1. Einleitung
1.1 Vorwort
1.2 Thema und Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
2. Nonprofit Organisationen
2.1 Definition von Nonprofit Organisationen
2.2 Besonderheiten von Nonprofit Organisationen
2.3 Ziele von Nonprofit Organisationen
2.4 Geschichtliche Entwicklung des Nonprofit Sektors
3. Finanzierung von Nonprofit Organisationen
3.1 Definition Finanzierung
3.2 Stellenwert der Finanzierung
3.3 Finanzierungsstruktur
3.4 Innenfinanzierung
3.5 Außenfinanzierung
3.5.1 Sponsoring
3.5.2 Fundraising
3.5.3 Abgrenzung Fundraising und Sponsoring
4. Marketing Mix
4.1 Definition Marketing
4.2 Geschichte des Marketings
4.3 aktuelles Marketingverständnis
4.4 Der Marketing Mix
5. Marketing von NPOs
5.1 Besonderheiten von NPO Marketing
5.2 Ziele von NPO Marketing
5.3 Monetäre Bedeutung des Marketings bei NPOs
5.4 Maßnahmen von international tätigen Organisationen
5.5 Verbesserungsansätze
6. Projekt: Das neue Städel
6.1 Das Städel
6.2 Thematischer Inhalt des Projekts
6.3 Zielsetzung des Projekts
6.4 Projektpartner
6.5 Maßnahmen
6.6.1 Maßnahmenmix
6.6.2 Online
6.6.3 Print
6.6.4 Event
6.6.5 Sonstige Maßnahmen
6.7 Status Quo
6.8 Resümee und Verbesserungsansätze
7. Fazit
8. Literaturverzeichnis
Den Nonprofit Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle zu, da sie sich als dritter Sektor zwischen Markt und Staat bewegen.1 Neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die sich ständig ändernden Werte vorstellungen der Gesellschaft führen auch zu immer neuen Wegen in der Spendergenerierung. Die traditionelle Spenderansprache in Verbindung mit der Selbstverständlichkeit altruistischer Zuwendungen befinden sich zu Zeiten so zialpolitischer Kastrationen im Abwärtstrend. Den damit einhergehenden Mit telkürzungen in sämtlichen Bereichen können sich heutzutage nur neu aufge stellte Organisationen entgegenstellen. Und diese Erkenntnis öffnet den wis senschaftlich definierten Marketingansätzen die Türen der Organisationen. Da bei agieren die Organisationen entweder als Lösung für marktliches und/ oder staatliches Versagen, oder als Sprachrohr für die sozialen, politischen, karitati ven, kulturellen oder sonstigen Bedürfnisse der Bevölkerung, die die anderen beiden Sektoren überhaupt nicht oder nur bedingt befriedigen können.
Aufgrund der untergeordneten Gewinnerzielungsabsicht stellt sich dabei auf Organisationsseite die permanente Frage nach der finanziellen Sicherstellung der eigenen Leistungsbereitschaft. Die Einnahmequellen Staat, Spenden und selbst erwirtschaftete Mittel weisen dabei eine ständige Dynamik auf, die eine längerfristige Prognose von Mittelzuflüssen unmöglich machen. Ein weiteres Problem der Finanzierungssicherung stellt der zunehmende Wettbewerb dar. Der Markteintritt privater Anbieter in ehemals geschützte Bereiche zwingt die etablierten Nonprofit Organisationen zu einer konsequenten Ausrichtung ihrer Tätigkeiten an den Interessen der Anspruchsgruppen.2 In Verbindung mit der stagnierenden Spendenbereitschaft der Bevölkerung, den Neugestaltungen rechtlicher Rahmenbedingungen und den Kürzungen öffentlicher Mittel erken nen die Organisationen die Notwendigkeit zur Neuorientierung hinsichtlich der Mittelbeschaffung und künftigen Liquiditätssicherung.3 Diese Erkenntnis führt bei immer mehr Organisationen zu einer internen Umstellung der Führungspo litik und eröffnet den Weg für die Marketingprinzipien, was seinerseits ursäch lich für die zunehmende Konkurrenzsituation der gemeinnützigen Institutionen untereinander ist. Der bis dahin unbekannte Verdrängungswettbewerb wird somit ebenfalls ein ständiger Begleiter des neustrukturierten dritten Sektors. Einer möglichen Verdrängung sind insbesondere kleinere Organisationen aus gesetzt, deren finanzielle Basis nicht für eine Überbrückung der Umstellungs phase ausreicht. Zudem wirken sich diese neuen Rahmenbedingungen massiv auf die inneren Strukturen der einzelnen Organisationen aus und führen zu ein schneidenden Änderungen des gesamten Tätigkeitsspektrums.
Der erkennbare Trend zur Professionalisierung im dritten Sektor ist unumstrit ten, jedoch weisen nach wie vor viele Nonprofit Organisationen, gemessen an ihrer steigenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung, betriebs wirtschaftliche und managementorientierte Defizite auf. Aus diesem Grund gewinnt auch die strategische Marketing Planung, als Bestandteil der Marke tingprinzipien, immer mehr an Bedeutung. Um der hohen Veränderungsdyna mik entgegentreten zu können, ist es von Notwendigkeit, dass sich die Nonpro fit Organisationen selbst wettbewerbsfähig machen. Nur mit Hilfe einer strate gisch geplanten Marketingarbeit können sie sich am Markt erfolgreich behaup ten und den langfristigen Erfolg der Organisation sichern.
In der vorliegenden Arbeit werden sowohl literarische als auch praxisorientier te Ansätze zur Implementierung des Marketinggedankens bei Nonprofit Organisationen behandelt. Dabei werden die national eingesetzten Instrumente dreier marketingtreibender Organisationen näher betrachtet, von denen eine re gional und zwei international tätig sind. Im Anschluss an die einzelnen Skizzie rungen erfolgt eine Identifizierung von Optimierungsansätzen der einzelnen Maßnahmen, wobei sich sämtliche Vorschläge zur Verbesserung im Rahmen einer finanziellen Umsetzbarkeit für die einzelne Organisation befinden. Zu dem sollten die Marketingaktivitäten der international agierenden Organisatio nen vergleichbar sein. Diesbezüglich wurden zwei Auswahlkriterien definiert. Einerseits sollten beide Organisationen eine ähnliche Organisationsmission verfolgen und andererseits sollten sie über eine ähnliche Finanzstruktur verfü gen. Darüber hinaus sollte die Finanzierung beider Organisationen überwie gend über Zuwendungen privater Personen und gewinnorientierter Unterneh men erfolgen, um auch die komplexen Beziehungsgeflechte innerhalb der An spruchsgruppen zu thematisieren. Abschließend erfolgt eine nähere Betrach tung der regionalen Organisation, um anhand dieses Beispiels zu zeigen, in welchem Maße die Marketingnutzung hierzulande bereits möglich ist.
Der Aufbau dieser Arbeit ist geprägt durch eine chronologische Bearbeitung der einzelnen Bestandteile und dem abschließenden Transfer auf die thematisierte Problemstellung.
Das zweite Kapitel fokussiert zunächst den Sektor der Nonprofit Organisationen, um hierbei mittels Definition eine Abgrenzung zum gewinn orientierten Sektor vorzunehmen. Ein gesonderter Blick auf die Besonderheiten und Ziele von Nonprofit Organisationen soll zudem die Abgrenzung weiter festigen. Abschließend beleuchtet das Kapitel die geschichtliche Entwicklung des Sektors in Deutschland.
Das darauf folgende dritte Kapitel beinhaltet eine genaue Skizzierung der Finanzierungseite der Organisationen. Einleitend wird diesbezüglich ebenfalls eine kurze Definition den Einstieg in das Kapitel ebnen, um anschließend auf den aktuellen Stellenwert und die Finanzstrukturen des dritten Sektors einzugehen. Des Weiteren teilt sich die Finanzierung im Laufe der Ausarbeitung in die Innen und Außenfinanzierung auf und endet mit der Abgrenzung der Finanzierungsinstrumente Sponsoring und Fundraising.
Die Kapitel vier und fünf widmen sich anschließend dem Marketing Mix. Zu nächst erfolgt im vierten Kapitel eine Betrachtung der allgemeinen wissen schaftlichen Disziplin Marketing unter Einbeziehung der Nutzung durch den gewinnorientierten Sektor ehe, im folgenden fünften Kapitel das Marketing aus Sicht der Nonprofit Organisationen abgehandelt wird. Im fünften Kapitel wer den zudem die Maßnahmen von „Ärzte ohne Grenzen e.V.“ und „Peta e.V.“ als international tätige Organisationen aufgezeigt und mit Hilfe der Literatur punk tuelle Verbesserungsansätze erarbeitet.
Das sechste Kapitel steht im Zeichen der regional tätigen „Städel Stiftung“ und deren aktuellen Projektes zur Städelerweiterung. Der Maßnahmenmix zur Spendengenerierung kann als beispielhaft für die Entwicklungen der letzten Jahre, hinsichtlich der Implementierung der Marketingprinzipien durch die nationalen Nonprofit Organisationen, betrachtet werden und erfährt ebenfalls eine Überprüfung der eingesetzten Instrumente. Diese Überprüfung wird mit Hilfe von Vorschlägen zu einer effizienteren Maßnahmenausrichtung abgerundet und bildet die Basis für das abschließende Fazit.
Die Nonprofit Organisationen, in der Literatur auch oftmals als Dritter Sektor bezeichnet4, sind sämtliche Gebilde zwischen Staat und privaten Unternehmen, die von Privatpersonen, Profitunternehmen, anderen Nonprofit Organisationen oder dem Staat finanziert werden.5 Hauptsächlich treten diese in den Rechtsformen eingetragener und gemeinnütziger Verein, Stiftung, Verband, gGmbH und weiteren Gesellschaftsformen auf, wobei innerhalb der Formen eine nochmalige Unterscheidung nach Typ (bspw. Umweltschutzgruppe oder Bürgerinitiative) vorgenommen werden kann.6
Das Hauptmerkmal einer Nonprofit Organisation ist, wie der Name schon er ahnen lässt, dass das Oberziel nicht als Gewinnmaximierung oder einer sonsti gen ökonomischen Zielsetzung definiert ist, sondern dass die Bedürfnisbefrie digung der Anspruchsgruppen in nicht wirtschaftlichen Bereichen angestrebt wird. Dieses Ziel wird als Mission in der Satzung der Organisation niederge schrieben und ist somit verankert. Unter solche Zielsetzungen fallen u.a. karita tive Leistungen, Interessenvertretungen durch Parteien und Verbände, humani täre Nothilfe in Krisenregionen, u.v.m.7 Auch sind mitgliedschaftliche Struktu ren, die Erbringung von Individual und Kollektivgütern, die Mitarbeit von eh renamtlichen und freiwilligen Helfern und die Nichtausschüttung von erwirt schafteten Gewinnen Merkmale für den dritten Sektor.8
Eine einheitliche Definition wurde bislang noch nicht festgesetzt, da in den Fachdiskussionen meist nur spezifische Ausgangspunkte zu Definitionsansät zen führen. Diese Ansätze versuchen eine Abgrenzung der einzelnen Organisa tionen nach steuerlichem Status, den wichtigsten Einnahmequellen, dominan ten Zielen oder der gesellschaftlichen Rolle der Institutionen herzuleiten, ohne dabei einen gemeinsamen Nenner zu finden. Um dieses Problem zu lösen, widmet sich seit 1990 die „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Pro ject“ der o.g. Problemstellung.9 Dieses Projekt wird von der gleichnamigen Universität in Baltimore unter Leitung der Wissenschaftler Lester M. Salomon und Helmut K. Anheier durchgeführt und dient zunächst dazu, den gesamten Sektor in quantitativer Hinsicht sichtbar zu machen, um so einen einheitlichen Zugang zur Materie zu finden. Ein weiteres Ziel ist es, den aktuellen Diskussi on über die Chancen und Potentiale der Nonprofit Organisationen eine empiri sche Grundlage zu liefern.10 Dafür haben Salomon und Anheier einen interna tional gültigen Katalog erstellt, der vorübergehend die einheitliche Definition ersetzt. Dieser Katalog umfasst fünf Charakteristiken, anhand derer eine Non profit Organisation erkannt bzw. definiert werden kann. Diese Charakteristiken sind:
Die Kennzeichnung einer Nonprofit Organisation erfolgt durch ein Mindestmaß an formaler Organisation. Dies bedeutet, es existieren formalisierte Entscheidungsstrukturen, definierte Verantwortlichkeiten, einheitliche Entscheidungsprozesse, etc.
Eine Nonprofit Organisation ist eine private Organisation, das heißt sie ist keine staatliche Einrichtung, darf aber durchaus von öffentlichen Mitteln finanziert werden.
Keine Gewinn bzw. Überschussausschüttung an Eigentümer oder Mitglieder. Gewinne werden innerhalb der Organisation für die Organisation bzw. den Organisationszweck verwendet. Den einzelnen Organisationen wird es nicht untersagt, Gewinne zu erwirtschaften, bzw. ist dies kein Ausschlusskriterium.
Ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie muss vorhanden sein, das heißt zumindest formal sollten die wichtigsten Entscheidungen innerhalb der Organisation gefällt werden und entsprechende Gremien vorhanden sein.
Ein Mindestmaß an Freiwilligkeit, sei es durch ehrenamtliche Arbeit, freiwillige Mitgliedschaft und/oder freiwillige Zuwendungen, muss ebenfalls vorhanden sein.11
Bei näherer Betrachtung dieser Charakteristiken kann festgestellt werden, dass eine Vielzahl der in Deutschland tätigen Organisationen laut Definition keine Nonprofit Organisation darstellen. Zwar werden Vereine, Verbände, Stiftungen u.v.m. unangefochten als Nonprofit Organisation anerkannt, allerdings schließt dieser Katalog Sparkassen, gGmbHs und weitere sozial tätige, primär aber ge winnorientierte Organisationen aus dem Kreise der Nonprofit Organisationen aus.12
In der weiteren Ausarbeitung werden dennoch die Charakteristiken dieses Katalogs als Definitionsgrundlage verwendet, da sich inhaltlich nicht näher mit den ausgeschlossenen Organisationsformen befasst wird.
Die Nonprofit Organisationen können mit Hilfe mehrerer Faktoren von den Profit Unternehmen abgegrenzt werden. Neben der Gestaltung der oben ge nannten rechtlichen Formen umfassen die Abgrenzungscharakteristiken laut Bruhn folgende sechs Punkte:13
1. Inhalte der Zielsetzung
2. Definition der Produkte bzw. Leistung
3. Berücksichtigung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen
4. Finanzierung (der Marketingausgaben)
5. Mitarbeiter und Organisationsstruktur
6. Konsequenz der Nachfrageorientierung
Wie zu Beginn der Ausarbeitung bereits angesprochen wurde, leiten sich die primär verfolgten Ziele der Nonprofit Organisationen aus der in der Satzung festgeschriebenen Mission ab. Inhaltlich können diese Ziele dabei einen huma nitären, kulturellen, politischen, karitativen, umweltpolitischen oder sonstigen Tätigkeitsschwerpunkt aufweisen.14 Die Literatur definiert dabei stellenweise die Tätigkeiten des dritten Sektors als Bearbeitung gesellschaftlicher Mangel erscheinungen, welche ursprünglich durch Staats und Marktversagen entstan den sind.15 Die genauen Zielsetzungen können dabei organisationsabhängig va riieren. Während eine humanitäre Organisation Notfallhilfe für Menschen in Krisenregionen leisten möchte und damit individuelle Leistungen zu erbringen versucht, kann die nächste humanitäre Einrichtung das gesellschaftspolitische Ziel der AIDS Bekämpfung verfolgen. Einheitliche Aussagen über genaue Zielbestimmungen sind in diesem Sektor nicht möglich.16
Hinsichtlich der Leistungsdefinition stellt die Literatur fest, dass die Organisa tionen meist keine physisch greifbaren Produkte, sondern immaterielle Leis tungen wie Dienstleistungen anbieten.17 Auf dieser Erkenntnis aufbauend wer den in der Folge die Besonderheiten eines Dienstleistungsunternehmen adap tiert und gleiche Problemstellungen hinsichtlich der Leistungen und des Leis tungsangebotes erörtert. Neben der Immaterialität gilt zudem die Integrativität für Dienstleistungen als charakteristisch und beinhaltet den Grad der Einbin dung des Leistungsempfängers in die Leistungserstellung.18 Eine weitere Ab grenzungsmöglichkeit bietet das komplexe Beziehungsgeflecht einer Nonpro fit Organisation. Während Profitunternehmen meist relativ einfache Beziehun gen zu Abnehmern oder anderen Unternehmen aufweisen, bündelt eine Non profit Organisation in ihrer Anspruchsgruppe sowohl die Leistungsempfänger und Klienten, als auch Spender, Förderer, weiterer Organisationen, die öffent lichen Haushalte, die Medien, profiorientierte Unternehmen und sämtliche wei tere Gruppen, die der Organisation Forderungen entgegenstellen. In dieser Konfrontation der verschiedenen Ansichten und Wertevorstellungen der An spruchsgruppen agiert die Nonprofit Organisation sozusagen als Vermittler zwischen den Welten.19
Die Besonderheiten hinsichtlich der Finanzierung teilen sich in zwei Themen felder, nämlich der allgemeinen Organisationsfinanzierung und der Marketing finanzierung auf.20 Zunächst bleibt anzumerken, dass Nonprofit Organisatio nen sich nicht wie Profitunternehmen über erzielte Umsätze auf den Absatz märkten finanzieren, sondern ihre Finanzbasis mit Hilfe von Spenden, Zuwen dungen und Subventionen sichern.21 Dabei treten neben den privaten und öf fentlichen Haushalten auch andere Nonprofit Organisationen und Unternehmen aus dem gewinnorientierten Sektor als Förderer auf.22 Die Form der Finanzie rung variiert allerdings erheblich unter den einzelnen Spendergruppen. Wäh rend Privatpersonen durch ihre unentgeltliche Arbeitsleistung oder finanzielle Zuwendungen die Tätigkeit der Organisationen aktiv unterstützen möchten, er folgen die Zuwendungen der öffentlichen Haushalte im Hinblick auf eine Mi nimierung der Aufwendungen durch die Reduzierung von Steuern, Abgaben oder sonstigen Ausgaben mit der öffentlichen Hand als Geldempfänger.23 Pro fitorientierte Unternehmen treten zwar auch als Förderer der Einrichtungen auf, allerdings erfolgt dies meist auf Basis einer geschäftlichen Vereinbarung, näm lich des Sponsoringvertrags. Hierbei zahlt der Förderer der Organisation eine vereinbarte Summe, wodurch er im Gegenzug mit dem guten Namen und Ruf der Institution werben darf.24 Im Bereich der Finanzierung für die Marketing aktivitäten führt Bruhn an, dass die Marketingausgaben kommerzieller Unter nehmen in beachtlicher Höhe erfolgen, während Nonprofit Organisationen meist nur geringe Budgets zur Verfügung stellen können. Ferner führt er an, dass Missbilligungen durch bestehende und potentielle Förderer gegenüber der Marketingaktivitäten auftreten können, wenn diese in den Augen der Spender eine Verschwendung darstellen.25
Die Mitarbeiter und Organisationsstruktur weist eine weitere Besonderheit der Nonprofit Organisationen auf. Bei näherer Betrachtung erschließt sich, dass Nonprofit Organisationen nicht nur als Arbeitgeber von abhängig Beschäftigen (die sog. hauptamtlichen Mitarbeiter) auftreten, sondern dass zudem auch eh renamtliche Mitarbeiter und freiwillige Helfer als Mitarbeiter tätig sind. Hin sichtlich der Mitarbeiter sollte daher besonders auf die ehrenamtlichen Mitar beiter und die freiwilligen Helfer eingegangen werden, da deren unentgeltliche Arbeitsleistung bei einem Austritt nur schwer zu kompensieren wäre. In die sem Zusammenhang wird zudem deutlich, dass viele Organisationen kaum formalisierte Organisationsstrukturen aufweisen und schriftliche Regelungen oftmals nicht existieren. Dieser Umstand führt zu Erschwerungen bei eigentlich einfachen Entscheidungsfindungen und kann mit simplen Methoden behoben werden.26
Die Konsequenz der Nachfrageorientierung, als abschließendes Abgrenzungsmerkmal, beinhaltet dass die Nonprofit Organisationen nicht die steigende Nachfrage an ihren Leistungen anstreben, sondern dass sie mit Hilfe von kommunikativen Maßnahmen bestimmte Verhaltensmuster und Ideen innerhalb der anvisierten Zielgruppen verändern möchte.27
So vielfältig die Nonprofit Organisationen auf den Märkten agieren, so unter schiedlich können die verfolgten Zielsetzungen sein. Werden die komplexen Zielbeschreibungen aber auf die Kernaussagen reduziert, so lässt sich feststel len, dass die Organisationen in der Regel einen sozialen Wandel oder die Lö sung aktueller sozialer Probleme anstreben.28 Dabei erweisen sich die Themen felder ebenfalls als vielseitig und weitreichend. Von der Gesundheitsvorsorge hierzulande, über das soziale Engagement bis hin zum globalen Umweltschutz versuchen die Organisationen, mittels der ihnen zur Verfügung stehenden In strumente, einen gesellschaftlichen Wandel zu bewirken.29 Oftmals werden auch Missstände aufgedeckt, die ohne den Einsatz des politischen Apparats, den Einsatz neuster Technologien oder den Einsatz bildungspolitischer Initiati ven nicht zu bekämpfen wären.30 Wichtig dabei ist, dass sich nicht eine gesell schaftliche Situation vorübergehend ändert, sondern dass langfristige Änderun gen in den Systemen und den Menschen selbst zu einem besseren Zustand füh ren sollen.31
Die geschichtliche Entwicklung des Nonprofit Sektors kann im weitesten Sin ne bis in die vorchristliche Zeit der Antike zurückverfolgt werden.32 Aufgrund der begrenzten Seitenanzahl hinsichtlich meiner Ausarbeitung wird jedoch da rauf verzichtet und im Folgenden die Entwicklungen ab dem 19. Jahrhundert skizziert. Diese gelten als prägend für den heutigen deutschen Nonprofit Sektor. Zu dieser Zeit des Umbruchs nämlich entwickelte sich aus der ständi schen Gesellschaft die bis heute bestehende bürgerliche Gesellschaft.33
Zudem wird der damaligen Gründung der „Städel Stiftung“ eine tragende Rol le zugeschrieben. Zu Zeiten, in denen mildtätige Stiftungen die einzig aner kannten und rechtsfähigen Einrichtungen waren, sorgte die testamentarische Verfügung des Frankfurter Kaufmanns und Bankiers Johann Friedrich Städel für einen Aufschrei in der juristischen Welt. Seine Kunstsammlung und sein Vermögen vermachte er der Stadt Frankfurt am Main mit dem Auftrag, ein Kunstinstitut zu gründen. Nach der juristischen Klärung dieses Falles wurde manifestiert, dass eine gemeinnützige Einrichtung nicht zwangsläufig einen mildtätigen Zweck verfolgen musste. Auch andere gesellschaftlich interessante Thematiken konnten aufgegriffen und in einer gemeinnützigen Organisation bearbeitet werden. In Folge dessen wurde die Selbsthilfe zum Lösungsansatz der sozialen Brennpunkte jener Zeit und brachte die Gründung einer Vielzahl von Stiftungen, Vereine, Genossenschaften und Gewerkschaften mit sich.34
Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung vor dem ersten Weltkrieg entwickelte sich zudem ein neuer Mäzentyp. Industrielle und Bankiers kauften sich mit großzügigen Spenden und Stiftungsgründungen quasi in die etablierte Gesellschaft ein, da diese neuen Berufsgruppen zwar beträchtlichen Reichtum anhäuften, aber gesellschaftlich noch keine Anerkennung erfuhren.35
Nach dem Fall Städel wurde Frankfurt am Main im Jahre 1914 wieder zum Schauplatz einer revolutionären Begebenheit, der Aufnahme des Vorlesungsbe triebs der landesherrlich genehmigten Stiftungsuniversität Frankfurt. Im Vor feld wurden mit Hilfe der Zusammenlegung mehrerer Wissenschaftsstiftungen und ähnlicher privater Einrichtung, sowie durch intensives Spendenwerben ein Stiftungskapital i.H.v. 20 Millionen Mark zusammengetragen. Nach zunächst erheblichem Widerstand durch den preußischen Verwaltungsapparat schafften es die Initiatoren, die öffentliche Anerkennung zu erhalten. Diese Aktion wird allgemein als eines der bedeutendsten deutschen Fundraisingprojekte der Mo derne betrachtet.
Der Zerfall des Bürgertums und der Privatinitiative setzte mit den stets wachsenden Bemühungen des Staates in sämtlichen Belangen des alltäglichen Lebens am Ende des Ersten Weltkrieges ein. Auch das Stiftungswesen erfuhr dadurch den eigenen Niedergang. Die darauf folgenden Zwanzigerjahre waren geprägt durch die Zusammenschlüsse mehrerer Organisationen zu Spitzenverbänden und der Hinwendung zum Sozialen.36
Nach Ende des Zweiten Weltkrieges wurden die Entwicklungen im dritten Sek tor seit den 70er Jahren wieder spürbar vorangetrieben. Aufgrund der negativen Folgen der Konsum und Produktionsgesellschaft eröffnete sich die öffentliche Diskussion um den Umweltschutz. Seit den 80er Jahren wird durch den Einsatz der Nonprofit Organisationen mit grün definierter Mission versucht, die Belastungen der Umwelt durch den ökonomisch denkenden Menschen zu minimieren.37 Auch die politische Bearbeitung dieser Thematik wurde mit Gründung der Partei „Bündnis ´90 die Grüne“ aufgenommen.38
Unter dem Begriff Finanzierung wird allgemein die Beschaffung von Eigenund Fremdkapital, sowie die damit einhergehende Zahlungs , Informations , Kontroll und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern verstanden.39 Die dabei eingesetzten Instrumente können hierbei nach Herkunft, Eigentümerstellung oder Fristigkeit unterschieden werden, wobei in der Regel die Abgrenzung in die Innen und Außenfinanzierung, im öffentlichem Sektor zudem in die duale Finanzierung erfolgt.40
Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit Organisationen definiert die allgemeine Aufgabe der Finanzierung für den dritten Sektor als Beschaffung der Finanzmittel, welche Nonprofit Organisationen benötigen um die eigene Leistungsbereitschaft aufrecht zu erhalten.41
Die Finanzierung von Nonprofit Organisationen wurde bislang in der deutsch sprachigen Forschung sekundär behandelt. Aufgrund der interpretierten Ab hängigkeit hinsichtlich der Zuwendungen durch die Spender und Förderer wurde die Finanzierungsfrage lange Zeit dem Marketing zugesprochen, welche mit dem Fundraising bearbeitet werden sollte.42 Dass der Fokus der Finanzie rung auf der Aufbringung der benötigten finanziellen Mittel liegt43, wurde da bei lange ignoriert. Zu Zeiten der geänderten Haushaltslage und schwankender Spendeneinnahmen geraten immer mehr Nonprofit Organisationen in eine fi nanzielle Schieflage, die sie nun mit Hilfe eines neuen Verständnisses der Fi nanzierung wieder ausgleichen möchten.44 Dank der vielfältigen Gestaltungs möglichkeiten hinsichtlich ihrer rechtlichen Formen können die Nonprofit Organisationen, zumindest theoretisch, auf ein beachtliches Repertoire von Fi nanzierungsmöglichkeiten zurückgreifen, welche aber mit Vorsicht einzusetzen sind. Einerseits können vorhandene Steuerbegünstigungen und der Status der Gemeinnützigkeit durch einen falsch gewählten Finanzierungsplan verloren gehen, andererseits können Fehlinterpretationen zu einem Imageverlust inner halb der Gesellschaft führen.45
Der Finanzierungsaspekt der nicht gewinnorientierten Unternehmen ist auf grund der historischen Entwicklung bei Weitem noch nicht mit dem Status Quo der Finanzierung von Profitunternehmen vergleichbar.46 Die Wissenschaft der Betriebswirtschaftslehre setzte sich früh mit der Finanzierung als wesentliches Instrument zur Unternehmensführung auseinander und erkannte so den „Bedarf an normativen Handlungsanweisungen und Empfehlungen für die Ausgestal tung des finanziellen Bereichs“47. Daraus resultierte zudem die Zuordnung ei nes umfangreichen Aufgabenspektrums, worunter unter anderem die Kapital beschaffung und verwendung, die Beurteilung von Investitionen sowie das an Eigentümerinteressen angelehnte, finanzielle Informations und Risikomana gement fällt. Aus diesen komplexen Aufgabengebieten lassen sich auch die wesentlichen Unterschiede zu den Nonprofit Organisationen erkennen. Der prägnanteste Unterschied liegt in dem Fakt, dass der Großteil der Nonprofit Organisationen sich nicht über einen Absatzmarkt finanziert, sondern auf pri vate Geldgeber und die öffentliche Hand angewiesen ist.48 Aber auch hier liegt eine Schwachstelle verborgen. Während die Profitunternehmen dank ihrer Er fahrungswerte auf die periodischen Entwicklungen des Absatzes vorbereitet sind, erfolgt für die Nonprofit Organisationen der Mittelzufluss in nicht plan baren Zyklen. Wenn zudem die einzelnen Organisationen von einigen wenigen Geldgebern abhängig sind, können Mindereinnahmen, bspw. aufgrund von Mittelkürzungen der öffentlichen Haushalte oder Spendenschwankungen, zu erheblichen Problemen in der weiteren Bereitstellung des Leistungsangebots führen.49 Trotz des künftigen Stellenwerts der Finanzierung betrachten vor al lem viele kleine Nonprofit Organisationen diese betriebliche Aufgabe als eine Last. Die aufzubringende Zeit kann einerseits nicht für die verfolgte Organisa tionsmission eingesetzt werden, andererseits sind oftmals rein formal keine Stellen in der Organisation dafür zuständig. Das liegt an den vorhandenen Or ganigrammen, welche an das Organisationsziel angelehnt sind.50 In der Regel werden die gesamten Aufgaben der Finanzierung von den einzelnen Schatz meistern, den kaufmännischen Geschäftsführern oder in einzelnen Fällen auch von Finanzreferenten/innen erledigt. In der Gesamtbetrachtung scheint es je doch so, als würden sämtliche Aufgaben der Finanzierung nebenbei erledigt werden, ohne dabei der Finanzierung einen höheren Stellenwert zuzuschreiben. Ohne Frage verhindert eine solche Vorgehensweise die Professionalisierung der Organisationen und wird in den letzten Jahren in immer mehr wissenschaft lichen Arbeiten angeprangert.51
Nicht gewinnorientierte Organisationen können sich, wie weiter oben bereits erwähnt, aus einer Vielzahl von Einnahmequellen finanzieren. Dabei erhalten sie unter anderem Kapital oder Subventionen aus Mitteln der öffentlichen Hand anderen Nonprofit Organisationen, Spendern, Mäzenen, aus Erbschaften, aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen oder aus Mitgliedsbeiträgen und Gebühren. Die verschiedenen Finanzierungsquellen einer NPO werden als Fi nanzstruktur oder auch Finanzierungsmix bzw. Finanzierungsportfolio be zeichnet und in sogenannte Settings unterteilt. In diesen Settings können so wohl die Rolle der Nonprofit Organisationen und der Partner, als auch die gän gigen Methoden und Instrumente der Kommunikation zwischen Organisation und Förderer variieren. Allgemein erfolgt eine Unterteilung dieser Settings in die Interaktion mit institutionellen Partnern, die Nonprofit Organisation im marktlichen Umfeld, die Nonprofit Organisation im philanthropischen Umfeld und letztlich Nonprofit Organisationen auf den Kapitalmärkten.52
Ferner werden vorliegend die Nonprofit Organisationen im philanthropischen Umfeld behandelt, da diese aktiv die Instrumente des Fundraisings nutzen. Die Hauptpartner sind sowohl private Haushalte als auch gewinnorientierte Unternehmen und die Finanzierung dieser Organisationen erfolgt auf Basis erfolgreicher Spendenakquisitionen.
Die Innenfinanzierung dient als Maßnahmenmix zur unternehmensinternen Kapitalbeschaffung. Diese wird in die Selbstfinanzierung aus einbehaltenem Gewinn, Abschreibungen und aus den Rückstellungen, sowie in die Selbstfi nanzierung aus Vermögensumschichtung mit Hilfe von Rationalisierungen, Desinvestitionen und Leasingverfahren unterteilt.53 Bei Nonprofit Organisationen ist dieser Aufgabenmix nur begrenz umsetzbar. Will nur ein Teil der Nonprofit Organisationen Umsätze am Absatzmarkt, mittels selbst er brachten Leistungen erwirtschaftet, sieht die Literatur die Übertragbarkeit der o.g. Definition auf die Innenfinanzierung der Organisationen als nur beschränkt an.54 Diese Liste der möglichen Finanzierungsquellen wird unter einigen Vo raussetzungen, um die Punkte der Mitgliedsbeiträge, fixen Leistungsentgelten und Spenden aus den Mitglieder und Mitarbeiterkreisen erweitert.55 So könnte beispielsweise eine alternative Interpretation der Mitgliedsbeitrage als Gebüh ren die Freiwilligkeit der getätigten Leistung ausklammern und einhergehend eine wirtschaftliche Gegenleistung unterstellen. Daraus resultieren könnten diese Zahlungseingänge der internen Finanzierung zugeordnet werden.
[...]
1 Vgl. Kraus/Stegarescu: Non-Profit-Organisationen in Deutschland. Ansatzpunkte für eine Reform des Wohlfahrtsstaats., Mannheim, 2005, S. 28
2 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 7
3 Vgl. GfK Consumer Tracking: Bundespressekonferenz zur Bilanz des Helfens. Deutscher Spendenrat e.V., GfK SE Panel Services Deutschland, Berlin, 2011, S. 15
4 Vgl. Haibach: Handbuch Fundraising, S. 29
5 Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S. 19 - 22
6 Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 20
7 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen 33
8 Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S. 19 - 22
9 Vgl. Anheier/Spengler (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem Informationssystem Zivilgesellschaft. Anspruch, Potentiale, Verknüpfungen. Dokumentation des Workshops »Informationssystem Zivilgesellschaft«. Zivilgesellschaft in Zahlen - Band 1, Essen, 2009, S. 41
10 Vgl. Zimmer/Priller/Eckhard (Hrsg.): Der deutsche Nonprofit-Sektor im gesellschaftlichen Wandel. Zu ausgewählten Ergebnissen der deutschen Teilstudie des international vergleichenden Johns Hopkins Projektes, Münster, 2000, S. 4
11 Vgl. Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 7
12 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 27
13 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41
14 Vgl. Haibach: Handbuch Fundraising, S. 19
15 Vgl. Badelt in Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 105
16 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 41
17 Vgl. Matys: Dienstleistungsmarketing, S. 13 - 15
18 Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S. 55
19 Vgl. Simsa: in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 133 - 138
20 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46
21 Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S. 231
22 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 31
23 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 174
24 Vg. Walsh/Klee/Kilian: Marketing, S. 368
25 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 46
26 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 47
27 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 49
28 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 875
29 Vgl. Badelt/Meyer/Simsa in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 3
30 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 874
31 Vgl. Kotler/Lee: Social Marketing für eine bessere Welt, S. 70
32 Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 11
33 Vgl. Anheier/Priller/Seibel/Zimmer in: Badelt/Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 18
34 Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 24
35 Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 25
36 Vgl. Neuhoff in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 28f
37 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S. 870
38 Vgl. Bruhn: Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 29f
39 Vgl. Rittershofer: Wirtschaftslexikon, S. 352 - 354
40 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/476/finanzierung-v7.html (letzter Zugriff am 09.03.2011)
41 Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer: Das Freiburger Managementmodell für Nonprofit-Organisationen, S. 264
42 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 15
43 Vgl. Woithon in Fundraising Akademie: Fundraising, S. 1026
44 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 19
45 Vgl Littich in: Badelt /Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 330 - 332
46 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 22f
47 Vgl Littich in: Badelt /Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 322
48 Vgl Littich in: Badelt /Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 322 - 324
49 Vgl. Littich in: Badelt /Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 327f
50 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 110 - 114
51 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 322
52 Vgl. Vilain: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen, S. 31 - 34
53 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/479/innenfinanzierung-v6.html (letzter Zugriff am 09.03.2011)
54 Vgl. Eilenberger: Betriebliche Finanziwirtschaft, S. 326
55 Vgl. Littich in: Badelt /Meyer/Simsa (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen, S. 331
