1 Einführung
2 Grundlegendes Wissen zur Diversity-Thematik
2.1 Begriffsklärung und Begriffsabgrenzung
2.1.1 Diversity
2.1.2 Diversity Management
2.2 Diversity-Facetten
2.3 Wirtschaftliche Notwendigkeit
3 Historischer Abriss Deutschlands und der USA
4 Bestandsaufnahme in beiden Ländern
4.1 Diversity Management in Deutschland
4.1.1 Nationale Betrachtung
4.1.2 Großbanken
4.1.3 Militär
4.2 Diversity Management in den USA
4.2.1 Nationale Betrachtung
4.2.2 Großbanken
4.2.3 Militär
5 Vergleich und resultierende Handlungsempfehlungen
6 Resümee
Literaturverzeichnis
Internet-/Intranetverzeichnis
Anhang
Ehrenwörtliche Erklärung
„Unser Leben könnte man mit einem Kaleidoskop – schillernd, bunt, glitzernd, schwarz-weiß etc. – je nach Einfallswinkel vergleichen. Der Blickwinkel bestimmt das Gesehene, unsere jeweilige Einstellung, unser persönliches Befinden, die augenblickliche Situation – und vieles mehr!“[1]
„Schillernd, bunt, glitzernd, schwarz, weiß“[2] – Genau dieses Bild erhält man alljährlich beim Besuch des Karnevals der Kulturen in Berlin. Hier treffen die verschiedensten Menschen aufeinander und feiern zusammen ihre Verschiedenartigkeit; alle auf ihre eigene Art und Weise, aber dennoch gemeinsam.
Der Karneval der Kulturen entwickelte sich aus der immer größer werdenden Internationalität Berlins. In der Hauptstadt leben Menschen aus allen Regionen der Welt, diese haben alle ihre Religionen, ihre Kulturen und noch vieles mehr mitgebracht.[3]
Gerade in Städten wie Berlin wird Vielfalt erlebbar und beginnt sich auch, wie in einem riesigen Schmelztiegel, zu vermischen. Gravierende Unterschiede zwischen verschiedenen Kulturen und Nationen werden so immer kleiner. Dieses „Verschmelzen“ passiert mittlerweile überall auf der Welt. Gründe hierfür liegen offensichtlich in der zunehmenden Globalisierung. Allein räumliche Entfernungen sind im 21. Jahrhundert kaum noch ein Hindernis: Innerhalb nur weniger Stunden kann man an alle Orte dieser Welt reisen. Als logische Konsequenz kommt es zu einer Vermischung der Kulturen und Nationen. Kurz gesprochen kann man sagen, dass die Grenzen von sozialen Systemen, wie z.B. Ländergrenzen, verschiedenen Sprachräumen oder verschiedener Konfessionen, zunehmend verwischen und aufweichen. Es entsteht eine ganz neue Vielfalt, nicht nur aus verschiedenen Religionen, Ethnien und Kulturen, sondern auch eine Mischung aus verschiedenen Altersgruppen, Menschen mit Behinderungen oder besonderen Fähigkeiten und den unterschiedlichsten sexuellen Ausprägungen.
Diese Vielfalt ist jedoch nicht wie eingangs beschrieben nur bunt, schillernd und schön anzuschauen, sondern bietet auch einen enormen Vorteil in den verschiedensten Bereichen. Besonders in der Wirtschaft sind die Vorteile von Diversity (Vielfalt) nicht zu unterschätzen. So entsteht hier aus der Vielfältigkeit der Menschen beispielsweise – um nur zwei Vorzüge zu nennen - ein größeres Know-how und gleichzeitig mehr Innovationskraft.[4]
Für Unternehmen entstehen zusätzlich weitere weitreichende Veränderungen, die es zu meisten gilt. Zwei besonders relevante Veränderungen seien an dieser Stelle als „Appetitmacher“ kurz erwähnt: Zum einen kommt zu es zu einer Veränderung der Märkte aufgrund der zunehmenden Vernetzung. Somit verwandeln sich auch die Kundenstruktur und schlussendlich auch die Bedürfnisse dieser. Zum anderen gilt für die Unternehmensbewertung nicht mehr der reine Shareholder-Ansatz, welcher lediglich die Aktionäre mit ihrem reinen Dividendeninteresse einbezieht, sondern entspricht nun dem Stakeholder-Ansatz. Dieser bezieht nun auch die Interessen von weiteren Gruppen wie Mitarbeiter, die Öffentlichkeit oder die Kunden mit ein.[5]
Auch in Deutschland ist die Diversity-Thematik momentan hoch im Kurs. Stark im Vordergrund steht hier vor allem die aktuelle Diskussion über eine Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen. Doch die Gender-Thematik ist nur ein Teilaspekt und es werden in der Arbeit weitaus mehr Aspekte von Diversity beleuchtet. Was passiert momentan genau in Deutschland im Bereich Diversity? Sind unsere aktuelle Diskussion und die jüngsten Entwicklungen fortschrittlich? Oder hängt Deutschland in seinen Entwicklungen doch hinten an? Hier ist es sinnvoll, jenes Land als Vergleichsmaßstab heranzuziehen, welches einst die Diversity-Materie thematisierte: die USA.[6]
Ziel der Arbeit ist es demzufolge, zunächst grundlegendes Diversity-Wissen darzulegen und anschließend Diversity Management in Deutschland und den USA zu vergleichen und Deutschlands Position herauszuarbeiten. Zusätzlich sollen Handlungsempfehlungen für Deutschlands Organisationen entwickelt werden.
Hierzu wird zunächst im folgenden Kapitel die Thematik allgemein beleuchtet, um grundlegendes, notwendiges Wissen in Bezug auf die Begrifflichkeiten, die zu betrachtenden Facetten und die wirtschaftliche Notwendigkeit zu erhalten. Dieser Abschnitt erfolgt größtenteils ohne Bezug zu den Fokusländern, wirft jedoch an passenden Stellen bereits erstes Material für den späteren Vergleich in die Abhandlung mit hinein.
Der Abschnitt Drei liefert anschließend die Voraussetzungen des Vergleichs, indem an dieser Stelle kurz die geschichtliche Entwicklung beider Länder betrachtet wird. Hierbei wird besonders auf den Einfluss der Historie auf die Diversity-Thematik und auf die Betrachtung der Kulturkreise geachtet, um die Vergleichbarkeit zu untersuchen.
Im folgenden Teil der Arbeit erfolgt eine Bestandsaufnahme in beiden Ländern. Hierzu wird zunächst eine nationale Betrachtung erfolgen, welche grundlegende Spezifika des Landes darstellt. Anschließend erfolgt eine genauere Fokussierung zum einen auf Großbanken und zum anderen auf das Militär. Die Wahl auf genau diese beiden Organisationstypen fiel aufgrund der Tatsache, dass es sich hier um straff und streng organisierte Institutionen handelt und man gerade das Militär zunächst nicht mit Diversity in Verbindung bringt.
Der Vergleich erfolgt anschließend im Folgekapitel Fünf. Hieraus werden weiterführend Handlungsempfehlungen für Deutschland abgeleitet.
Abschließend bietet das Kapitel Sechs ein Resümee der Arbeit durch eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und Folgerungen.
Zunächst ist hervorzuheben, dass der Diversity-Begriff nicht einfach mit dem deutschen Begriff Vielfalt gleichgesetzt werden kann, sondern hier kommen zusätzliche Inhalte hinzu, sodass eine genauere Erläuterung des Begriffs erfolgen muss.
Diversity in das Deutsche übersetzt bedeutet Vielfalt, Mannigfaltigkeit, Ungleichheit, Verschiedenheit oder auch Vielfältigkeit. Doch auch diese Übersetzungen heben noch nicht klar hervor, worum es dabei nun wirklich geht. Hier handelt es sich um einen erklärungsbedürften Begriff, welcher auch nicht selbstsprechend ist.[7]
In dem Zusammenhang, in dem Diversity hier betrachtet werden soll, sind Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Menschen einer Organisation gemeint. Das sind z.B. Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder auch Religion. Auf die einzelnen Facetten wird im späteren Verlauf noch einmal näher eingegangen.
Besonders in der heutigen Zeit kommen wir alltäglich mit den verschiedensten Menschen in Berührung. Ob uns auf der Arbeit ein Mensch mit einer Behinderung begegnet, oder wir auf der Straße die verschiedensten Nationalitäten sehen und auch ihre verschiedenen Sprachen hören, uns begegnen überall die vielfältigsten Menschen. Die Vielfalt der Menschen ist heutzutage für jeden erlebbar. Im unternehmerischen Bereich ist dabei zusätzlich zu beachten, dass diese Vielfalt nicht nur den Mitarbeiterstamm einer Organisation betrifft, sondern genauso auf der Kundenseite zu finden ist.[8]
Eine einheitliche Definition der Begrifflichkeit in der Literatur ist nicht zu finden, dennoch besteht eine allgemeine Anerkennung der Tatsache, dass der Diversity-Begriff seinen Ursprung in der Human-Rights-Bewegung in den USA findet. Hier sollte es zu einer Etablierung von Antidiskriminierung und auch der Respektierung und Förderung der unterschiedlichsten Menschen mit den unterschiedlichsten Eigenschaften in der Gesellschaft durch Diversity kommen.[9] Eine genauere Betrachtung des Ursprungs wird im Folgekapitel Drei erfolgen.
Michael Stuber, laut der Wirtschaftswoche der Diversity-Papst Deutschlands[10], verwendet hingegen den Begriff als eine Art Eigenname. Seine Definition ist dabei die Folgende: „Diversity beschreibt das Potenzial-Prinzip, mit dem Vielfalt durch bewusst positive Beachtung und aktive Einbeziehung systematisch zum Vorteil aller Beteiligten genutzt wird.“[11] Hier geht es also nicht mehr nur um eine Bewegung weg von Antidiskriminierung hin zu gegenseitigem Respekt und Förderung der Unterschiedlichkeit, sondern zusätzlich noch weitergehend um eine bewusste und aktive Nutzung dieser. Es soll demnach eine Win-win-Situation entstehen, für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter. Denn erfährt ein Mitarbeiter Wertschätzung und wird trotz seiner eventuellen Unterschiedlichkeiten in das Unternehmen integriert, so ist er wesentlich motivierter und zugleich produktiver. Auch die Häufigkeit von Erkrankungen wird geringer. Das Unternehmen hat dementsprechend auch einen wirtschaftlichen Vorteil.[12]
Daraus lässt sich schließlich ein Ziel von Diversity ableiten, welches augenscheinlich in der Schaffung einer Win-win-Situation für alle Beteiligten liegt.[13]
Zusammenfassend kann man sagen, dass Diversity einen Zustand in der Belegschaft einer Organisation beschreibt, welche vielfältig aus den verschiedensten Menschen zusammengesetzt ist und in der man partnerschaftlich und konstruktiv miteinander umgeht. Hieraus einsteht eine Belegschaft, deren Stärken besonders im Bereich der Kreativität und Flexibilität liegen.[14]
Beiläufig sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Schreibweise von Diversity nicht ganz unbedeutend ist. Häufig wird diese zwar vernachlässigt – oft sogar von Muttersprachlern - soll der Vollständigkeit halber an dieser Stelle jedoch erläutert werden. Der Begriff diversity – mit kleinem Anfangsbuchstaben – beschreibt das konkrete Phänomen diversity. Der Begriff Diversity – mit großem Anfangsbuchstaben – beschreibt hingegen ein Konzept der Unternehmensführung, also einen Managementansatz.[15] Im weiteren Verlauf werden der Einheitlichkeit halber und im Sinne der deutschen Rechtschreibung jedoch durchgehend die Begriffe Diversity – für das Phänomen Diversity – und die Begriffe Diversity Management bzw. Managing Diversity für den Managementansatz verwendet.
Zunächst war die Gleichstellung der einzige Gedanke von Diversity-Management-Ansätzen. Hier sollte sichergestellt werden, dass alle die gleichen Chancen erhalten, so z.B. im Bereich der Bildung, auf dem Arbeitsmarkt oder bei den beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten. Dieser ursprüngliche Gedanke ist natürlich heute auch noch im Diversity-Management enthalten, wurde jedoch mittlerweile weitreichend erweitert: Die Ungleichheit der Menschen allgemein wird zunehmend aktiv gefördert und treibt so die Kreativität voran. Man kann auch sagen, „die Ungleichheit als kreatives Moment [kommt] ins Spiel“[16]. Es ist also eine aktive Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt der Menschen notwendig, und das auf jeder Hierarchieebene einer Organisation. Es geht nun nicht mehr nur darum, jedem Menschen – egal welche besonderen Eigenschaften er aufweist – gleich zu behandeln und eine Diskriminierung zu verhindern, sondern es geht beim Diversity Management um die bewusste und aktive Nutzung sowie Förderung dieser Unterschiedlichkeit. So entsteht eine zusehend komplexe Struktur aus den unterschiedlichsten Menschen mit all ihren verschiedenen Erfahrungen, Fähigkeiten, Ansichten, Denk- und Lebensweisen und es gilt nun, diese „zu einem harmonischen Ganzen [zu] vereinen“[17].[18]
Ziel des Diversity Managements demnach ist es nun, die in der Vielfalt der Menschen steckenden Potentiale durch ein aktives Management der Verschiedenheit zu nutzen. Dazu muss zunächst Vielfalt kommuniziert werden, um so das Bewusstsein der Menschen für die Thematik zu wecken. Zusätzlich müssen die Strukturen und Prozesse des Unternehmens auf die Anforderungen von Vielfalt hin überprüft und eventuell verbessert werden. Hier ist beispielsweise darauf zu achten, dass Prozesse und Abläufe der Organisation nicht bestimmte Gruppen von vorherein ausschließen oder es ihnen deutlich schwieriger gemacht wird, teilzunehmen. Nur so - durch ein erfolgreiches Diversity Management - können die Potentiale, die in der Vielfalt der Menschen liegen, vollständig genutzt werden.[19]
Die Umsetzung von Diversity Management erfolgt jedoch nicht vollkommen konfliktfrei, sondern hier stößt man schnell auf gesellschaftliche Konflikte und Hürden. Zur Lösung dieser Konfliktfelder muss zunächst ein Umdenken in den Köpfen der Menschen erfolgen. Das geschieht jedoch nicht von heute auf morgen, sondern in einem ablaufenden Prozess. Wichtig dabei ist, dass die Verschiedenheit der Anderen anerkannt wird und auch konstruktiv mit ihr umgegangen wird.[20] Nur durch dieses weitreichende Umdenken wird es möglich, dass das Diversity Management erfolgreich in die Organisation implementiert wird und auch so positive Effekte hervorbringen kann.
Gerade durch ein diversitätsbewusstes Personalmanagement, vor allem in den Bereichen Rekrutierung, Strukturierung, sowie Führung und Weiterentwicklung, wird dieses Umdenken vorangetrieben und macht so die Wertreiberpotentiale von Diversity nutzbar. Potentiale liegen hier besonders in den Bereichen Personal, Marketing, Vertrieb, Innovationsmanagement und Qualitätsmanagement und können sich in der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmensbewertung wiederspiegeln. Besonders aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks ist es notwendig, sich auf lange Sicht von der Konkurrenz durch Differenzierung abzuheben.[21]
Hauptziel des Diversity Managements ist es demnach, durch das Umdenken und die Implementierung von Diversity eine gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen, welche Diversity bewusst beachtet und fördert. Eine solche Unternehmenskultur entsteht aus dem Aufeinandertreffen der verschiedenen Menschen im Unternehmen mit ihren verschiedenen Kulturen, Sprachen, Religionen usw.[22]
Im moderneren Diversity Management werden diese verschiedenen hier aufeinander treffenden Kulturen auch nicht mehr als statisch angesehen, sondern hier sieht man das Aufeinandertreffen der verschiedenen Kulturen als einen „kreative[n] Prozess der kulturellen Transformation“ an.[23] So entsteht schließlich eine neue Kultur, welche aus den verschiedenen aufeinander getroffen Subkulturen besteht.
Dennoch ist bei diesem „Aufeinandertreffen“ darauf zu achten, dass die Vielfalt in einem „angemessenen Rahmen“ bleibt, denn eine zu große Vielfalt birgt auch immer die Gefahr von Konflikten und gesteigerten Kosten in den Bereichen der Kommunikation und Auseinandersetzung.[24] Grund hierfür ist, dass die Kommunikation in heterogenen Gruppen nicht immer so reibungslos und schnell erfolgt wie in homogenen Gruppen. Im Gegenzug sind heterogene Gruppen kreativer, wachsamer und erbringen so Arbeit mit einer höheren Qualität.[25]
Es muss folglich eine Atmosphäre geschaffen werden, in der jeder seine persönliche Individualität behält, dennoch in das Unternehmen passt und sich in die Kommunikation sowie Prozessabläufe einfügt. Für die Mitarbeiter soll die Arbeitsstelle folglich nicht ein Ort zum Geld verdienen sein, sondern auch ein Ort, an dem ihre persönlichen Bedürfnisse beachtet werden und auch teileweise erfüllt werden können.[26]
Bei der Umsetzung des Diversity Managements ist sehr darauf zu achten, dass die Ideen und Ansätze nicht nur im gehobenen Management oder der Personalabteilung verbleiben, sondern auch bis an die Basis spürbar und erlebbar sind. Denn jedem einzelnen Mitarbeiter soll die Botschaft vermittelt werden: Hier werde ich so geschätzt und gefördert, wie ich bin.[27] Um diese Botschaft zu veranschaulichen, seien an dieser Stelle einige anschauliche Beispiele erwähnt. Dazu gehören bspw. die zusätzliche Bereitstellung von koscheren oder schweinefleischfreien Lebensmitteln in Kantinen, die Einrichtung von behindertengerechten Arbeitsplätzen, die Bereitstellung von Gebetsräumen oder auch die Anpassung von Arbeitsaufgaben an ältere Menschen.[28] Es geht hier also darum, dass ein System – einfacher gesagt eine Organisation – an die Menschen angepasst wird und nicht anders herum. Es sollen bspw. Arbeitsplätze für Menschen mit Behinderung geschaffen werden, d.h. der Arbeitsplatz wird dem Menschen angepasst und nicht anders herum.[29]
Doch nicht nur auf die Mitarbeiterseite, sondern auch auf die Kundenseite müssen Organisationen eingehen. Hier ist das Diversity Management entscheidend im Marketingbereich. Dieses muss auch auf die Kunden, welche eine immer größere Vielfalt aufweisen, angepasst werden.[30]
Zusammenfassend kann man sagen, dass Diversity Management oder Managing Diversity[31] einen Managementansatz beschreibt, welcher sich mit der bewussten Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Menschen beschäftigt. Von besonderer Bedeutung sind hierbei die ausdrückliche Anerkennung der Unterschiedlichkeiten und deren Wertschätzung sowie ein aktives Verwenden der darin liegenden Potentiale und eine hierzu zielgerichtete Förderung der Offenheit und Diversität.[32]
Diversity weist viele verschiedene Facetten auf. Die Palette an den verschiedenen Merkmalen ist beinahe unendlich lang, dennoch gibt es sechs in der Wissenschaft immer wiederkehrende Merkmale, welche auch als „The Big Six“ bezeichnet werden.[33] Die Legitimation ihrer Relevanz erhalten diese in Deutschland zusätzlich durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), welches diese im Paragraphen Eins explizit aufführt. Hierzu gehören: Alter, Geschlecht, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Rasse oder ethnische Herkunft und die sexuelle Identität.[34] Die genauen Bezeichnungen dieser sechs einzelnen Diversity-Dimensionen variieren leicht, drücken inhaltlich jedoch das Gleiche aus. Diese sechs Hauptdimensionen von Diversity werden im weiteren Verlauf in Hinsicht auf die beiden betrachteten Länder Deutschland und die USA genauer betrachtet.
Alter
In den beiden betrachteten Ländern Deutschland und den USA ist eine klare Tendenz zu erkennen: Beide Nationen werden immer älter. In Deutschland ist die Situation sogar noch drastischer als in den USA, denn hier liegt der Anteil an Menschen über 65 Jahren bereits im Jahre 2009 bei über 20 Prozent, in den USA liegt dieser Anteil noch bei 12,8 Prozent. Aufgrund der sich zurück entwickelnden Geburtenrate beider Länder kommt es zusätzlich zu einer Bevölkerungsalterung.[35]
Diese Entwicklungen stellen Organisationen in beiden Ländern vor Herausforderungen, welche dringend gelöst werden müssen. So besteht z.B. aufgrund der niedrigen Geburtenraten die große Gefahr, in der Zukunft nicht mehr ausreichend qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt finden zu können. Zusätzlich überaltert die Belegschaft zusehends. Somit nimmt für Organisationen das Alter den höchsten Stellenwert ein. Dies trifft im übertragenen Sinne auch auf das Militär zu, da es sich in beiden Ländern um ein Berufsheer handelt.[36]
Ältere Menschen wird es in der Zukunft jedoch verhältnismäßig vermehrt geben, dennoch werden hier Potentiale nicht genutzt. So hat man bereits ab einem Alter von 50 Jahren ein „handfestes Benachteiligungsmerkmal“[37] auf dem Arbeitsmarkt.[38] So ist es erwiesen, dass mit steigendem Alter das Reaktionsvermögen abnimmt und auch die Krankheitsdauer zunimmt. Jedoch nimmt mit höherem Alter nicht auch die Leistungsfähigkeit und damit auch der Nutzen für die Organisation ab. Denn erwiesen ist auch, dass mit zunehmendem Alter andere Fähigkeiten stärker werden, wie bspw. die Fähigkeit, in Konfliktsituationen richtig zu kommunizieren oder auch Widerstandskraft in schwierigen Situationen. Somit ist es durchaus sinnvoll, Teams mit unterschiedlichem Alter zusammen zu stellen und hier auch Menschen im hohen Alter zu integrieren. So können sich die individuellen Fähig- und Fertigkeiten in einem Team gegenseitig ergänzen.[39] Aufgrund der immer weiter steigenden Lebenserwartung liegt dies auch im Interesse der älteren Menschen, im Alter weiterhin aktiv zu bleiben. Erfolgen kann diese Aktivität bspw. in der Integration älterer Menschen mit den Fähig- und Fertigkeiten, die sie besonders können. Hier liegen große Nutzenvorteile durch die Beanspruchung des vorhandenen Fach- und Spezialwissens.[40]
Geschlecht
Zunächst muss man zwischen dem biologischen Geschlecht (sex) und dem sozialen/psychologischen Geschlecht (gender) einer Person unterscheiden. Das biologische Geschlecht bezieht sich dabei auf rein körperliche Eigenschaften, welche z.B. in der Pharmazie und Medizin eine Rolle spielen, an dieser Stelle jedoch nicht weiter betrachtet werden sollen.[41] Das soziale Geschlecht hingegen, bezieht sich auf die Rolle, Ressourcen, sowie Rechte und Pflichten, welche eine Frau oder ein Mann in der Gesellschaft, Religion oder Kultur einnimmt.[42]
Wichtig ist bei der Thematik Gender, dass es hier nicht nur um Frauen geht. Es geht hier um Männer und Frauen und die Möglichkeiten, damit sich beide in der Gesellschaft allgemein und in der Organisation optimal einbringen und entwickeln können.[43]
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, hat das Thema Frauen aktuell eine große Bedeutung in Deutschland. Grund hierfür ist die seit einigen Monaten wieder geführte Debatte um die Einführung einer Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen. Familienministerin Ursula von der Leyen schlug eine Frauenquote von 30 Prozent vor, welche jedoch in der Wirtschaft besonders hart kritisiert wurde und schließlich auch von der Bundeskanzlerin abgelehnt wurde. Einige Unternehmen haben dennoch eine freiwillige Selbstverpflichtungserklärung unterzeichnet.[44] Die USA haben bisher noch keine gesetzliche Frauenquote in der freien Wirtschaft. Hier sind Frauen in den Vorstandsetagen wesentlich häufiger vertreten als es in Deutschland der Fall ist.[45] Da dies jedoch weit über die Zielstellung der Arbeit hinausgeht, wird das Thema an dieser Stelle nicht weitergeführt.
Religion und Weltanschauung:
Die Religion und Weltanschauung eines Menschen prägen diesen ganz besonders. Eine besonders starke Prägung erfolgt bspw. auf seine Sicht in Bezug auf die Herkunft und das Ziel des Lebens und liegt ihm so eine weitreichende Wirklichkeit zugrunde. Hieraus resultieren für den Menschen Gebräuche, Pflichten und Verbote, welche dieser für sich selbst einzuhalten hat.[46]
Deutschland und die USA sind Migrationsländer, was im weiteren Verlauf der Arbeit gezeigt wird, sodass es folglich zu einer Vielfalt an unterschiedlichsten Religionen und Weltanschauungen kommt. In beiden Ländern sind zu einem großen Teil Protestanten und Katholiken vertreten, aber auch andere Religionen wie der Islam oder das Judentum.[47]
Behinderung
Laut Paragraph Zwei des Sozialgesetzbuches Neun sind Menschen behindert, “wenn ihre körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als sechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweichen und daher ihre Teilhabe am Leben in der Gesellschaft beeinträchtigt ist.“[48]
Allein 8,2 Prozent der Menschen in Deutschland weisen eine Schwerbehinderung auf.[49] In den USA liegt der Anteil an Schwerbehinderten sogar bei zwölf Prozent.[50]
Auch Menschen mit Behinderung verfügen trotz ihres Handicaps über Potentiale für Organisationen, welche oft jedoch noch nicht genutzt werden. Aufgrund der Anteile an Menschen mit einer Schwerbehinderung ist ersichtlich, dass hier enorme Potentiale brach liegen. So wirkt sich z.B. die Integration von Mitarbeitern mit Handicap positiv auf das Betriebsklima und die Kooperationsfähigkeit aus. Tendenziell weisen Menschen mit Behinderung auch eine höhere Loyalität zu ihrer Institution auf als ihre nicht behinderten Kollegen.[51]
Dennoch haben anscheinend viele Organisationen die Vorteile der Einstellung von Menschen mit Behinderung noch nicht erkannt.[52]
Rasse oder ethnische Herkunft
Diese Diversity-Facette ist wohl die am schwierigsten in Worte zu fassende. Allein schon die Benennung fällt häufig unterschiedlich aus: So findet man z.B. auch die Benennung „Nationalität und ethnische/kulturelle Prägung“[53].
Klar ist, dass der Ort, an dem ein Mensch aufgewachsen ist, ihn prägt. Es sind bereits kleine Unterschiede vorhanden, wenn man in Bayern oder in Hamburg aufgewachsen ist. Je größer dann noch die Entfernungen zu der von uns erlebten eigenen Kultur werden, desto größer werden demnach auch die Unterschiede zwischen den Menschen zu unserer Kultur. Die Prägung ist eine vollkommen andere.[54] Daraus lässt sich folgern, dass Menschen aus den unterschiedlichsten Teilen der Erde eine vollkommen andere Prägung in ethnischer und kultureller Hinsicht erhalten haben. So sind die Gewohnheiten, Ansichten und Denkweisen der Menschen verschiedener Herkunft auch vollkommen verschieden.
Für Deutschland und die USA ist dieser Punkt von essentieller Bedeutung und ein Resultat der Historie. Deshalb wird auf Details in Bezug zu den Fokusländern im Abschnitt Drei eingegangen.
Sexuelle Identität
Innerhalb der vergangenen 20 Jahre haben Homosexuelle zunehmend ein immer stärker werdendes Selbstbewusstsein entwickelt und verstecken sich nicht mehr in der Öffentlichkeit. Sie stehen verstärkt zu ihrer eigenen sexuellen Orientierung und zeigen dies zum einen im Privaten und zum anderen auch an Ihrem Arbeitsplatz. Somit ist klar, dass homosexuelle Mitarbeiter zunehmend in die Unternehmenskultur eingegliedert werden wollen und Anerkennung und Wertschätzung erfahren möchten. Zusätzlich stellen Homosexuelle auch einen neuen Absatzmarkt dar, welcher nicht unterschätzt werden sollte. Immerhin sind ca. 9% der Männer und 4,5% der Frauen in Deutschland homosexuell. Eindeutige Zahlen über den Anteil in den USA liegen nicht vor, Schätzungen zufolge liegt dieser jedoch bei rund fünf Prozent[55]. Dennoch liegen hier die größten Hindernisse für Diversity. Die Ursachen hierfür sind vielseitig. Zunächst ist ein Grund in der Wissenslücke über Homosexualität zu suchen. Zusätzlich spielt auch die Kirche eine Rolle, welche immer noch eine vorurteilsbehaftete Meinung über Homosexualität vermittelt.[56]
So passiert es dennoch immer wieder, dass es Fälle von Ausgrenzung und Mobbing gibt. Um dies in Zukunft zu verhindern, ist es notwendig, grundlegend Vorurteile gegenüber gleichgeschlechtlicher Paare und Homosexueller abzubauen.[57]
An dieser Stelle sei erwähnt, dass in den USA auch die „ Big Eight“ häufig genannt werden. Diese werden durch die Merkmale Rasse, Geschlecht, Ethnizität/Nationalität, Rolle/Funktion in der Organisation, Alter, sexuelle Orientierung, geistige/physische Fähigkeiten und die Religion beschrieben.[58] Im Grunde ist hier nur die Aufteilung der Merkmale eine leicht andere. Zusätzlich wird „Rolle/Funktion in der Organisation“ ergänzt. Dies beschreibt die soziokulturelle Stellung oder auch Gesellschaftsschicht des Menschen.[59] Ähnliche Nennungen dieser Facette sind auch in deutschen Aufzählungen und Beschreibungen zu finden.[60]
Nach der Beleuchtung der „Big Six“-Diversity-Facetten sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass ein Mensch aus einer Kombination aus allen seinen Eigenschaften besteht.[61] Zusätzlich ist zu beachten, dass jeder Mensch nicht nur einer Gruppe angehört, sondern vieler verschiedener. Beachtet man dies nicht, so besteht die Gefahr, dass man beginnt, in Stereotypen zu denken und so Menschen in eine bestimmte Schublade zu stecken.[62] So könnte es bspw. passieren, dass man Diversity lediglich auf den einzelnen Punkt „Migrationshintergrund“ reduziert und diesen lediglich mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet.[63] Vorbehalte und Stereotype sollen folglich vermieden werden. Hier liegt auch eines der Ziele von Diversity Management: Die Menschen auf die verschiedensten Eigenschaften und Mentalitäten aufmerksam zu machen und auch Akzeptanz und Wertschätzung zu vermitteln. Nur durch den bewussten Kontakt zu dem Fremdartigen kann die Angst oder Ablehnung in den Menschen gegenüber der Fremdartigkeit oder einfach nur dem Anderen abgebaut werden.[64]
In Bezug auf Organisationen erscheinen zunächst nicht alle Facetten relevant zu sein. Eigenschaften einer Person, wie z.B. die Religion und Weltanschauung, erscheinen zunächst vollkommen privat und ohne Bedeutung für die entsprechende Institution.[65]
Dennoch zeigt sich, dass die vielfältigsten Menschen auch die vielfältigsten Fähigkeiten, Ansichten und Fertigkeiten mich sich bringen. Hierin liegt ein enormes Potential an Know-how und Innovationskraft, welches nicht ungenutzt bleiben darf.[66]
Einige Vorteile und Notwendigkeiten von Diversity Management wurden bereits in den vorherigen Abschnitten genannt. In diesem Teil erfolgt nun eine zusammenhängende Darstellung der wichtigsten Vorteile.
Besonders aus der bereits dargestellten veränderten Demografie entstehen Chancen für Organisationen.[67] So wird es auch in Zukunft zu einem zunehmenden Fachkräftemangel kommen. Hier ist besonders das neu erschlossene Angebot an qualifizierten Arbeitskräften durch Diversity Management zu beachten.[68] Der Fachkräftemängel soll auch teilweise durch Arbeitskräfte aus dem Ausland gedeckt werden. Problem hierbei ist jedoch, dass immer weniger Zuwanderer nach Deutschland kommen; gerade einmal 2,4 Menschen auf 1.000 Einwohner. In den USA liegt die Zuwandererzahl je 1.000 Einwohnern zumindest bei 3,6; Tendenz steigend. Doch ein viel größeres Problem stellt die Qualität der Zuwanderer dar. So haben gerade einmal 26,3 Prozent der Migranten einen hochqualifizierten Job. In den USA sind es zumindest 29,8 Prozent. Damit stellt Deutschland im europäischen Vergleich wie im Vergleich mit den USA ein schwaches Schlusslicht dar.[69]
Aber auch Vorteile, wie bspw. der erweiterte potentielle Kundenbestand sowie eine neu geschaffene Nachfrage nach neuen innovativen Produkten sind zu berücksichtigen.[70]
Grund hierfür ist die Überlegenheit heterogener Teams gegenüber homogenen. Dieser Unterschied ist deutlich erkennbar. Dennoch ist zu beachten, dass die Grundwerte des Teams nicht zu sehr voneinander abweichen sollten, da es sonst zu Problemen kommen kann. Lange Entscheidungszeiten, Missverständnisse oder ein erhöhtes Konfliktpotential könnten hier die Folge sein.[71]
Ist das Diversity Management jedoch richtig implementiert, so entsteht die bereits erwähnte Win-win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter. Durch die Wertschätzung der unterschiedlichen Mitarbeiter und ihre Integration in die Einrichtung sind Mitarbeiter wesentlich motivierter und zugleich produktiver. Auch die geringere Krankheitsquote ist hier ein weiterer wirtschaftlicher Vorteil der Organisation.[72]
Diversity ist jedoch nicht nur ein Thema, was sich mit den persönlichen und sozialen Belangen der verschiedenen Menschen beschäftigt, sondern hat auch eine klare Bedeutung für die Unternehmensleitung: Es steigert die Effizienz. Hierfür gibt es verschiedene Wirkungen von Diversity auf die Effizienz eines Unternehmens:
Kreativität:
Durch heterogenes Personal entsteht ein größeres Spektrum an Perspektiven und gleichzeitig ist die Konformität geringer.
Marketing
Aufgrund der verschiedenen Menschen in einem Unternehmen wird das Verständnis für die Belange des Kunden größer.
Personalmarketing
Ein erfolgreiches und populäres Diversity Management in einer Institution wirkt besonders gut auf Menschen, welche sich von Diversity angesprochen fühlen, bspw. Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund oder Behinderte. So vereinfacht sich für die Rekrutierung neuer Arbeitskräfte.
Problemlösung
Durch die Heterogenität, auch in entscheidungstreffenden Gremien, sorgen die damit einhergehende Perspektivenvielfalt für verbesserte Entscheidungen.
Flexibilität
Organisationen, welche vielfältig aufgestellt sind, bieten eine höhere Flexibilität, besonders zu Zeiten von starken Umweltveränderungen.[73]
Zunehmend wird Diversity Management auch in der Unternehmensbewertung eine Rolle spielen.[74] Und auch der Dow Jones Sustainability Index, welcher die Performance von nachhaltigen Wirtschaftsunternehmen listet, beachtet Diversity Management bereits als positiven Faktor.[75] So sind im Dow Jones Sustainability World Index bereits US-amerikanische sowie deutsche Unternehmen vertreten.[76]
Somit ist klar, dass Diversity bereits ein entscheidender Wettbewerbsfaktor geworden ist. Besonders durch die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung ist es folglich besonders für international tätige Organisationen von absolutem Vorteil, wenn man vielfältige Mitarbeiter hat.[77] So können Geschäftspartner, Lieferanten, Abnehmer, Tochter- und Mutterkonzerne und die Konkurrenz aus der ganzen Welt kommen. So weisen diese Gruppen eine zunehmende Vielfalt an Kulturen, Sprachen, Konfessionen und demnach auch eine Vielfalt an geschäftlichen Usancen auf.[78]
Bereits angesprochen wurden die Konfliktgefahr, eventuelle gehäufte Missverständnisse und die verlängerte Zeit der Entscheidungsfindung. Zusätzlich gibt es jedoch auch noch weitere Probleme des Diversity Managements, die an dieser Stelle erläutert werden sollen.
So liegt eine zusätzliche Hürde in der Wirtschaftlichkeit des Diversity Managements. So muss sich die Umsetzung finanziell für die Organisation rechnen. Auch die Implementierung erfordert – vor allem kurzfristig gesehen - finanziellen Aufwand.[79] Der Gewinn durch ein erfolgreiches Diversity Management wird sich tendenziell jedoch nicht kurzfristig, sondern langfristig einstellen. Zusätzlich ist auch die Erfolgsmessung nicht einfach mithilfe von Kennzahlen möglich.[80]
Zusammenfassend kann man sagen, dass aufgrund der demografischen Entwicklung in den Fokusländern durch Diversity Management ein größeres Angebot an Arbeitskräften vorhanden ist. Zusätzlich können weitere Kundengruppen erschlossen werden, was zu einer Steigerung des Marktanteils führt. Grund hierfür ist es, dass ein vielfältiges Team auch besser auf vielfältige Kunden eingehen kann. So entstehen qualitativ bessere Produkte für einzelne Zielgruppen. Grund hierfür ist, dass vielfältige Teams auch eine höhere Produktivität und Kreativität aufweisen. Zusätzlich entsteht durch vielfältige Menschen eine Kultur, welche eine angenehme Art der Kommunikation und Organisation aufweist.[81]
Auch für Institutionen aus dem Non-Profit-Bereich – wie z.B. das Militär – lassen sich die Ansätze aus dem privatwirtschaftlichen gewinnorientierten Bereich in der gleichen Form anwenden.[82] Zwar fehlt im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen ein Marktbezug, dennoch richten diese sich mit ihren Handlungen an die Gesellschaft und sollten von ihr akzeptiert sein.[83] Auch im Non-Profit-Bereich kam es zu den bereits veränderten Rahmenbedingungen. Ergänzend sind hier auch noch der zunehmende Geldmangel der öffentlichen Hand und der Mediendruck, welcher die Organisationen transparenter macht und so auch von Managementfehlern berichtet, relevant. So wird auch im Non-Profit-Bereich Diversity Management notwendig.[84]
Dieses Kapitel liefert einen kurzen Abriss über die für die Thematik relevante Geschichte der beiden Fokusländer. Hier ist vor allem die vollkommen unterschiedliche Historie von enormer Bedeutung, da diese wesentlichen Einfluss auf die Entwicklungen von Diversity sowie unterschiedliche Ausgangsvoraussetzungen für beide Länder zur Folge haben. Zusätzlich werden die Länder auf ihre Vergleichbarkeit hin überprüft.
Diversity Management hat seinen Ursprung in der Mitte der 80er Jahre in den USA und beschreibt bereits zu dieser Zeit einen Managementansatz, welcher sich mit der bewussten Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Menschen beschäftigt[85].
Doch bereits seit der Kolonialzeit war die Vielfalt an Religionen und Ethnien in den USA deutlich erkennbar. Grund hierfür liegt in der Kolonialzeit der USA, welche Menschen mit den verschiedensten Religionen, ethnischen Hintergründen und Herkunft in die USA brachte.[86] Die USA ist folglich eine ‚Einwanderungsnation‘, welche sich aus den vielfältigsten Menschen in Bezug auf ihre Sprache, Kultur, Religion und noch vieler weiterer Merkmale zusammensetzt.[87]
Erste entwickelte Diversity- bzw. viel mehr Gender-Ansätze gab es bereits vor der Mitte des 19ten Jahrhunderts in den USA. Hier waren die Ziele zunächst die reine Gleichberechtigung, wie z.B. das Wahl- und Stimmrecht für Frauen. Zusätzlich war die Frauenbewegung ab den 65er Jahren stark mit dem Civil Rights Movement verwogen. Ziele des Civil Rights Movements waren zum einen Chancengleichheit und zum anderen die politische Anerkennung der Afro-Amerikaner. Bemerkenswert ist hier, dass die Afro-Amerikanerinnen in den 80er Jahren schließlich auch in der Frauenbewegung besondere Beachtung finden wollten. Sie fühlten sich bis dato nicht in die Frauenbewegung mit einbezogen, da bspw. im Bereich der Akademikerinnen weiße Frauen vorherrschend waren. Es wurde nun folglich die Einbeziehung der Ethnizität gefordert. In den 90er Jahren entwickelten sich zusätzlich zu den bereits etablierten Gender Studies in den USA weitere Themen wie Ethnizität, Konfession, politische Meinung oder sexuelle Orientierung.[88]
Die Geschichte zeigt, dass sich die Vereinigten Staaten bereits seit ihrer Entstehung mit Diversity auseinandersetzen. Auch die überraschende Wahl Barack Obamas konnte den seit langem währenden Konflikt kein Ende bereiten, dennoch setzte Barack Obama als erster schwarzer Präsident der USA ein Zeichen.[89] Vor allem in seiner Rede „A More Perfect Union“ vom 18. März 2008, also noch vor seiner Wahl zum Präsidenten, sprach er Worte, die dem Diversity-Management der Vereinigten Staaten eine Richtung für die Zukunft weisen: “we [Americans] may not look the same and we may not have come from the same place, but we all want to move in the same direction - towards a better future for our children and our grandchildren.”[90]
[...]
[1] Neubeiser, Marie-Louise (2011), S. 7.
[2] Ebenda, S. 7.
[3] Vgl. Werkstatt der Kulturen (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[4] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Gesellschaft und Wirtschaft (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[5] Vgl. ebenda.
[6] Vgl. Massing, Peter (2010), S. 7.
[7] Vgl. Lederle, Sabine (2008), S. 209 ff.
[8] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Gesellschaft und Wirtschaft. (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[9] Vgl. Massing, Peter (2010), S. 7.
[10] Vgl. Handelsblatt GmbH, Wirtschaftswoche vom 17.02.2007, in: Stuber, Michael (2011), Startseite (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[11] Stuber, Michael (2009), S. 15.
[12] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[13] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 73.
[14] Vgl. Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen (o. J.), S. 4.
[15] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 16 f.
[16] Neubeiser, Marie-Louise (2011), S. 162.
[17] Neubeiser, Marie-Louise (2011), S. 162.
[18] Vgl. ebenda, S. 162.
[19] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 16 f.
[20] Vgl. ebenda, S. 16 f.
[21] Vgl. Neubeiser, Marie-Louise (2011), S. 33 f.
[22] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Management (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[23] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 16 f.
[24] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Management (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[25] Vgl. Blickle, Gerhard / Nerdinger, Friedemann / Schaper, Niclas (2011), S. 96 ff.
[26] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Management (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[27] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[28] Vgl. Hein-Rusinek, Ulrike (2011), S. 164.
[29] Vgl. Stemberg, Deike (2011), S. 19.
[30] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[31] Vgl. Bambach, Marco / Kuhn-Fleuchaus, Christine (2008), S. 246 ff.
[32] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 6.
[33] Vgl. Ghaderi, Cinur / Joksimovic, Ljiljana / van Keuk, Eva (2011), S. 85.
[34] Vgl. Schleusener, Aino / Suckow, Jens / Voigt, Burkhard (2008), S. 31 ff.
[35] Vgl. Barzel, Sebastian (2009) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis, siehe Anhang).
[36] Vgl. Lederle, Sabine (2008), S. 204 ff.
[37] Ghaderi, Cinur / Joksimovic, Ljiljana / van Keuk, Eva (2011), S. 86.
[38] Vgl. ebenda, S. 86.
[39] Vgl. Hein-Rusinek, Ulrike (2011), S. 161 ff.
[40] Vgl. Brühl, Carolin (2011).
[41] Vgl. Hein-Rusinek, Ulrike (2011), S. 162 f.
[42] Vgl. Bambach, Marco / Kuhn-Fleuchaus, Christine (2008), S. 248.
[43] Vgl. Kubera, Thomas (2011), S. 9 f.
[44] Vgl. Prange, Sven (2011).
[45] Vgl. RP ONLINE GmbH (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[46] Vgl. Schleusener, Aino / Suckow, Jens / Voigt, Burkhard (2008), S. 35.
[47] Vgl. Barzel, Sebastian (2009) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis, siehe Anhang).
[48] Knittel, Bernhard (2010), S. 12.
[49] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 54.
[50] Vgl. Pucci, Douglas (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[51] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 54 ff.
[52] Vgl. ebenda, S. 54 ff.
[53] Bambach, Marco / Kuhn-Fleuchaus, Christine (2008), S. 53.
[54] Vgl. Stemberg, Deike (2011), S. 19.
[55] Vgl. AVERT (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[56] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 52 ff.
[57] Vgl. Hein-Rusinek, Ulrike (2011), S. 163.
[58] Vgl. Krell, Getraude / Riedmüller, Barbara / Sieben, Barbara / Vinz, Dagmar (2007), S. 9.
[59] Vgl. Plummer, Deborah (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[60] Vgl. Hein-Rusinek, Ulrike (2011) , S. 161 ff.
[61] Vgl. David, Dagmar / Ghaderi, Cinur / Joksimovic, Ljiljana / van Keuk, Eva (2011), S. 7.
[62] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 259.
[63] Vgl. David, Dagmar / Ghaderi, Cinur / Joksimovic, Ljiljana / van Keuk, Eva (2011), S. 7.
[64] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[65] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Management (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[66] Vgl. ebenda, Diversity Management – Gesellschaft und Wirtschaft (siehe Internet-/ Intranetverzeichnis).
[67] Vgl. May Ing, Tan (2000), S. 21.
[68] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 58.
[69] Vgl. Creutzburg, Dietrich (2011).
[70] Vgl. May Ing, Tan (2000), S. 21.
[71] Vgl. Felixberger, Peter (2009), S. 48.
[72] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[73] Vgl. Lederle, Sabine (2008), S. 220.
[74] Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2011), Diversity Management – Gesellschaft und Wirtschaft (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[75] Vgl. Lederle, Sabine (2008), S. 169 f.
[76] Vgl. SAM Indexes GmbH (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[77] Vgl. Advanced Journalism Academy (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
[78] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 32 f.
[79] Vgl. Raasch, Sibylle (2010), S. 16.
[80] Vgl. Aretz, Hans-Jürgen / Hansen, Katrin (2002), S. 70 f.
[81] Vgl. May Ing, Tan (2000), S. 25 f.
[82] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 83 f.
[83] Vgl. ebenda, S. 83 f.
[84] Vgl. Bambach, Marco / Kuhn-Fleuchaus, Christine (2008), S. 8.
[85] Vgl. Stuber, Michael (2009), S. 6.
[86] Vgl. Sengstock, Mary (o. J.), S. 5.
[87] Vgl. Lederle, Sabine (2008), S. 185 ff.
[88] Vgl. Bollmann, Vera / Onnen-Isemann, Corinna (2010), S. 28 ff.
[89] Vgl. Morgan, Julie Margetta / Werz, Michael (2010), S. 133.
[90] Obama for America (2011) (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).
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