankenkassen erfolgen. In dieser Weise könnte sich das Unternehmen einen großen Vertriebskanal sichern und über Erfahrungseffekte in der Produktion Kosteneinsparungen realisieren. Transaktionskosteneinsparungen könnte ein Pharmaunternehmen erzielen, indem es in Beziehungen mit Kooperationspartnern mit hervorragendem Ruf eingeht. Dies würde Such- und Kontrollkosten mindern. Der gute Ruf ist auch für das eigene Unternehmen wichtig, denn so wird es als bevorzugter Partner angesehen.

Vertrauen und Commitment, sei es innerhalb des eigenen Unternehmens oder unter Partnern, sind ebenfalls für die Sicherung des langfristigen Erfolgs wesentlich⁷⁸. In der Betriebswirtschaftslehre ist Commitment als - „(…) a desire to develop a stabile relationship, a willingness to make short-term sacrifices to maintain the relationship, and a confidence in the stability of the relationship”⁷⁹ definiert. Es entstehet durch Identifikation „mit der gemeinsamen Sache“, Engagement und Loyalität⁸⁰. Commitment trägt bei Problemlösungen zwischen Partnern oder zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bei. Wenn es vorhanden ist, stellt Commitment eine Wettbewerbsstärke dar⁸¹.

Vertrauen wird von RIPPERGER in ihrem Buch „Ökonomik des Vertrauens“ als Mechanismus zur Verringerung von Handlungskomplexität und zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen bezeichnet⁸². Die organisationskulturelle Übereinstimmung im Unternehmen und zwischen Partner führt zu gegenseitigem Vertrauen und erleichtert die Zusammenarbeit in einer Partnerschaft⁸³. Schließlich reduziert Vertrauen Transaktionskosten und Risiko und hat positiven Einfluss auf der Profitabilität eines Unternehmens.

2.3.3 Betrachtung hinsichtlich der Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie ist ein informationsökonomischer Ansatz. Schwerpunktmäßig befasst sich die Theorie mit dem erfolgsstiftenden wechselseitigen Verhältnis der Interessengruppen in Unternehmen⁸⁴. Eine allgemeinere Definition für ein Prinzipal-Agent-Verhältnis wurde von PRATT und ZECKHAUSER im Literatur angeführt: „Whenever one individual depends on the action of another, an agency relationship arises. The individual taking the action is called the agent. The affected party is the principal“⁸⁵. Eine konkretere Definition für ein derartiges Verhältnis wurde von JENSEN und MECKLING vorgeschlagen: „An agency relationship can be defined as a contract, under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some services on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent⁸⁶.” In diesen beiden Definitionen für ein Prinzipal-Agent-Verhältnis gehen mehrere Konstitute ein, wie z. B. Vertrag, Abhängigkeitsverhältnis, Auftragshandeln und Delegation von Entscheidungsrechten, die durch die Prinzipal-Agent-Theorie analysiert werden können⁸⁷. Da die gewonnenen Erkenntnisse aus einer derartigen Analyse Gültigkeit für alle diese Verhältnisse besitzen, lässt sich ihre Vielfalt auf die „Grundstruktur“ von einem Auftragsgeber- Beauftragten-Verhältnis reduziert.

Grundannahme der Theorie ist die Informationsasymmetrie zwischen den agierenden Akteuren⁸⁸. Auf diese basieren die weiteren Annahmen: Bereitschaft für opportunistisches Handeln zur Maximierung eigener Nutzen sowie ungleiche Risikoneigung der Akteure. Die Informationsasymmetrie lässt sich in drei Typen aufteilen. Diese sind: Hidden Charakteristik (verborgene Eigenschaften), Hidden Action (verborgenes Handeln) und Hidden Information (verborgene Informationen). Bei Hidden Charakteristik ist der Prinzipal bezüglich der Eigenschaften des Agenten im Informationsdefizit⁸⁹. Bei Hidden Action kennt der Prinzipal nicht die Präferenzen, das Leistungsvermögen, den Reservationsnutzen des Agenten sowie dessen Erwartungsurteil bezüglich der exogenen Störgröße. Bei Hidden Information bezieht sich die Informationsasymmetrie nur auf die Ausprägung der exogenen Störgröße.

[...]

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¹ Vgl. Esslinger (2009), S. 193.

² Vgl. hierzu und zum Folgenden Hungenberg (2011), S. 29 f.

³ Mehr zum Thema z. B. in Janisch (1993), S. 144 ff.

⁴ Vgl. Hungenberg (2011), S. 31, sowie Macharzina/Wolf (2008), S. 12.

⁵ Porter/Teisberg (2004), S. 66.

⁶ Vgl. Porter/Teisberg (2004), S. 66.

⁷ Vgl. Cassel/Wille (2007), S. 25.

⁸ Vgl. Esslinger (2009), S. 193.

⁹ Vgl. hierzu und zum Folgenden Giddens (1997), S. 77.

¹⁰ Vgl. hierzu und zum Folgenden Macharzina/Wolf (2008), S. 302.

¹¹ Vgl. hierzu und zum Folgenden EU - Kommission (Hrsg.) (1997), S.5.

¹² Vgl. EU - Kommission (Hrsg.) (1997), S. 5.

¹³ Quelle: Wirtschaftslexikon Gabler, Suche - „Definition Arzneimittel“.

¹⁴ Vgl. hierzu und zum Folgenden Hungenberg (2011), S. 99 ff.

¹⁵ Vgl. Hajen et al. (2006), S. 75.

¹⁶ Als Statine bezeichnet man eine Gruppe von Medikamenten, welche über die Hemmung des Enzyms HMG-CoA-Reduktase zu einer Senkung der Serumkonzentration von Cholesterin führen.

¹⁷ Rx - verschreibungspflichtige Medikamente; OTC (Over the Counter) - nicht verschreibungspflichtige Medikamente; OTx - nicht verschreibungspflichtige Medikamente, die zur Heilung chronischer Krankheiten geeignet sind und durch Verschreibung erstattungsfähig gemacht werden können.

¹⁸ Vgl. Hajen et al. (2008), S. 225.

¹⁹ Indirekt, denn in einer Arzneimittelgruppe kann es sowohl patentgeschützte Substanzen als auch nicht mehr patentgeschützte Substanzen, also generikafähige Substanzen, geben. In solchen Fällen beobachtet man eine Klientenmigration von patentgeschützten Substanzen auf ähnliche generische Substanzen. In Deutschland beobachtete man eine Klientenabwanderung von immer noch patentierter Substanz Atorvastatin (Sortis®) auf die generikafähige Substanz Simvastatin (Das Originalmedikament heißt Zocor®. Zurzeit gibt es in Deutschland zahlreiche billigere Generika für diesen Wirkstoff.).

²⁰ Vgl. Raasch/Schöffski (2008), S. 216.

²¹ Vgl. EU - Kommission (Hrsg.) (1997), S. 5.

²² Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 23.

²³ Vgl. Charles/Hill (1992), S. 92, sowie Macharzina/Wolf (2008), S. 23.

²⁴ Vgl. Esslinger (2009), S. 3.

²⁵ Vgl. Hungenberg (2011), S. 98.

²⁶ Quelle: Destatis.

²⁷ Vgl. hierzu und zum Folgenden Fischer et al. (2010), S. 301.

²⁸ Vgl. Herwig (2006), S. 27.

²⁹ Vgl. Quelle: Destatis.

³⁰ Unter Multimorbidität (lat. Mehrfacherkrankung) versteht man das gleichzeitige Bestehen mehrerer Krankheiten bei einer einzelnen Person.

³¹ Vgl. Quelle: EvalatePharma (Hrsg.) (2009), S 13; Ausprägung: kumulierte jährliche Wachstumsrate für die geschätzten weltweiten Umsätze für den Zeitraum 2009-2016.

³² Vgl. Blankart et al. (2009), S. 14.

³³ Vgl. hierzu und zum Folgenden Fischer et al. (2010), S. 289 f.

³⁴ Der Begriff Suszeptivität stammt aus dem lateinischen Wort „ susceptibilitas “ und bedeutet Übernahmefähigkeit. In der Biologie beschreibt er die Empfindlichkeit biologischer Systeme gegenüber äußeren Einflüssen.

³⁵ Vgl. hierzu und zum Folgenden Fischer et al. (2010), S. 299 f.

³⁶ Vgl. Quelle: EvaluatePharma (Hrsg.) (2009), S. 19.

³⁷ Vgl. Quelle: EvaluatePharma (Hrsg.) (2009), S. 8.

³⁸ Vgl. Quelle: Deutscher Bundestag, Entwurf des AMNOG (2010), S. 1.

³⁹ Als Blockbuster bezeichnet man Medikamente, die die Umsatzschwelle von 1 Mrd. $ pro Jahr überschreiten. Die Anstrengungen von Pharmafirmen, solche Medikamente zu entwickeln und zu vertreiben, werden unter der Bezeichnung - zusammengefasst.

⁴⁰ Vgl. Ansoff (1957), S. 114.

⁴¹ Vgl. Casel/Wille (2006), S. 384.

⁴² Vgl. hierzu und zum Folgenden Cassel/Wille (2006), S. 385 ff.

⁴³ Vgl. hierzu und zum Folgenden Cassel/Wille (2006), S. 407 ff.

⁴⁴ Vgl. Cassel/Wille (2006), S. 407.

⁴⁵ Vgl. Wille/Knaber (2007), S. 53 ff.

⁴⁶ Quelle: Deutscher Bundestag, Entwurf des AMNOG (2010), S. 2.

⁴⁷ Vgl. hierzu und zum Folgenden Wille/Knaber (2007), S.160 ff.

⁴⁸ Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 23.

⁴⁹ Vgl. Hungenberg (2011), S. 94.

⁵⁰ Vgl. hierzu und zum Folgenden Macharzina/Wolf (2008), S. 24.

⁵¹ Quelle: BCG Health Care.

⁵² Quelle: PWC (Hrsg) (2009), S. 11.

⁵³ Vgl. Aitken et al. (2008), S. 446.

⁵⁴ Vgl. Hungenberg (2011), S. 98.

⁵⁵ Quelle: Bloomberg BusinessWeek (2009).

⁵⁶ Vgl. Fischer et al. (2003), S. 7.

⁵⁷ Vgl. Quelle: Wirtschaftslexikon Gabler, Suche - „Stakeholder“ sowie Freeman (1984), S. 52.

⁵⁸ Vgl. hierzu und zum Folgenden Esslinger (2009), S. 204 ff.

⁵⁹ Vgl. § 242 Abs. 1 und 2 SGB V

⁶⁰ Quelle: Webseite Krankenkassen.de.

⁶¹ Bennate Nutzenkategorien und gedankliche Anlehnung an: Schreyögg/Busse (2006), S. 32 ff. und Esslinger (2009), S. 206 ff., jedoch eigene Beispiele.

⁶² Vgl. Esslinger (2009), S. 206.

⁶³ Vgl. Esslinger (2009), S. 206.

⁶⁴ Mehr zum Thema: Originalliteratur - Porter M. (1980): Cometitive Strategy, London 1980, Porter M. (1985): Cometitive Advantage, London 1985; Secundärliteratur - z. B. Macarzina/Wolf (2008), S. 311 ff. und Hungenberg (2011), S. 102 ff.

⁶⁵ Vgl. Saab (2007), S. 61.

⁶⁶ Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 65.

⁶⁷ Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 69.

⁶⁸ Vgl. Barney (1991), S. 101.

⁶⁹ Vgl. Sanchez et al. (1996), S. 8.

⁷⁰ Vgl. Hungenberg (2011), S. 148.

⁷¹ Vgl. Esslinger (2009), S. 226; zu der Begriffscharakteristika von „Kooperation“, „Netzwerk“ und „Allianz“ Vgl. Zentes at al. (2003a), S 5 ff.

⁷² Benannte Nutzenkategorien nach: Esslinger (2009), S. 228.

⁷³ Vgl. Staudt et al. (1992), S. 3.

⁷⁴ Quelle: Novartis offiziele Webseite und Handelsblatt (2010).

⁷⁵ Quelle: EvaluatePharma (2009), S. 13.

⁷⁶ Quelle: Novartis Anual Report (2009), S. 119.

⁷⁷ Quelle: zum Konzept der Erfahrungskurve I - BCG (1973).

⁷⁸ Vgl. Schuh et al. (2005), S. 41 f. und Vgl. Kogut (1989), S. 185.

⁷⁹ Anderson/Weitz (1992), S. 19.

⁸⁰ Vgl. Rohloff (1994), S. 137.

⁸¹ Vgl. Esslinger (2009), S. 228.

⁸² Vgl. Ripperger (1998), S. 13 ff.

⁸³ Vgl. Schulze/Oymann (2009), S. 133.

⁸⁴ Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 60 ff. und Alparsan (2006), S. 11.

⁸⁵ Pratt/Zeckhauser (1985), S. 2.

⁸⁶ Jensen/Menckling (1976), S. 308.

⁸⁷ Vgl. hierzu und zum Folgenden Alpasan (2006), S. 11.

⁸⁸ Vgl. z. B. Alpasan (2006), S. 19.

⁸⁹ Vgl.hierzu und zum Folgenden Alpasan (2006), S. 21 ff.