Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1 Bedeutung der Kommunikation in Change-Management Projekten
1.1 „Kommunikation" als Brennpunkt für das Scheitern von Change-Management-Projekten
1.2 Rolle der „Kommunikation" in verschiedenen Change Management Phasen
1.3 Instrumente zum Umgang mit Kommunikation in Change-Management-Projekten
2 Kriterien zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in ChangeManagement-Projekten
2.1 Best-Practice-Ansatz der Change Factory GmbH
2.2 Best-Practice-Ansatz der IBM
2.3 Bausteine für ein erfolgreiches Kommunikationskonzept
3 Empirische Untersuchung zur „Kommunikation in Change-Management-Projekten.
3.1 Untersuchungsfeld und Fragebogen
3.2 Auswertung der Interviews
3.3 Bewertung der Interviews anhand der bislang erörterten Ergebnisse
4 Leitfaden zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in ChangeManagement-Projekten
4.1 Leitfaden für den Aufbau eines erfolgreichen Kommunikationskonzeptes
4.2 Nutzung von Bildern als Erfolgsfaktor in Change-Management-Projekten
Resümée
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekte
Abbildung 2: Beteiligung der verschiedenen Unternehmensbereiche an den Phasen der Change-Kommunikation
Abbildung 3: Kommunikationsinstrumente des Change-Managements
Abbildung 4: Schritte bei der Erstellung eines Kommunikationskonzeptes
Abbildung 5: Kommunikationsmaßnahmen
Abbildung 6: Kommunikationskonzept der IBM
Abbildung 7: Abweichung von der Theorie zur Praxis
Abbildung 8: Leitfaden zur Implementierung und Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes 37 Abbildung 9: Die drei Eigenschaften von Bilder
Tabelle 1: Umsetzungsempfehlungen mit Hinweisen für ein erfolgreiches Kommunikationskonzept
Folgende oder ähnliche Situation spielt sich in Firmen regelmäßig ab: Abteilungsleiter: „Mein Team wird im nächsten Jahr mehr Umsatz generieren müssenMitarbeiter 1: „Was stellt er sich vor und wie viel Umsatz wird das wohl mehr sein?“ Mitarbeiter 2: „Ich habe nur Angst, dass ich die Zahlen nicht erreichen kann.“
Dieser Zustand mit seinen geäußerten Befürchtungen ist auf eine falsche Kommunikation zurückzuführen, die diese Angstgefühle hervorruft, die eventuell unbegründet sind, weil die angestrebte Umsatzsteigerung nur ein Prozent beträgt und die beiden Mitarbeiter diese bereits durch Mehrverkäufe erzielt haben.
Unternehmen sind heutzutage aufgrund von neuartigen, wirtschaftlichen Randbedingungen dazu gezwungen, ihr Unternehmen kontinuierlich zu verändern. Die vorliegende Arbeit setzt dort an, wo das Eingangsbeispiel aufhört, d. h. bei den Problemen der Unternehmenskommunikation. Ziel dieser Arbeit ist es infolgedessen ein Konzept zu erarbeiten, um die Kommunikation von Anfang an so zu planen, dass Kommunikation als Erfolgsfaktor innerhalb Change-Management-Projekten dient.
Für diese Thematik existieren zahlreiche Studien, die Fehler beschreiben; jedoch fehlt es diesen an Umsetzungsempfehlungen. Die Gründe hierfür können darin bestehen, dass dies ein schwer greifbares Thema darstellt, da es als weicher Faktor eingestuft wird und demnach schwer messbar ist. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, ein Kommunikationskonzept zu entwerfen und beschreibt darüber hinaus die ersten Schritte der Umsetzung.
Zu Beginn dieser Arbeit werden die Probleme in Bezug auf die Kommunikation dargestellt und es wird erläutert, wie wichtig ein richtiger Kommunikationsweg in Veränderungsprojekten prinzipiell ist. Im Anschluss daran werden die wichtigsten und effizientesten Instrumente dargestellt, mit denen Kommunikation betrieben werden kann. Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt hierbei auf der internen Kommunikation, da diese Variante die größten Schwächen birgt. Wird diese Form der Kommunikation richtig betrieben, so wird auch die externe Kommunikation meist entsprechend richtig umgesetzt.
Im zweiten Kapitel folgt die Beschreibung zweier Best-Practice-Ansätze. Diese beschreiben, welche Möglichkeiten existieren, ein Kommunikationskonzept so umzusetzen, dass der Veränderungsprozess erfolgreich durchgeführt werden kann. Im Anschluss daran wird eine Liste an Dos und Don'ts in Bezug auf die Umsetzung formuliert.
Daraufhin stellt das Kapitel 3 die empirische Untersuchung dar, in der die Umsetzung aus dem zweiten Kapitel durch Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen hinterfragt wird.
Im Kapitel 4 wird abschließend ein Leitfaden erstellt, wie ein erfolgreiches Kommunikationskonzept umgesetzt werden kann. Schließlich wird dargestellt, wie eine Symbolik der Umsetzung ein derartiges Konzept effektiv unterstützen kann.
Die Quellen, die in dieser Arbeit verwendet werden, entstammen zum Großteil aus aktueller Literatur, dem Internet und Zeitschriften zu Change-Management und Kommunikation. Viele Materialien stammen weiterführend aus Unternehmen, wobei Bezug auf Präsentationen über richtige Kommunikation genommen wird, um den Bezug zur Praxis fortwährend im Vordergrund zu behalten.
Laut Brehm (2006: S. 284) gewinnt das Thema der internen Kommunikation innerhalb von Veränderungsprojekten - auch Change-Projekte genannt - deutlich an Bedeutung und sorgt zwischen den beiden Seiten der Kommunikation durchaus für Brisanz. Diese Erkenntnis folgt aus einer Umfrage von Kienbaum. (vgl. Bethkenhagen, 2010: S. 15) In dieser geben sechs Prozent an, dass Kommunikation oberste Priorität hat und 49 Prozent geben an, dass es bereits hohe Priorität besitzt. Durch den Stellenwert der Kommunikation wird die Wichtigkeit der Thematik bestätigt, doch fehlt es den meisten Managern nach wie vor am nötigen Know-how zur Umsetzung. Dies untermauert eine IBM-Studie (vgl. Jörgensen et al., 2008: S. 12), nach der über die Hälfte aller Change-Projekte scheitern. Jenes Fehlschlagen ist auf die sogenannten weichen Faktoren innerhalb eines Veränderungsprojekts zurückzuführen. Hierzu zählen u. a. die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen der Unternehmenskultur und vor allem auch eine mangelnde Mitarbeitermotivation. Weiche Faktoren sind deshalb enorm schwer zu kontrollieren, da sie kaum messbar und greifbar sind, wohingegen harte Faktoren, beispielsweise die Ressourcenknappheit oder Verändern von IT- Systemen, messbar und damit auch besser verständlich sind. Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekten (blau = harte Faktoren, rot = weiche Faktoren)
Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Jörgensen et al., 2008: S. 14 )
Die drei ausschlaggebendsten Gründe für das Scheitern sind die sogenannten „soft skills“. Erst mit einem Abstand von über 20 Prozent zum ersten Grund folgt dann die Ressourcenknappheit als ein harter Faktor.
Beispielhafte weiche Eigenschaften (Abb. 1: rote Balken) können positiv durch gekonnte Kommunikation beeinflusst werden. Im folgenden Unterpunkt werden die Gründe erläutert, weshalb gerade diese Kommunikationsmaßnahmen scheitern können.
Das Change-Management sollte aufgrund der häufigen Anwendung für Unternehmen mittlerweile eine gewisse Art des Alltags bedeuten, doch trotzdessen scheitern über die Hälfte dieser Projekte; vor allem in für Unternehmen fremden Veränderungsprozessen spielt das Thema der Kommunikation eine Schlüsselrolle.
Hinsichtlich dieser Thematik finden sich in der Literatur übereinstimmende Aussagen: „Ein Kommunikationskonzept im organisatorischen Wandel trennt die Spreu vom Weizen.“ (Vilsmeier, Interne Kommunikation, 2010), „Kommunikation ist der siamesische Zwilling jeder Veränderungsstrategie.“ (Doppler & Lauterburg, 2008: S. 380) oder „Kommunikation als Teil des Change Management ist dabei ein wesentlicher Baustein im Umgang mit den weichen Faktoren.“ (Wagner et al., 2010: S. 17)
Trotz der jahrelang andauernden Sensibilisierung auf dieses brisante Thema stellt sich die Frage, worin die Probleme liegen, ein effizientes Kommunikationskonzept zu entwickeln.
Ob es sich bei Change-Projekten um Unternehmenszusammenschlüsse oder Abteilungsveränderungen handelt; für die Beteiligten stellt diese Situation eine Anomalie dar. Führungskräfte sind sich dieser Schwierigkeit bewusst, nur sind sie häufig nicht ausreichend geschult, um mit den Befindlichkeiten der Mitarbeiter adäquat umzugehen. Sie wenden in dieser Situation entweder die Kommunikation des Tagesgeschäfts an oder die Geschäftsführung festlegt, nicht zu kommunizieren und bindet die Mitarbeiter nicht ein. Dies ist für das Management die einfachste Lösung, jedoch keine zielführende.
1. Das falsche Instrument
Jene Leiter, die zu Beginn die Veränderung nicht kommunizieren, begehen laut Berner (2009) den ersten großen Fehler. Mitarbeiter reagieren beispielsweise feinfühlig darauf, wenn vor dem Firmengebäude morgens externe Berater vorfahren und die Geschäftsführung aufsuchen. In dieser Phase realisieren die Mitarbeiter, dass die Geschäftsführung etwas plant, ihnen jedoch nicht mitteilt, worum es sich handelt. Aus der daraus resultierenden Interpretation entstehen Gerüchte, was auch als informelle Kommunikation innerhalb des Unternehmens bezeichnet wird, die ein Veränderungsvorhaben von Anfang an belasten kann. (vgl. Berner, Methoden der Veränderung, 2009) (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 376)
Neben dem Schweigen ist die Anwendung von klassischen Instrumenten ein adäquates Instrument, um den Beteiligten die Veränderungen zu kommunizieren, z. B. die Versendung von E-Mails oder die Veröffentlichung von Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung. Jedoch können sich die Betroffenen hierbei nur indirekt dazu äußern und keine Rückfragen stellen, z. B. wie sie die Veränderung verstehen oder ob sie etwas falsch verstehen. Beim Einbezug der Mitarbeiter steht nicht das Erlangen von „Macht“ über das Veränderungsprojekt im Vordergrund, sondern der Fakt, dass sich die Mitarbeiter nicht übergangen fühlen. (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 375 f.)
2. Dialog
Daraus lässt sich ableiten, dass die Kommunikation zu stark auf das „Senden“ von Informationen ausgelegt ist, statt auf die Dialogform. Hierbei werden die nachrichtlichen Instrumente nach wie vor zu 39,6 Prozent angewandt. An zweiter Stelle folgen die dialogischen Formen mit 30,1 Prozent. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 10) Jedoch stellt dies für viele Top-Manager ein unbefriedigendes Ergebnis dar, da sie den Dialog an erster Stelle für angebracht halten. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 9 f.)
Die starke Konzentration auf die Einwegkommunikation hat nach wie vor zur Folge, dass auf den Mitarbeiter zu wenig eingegangen wird. Ein Manager ist nicht in der Lage, durch dialogfreie Kommunikation die Emotionen der Mitarbeiter anzusprechen, da er diese nicht kennt. Liegt keine komplexe Veränderung vor, ist das nicht zwingend notwendig. Möchte die Führungskraft allerdings verstehen, warum sich sein Mitarbeiter gegen das Projekt wehrt, sollte er sich intensiv mit seinen Mitarbeitern auseinandersetzen und sein Verhalten hinterfragen. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 2 f.)
Je weniger auf die Emotionen der Belegschaft eingegangen wird, umso schwieriger ist es, die Botschaften für alle verständlich und glaubhaft zu transferieren. Mitarbeiter beobachten die äußeren Umstände und nehmen diese auf unterschiedliche Arten wahr. In den Botschaften seitens der Geschäftsführung werden in diesem Kontext die Umstände geschönt oder wichtige Details verschwiegen. Die Botschaften sind in diesem Fall für die Betroffenen entsprechend realitätsfern.
Wie bereits erwähnt, stellt die Einwegkommunikation eine schnelle und unkomplizierte Kommunikationsart für Führungskräfte dar. Der Grund dafür ist, dass dieser Kanal nur in eine Richtung sendet - meist top-down - und kein Feedback zulässt. Doch für die Empfänger der Nachrichten stellt sich die Frage, warum Manager in Veränderungsprojekten offensichtlich so wenig Engagement stecken. Engagement in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungsriege den Betroffenen die Chance gibt, sich an sie wenden zu können. Das setzt konkret voraus, dass Führungskräfte während des Projekts den Mitarbeitern weiterhin zur Verfügung stehen und sich nach der Bekanntmachung nicht zurückziehen, sondern aktiv den Dialog suchen. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 7)
Die Kienbaum-Studie (vgl. Bethkenhagen, 2010: S. 22) unterstützt die Aussage, dass sich die Geschäftsleitung während der Prozesse eines Kommunikationskonzeptes immer mehr in den Hintergrund rückt (Abb. 2). Hierbei unterschätzt sie ihre Vorbild- und Unterstützungsfunktion und verliert an Authentizität.
Wie sich die Veränderungskommunikation in den einzelnen Phasen - wie der Initiierung, Konzeption, Steuerung und Umsetzung - entwickelt, wird im Kapitel 1.2 detailliert beleuchtet.
Abbildung 2: Beteiligung der verschiedenen Unternehmensbereiche an den Phasen der ChangeKommunikation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Bethkenhagen, 2010: S. 22)
4. Ursachenklärung
Wird die Veränderung angekündigt, so beschäftigen sich Führungskräfte damit, wie sie ihrer Belegschaft erklären, was sich verändern wird und inwiefern dies den jeweiligen Mitarbeiter betrifft. Was sie in diesem Zusammenhang jedoch zu wenig berücksichtigt wird, ist die Erklärung darüber, warum diese Veränderung prinzipiell notwendig ist. (vgl. Bernecker & Reiss, 2002: S. 354). Die Führungskraft sollte beherzigen, dass der Mensch von Natur aus ein „Gewohnheitstier“ ist und sich ungern umstellt. Daher stellt es eine grundsätzliche Schwierigkeit dar, ihn für eine Veränderung zu gewinnen. Jedoch ist es sehr vorteilhaft, wenn er die Ursache versteht und die Dringlichkeit dahinter erkennt.
Ist die Veränderung mit Stellenabbau verbunden, so wird es sehr schwer, die Mitarbeiter auf die „Pro“- Seite zu bekommen. (vgl. Doppeler & Lauterburg, 2008: S. 402 ff.)
5. Sequenzielle Abfolge von Veränderungsprojekten
Ein elementarer und schwer änderbarer Grund für das Scheitern von Kommunikationsmaßnahmen ist die Vielzahl an Veränderungen in Unternehmen. Oft finden innerhalb derselben Abteilung zwei oder mehrere Veränderungen in kurzen Abständen statt. Dies führt dazu, dass sich das betroffene Personal aufgrund zu dichter und unkoordinierter Information nicht mit dem Projekt identifizieren kann. Es ist laut Kieser et al. (1998: S. 157) „wichtig, Reorganisationsprozesse formal abzuschließen, vor allem, um einen neuen Reorganisationsprozess zu beginnen, d. h. wirkungsvoll ein neues Thema in die Diskussion einführen zu können.“ Mitarbeiter sollen einen freien Kopf für ein neues Projekt bekommen, um motivierter als zuvor ihrer Aufgabe nachzugehen.
Es ist heutzutage nicht die Fülle der Informationen, die über den Erfolg entscheidet, sondern die gekonnte Kommunikation der Informationen. Oft liegen Informationen in einer großen Dichte vor und werden daher nicht kommuniziert, was zu einem Kommunikationsdefizit führt, das als äußerst negativ eingestuft wird. (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 355)
Einige Phasen (Abb. 2) werden im Abschnitt 1.2 konkret erläutert. Der Schwerpunkt des folgenden Kapitels liegt darauf, zu klären, welche Bedeutung der Kommunikation beikommt.
Ein Veränderungsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden. Der Veränderungsprozess besteht aus folgenden Phasen Initialisierung, Planung, Durchführung und dem Abschluss bzw. der Verstetigung. (vgl. Durst, 2009: S. 47) Da in den jeweiligen Phasen verschiedene Emotionen bei den Mitarbeitern auftreten können, ist es sinnvoll, die Kommunikation ebenfalls an diese Gefühlszustände zu adaptieren.
1. Initialisierungsphase
Die Initialisierungsphase stellt eine der problematischsten Stufen dar. In ihr gilt es, die Mitarbeiter mit „überzeugender Kommunikation“ zu motivieren. (vgl. Mohr, 1997: S. 205) Im Abschnitt 2.1 wird der Fall der Nicht-Kommunikation zu Beginn eines Veränderungsprojekts erläutert. Bei NichtKommunikation können gefährliche Spekulationen seitens der Mitarbeiter zum Scheitern des Projektes führen. Jedoch ist es in dieser anfänglich heiklen Phase angebracht, nur einen kleinen Kreis an Mitarbeitern einzubeziehen. (vgl. Brehm, 2006: S. 295 f.) Für diesen Kreis werden von der Geschäftsleitung sogenannte Multiplikatoren bzw. Change-Agents benannt, deren Aufgabe es innerhalb der folgenden Phasen ist, das Personal hinsichtlich effektiver Kommunikation zu betreuen und zu unterstützen.
Die Ernennung von Multiplikatoren führt zu dem Risiko, dass Führungskräfte an dieser Stelle dazu verleitet werden, sich aus dem weiteren Verlauf zurückziehen. Die Aufgabe der Multiplikatoren liegt hierbei im Wesentlichen nicht darin, das Top-Management zu ersetzen, sondern in der Unterstützung der Führungsebene. (vgl. Berner, 2010) Einer Umfrage entsprechend folgen einige Unternehmen in jüngster Zeit dem Trend, eigene, spezialisierte Kommunikationsabteilungen zu etablieren, in der die beschriebenen Multiplikatoren zu einer Art Inhouse-Consultants ausgebildet werden. (vgl. Kucht, 2010)
Diese Phase stellt eine Gratwanderung für das Top-Management dar. Es muss entscheiden, zu welchem Zeitpunkt sie die Mitarbeiter über die Veränderung informiert. Die Belegschaft sollte einerseits nicht vor eine fertige Lösung gestellt werden, andererseits können sie jedoch nicht in die komplette Problemstellung eingeweiht werden. Sie sollen die Möglichkeit haben, an der Erarbeitung der endgültigen Lösung teilzuhaben. (vgl. Berner, 2009) Das bedeutet, dass das Grundgerüst des Veränderungsprozesses stehen muss; sie jedoch die Chance erhalten sollten, an der Feinjustierung teilzunehmen. Das Ziel ist es - trotz aller Schwierigkeiten -, den Mitarbeiter auf eine überzeugende Art und Weise in den Prozess einzubinden.
2. Planungsphase
Nachdem in der Initialisierungsphase die Rahmenbedingungen festgelegt wurden, muss in der Planungsphase die Umsetzung geregelt werden. In diesem Schritt wird die Vision seitens des TopManagements entwickelt. Daraufhin ist es die Aufgabe der Multiplikatoren bzw. der Kommunikationsabteilung, diese Vision für die Belegschaft in Worte zu fassen. Eine Vision dient dazu, den Mitarbeitern einen ersten Eindruck von dem Veränderungsvorhaben zu geben und sie gleichzeitig dazu zu animieren, motiviert daran teilzunehmen. (vgl. Pfannenberg, 2009: S. 26 f.)
Die festgelegte Vision muss im nächsten Schritt kommuniziert werden. Um dies zu realisieren, entwerfen die Geschäftsführung und die Multiplikatoren ein Kommunikationskonzept, das die Kommunikationsstrategie beinhaltet und die weiterführenden Instrumente nennt, die zu den jeweiligen Phasen des Change-Prozesses genutzt werden sollen (siehe Kapitel 1.3). (vgl. Brehm, 2006: S. 295 f.) Bei der Entscheidung über ein Konzept ist es dringlich erforderlich, festzulegen, welche Arten von Instrumenten eingesetzt werden sollen.
Legt die Führungskraft Wert darauf, die Angestellten einzubeziehen, so empfiehlt sich die Zweiwegkommunikation, die von Fachautoren heutzutage favorisiert wird. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 11) Der Grund hierfür ist, dass der Mitarbeiter mit der Führungsriege kommuniziert und die Möglichkeit hat, Fragen zu stellen oder ein Feedback zu geben. (vgl. Schmidt, Trachtenberg, 2003: S. 157 f.) (vgl. Bernecker & Reiss, 2002: S. 358)
Hierbei hat das Top-Management weiterführend die Möglichkeit, Informationen darüber zu generieren, wie sich die Mitarbeiter auf die drei Gruppen Gegner, Befürworter und neutral gestimmte Personen gegenüber dem Projekt aufteilen. (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 223 f.)
Bei der Auswahl der Kommunikationsmethoden ist ferner darauf zu achten, in welchen Kostenverhältnissen diese zueinander stehen, da für kleinere Unternehmen manche Methoden aus Kostengründen nicht umsetzbar sind.
Zwischen der Phase der Planung und der Umsetzung ist ein Zwischenschritt notwendig, der von allen der „weichste“ Schritt ist. Es handelt sich um eine Motivations- bzw. Mobilisierungsphase. (vgl. Mohr, 1997: S. 205) Mohr (vgl. 1997: S. 205) nennt diesen Schritt der Kommunikation „mobilisierend“. In diesem Schritt soll es durch Kommunikation gelingen, Mitarbeiter von der Veränderung so zu überzeugen, dass sie diese wirklich wollen. Die Weichen hierzu werden, wie bereits erwähnt, am Anfang eines Projekts gestellt. Es kommt auf die Auswahl der Botschaft und auf den Sender der Ankündigung an. Ferner ist darauf zu achten, dass die kommunizierenden Personen mit großem Bedacht ausgewählt werden. (vgl. Brehm, 2006: S. 300)
Für einen Sender ist es wichtig, dass er vor allem Glaubwürdigkeit besitzt. Diese sollte er in der vorigen Zeitspanne bereits bei seinen Mitarbeitern erlangt haben. (vgl. Mohr, 1997: S. 232) Der zweite Aspekt einer Nachrichtenquelle ist jener, dass diese genügend Macht ausstrahlt, um die Mitarbeiter mitzureißen. (vgl. Mohr, 1997: S. 233) Diese beiden Kriterien werden beispielsweise durch einen Abteilungsleiter in Unternehmen erfüllt, da der Mitarbeiter der Abteilung zumeist den Abteilungsleiter kennt, Respekt vor ihm hat und ihm vertraut.
Wird die Botschaft von einem Dritten verkündet und nicht durch eine Führungskraft selbst, kann dies zu Missinterpretationen bei den Angestellten führen: Sie unterstellen ihrer Führungskraft, sie habe zu wenig Mut, um die Nachricht selbst zu verkünden. (vgl. Goleman et al., 2002: S. 20) Dies ist vor allem bei problembehafteten Nachrichten der Fall.
3. Umsetzungsphase
Auf die bisher beschriebenen Prozessschritte folgt die Umsetzung der Veränderung. Wird bis zu dieser Phase ein Kommunikationskonzept gelebt, so besteht die Kunst der Umsetzung darin, das Konzept weiterhin konsequent zu verfolgen. Fehlt an dieser Stelle ein schlüssiges Konzept, wird es für alle Beteiligten sehr schwer, Versäumtes aufzuholen.
In dieser bedeutenden Zeit ist ausschlaggebend, dass alle Organisationsmitglieder vollständig in den Veränderungsprozess integriert sind. (vgl. Brehm, 2006: S. 302) An dieser Stelle gewinnt die Bedeutung der dialogischen Kommunikation immens an Wichtigkeit.
Dialog bedeutet in diesem Fall konkret, Feedbackschleifen einzubauen, anhand der es zu identifizieren gilt, an welchen Stellen Kommunikationsbedarf besteht. (vgl. Mohr & Woehe, 1998: S. 159) Der Vorteil von Feedbackschleifen liegt darin, dass Mitarbeiter und Führungskräfte durch regelmäßiges Feedback dazu gezwungen werden zu kommunizieren.
Organisationsmitglieder reagieren z. B. sensibel darauf, vor einer Vielzahl an Kollegen Kritik an einem Projekt zu äußern, da sie Angst davor haben, am Ende selbst kritisiert zu werden. Daher kann es vorteilhaft sein, die Face-to-face-Kommunikation anzuwenden. Bei diesen persönlichen Gesprächen ist bedeutsam, dass sie für die Motivation der einzelnen Betroffenen sehr effektiv sein können, jedoch die Gefahr besteht, dass die Umsetzung an der Effektivität scheitern könnte. (vgl. Brehm, 2006: S. 302) Solche Gespräche sind sehr zeitaufwendig und es kann nicht jeder berücksichtigt werden, da die Führungskraft sonst keine Zeit mehr hat, seinen Führungsaufgaben nachzugehen.
Weiterhin kann es innerhalb der Umsetzung förderlich sein, die informelle Kommunikation erstmalig als positiven Kanal zu nutzen. (vgl. Brehm, 2006: S. 303) Am Anfang eines Projekts ist die Entstehung von Gerüchten zu vermeiden, da die neutrale Einstellung der Mitarbeiter - wie in Abschnitt 1.1 bereits erwähnt - nicht mehr gegeben wäre. Dennoch existierende Gerücht können jedoch dazu verwendet werden, um die Gegner eines Veränderungsprojekts herauszufiltern, was in einem persönlichen Gespräch wiederum vergleichsweise gut funktioniert. Werden die Opponenten herausgefunden, so muss hier eine Führungskraft Überzeugungsarbeit leisten und versuchen, einen Großteil der Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen.
Dies kann der Führungskraft gelingen, indem sie Unterstützer derselben Abteilung dazu animiert, die Gegner zu mobilisieren. (vgl. Wagner et al., 2010: S. 101) Gelingt es der Führungskraft, einen Großteil der Mitarbeiter von der geplanten Veränderung zu überzeugen, so ist das ein immenses Erfolgserlebnis, das auch derart kommuniziert werden muss.
Es ist bei der Umsetzung sehr wichtig, dass jede sichtbare Leistung den Organisationsmitgliedern nahe gebracht wird. (vgl. Brehm, 2006: S. 303) Es soll dabei nichts geschönt dargestellt werden; aber auch kleine Erfolge können in einer solchen Phase enorm motivierend wirken.
Während positive Resultate kommuniziert werden, muss weiterhin ein „Gefühl der Dringlichkeit wach gehalten werden“. (vgl. Wagner et al., 2010: S. 102) Das bedeutet, dass sich die Mitarbeiter nicht mit dem aktuellen Stand der Entwicklung zufrieden geben sollen, sondern weiterhin die neue Vision annehmen und sie anwenden. Der Kernpunkt hierbei ist nach wie vor der intensive Dialog zwischen den Führungskräften und den Organisationsmitglieder, um eine größtmögliche Transparenz zu schaffen.
4. Verstetigung
Die Phase der Umsetzung und der Verstetigung fließen ineinander, sodass keine klare Trennlinie ziehbar ist. Unabhängig davon ist die Kommunikation weiterhin darauf ausgelegt, dass die neue Vision entsprechend verinnerlicht wird. Sie muss so gelebt werden, dass die alten Strukturen aus den Köpfen weichen. Erreicht wird dies durch die Beibehaltung der angewandten Kommunikationsinstrumente. (vgl. Brehm, 2006: S. 305)
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