Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Problemstellung und Gang der Arbeit
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriff der mittelständischen Unternehmung
2.1.1 Quantitative Abgrenzung
2.1.2 Qualitative Abgrenzung
2.2 Begriff der strategischen Optionen
2.3 Situationsanalyse des Mittelstands
2.3.1 Chancen und Risiken des Mittelstands
2.3.1.1 Auswirkungen der Globalisierung
2.3.1.2 Auswirkungen des Strukturwandels
2.3.2 Stärken und Schwächen des Mittelstands
2.3.2.1 Struktur- und verhaltensbedingte Stärken
2.3.2.2 Struktur- und verhaltensbedingte Schwächen
3. Ableitung strategischer Optionen anhand der SWOT – Analyse des Mittelstands
3.1 Grundsatzstrategien der SWOT – Matrix
3.2 WT – Strategie: Konzentration auf Marktnischen
3.2.1 Definition der Marktnischenstrategie
3.2.2 Bedeutung für den Mittelstand
3.2.3 Kritische Würdigung
3.3 ST – Strategie: Differenzierung
3.3.1 Definition der Differenzierungsstrategie
3.3.2 Bedeutung für den Mittelstand
3.3.3 Kritische Würdigung
3.4 WO – Strategie: Kooperationen
3.4.1 Definition der Kooperationsstrategie
3.4.2 Bedeutung für den Mittelstand
3.4.3 Kritische Würdigung
3.5 SO - Strategie: Internationalisierung
3.5.1 Definition der Internationalisierungsstrategie
3.5.2 Bedeutung für den Mittelstand
3.5.3 Kritische Würdigung
4. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Grundsatzstrategien der SWOT – Matrix
Abb. 2:Formen der Internationalisierung
Tab. 1: Kategorisierung von kleinen, mittelständischen und großen Unternehmungen
Tab. 2: Merkmale mittelständischer und großer Unternehmungen im Vergleich
Der Mittelstand, häufig auch als „Motor der deutschen Wirtschaft“ apostuliert, ist für Deutschland aufgrund seiner wirtschaftlichen Leistung von außerordentlicher Bedeutung. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) entfallen auf kleine und mittlere Unternehmungen (KMU)
45,4% aller Bruttoinvestitionen,
53% der Bruttowertschöpfung aller Unternehmungen bzw.
44,7% der gesamten Bruttowertschöpfung (inklusive Staat).1
KMU leisten zudem einen hohen Beschäftigungsbeitrag (beschäftigen ca. 68% aller Arbeitnehmer) und tragen in erheblichem Umfang zur Schaffung von Ausbildungsplätzen bei (stellen ca. 80% aller Ausbildungsplätze).2
Auch gesellschafts- und ordnungspolitisch nimmt der Mittelstand hinsichtlich der Aufrechterhaltung einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft eine wichtige Rolle ein.3 Durch seine hohe Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Marktorientierung, die sich zum Teil durch die Überschaubarkeit der Strukturen und die Einfachheit interner Abläufe erklären lassen, leistet er einen wesentlichen Beitrag zur Anpassung der Wirtschaft an ständig sich ändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Hinsichtlich dieser Prozesse ist der Mittelstand Großunternehmungen oftmals überlegen, da diese aufgrund ihrer Größe in ihrer Flexibilität erheblich eingeschränkt sind. Dennoch sind es die „Großen“, die zumeist die wirtschaftlichen Spielregeln bestimmen. Dies begründet sich vor allem in der eingeschränkten Marktmacht und der begrenzten Ressourcenverfügbarkeit des Mittelstands, der sich dadurch im ständigen Kampf um das Überleben befindet. Strategische Fehlentscheidungen bedeuten nicht selten den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und gefährden somit den Weiterbestand der Unternehmung. Gerade deshalb dürfte es verwundern, daß das systematische Planen und Festlegen von Strategien in mittelständischen Unternehmungen eine Ausnahme darstellt. Begründet wird dies häufig mit dem Argument, daß strategische Pläne den Handlungsspielraum zu sehr einschränken und somit dem klassischen Erfolgsfaktor ‚Flexibilität‘ zuwiderlaufen.4 Doch die im Verlauf der Globalisierung zunehmende Komplexität und Dynamik, die durch das Zusammenwachsen von Ländermärkten und das Entstehen von weltweiten Wechselwirkungen hervorgerufen wird, macht auch für den Mittelstand die konsequente Verfolgung einer strategischen Zielsetzung unabdingbar. Vor diesem Hintergrund stellt sich allerdings die Frage, welche Strategien für den Mittelstand geeignet sind, um seine unternehmungspolitischen Ziele zu erreichen. Vor allem hinsichtlich seiner erheblichen strukturellen Nachteile gegenüber Großunternehmungen und seiner damit verbundenen eingeschränkten wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit, erweist sich diese Fragestellung als besonders relevant. Die Grundlage zur Bestimmung einer geeigneten Unternehmungsstrategie bildet die Umweltanalyse und die Unternehmungsanalyse. Der Umweltanalyse kommt dabei die Aufgabe zu, die zukünftigen Entwicklungen und die daraus resultierenden Chancen und Risiken des Umfeldes zu antizipieren; der Unternehmungsanalyse, die gegenwärtige Situation der Unternehmung mit ihren Stärken und Schwächen möglichst objektiv aufzuzeigen.5 Dabei wird deutlich, daß die sich abzeichnenden Entwicklungstendenzen der Globalisierung und des Strukturwandels nicht nur zu einem stark erhöhten Risikopotential führen, sondern speziell für den Mittelstand mit einer Vielzahl von Chancen verbunden sind. Beispielsweise stellt das Verschwinden von Markteintrittsbarrieren zwar ein Risiko für vorhandene Anbieter dar, bietet aber gleichzeitig auch die Chance sich leichter auf neuen Märkten etablieren zu können. Auch der rasante technologische Fortschritt eröffnet Mittelständlern zahlreiche Chancen, wie zum Beispiel die Nutzung neuer Vertriebswege durch das Internet. Unternehmungen, die durch eine bewußte Analyse ihrer strategischen Wettbewerbssituation ihre Erfolgspotentiale frühzeitig erkennen und durch entsprechende Strategien realisieren, können sich dadurch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern.
Die vorliegende Arbeit versucht zunächst anhand einer Situationsanalyse die möglichen Chancen und Risiken des Mittelstands herauszuarbeiten, die sich durch die Auswirkungen der Globalisierung und des Strukturwandels ergeben. Anschließend werden typische Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmungen aufgezeigt. Das dritte Kapitel stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Ausgehend von den zuvor gewonnenen Ergebnissen wird ein Analyseraster, die SWOT-Analyse, vorgestellt. Anhand des Rasters werden strategische Optionen für den Mittelstand abgeleitet. Diese strategischen Optionen sollen, je nach spezifischer Situation der Unternehmung, die Möglichkeit bieten, auf langfristige Perspektive neue Erfolgspotentiale aufzubauen.
In der wissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition für den Begriff „mittelständische Unternehmung“.6 Überwiegend werden die den Mittelstand charakterisierenden Merkmale in quantitative und qualitative Abgrenzungsmerkmale unterteilt. Im Rahmen dieser Arbeit wird zur quantitativen Abgrenzung mittelständischer Unternehmungen die Kategorisierung des Bundesministeriums für Wirtschaft (BMWI) zugrundegelegt. Danach werden als Merkmale zur Bestimmung der Unternehmungsgröße die Beschäftigtenzahl und der Umsatz herangezogen (vgl. Tab. 1).
Tab. 1: Kategorisierung von kleinen, mittelständischen und großen Unternehmungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Scharpe, J. (1992), S. 19.
Demnach versteht man unter dem Begriff „Mittelstand“ Unternehmungen mit 50-499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 1-100 Millionen DM. Der Vorteil dieser quantitativen Kriterien liegt in der eindeutigen Abgrenzungsmöglichkeit. Allerdings beschreiben sie nicht die eigentlichen konstituierenden Merkmale des Mittelstands.7 Aus diesem Grund werden als komplementäre Abgrenzungsmerkmale in der Literatur zusätzlich Merkmale qualitativer Art herangezogen.
Auch zur qualitativen Abgrenzung des Mittelstands gegenüber Großunternehmungen lassen sich in der Literatur verschiedene Ansätze finden, die sich zum Teil erheblich voneinander unterscheiden. Im folgenden wird versucht, einen möglichst umfassenden Überblick über qualitative Abgrenzungsmerkmale zu geben, weil sie für das Verständnis der weiteren Vorgehensweise von essentieller Bedeutung sind.
Der Vorteil qualitativer Merkmale ist, daß sie einen Einblick in das Wesen einer Unternehmung geben.8 Das wohl charakteristischste Merkmal einer mittelständischen Unternehmung ist die enge Verbindung von Unternehmung und Inhaber.9 Sie zeigt sich in der Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und Existenz seiner Unternehmung (Einheit von Kapitalbesitz und Risiko), in der Einheit von Leitung der Unternehmung, Selbständigkeit der Entscheidung und Tragen von Verantwortung.10
Daraus ergeben sich folgende qualitative Einzelmerkmale, die sich trotz vorhandener Auffassungsunterschiede als bedeutend erwiesen haben (vgl. zu den folgenden Ausführungen Kosmider 11 und Kraehe12 ):
Selbständigkeit
Die Selbständigkeit, die das wichtigste qualitative Merkmal mittelständischer Unternehmungen darstellt, läßt sich in zwei Dimensionen unterteilen: die rechtliche und die wirtschaftliche Selbständigkeit. Die rechtliche Selbständigkeit ist in der Regel der wirtschaftlichen Selbständigkeit vorgelagert, weil sie grundsätzlich die Handlungsfreiheit gewährleistet. Allerdings verliert sie als Abgrenzungsmerkmal zunehmend an Bedeutung, da durch die wachsende Anzahl mittelständischer Kapitalgesellschaften das volle Unternehmerrisiko und das volle Vermögensrisiko nicht mehr zusammen fallen müssen. Die wirtschaftliche Selbständigkeit setzt als Mindestkriterium die personelle Vereinigung von Unternehmer, Kapitalgeber und Unternehmungsleiter voraus (Konzernunabhängigkeit). „Das Unternehmen wird durch die Verantwortlichkeit des Unternehmers geprägt, der das Risiko trägt und dessen Existenzgrundlage und Einkommen durch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt wird.“13
Rechtsform
Bei mittelständischen Unternehmungen handelt es sich überwiegend um Einzelunternehmungen und Personengesellschaften. Grund dafür ist vor allem das Unabhängigkeitsbestreben des Unternehmers sowie dessen Bereitschaft zur Haftungsübernahme. Allerdings weist die zunehmende Anzahl der mittelständischen Kapitalgesellschaften (insbesondere die der GmbH’s) auf eine beabsichtigte Trennung von Kapital und Haftung hin, wobei aber nicht unbedingt eine Trennung von Kapital und Unternehmungsleitung vollzogen wird.
Ungeachtet der Rechtsform ist vor allem die personengebundene Eigentumsform kennzeichnend für den Mittelstand.
Finanzierung
Der Zugang zum organisierten Kapitalmarkt ist einerseits aufgrund des Selbständigkeits- und Eigentumspostulats und andererseits durch die Nicht-Emissionsfähigkeit äußerst begrenzt. Mittelständische Unternehmungen finanzieren sich vorwiegend selbst. Dadurch können häufig notwendige Rationalisierungsinvestitionen nicht oder nur in beschränktem Umfang durchgeführt werden, womit Rationalisierungen und Innovationen bei nicht ausreichender Ertragslage erschwert und die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt wird.
Personaler Unternehmungscharakter
Anhand der bisher genannten Merkmale wird bereits die zentrale Bedeutung des Unternehmers für mittelständische Unternehmungen deutlich. Der Erfolg einer Unternehmung hängt entscheidend von der Qualifikation des Unternehmers ab. Durch seine persönliche Dominanz im unternehmerischen Entscheidungsprozeß und durch das persönliche Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern, welches häufig zu einer langjährigen oder sogar generationsübergreifenden Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung führt14, prägt er in hohem Maße die Unternehmungskultur.
Die Geschäftsführung und Mitarbeit in der Unternehmung stellen für den Unternehmer oft eine dauerhafte, hauptamtliche Lebensaufgabe dar.
Organisationsstruktur
Die Organisation mittelständischer Unternehmungen ist gekennzeichnet durch ein auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem, welches eine große Überschaubarkeit gewährleistet. Der zumeist geringe Grad an Arbeitsteilung und Formalisierung führt zu einer hohen Anpassungsfähigkeit und Flexibilität des Mittelstands.
Tabelle 2 soll abschließend eine ergänzende Übersicht über die unternehmungsgrößenabhängigen, qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmungen im Vergleich zu Großunternehmungen geben.
Tab. 2: Merkmale mittelständischer und großer Unternehmungen im Vergleich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Richter, W. (1997), S. 4.
Um von einer mittelständischen Unternehmung sprechen zu können, müssen die in diesem Kapitel aufgeführten qualitativen Merkmale allerdings nicht vollständig erfüllt sein. Sie dienen eher als idealtypische Abgrenzungskriterien, die ein Gesamtbild vermitteln sollen.15
Die etymologischen Wurzeln des Strategiebegriffes lassen sich auf das griechische „stratos“ (=Heer) und „agein“ (=führen) zurückführen.16 Seine ursprünglich militärische Bedeutung lag in der Kunst einen Krieg zu planen und durchzuführen. Eine Übertragung des Strategiebegriffes in die Betriebswirtschaftslehre fand erst in der Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen der Spieltheorie statt.17 Seit seiner Verbreitung entwickelte sich eine Vielfalt uneinheitlicher Strategiedefinitionen.18 Die Schwierigkeiten im Umgang mit dem Strategiebegriff begründet Mintzberg wie folgt: „It is important to remember that no-one has ever seen a strategy or touched one; every strategy is an invention, a figment of someone’s imagination.“19
Zur Charakterisierung des Strategischen soll im folgenden die Definition von Krüger zugrundegelegt werden:
„Als strategisch werden alle Fragen angesehen, die nachhaltig die Erfolgspositionen und die Erfolgspotentiale der Unternehmung berühren. ,Strategisch‘ bedeutet ,nachhaltig erfolgskritisch‘ und ist insofern auch für die Existenzsicherung und Überlebensfähigkeit der Unternehmung bedeutsam.“20
Demnach lassen sich dem Strategischen folgende Attribute zusprechen:
die Nachhaltigkeit (synonym: Dauerhaftigkeit, Beständigkeit) und
die Orientierung am Unternehmungserfolg.
Auf Grundlage dieser Überlegung können Strategien als grundsätzliche Maßnahmen verstanden werden, die der Erhaltung und dem Aufbau dauerhafter Erfolgspositionen und Erfolgspotentiale dienen sollen, um somit nachhaltig den Unternehmungserfolg zu sichern.
Abhängig von den unternehmungspolitischen Grundsätzen, den Umweltbedingungen und den eigenen Stärken und Schwächen, können Unternehmungen zur Erreichung dieses Ziels unterschiedliche Strategien verfolgen.21 Die Gesamtheit dieser Strategien läßt sich unter dem Begriff „strategische Optionen“ zusammenfassen.
Der Begriff „strategische Optionen“ kann somit definiert werden als Gesamtheit aller Strategien, die der Erreichung individueller, unternehmungspolitischer Ziele dienen.
Dabei ist zu erwähnen, daß sich diese Optionen nicht notwendigerweise gegenseitig ausschließen müssen. Zur Erreichung von Unternehmungszielen ist vielmehr eine Kombination verschiedener Strategien denkbar.
Die im Rahmen dieser Arbeit dargestellten strategischen Optionen beziehen sich auf mittelständische Unternehmungen und werden im Hinblick auf deren generelle Umweltbedingungen sowie typische Stärken und Schwächen entwickelt.
Globalisierung bedeutet allgemein das Entstehen weltweiter Beziehungen und gegenseitiger Abhängigkeiten.22 Der voranschreitende Prozeß der Globalisierung führt dazu, daß einzelne nationale Wirtschaften, die weitgehend voneinander isoliert und unabhängig waren, durch interdependente Beziehungen miteinander verbunden werden.23 Als Treiber des Globalisierungsprozesses können vor allem die zunehmende Liberalisierung der Handels- und Kapitalmärkte, der technologische Fortschritt und die Internationalisierung der Produktions- und Vermarktungsstrategien der Unternehmungen genannt werden.24 Auch der Mittelstand ist in unterschiedlicher Weise von der Globalisierung betroffen. Die weltumspannende Ausweitung der Märkte, verbunden mit einer Reduktion der Markteintrittsbarrieren, wirkt sich für mittelständische Unternehmungen sowohl auf deren Absatz- als auch auf deren Beschaffungsmärkte aus.25
Auf der Outputseite, also dem Verhältnis zu Kunden und Konkurrenten, äußert sich die Globalisierung durch eine Intensivierung des Wettbewerbs.26 Daraus resultieren für den Mittelstand sowohl Chancen als auch Risiken.
Die Chancen liegen aus Anbietersicht hauptsächlich in dem leichteren Zugang zu Märkten, die bisher nur schwer erreichbar waren. Der Abbau von Handelshemmnissen, geringere Transport- und Kommunikationskosten und die weiterentwickelte Informationstechnologie sind Beispiele für verbesserte Marktzugangsbedingungen.27 Mit der Globalisierung weiten sich auch die Kooperationsmöglichkeiten für Unternehmungen nahezu unbegrenzt aus. Durch das Zusammenführen komplementärer Stärken können Unternehmungen zum einen Synergieeffekte erzielen und zum anderen die Wettbewerbsintensität reduzieren. Allerdings setzen Kooperationen entsprechende Fähigkeiten voraus, insbesondere in der Führung, Steuerung und Organisation unternehmungsübergreifender Zusammenarbeit.28 Für den Mittelstand sind Kooperationen von besonderer Bedeutung, da er auf diese Weise seine größenbedingten Nachteile ausgleichen kann. Das Unabhängigkeitsbestreben mittelständischer Unternehmungen stellt dabei allerdings eine wesentliche Hürde dar, die es zu überwinden gilt.
In Bezug auf die Marktwahl eröffnet die Globalisierung mittelständischen Unternehmungen die Möglichkeit einer Nischenpolitik, ohne dabei an Wachstumsgrenzen stoßen zu müssen.29 Durch die internationale Marktöffnung läßt sich auch in Nischenmärkten, die als relativ geschützt gelten, ein höheres Absatzvolumen erreichen. Auf diesem Weg können Mengendegressionen erreicht werden, welche die Ertrags- und Konkurrenzfähigkeit der Unternehmung erhöhen.30 Eine Markterweiterung ist aber nur dann möglich, wenn die Bedürfnisse der Kunden homogen sind oder sich angleichen. In vielen Bereichen, insbesondere bei Konsumgütern der Unterhaltungselektronik, Prestigeartikeln und in der Bekleidungsindustrie ist dies auch festzustellen. Gleichzeitig läßt sich jedoch auch eine Individualisierung und Differenzierung der Kundenbedürfnisse erkennen. Dies trifft vor allem auf Industriegesellschaften zu.31 In diesem Fall stellt sich für Unternehmungen u. U. die Herausforderung, globale und regionale Aspekte des Geschäfts in ihrem Sortiment gleichermaßen zu berücksichtigen („Think global, act local“).32 Für mittelständische Unternehmungen besteht darin eine weitere Chance, weil sie sich aufgrund ihrer strukturbedingten Flexibilität den lokalen Anforderungen leichter anpassen können. Das Problem liegt eher in den knappen finanziellen Ressourcen. Das Eingehen auf heterogene Bedürfnisse verlangt sowohl eine differenzierte Marktbearbeitung hinsichtlich der Marketingaktivitäten als auch eine räumliche Nähe zum Kunden.33
In gleichem Maße sieht sich der Mittelstand auf der Outputseite Risiken gegenübergestellt. Der Abbau von Markteintrittsbarrieren erleichtert es anderen Anbietern in bereits angestammte Bereiche mittelständischer Unternehmungen einzudringen. Es besteht die Gefahr von einem echten „global player“, der sowohl über Kosten- als auch Differenzierungsvorteile verfügen kann, verdrängt zu werden, zumal es im Zuge der Globalisierung auch Großunternehmungen ermöglicht wird, in Marktnischen vorzudringen, die bislang mittelständischen Unternehmungen vorbehalten waren. Durch das Zusammenfassen nationaler Nischen kann eine Marktgröße erreicht werden, die selbst für Großunternehmungen lukrativ ist. Diese Entwicklung wird einerseits durch moderne Fertigungstechnologien, andererseits durch die vorhandenen Möglichkeiten der Standardisierung begünstigt.34 Ein weiteres Risiko für den Mittelstand besteht in den Konzentrationsbewegungen von Großunternehmungen, welche Hand in Hand mit der Bündelung von Beschaffungsaktivitäten im Sinne eines „global sourcing“ gehen.35 Für mittelständische Zulieferunternehmungen führt dies zu einem erhöhten Preisdruck durch die Abnehmer und einem verstärkten Wettbewerb aus Niedriglohnländern. Um sich diesem Druck zu entziehen, passen sich viele mittelständische Unternehmungen dem Trend zum Systemangebot an, indem sie über Zusatzleistungen (z.B. technische Beratung im Vertrieb und Service) und Zusatzprodukte ihr Leistungsangebot erweitern.36
Des weiteren versuchen Großunternehmungen durch die Optimierung ihrer weltweiten Standorte Kostensenkungspotentiale zu erschließen, wodurch die „traditionellen“ Kostenvorteile von Großunternehmungen noch weiter verstärkt werden. Im Wettbewerb mit Großunternehmungen wird es für den Mittelstand somit zunehmend schwieriger, sich über Niedrigpreisstrategien einen Wettbewerbsvorteil verschaffen zu können.37
Auf der Inputseite, bestehend aus Lieferanten, Dienstleistern, potentiellen Mitarbeitern und Kapitalgebern, weist der Globalisierungsprozeß eine analoge Entwicklung auf. Für Unternehmungen erweitern sich die Zugangsmöglichkeiten zu allen Ressourcen, einschließlich qualifizierten und/oder billigen Arbeitskräften.38 Dies gilt auch für den Mittelstand, welcher auf dem Beschaffungsmarkt aber grundsätzlich eine schwache Position innehat. Seine geringe Nachfragemacht ist auf die relativ kleinen Beschaffungsmengen und die damit verbundenen schlechteren Bezugskonditionen zurückzuführen.39 Dennoch können auch mittelständische Unternehmungen die Zugangschancen zu den weltweiten Einkaufsmärkten nutzen, um im Sinne des „global sourcing“ Kostenvorteile zu erzielen. Durch den Aufbau von Einkaufskooperationen oder Gemeinschaftseinkäufen kann dieser Effekt noch verstärkt werden. Vor allem dann, wenn eine Unternehmung alleine nicht die Menge beschaffen kann, die zum Erreichen einer umsatzsteigernden Kosteneinsparung erforderlich ist.40 Eine weitere Chance des „global sourcing“ besteht darin, daß neu erschlossene Beschaffungsmärkte auch gleichzeitig Absatzmärkte sein können, deren Zugang auf diesem Weg erleichtert werden kann.41
Im Zuge der Globalisierung bietet sich für den Mittelstand zudem die Chance, Unternehmungsaktivitäten ins Ausland zu verlagern, um somit komparative Vorteile, wie z.B. niedrigere Arbeitskosten, günstigere Rohstoffe und speziell vorhandenes Know-how, zu nutzen.42 Allerdings können mittelständische Unternehmungen diese Möglichkeit aufgrund ihrer knappen finanziellen Ressourcen nur begrenzt wahrnehmen.
Festzuhalten ist, daß die Globalisierung für den Mittelstand einen unausweichlichen Prozeß darstellt, der sowohl Chancen als auch Risiken mit sich bringt. Auch vornehmlich national orientierte Unternehmungen werden sich immer weniger von der internationalen Entwicklung abkoppeln können.43 Mittelständische Unternehmungen müssen deshalb global handlungsfähig werden, um ihre angestammte Marktposition erhalten und ausbauen zu können.
Der Strukturwandel hin zu einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft wird insbesondere durch den rapiden technologischen Fortschritt vorangetrieben. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien führen dazu, daß sich Marktbeziehungen und Marktstrukturen in unterschiedlich starkem Umfang verändern.44 Sie ermöglichen den weltweiten Handel mit Gütern und Dienstleistungen, bilden die Basis für neue Dienstleistungen sowie für bessere und schnellere Reaktionen auf individualisiertes Nachfrageverhalten und erlauben zudem den Zugriff auf internationale Märkte.45
Es erfolgt ein Umbruch des wirtschaftlichen Wertschöpfungssystems mit der Folge, daß Märkte globaler und komplexer werden und sich immer schneller und tiefer wandeln. Innovationen gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung, da sich die Produktlebenszyklen immer mehr verkürzen und die Anforderungen der Konsumenten immer höher werden. Der Verkäufermarkt der Nachkriegszeit wandelt sich zum Käufermarkt und verlangt somit ein Umdenken der Unternehmungen. Sie dürfen sich nicht mehr nur als Produzenten von Gütern verstehen, sondern vor allem als Dienstleister für ihre Kunden.46
Dienstleistungen liefern in Deutschland jetzt schon den größten Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt und haben einen erheblichen beschäftigungspolitischen Stellenwert.47 Dies ist vor dem Hintergrund des hohen Lohnniveaus, das eine arbeitsintensive Industrieproduktion unwirtschaftlich werden läßt, eine notwendige Entwicklung. Unternehmungen in Industriestaaten können sich zunehmend nur noch mit Know-how und Qualitätsprodukten am Weltmarkt behaupten.48 Aufgrund dieser Veränderungen werden sich auch die Unternehmungen selbst verändern müssen. Eine systematische Kunden- und Marktorientierung, flexible Organisationsformen und eine schnelle Anpassungsfähigkeit sind notwendige Voraussetzungen für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Der Mittelstand hat aufgrund seiner einfachen, überschaubaren Organisationsstruktur, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Kundennähe gewährleistet, eine große Chance sich in diesem Qualitätswettbewerb zu behaupten. Die Risiken ergeben sich aus dem erhöhten Kapitalbedarf für Investitionen in neue Technologien und vor allem für F&E – Aufwendungen, die infolge der steigenden Produktkomplexität und den gleichzeitig kürzeren Lebenszyklen notwendig sind.49 Vor diesem Hintergrund wird es für mittelständische Unternehmungen immer wichtiger, sich eine ausreichende finanzielle Basis zu schaffen. Zum einen werden durch die Deregulierung und Internationalisierung der Finanzmärkte auch dem Mittelstand neue Möglichkeiten der Unternehmungsfinanzierung geboten50, zum anderen können durch Kooperationen, Fusionen und Allianzen die Risiken verteilt und Synergien genutzt werden. Dies führt allerdings zumindest in Teilbereichen zu einer eingeschränkten Selbständigkeit, der sich mittelständische Unternehmungen in Zukunft kaum noch entziehen werden können.
Eine weitere Voraussetzung, um am Markt bestehen zu können, liegt in der Notwendigkeit über relevante Informationen zu verfügen. Die Information ist in den Industrieländern zur wertvollsten Ressource geworden.51 Die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechniken ermöglicht eine theoretisch umfassende Informiertheit auf allen Gebieten. Für mittelständische Unternehmungen liegt die Schwierigkeit in der Bewältigung dieser Informationsflut, da sie in der Regel über keine Informationssammelstelle verfügen, welche die Selektion der eintreffenden Informationen übernimmt.52 Die effiziente Informationsverarbeitung und Informationsnutzung ist für mittelständische Unternehmungen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und die wichtigste Voraussetzung zur antizipierenden Bewältigung des Wandels. Hinzu kommt, daß Informationen noch kein Wissen darstellen. Informationen werden erst dann zu Wissen, wenn sie das Handlungspotential einer Unternehmung erhöhen.53 Die Einrichtung eines effizienten Informations- und Wissensmanagements gewinnt somit zunehmend an Bedeutung. Das Wachstum der Zukunft wird ein Wachstum des Wissens sein, wobei ‚Zeit‘ einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt.54 Hinsichtlich der überschaubaren Organisationsstruktur, der räumlichen und persönlichen Nähe von Wissensträgern und der langfristigen Personalpolitik dürften mittelständische Unternehmungen im Vergleich zu Großunternehmungen bei dem Aufbau eines intelligenten Wissensmanagements einen Vorteil haben.55 Doch auch für den Aufbau eines Informations- und Kommunikationssystems sowie einer Informationsinfrastruktur sind erhebliche Investitionen erforderlich.
Grundsätzlich sollen Unternehmungsstrategien darauf ausgerichtet sein Stärken zu nutzen und Schwächen zu vermeiden.56 Zur Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen dient die Stärken-Schwächen-Analyse.
Ausgangspunkt der Stärken-Schwächen-Analyse ist ein systematischer Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit mit jener der wesentlichen Hauptkonkurrenten.57 Demnach besitzt eine Unternehmung dann Stärken, wenn sie gegenüber Konkurrenten einen nicht oder nur schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil besitzt, im gegenteiligen Fall handelt es sich um Schwächen.58
Im Vergleich zu Großunternehmungen lassen sich für den Mittelstand folgende typische Stärken herausarbeiten, die man in struktur- und verhaltensbedingte Stärken unterscheiden kann59:
Strukturbedingte Stärken
Überschaubarkeit der Unternehmung und Märkte:
Die Überschaubarkeit der Unternehmung läßt sich auf die personengeprägte Unternehmungskultur mittelständischer Unternehmungen zurückführen.60 Die Überschaubarkeit der Märkte ergibt sich daraus, daß mittelständische Unternehmungen zumeist in Nischenmärkten tätig sind und dementsprechend nur über ein begrenztes Angebot an Produkten und Dienstleistungen verfügen. Der Vorteil der Überschaubarkeit der Unternehmung und ihrer Märkte besteht darin, daß Informationen über Chancen- und Risikopotentiale schneller und präziser verfügbar sind. Des weiteren begünstigen die kurzen Informationswege innerhalb der Unternehmung und der enge Kontakt zwischen Mitarbeitern und Unternehmer eine raschere Reaktionszeit auf Marktveränderungen.61
Größere Marktnähe und direkte Kundenkontakte62:
Durch die flache Hierarchie und die geringe Arbeitsteilung mittelständischer Unternehmungen stehen die Mitarbeiter und oft auch der Unternehmer selbst in persönlichem Kontakt zu ihren Kunden. Der direkte Kundenkontakt ermöglicht Mittelständlern die individuellen Bedürfnisse der Kunden besser wahrzunehmen und auf sich ändernde Bedürfnisse schneller reagieren zu können. Oft äußert sich die Kundennähe in einer gesteigerten Kundenzufriedenheit und Kundentreue. Auch erhalten mittelständische Unternehmungen durch den direkten und engen Kundenkontakt wichtige Informationen über den Markt, die zu einer erfolgreicheren und gezielteren Marktbearbeitung beitragen.
Produktionstechnische Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität:
Mittelständische Unternehmungen können i.d.R. rascher auf veränderte Kundenwünsche reagieren, da sie im Vergleich zu Großunternehmungen schneller imstande sind, ihre Produktion umzustellen. Außerdem verfügen sie häufig über alternativ verwendbare Produktionskapazitäten, die es ihnen ermöglichen, spezielle Kundenwünsche durch Spezialanfertigungen in kleinen Serien entgegenzunehmen.63 Die somit erreichbare produktionstechnische Flexibilität, die teilweise auf eigenentwickelten Technologien beruht, begünstigt sowohl die Kostenstruktur als auch die Marktreaktionsfähigkeit des Mittelstands.64
Verhaltensbedingte Stärken
schnellere Entscheidungen und hohe Entscheidungsflexibilität:
Diese Stärken lassen sich zwar auch durch die zuvor erläuterte einfache organisatorische Strukturierung mittelständischer Unternehmungen erklären, hauptsächlich liegt ihr Ursprung aber in dem intuitiven Verhalten der Entscheidungsträger. Oft sind Entscheidungen in mittelständischen Unternehmungen nicht das Ergebnis einer systematischen und somit langwierigen Planung, sondern beruhen auf intuitiver Erfassung und gefühlsmäßiger Beurteilung der Situation.65
unbürokratische Organisation durch direkte interne Kommunikationswege:
Die zentrale Bedeutung des Unternehmers, der letztlich die wirtschaftlichen Konsequenzen betrieblicher Maßnahmen tragen muß, führt zu einer auf ihn ausgerichteten Organisationsstruktur mit direkten und kurzen Kommunikationswegen. Überdies zeichnen sich mittelständische Unternehmungen durch einen direkten Kontakt zwischen den einzelnen Mitarbeitern aus. Der Vorteil liegt dabei vor allem in dem besseren und schnelleren Informationsfluß zwischen den Fachleuten, wodurch ein effizienteres und effektiveres Arbeiten gewährleistet wird.66
spezifische Problemlösungskompetenz:
Mittelständische Unternehmungen spezialisieren sich häufig auf bestimmte Produkte für einen differenzierten Bedarf. Dadurch verfügen sie auf ihrem Gebiet über ein entsprechend hohes Know-how und Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, ihre Produkte auf individuelle Kundenbedürfnisse abzustimmen.67
stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung:
Die stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung begründet sich hauptsächlich in dem besseren „Betriebsklima“, welches durch das persönliche Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmer und Mitarbeitern geschaffen wird.68 Der Vorteil liegt dabei in der hohen Mitarbeitermotivation und der geringen Fluktuationsrate.69
Gegenüber Großunternehmungen weist der Mittelstand die folgenden typischen struktur- und verhaltensbedingten Schwächen auf70:
Strukturbedingte Schwächen
geringe Marktmacht:
Die Marktmacht mittelständischer Unternehmungen ist insgesamt gering. Während sie aber auf den Beschaffungsmärkten eine sehr schwache Position innehaben, genießen sie auf den Absatzmärkten als Spezialanbieter eine stärkere Marktstellung.71
begrenzte Ressourcen in allen Bereichen:
Mittelständischen Unternehmungen mangelt es in allen Bereichen an Ressourcen. Insbesondere die Faktoren Kapital sowie (qualifiziertes) Personal stellen häufig zu beobachtende Engpässe dar.72
begrenzte Nutzungsmöglichkeit von Kostendegressionen:
Aufgrund der kleinen Losgrößen und der geringen Produktstandardisierung mittelständischer Unternehmungen können Kostendegressionseffekte nur in begrenztem Umfang erzielt werden.
wenig qualifiziert ausgebildete Managementspezialisten (verbunden mit der Gefahr der Überlastung):
Die Managementkapazitäten stellen einen weiteren kritischen Engpaßfaktor mittelständischer Unternehmungen dar. Dies ergibt sich aus der generell geringeren
Besetzung der Geschäftsleitung mit familienexternen Führungskräften.73 Grund dafür ist zum einen die finanziell schwächere Position gegenüber Großunternehmungen auf dem Personalmarkt und zum anderen die verhaltene Einstellung der Eigentümer gegenüber einer Zusammenarbeit mit Fremdmanagern.74 Darüber hinaus mangelt es mittelständischen Unternehmungen i.d.R. an Möglichkeiten zur internen Aus- und Weiterbildung und Karriereplanung von Führungsnachwuchs.
[...]
1 Vgl. Böttcher, B./ Heymann, E./ Speyer, B. (1999), S. 15.
2 Vgl. ebenda, S. 14.
3 Vgl. Scharpe, J. (1992), S. 20.
4 Vgl. Brodbeck, H. (1998), S. 31.
5 Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 183 f.
6 Vgl. Gantzel, K.-J. (1962), S. 293 ff.
7 Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 36.
8 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 17 ff.
9 Vgl. Richter, W. (1997), S. 3 f.
10 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 7.
11 Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 31 ff.
12 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 8 ff.
13 Kosmider, A. (1993), S. 31.
14 Vgl. Richter, W. (1997), S. 8 f.
15 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 18.
16 Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 12.
17 Vgl. ebenda; zur näheren Erläuterung siehe auch v. Neumann/ Morgenstern (1961).
18 Zur Übersicht vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1992), S. 166 ff.
19 Mintzberg, H. (1987), p. 16, zitiert nach Kreikebaum, H. (1997), S. 18.
20 Krüger, W. (2000), S. 44.
21 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 132.
22 Vgl. Krüger, W. (1999), S. 18.
23 Vgl. Hill, C. (2000), S. 4.
24 Vgl. Icks, A. (1997), S. 23.
25 Vgl. Bamberger, I. (1995), S. 2 f.
26 Vgl. Krüger, W. (2000), S. 33.
27 Vgl. Bamberger, I. (1997), S. 715.
28 Vgl. Krüger, W. (1999), S. 18.
29 Vgl. Bamberger, I. (1997), S. 716.
30 Vgl. Krüger, W./ Danner, M. (2000), S. 91.
31 Vgl. Icks, A. (1997), S. 24.
32 Vgl. Krüger, W. (1999), S. 19.
33 Vgl. Krüger, W./ Danner, M. (2000), S. 91.
34 Vgl. Menke, A. (1997), S. 129 f.
35 Vgl. Krüger, W. (1999), S. 19.
36 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 96.
37 Vgl. Menke, A. (1997), S. 129 f.
38 Vgl. Krüger, W. (2000), S. 34.
39 Vgl. Schmid, G. (1997), S. 124.
40 Vgl. Müller, H. (1998), S. 45.
41 Vgl. ebenda, S. 41 ff.
42 Vgl. Menke, A. (1997), S. 125 ff.
43 Vgl. Böttcher, B./ Heymann, E./ Speyer, B. (1999), S. 27.
44 Vgl. Krüger, W. (2000), S. 34 f.
45 Vgl. Icks, A. (1997), S. 22.
46 Vgl. Bussiek, J. (1997), S. 13.
47 Vgl. Mangold, K. (1998), S. 55.
48 Vgl. Richter, W. (1997), S. 11 f.
49 Vgl. Domeisen, H. et al. (1998), S. 147.
50 Vgl. Böttcher, B./ Heymann, E./ Speyer, B. (1999), S. 57 ff.
51 Vgl. Ruggiero, R. (1998), S. 87.
52 Vgl. Icks, A. (1997), S. 21.
53 Vgl. Icks, A. (1997), S. 21.
54 Vgl. ebenda, S. 19.
55 Vgl. Krüger, W./ Danner, M. (2000), S. 92.
56 Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 311 f.
57 Vgl. Kropfberger, D. (1986), S. 77.
58 Vgl. ebenda.
59 Vgl. dazu Scharpe, J. (1992), S. 21; Kropfberger, D. (1986), S. 37.
60 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 10.
61 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 149.
62 Vgl. Simon, H. (1996), S. 81 ff.
63 Vgl. Kaufmann, F./ Otto, S. (1997), S. 53.
64 Vgl. Kaufmann, F./ Otto, S. (1997), S. 53 f.
65 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 120.
66 Vgl. Conrad, H./ Lang, H.-Ch. (1998), S. 21.
67 Vgl. Simon, H. (1996), S. 42 ff.
68 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 9.
69 Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 118.
70 Vgl. dazu Scharpe, J. (1992), S. 21; Kropfberger, D. (1986), S. 37.
71 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 94.
72 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 324.
73 Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 61 f.
74 Vgl. ebenda, S. 62.
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