ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 DEFINITIONEN
3 FORSCHUNGSSTAND
3.1 Anreizprobleme und leistungsabhängige Entlohnungssysteme im Leistungssport Tennis
3.2 Finanzierungs und Organisationskonzepte für den deutschen Profifußball
3.3 Leistungsanreize im Profifußball
3.4 Die Anwendbarkeit von betrieblichen Anreizsystemen auf den Profifußballbereich
3.5 Spielerallokation und Spielerentlohnung im professionellen Team Sport
4 RESULTIERENDE FORSCHUNGSFRAGEN UND ZIELE
5 BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN VON ANREIZSYSTEMEN .23
5.1 Begriffliche Erklärungen und Verknüpfungen von Motiv, Anreiz und Motivation
5.1.1 Motiv
5.1.2 Anreize
5.1.3 Motivation
5.2 Bedingungen für Verhaltensänderungen
5.3 Bemessungsgrundlage
5.4 Vergütungssysteme als Maßnahme der Anreizgestaltung
5.5 Anreizsysteme
5.5.1 Definitionen von Anreizsystemen
5.5.2 Klassifizierung von Anreizsystemen
5.5.3 Funktionen von Anreizsystemen
5.5.4 Anforderungen an Anreizsysteme
5.5.5 Effektivität und Effizienz von Anreizsystemen
5.5.6 Grenzen bzw. Probleme bei der Implementierung von Anreizsystemen
5.6 Anreiztheorien
5.6.1 Anreiz Beitrags Theorie
5.6.2 Turnierentlohnung
5.6.3 Prinzipal Agent Theorie
6 JUDO
6.1 Wertungssystem
6.2 Wettbewerbsformen
6.3 Institutionen
7 ÜBERTRAGBARE ERKENNTNISSE AUS FORSCHUNG UND THEORIE AUF DIE SPORTART JUDO
7.1 Übertragung der Anreiztheorien auf die Sportart Judo
7.2 Auf den Judosport übertragbare monetäre Vergütungen
7.2.1 Individualprämien
7.2.2 Mannschaftsprämien
7.2.3 Fixe Vertragsbestandteile
7.2.4 Zusatzleistungen
8 HYPOTHESENBILDUNG
8.1 Grundhypothesen
8.2 Zusammenhangshypothesen
9 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
9.1 Gegenstand der Untersuchung
9.2 Untersuchungsmethode
9.3 Aufbau des Fragebogens
9.4 Untersuchungsgruppe und durchführung
9.5 Rücklaufquote, Datenaufbereitung und auswertung
10 DARSTELLUNG, ANALYSE UND INTERPRETATION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE
10.1 Beschreibung der Stichprobe
10.2 Monetäre Anreizgestaltung
10.3 Nichtmonetäre Anreizgestaltung
10.4 Vergleich zwischen den Judoligen
11 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR KONZEPTION EINES JUDOSPEZIFISCHEN ANREIZSYSTEMS
12 FAZIT UND AUSBLICK
13 LITERATURVERZEICHNIS
14 ANHANG
14.1 Anschreiben
14.2 Motivationsschreiben
14.3 Fragebogen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassifikation monetärer Entgeltarrangements für Fußballspieler (Schwendowius, 2003, S.95)
Abbildung 2: Anreizvariablen (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020)
Abbildung 3: Motivationsforschung (Ridder, 2009, S. 42)
Abbildung 4: Bestimmungsgrößen des Verhaltens (Rosenstiel, 1991, S. 144)
Abbildung 5: Komponenten von Personalführung (Bamberger, Wrona 2004, S. 263)
Abbildung 6: Funktionen von Anreizsystemen (eigene Abbildung in Anlehnung an Berthel & Becker, 2007, S. 447; Hungenberg & Wulf, 2007, S. 297)
Abbildung 7: Verteilung der Posten innerhalb der befragten Vereine
Abbildung 8: Zeitraum für die derzeitige Positionsausübung
Abbildung 9: Ligazusammensetzung der befragten Vereine in Saison 2009
Abbildung 10: Einfluss von monetären Anreizen auf die Leistung der Kämpfer
Abbildung 11: Art der Prämienausschüttung
Abbildung 12: Effektivität der Prämien hinsichtlich der Förderabsicht des Vereins
Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Höhe der Prämien
Abbildung 14: Zeitpunkt der Prämienauszahlung
Abbildung 15: Bedeutung nichtmonetärer Anreize
Abbildung 16: Bedeutung von nichtmonetären Anreizarten
Abbildung 17: Hilfestellung bei der Integration neuer Kämpfer
Abbildung 18: Nichtmonetäre Anreize für Nachwuchssportler
Abbildung 19: Möglichkeiten der Teamgeistförderung
Abbildung 20: Dauer der Verwendung von Anreizsystemen
Tabelle 1: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball Bundesliga (Schewe et al., 2002, S. 131)
Tabelle 2: Systematisierung von Anreizen (Weber, 1999, S. 288)
Tabelle 3: Bedürfnisklassen nach Maslow (eigene Tabelle in Anlehnung an Berthel, & Becker, 2007, S. 21; Bühner, 2005; S. 264 f.)
Tabelle 4: Anreizsystemmodelle (Schulz, 2000, S. 23)
Tabelle 5: Vor und Nachteile der Erhebungsmethode Fragebogen (eigene Darstellung in Anlehnung an Konrad, 2007, S. 77)
Tabelle 6: Interpretationshilfe zu den Signifikanzgrenzen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bühl, 2010, S. 147)
Tabelle 7: Prämienausschüttung und Ligazugehörigkeit
Tabelle 8: Nichtmonetäre Anreize für die Nachwuchssportler und Ligazugehörigkeit
Der TSV Abensberg beabsichtigte mit der Kampagne „5 für Ole“ seinen langjährigen Bundesligakämpfer und Olympiasieger von 2008, Ole Bischof, für seine außerge wöhnlichen Verdienste finanziell unter die Arme zu greifen. Der Verein rief in dieser Spendenaktion alle interessierten Judoanhänger auf, mindestens 5 Euro für Oles Leistung zu spenden. In der Pressemitteilung des DOSB hieß es: „Wir finden seine Leistung so toll, (…), dass wir ihm helfen wollen, wenigstens die letzten Züge seines Studiums ohne finanzielle Engpässe zu überstehen“ (DOSB, 2008).
Dies verdeutlicht, wie es um die Bezahlung der Athletinnen und Athleten im Deut schen Judosport steht. Denn gerade in einer „Randsportart“ wie Judo, in der die Wettbewerbe nur gelegentlich medial präsentiert werden, ist es schwierig, durch fehlende Medienpräsenz das Image und die Popularität aufzupolieren. Sie müssen somit auf lukrative Einnahmequellen aus Fernsehübertragungen verzichten (Huber, Kircher & Frank, 2008, S. 9).
Randsportarten verfügen i. d. R. über keinen großen finanziellen Handlungsspielraum, sodass es für die Vereine umso wichtiger ist, diesen ökonomisch einzusetzen, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen. Dies bedeutet, dass die Verantwortlichen mit ihrem eingeschränkten Budget leistungsstarke Kämpferinnen und Kämpfer1 verpflichten müssen, die in der 1. oder 2. Bundesliga „überleben“ bzw. um die Meisterschaft mitkämpfen können. Es müssen vonseiten der Judovereine effiziente Anreizsysteme geschaffen werden, damit sich ein umworbener Judoka für „unseren“ und nicht für einen anderen Judoverein entscheidet.
Dies hat zur Folge, dass die Verantwortlichen aufgrund des begrenzt zur Verfügung stehenden Etats einer Vielzahl von neuen Herausforderungen gegenüberstehen. Sie müssen in der Lage sein, sowohl die sportlichen als auch die ökonomischen Wirkungen ihrer Entscheidungen vorauszuahnen. Frick und Prinz empfehlen in die sem Zusammenhang, dass den sich „laufend ändernden Rahmenbedingungen (…) sowie den zumindest latenten Interessengegensätzen, die für die Beziehungen zwi schen den Akteuren (Vereinsvorstand, Trainer und Judoka) charakteristisch sind, angemessen Rechnung getragen wird“ (Frick & Prinz, 2005, S. 10).
Folgende Fragen bilden den Ausgangspunkt dieser Arbeit und waren zugleich Grundlage für die Literaturrecherche:
Mit welchen Methoden versuchen professionell geführte Vereine, die Leistungsbereitschaft ihrer Athleten zu fördern?
Welche Anreizvarianten finden in professionellen Sportarten Berücksichti gung?
Diese Arbeit lässt sich grob in drei Bereiche aufteilen: Die theoretische Basis (For schungsstand und betriebswirtschaftliche Grundlagen), die empirische Untersu chung (Befragung der Bundesligavereine im Judo) und das Fazit. Im Kapitel 1 werden die Ausgangslage und die Problemstellung sowie der Aufbau der Arbeit beschrieben.
Um dem Leser den thematischen Einstieg zu erleichtern, wird ihm im Kapitel 2 eine Zusammenstellung der wichtigsten Definitionen gegeben.
Im Kapitel 3 wird auf sportartübergreifende Studien mit dem Schwerpunkt Anreizsysteme und ihrer Problematik zurückgegriffen. Diese sollen wichtige Anhaltspunkte für die Gestaltung von Anreizsystemen im Deutschen Judosport liefern. Aus diesen Erkenntnissen werden im 4. Kapitel die Forschungsfragen abgeleitet und das Ziel der Arbeit beschrieben.
Im Anschluss hieran werden im Kapitel 5 die betriebswirtschaftlichen Grundlagen von Anreizsystemen herausgearbeitet. Hierzu gehören begriffliche Erklärungen und Verknüpfungen von Motiven, Anreizen und Motivation. Des Weiteren werden die Bestimmungsgrößen, die das menschliche Verhalten beeinflussen, erläutert. Außer dem werden die Bemessungsgrundlagen, die für die Art und Höhe der Anreize zu ständig sind, beschrieben sowie die Anreizgestaltungsmöglichkeiten. Darüber hi naus werden Anreizsysteme und Anreiztheorien detailliert erläutert.
Im Kapitel 6 werden das Wertungssystem, Wettbewerbsformen und die institutionel len Grundlagen der Sportart Judo, die für diese Arbeit von Relevanz sind, näher er örtert.
Die Übertragung der Anreiztheorien und der monetären Anreize auf die Sportart Judo wird im 7. Kapitel vorgenommen.
Das 8. Kapitel beschäftigt sich mit der Bildung von Grund und Zusammenhangshypothesen, die auf der Basis der betriebswirtschaftlichen Grundlagen, des sportartübergreifenden Forschungsstands, der eigenen Erfahrungen als Bundesligakämpfer sowie von logischen Schlussfolgerungen gebildet werden.
Die empirische Untersuchung, die Gegenstand des 9. Kapitels ist, befasst sich mit der Untersuchungsmethode, dem Adressatenkreis, dem Aufbau des Fragebogens, der Rücklaufquote und der Aufbereitung der gesammelten Daten.
Im 10. Kapitel erfolgt die Darstellung, Analyse und Interpretation der gewonnenen Untersuchungsergebnisse.
Das folgende 11. Kapitel beschäftigt sich mit Handlungsempfehlungen zur Konzeption eines judospezifischen Anreizsystems.
Im anschließenden 12. Kapitel werden die gewonnenen Arbeitsergebnisse zusammengefasst und kritisch beurteilt. Weiterhin wird die Beantwortung der zentralen Forschungsfragen überprüft.
Kapitel 13 beinhaltet das Literaturverzeichnis.
Im Kapitel 14 werden das Anschreiben, das Motivationsschreiben und der Fragebogen als Anhang aufgeführt.
Im Kapitel 2 werden die wesentlichen Begriffe, die zu einem besseren Verständnis des Lesers beitragen sollen, erläutert. Eine genauere Betrachtung dieser Definitionen erfolgt in den jeweiligen Kapiteln.
Motive:
Hentze sieht in Motiven eine latent vorhandene Verhaltensbereitschaft, die durch situative Gelegenheiten noch aktiviert werden muss (Hentze, 1995, S. 28 f.).
Anreize:
Hungenberg und Wulf bezeichnen Anreize als Stimuli, „durch die die Bereitschaft eines Menschen gefördert werden kann, eine bestimmte Leistung zu erbringen“ (Hungenberg & Wulf, 2007, S. 296).
Monetäre Anreize:
Zu den monetären Anreizen gehören der fixe (leistungsunabhängige, z. B. Lohn, Gehalt) und der variable (leistungsabhängige, z. B. Prämienlohn) Direktlohn sowie Erfolgsbeteiligungen und betriebliche Sozialleistungen (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020).
Nichtmonetäre Anreize:
Die nichtmonetären Anreize beinhalten die qualitativen Sozialleistungen (z. B. Pro gramme zur Gesundheitsvorsorge), die Sach und Dienstleistungen (z. B. Dienst wagen, Dienstwohnung) sowie die Arbeitsplatzsicherheit (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020).
Immaterielle Anreize:
Unter immaterielle Anreize werden handlungsbezogene (z. B. Arbeitsinhalt, Aufga be, Kompetenz), entwicklungsbezogene (z. B. Karrierechancen), interaktionsorien tierte (z. B. Teamarbeit, Kommunikation) und unternehmensbezogene Anreize (z. B. Identifikation, Unternehmenskultur) zusammengefasst (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020).
Motivation:
Motivation beinhaltet die „Gesamtheit der Prozesse, die zielgerichtetes Verhalten auslösen und aufrechterhalten“ (Rudolf, 2009; S. 1).
Intrinsische Motivation:
Intrinsische Motivation entsteht, wenn der Mitarbeiter die gestellte Arbeitsaufgabe als eine Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erfährt (Schanz, 1991, S. 73).
Extrinsische Motivation:
Die extrinsische Motivation zielt darauf ab, die Mitarbeiter nicht durch attraktive oder interessante Arbeitsinhalte zu bestimmten Leistungen zu stimulieren, sondern durch Anreize, die von außen gesetzt werden (Schanz, 1991, S. 73).
Anreizsysteme:
„Von einem Anreizsystem ist zu sprechen, wenn mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen angeboten und so aufeinander abgestimmt werden, dass sie im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen und unerwünschte Verhaltensweisen unterdrücken oder zurückdrängen“ (Drumm, 2008, S. 457).
Mechanistisches Anreizsystem:
Das mechanistische Anreizsystem geht von der Annahme aus, dass ein direkter Zu sammenhang zwischen Anreizgewährung und Leistung besteht. (Schulz, 2000, S. 24 f.).
Ökonomisches Anreizsystem:
Das ökonomische Anreizsystem verfolgt, durch explizite und implizite Normen, eine dem Unternehmensziel ausgerichtete Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter. (Schulz, 2000, S. 27 f.).
Verhaltenswissenschaftliches Anreizsystem:
Das verhaltenswissenschaftliche Anreizsystem stellt die Umsetzung der Unterneh mensziele nicht ausschließlich in den Mittelpunkt der Betrachtung, sondern es sollen gleichzeitig die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter verfolgt werden. (Schulz, 2000, S. 30 f.).
Im professionellen Leistungssport haben sich bislang nur relativ wenige Autoren mit dem Thema Anreizsysteme empirisch auseinandergesetzt. Speziell im Judosport existiert keine Untersuchung über Anreizsysteme. Aus diesem Grunde wird auf sportartübergreifende Studien zurückgegriffen. Hierzu zählen die Studien von Kno bloch (2003): Anreizprobleme und leistungsabhängige Entlohnungssysteme im Leis tungssport Tennis, Schwendowius (2003): Finanzierungs und Organisationskon zepte für den deutschen Profifußball, Schewe, Gaede und Hartmann (2002): Leis tungsanreize im Profifußball, Schmitt (2007): Anreize im Profifußball sowie die Stu die von Frick und Prinz (2005): Spielerallokation und Spielerentlohnung im profes sionellen Team Sport.
Im Folgenden werden die essenziellen Erkenntnisse dieser Studien darstellt.
In der Studie von Knobloch (2003) wird der Frage nach einer optimalen Ausgestal tung eines leistungsorientierten Entlohnungssystems sowie der damit verbundenen Anreizprobleme im Leistungssport Tennis nachgegangen (Knobloch, 2003, S. 2). Grundlage für seine Untersuchung bilden die bereits gewonnenen Erkenntnisse von leistungsabhängigen Vergütungssystemen aus der Betriebswirtschaftslehre (Kno bloch, 2003, S. 3). Ausgangspunkt von leistungsabhängigen Vergütungssystemen bildet in seiner Untersuchung die Prinzipal Agent Theorie2 (Knobloch, 2003, S. 10 ff.). Der Verfasser versucht zum einen, Vergütungssysteme aus der Wirtschaft auf den Tennissport zu transformieren und zum anderen aus der Tennissicht durchführ bare Bemessungsgrundlagen für die Vergütung in dieser Sportart herauszuarbeiten. Hierzu dienten ihm der Stundenlohn, die Vergütung von Überstunden, die Vergü tung über Piece Rates, Sales Commissions, Stock Options und der Cafeteria Ansatz (Knobloch, 2003, S. 26 ff.). Knobloch stellte fest, dass die ersten vier Vergü tungselemente aus der Wirtschaft für den professionellen Tennissport nicht geeignet sind. Aus seinen Darstellungen lässt sich ableiten, dass die Übertragung der Vergü tung über Stock Options und der Cafeteria Ansatz auf den Tennissport mit erhebli chen Schwierigkeiten verbunden ist, da die Leistungsbemessungsgrundlage im zur zeit existierenden System sich ausschließlich an dem absoluten Erfolg (Sieg oder Niederlage) orientiert (Knobloch, 2003, S. 30 f.).
Jeder Spieler trägt durch Einzel und Doppelsiege direkt zum Erfolg seiner Mannschaft bei. Da ein Sieg einen absoluten Erfolg darstellt, ist dieses Vergütungssystem als das zweckmäßigste anzusehen. (Knobloch, 2003, S. 31).
Auch im Tennissport bestehen die Spielerverträge bezüglich der Vergütung aus einem Grundgehalt und einem variablen Teil. Der fixe Teil der Gesamtvergütung sollte sich, wie in fast jeder anderen professionellen Sportart, am aktuellen Markt wert orientieren. Der variable Teil, der leistungsorientiert ausgerichtet sein sollte, setzt sich aus folgenden Vergütungselementen zusammen: die Antrittsprämie für den sportlichen Einsatz, Antrittsprämien für PR Veranstaltungen, Einzelsiegprämie, Doppelsiegprämie, Mannschaftssiegprämie pro gewonnenem Spiel, zielgerichtete Mannschaftsprämien und nicht zielgerichtete Mannschaftsprämien (Knobloch, 2003, S. 33).
Die Antrittsprämie für den sportlichen Einsatz ist aus ökonomischer Sicht für den Verein vorteilhaft, da ausschließlich die erbrachte Leistung honoriert wird. Somit wird das finanzielle Risiko des Vereins, z. B. bei Nichtantreten eines Spielers, mini miert. Für den Spieler bildet diese Vergütungsform einen Motivationsschub, da er bestrebt ist, möglichst viele Einsätze zu bekommen, um seine Gesamtvergütung zu erhöhen (Knobloch, 2003, S. 34 f.). Als Nachteil kann u. U. eine sehr starke Konkur renzsituation innerhalb der Mannschaft entstehen. Bei nicht berücksichtigten Spie lern könnte dies zu Frustration und Demotivation führen, da sie den finanziellen Ver lust im Vordergrund sehen und nicht die Mannschaft (Knobloch, 2003, S. 35).
Eine weitere Individualprämie, die in den meisten Fällen bereits im Vertrag festgehalten wird, ist die Antrittsprämie für PR Veranstaltungen. Diese Prämie fördert nach Knobloch die Identifikation mit dem Verein und bewirkt einen Interessenausgleich zwischen Spielern und Verein (Knobloch, 2003, S. 36).
Bei der Einzelsiegprämie wird nur der siegreiche Spieler für sein positives Ergebnis belohnt. Sie bildet Anreiz und Belohnung und ist somit eine effiziente leistungsorien tierte Vergütungsform. Es findet ein Interessenausgleich zw. Verein und Spieler statt, da der Spieler hierdurch motiviert wird, seine optimale Leistung zu bringen, was gleichzeitig positiv mit dem Vereinsziel korreliert. Die Schwächen der Einzel siegprämie liegen darin, dass die Bewertungskriterien wie körperliche und mentale Anstrengung des Spielers und die Spielstärke des Gegners keine Berücksichtigung finden (Knobloch, 2003, S. 36).
Ähnlich verhält es sich bei der Doppelsiegprämie. Auch hier zählt das absolute Ergebnis. Jedoch ist der Spieler vom Einsatz und der Leistung seines Mitspielers abhängig. (Knobloch, 2003, S. 36 f.).
Die Mannschaftsprämie pro gewonnenem Spiel fördert das Gemeinschaftsgefühl und steigert die Motivation. Sie besitzt somit die höchste Anreizkompatibilität, weil sie den größten Beitrag zum Interessenausgleich zwischen Spielern und Verein bildet. Die Mannschaftsprämie wird als äußerst sinnvolles leistungsorientiertes Vergütungselement angesehen. Der Nachteil liegt darin, dass auch die nichterfolgreichen Einzelspieler entlohnt werden (Knobloch, 2003, S. 37).
Die zielgerichtete Mannschaftsprämie, die z. B. für den Aufstieg ausgehandelt wird, begünstigt den Teamgeist und die Motivation, da ein gesetztes Ziel mit der gesamten Mannschaft zu erreichen ist. Die Vereinsziele müssen in einem angemessenen Verhältnis zur Mannschaftsstärke stehen, da sich ein vorzeitiges Scheitern für die verbleibende Spielzeit, aufgrund des Einkommensverlustes, demotivierend auswirken könnte (Knobloch, 2003, S. 37 f.).
Die nicht zielgerichtete Mannschaftsprämie, die für zusätzliche Einsätze, wie z. B. Aufstiegsspiele gezahlt wird, ist als ergänzendes Vergütungselement geeignet und weist die gleichen Vorteile wie die zielgerichtete Mannschaftsprämie auf. Einen Nachteil sieht Knobloch bei diesem Vergütungselement darin, dass die Mannschaft z. B. das letzte Saisonspiel absichtlich verliert, um in den Genuss der Zusatzspiele zu kommen (Knobloch, 2003, S. 37 f.).
Knobloch stellt aus den oben dargestellten Schwächen und Stärken der Vergü tungselemente folgende Forderungen an ein effizientes leistungsorientiertes Anreiz system: Als wichtigstes Kriterium nennt er die Anreizkompatibilität, da mit ihr der bestmögliche Interessenausgleich zwischen Prinzipal (Manager/Vorstand) und den Agenten (Spieler) erreicht wird. Hier würde sich die Mannschaftsprämie, insbeson dere die Mannschaftsprämie pro gewonnenes Spiel, am besten eignen. Die Leis tungsorientierung hat eine fast gleichwertige Priorität, wobei in diesem Zusammen hang unter Leistung das absolute Ergebnis verstanden wird. Dies wird am ehesten mit der Einzel , Doppel und Mannschaftsprämie erreicht. Des Weiteren bildet der Grundsatz der Gerechtigkeit, der in einem sehr engen Kontext zur Leistungsorientie rung steht, einen wichtigen Eckpfeiler für ein wirkungsvolles Anreizsystem. Nach Knobloch erfüllen alle Prämien, die einen Sieg belohnen, die Forderung nach Ge rechtigkeit. Er kommt zu der Schlussfolgerung, dass ein Anreizsystem nur ökono misch effizient ist, wenn es für den Verein bzw. Verband wirtschaftlich und für die Angestellten bzw. Spieler transparent, einheitlich sowie gerecht ist (Knobloch, 2003, S. 39 f.). Nach seinen Aussagen erfüllen die Verträge in der Praxis nicht diese An forderungen, da sie uneinheitlich und größtenteils unprofessionell gestaltet sind. Knobloch untersuchte je zwei Praxisverträge aus der 1. und 2. Tennisbundesliga sowie Regionalliga und des Tennisverbandes (Nachwuchsspieler und Nationalspieler) (Knobloch, 2003, S. 42 ff.).
In seiner abschließenden Betrachtung stellt Knobloch heraus, dass alle dargestell ten Vergütungssysteme verbesserungswürdig seien, obwohl sich seine Untersu chung nur auf eine sehr begrenzte Anzahl von Verträgen bezieht (Knobloch, 2003, S. 42 ff.).
Bei seiner eigenen Konzeption eines leistungsorientierten Anreizsystems stellt er an die Verträge folgende Anforderungen: Die längerfristige Bindung von Spielern an den Verein muss einen hohen Stellenwert besitzen. Ebenso sollte der Flexibilität von Verträgen hohe Priorität beigemessen werden. Des Weiteren wird gefordert, dass die Verträge die gleichen variablen Vergütungselemente aufweisen müssen, „um eine innere Stimmigkeit des gesamten Vergütungssystems zu gewährleisten“ (Knobloch, 2003, S. 56). Genauso wichtig erscheint ihm die gleich starke Gewich tung von Einzel und Mannschaftsbelohnung. Hierdurch könnten höchste Anreiz kompatibilität, Leistungsorientierung und Gerechtigkeit erreicht werden. Dagegen rät er von der Doppelsiegprämie und der Vergütung von Zusatzspielen ab. Großen Wert legt Knobloch auf die Individualität von Verträgen. Abschließend weist Kno bloch noch darauf hin, dass dieses Konzept nicht als allgemeingültig angesehen werden darf, sondern als Orientierungshilfe verstanden werden soll (Knobloch, 2003, S. 57 f.).
Die Studie von Schwendowius aus dem Jahr 2003 beschäftigt sich u. a. mit der Ge staltung von Entgelt Arrangements im professionellen Fußball. Sie soll neben der Entlohnung für eine erbrachte bzw. erwartete Leistung eine Verhaltenskoordination zwischen den Vereinen und den Spielern hervorrufen (Schwendowius, 2003, S. 94). Die im Folgenden dargestellten Gestaltungsprinzipien von monetären Entgelt Arrangements für den professionellen Sport wurden aufgrund begrenzt vorhandener Literatur aus vorwiegend empirischen Forschungsergebnissen von Anreizsystemen aus den Wirtschaftswissenschaften abgeleitet (Schwendowius, 2003, S. 95). Schwendowius überträgt diese Vergütungselemente auf den professionellen Fußball und stellt ihre Stärken und Schwächen heraus. Hierbei stehen die Finanzierung und die finanzierungsrelevanten Vertragsgestaltungsoptionen der Fußballvereine im Vordergrund seiner Studie (Schwendowius, 2003, S. 4). Seine Ausführungen wer den durch persönliche Interviews, die er mit sechs Fußball Bundesliga Vereinen ge führt hat, untermauert. In Anlehnung an Winter veranschaulicht Abb. 1 die Klassifikation monetärer Entgelt Arrangements für Fußballer.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassifikation monetärer Entgeltarrangements für Fußballspieler (Schwendo wius, 2003, S.95)
Die Gehälter der Fußballer werden in ein fixes Grundgehalt und einen variablen Teil (Prämien) unterteilt. Die Leistungen der Vergangenheit, z. B. Vorsaison und die Dauer der Vereinszugehörigkeit, bilden u. a. die Berechnungsgrundlage des fixen Grundgehaltes für die kommende Spielzeit. Es ist im Vorhinein vertraglich festgelegt und relativ gut planbar (Schwendowius, 2003, S. 97). Bei der Klassifikation monetä rer Entgelt Arrangements nennt er neben den Fixgehältern auch Handgelder, Abfin dungen und fixe Einnahmen aus privaten Werbeverträgen als mögliche Anreize (Schwendowius, 2003, S. 95). Die letztgenannte Vergütungsform hat den Vorteil, dass sie nicht zulasten des Vereinsbudgets geht (Schwendowius, 2003, S. 102). Prämien, die den variablen Teil der Gesamtentlohnung bilden, sollen erfolgsabhän gige Vergütungen sein, die die individuelle Leistung der Spieler belohnt und somit positive Leistungsanreize setzt (Schwendowius, 2003, S. 97). In der Praxis gibt es Spielerantritts (bzw. Spielerauflauf ), Erfolgs (bei Sieg oder Unentschieden) und Jahrestantiemen. Spielerantritts bzw. Auflaufprämien stellen Leistungsanreize für jeden einzelnen Spieler dar, weil er ein sehr großes Interesse daran hat, zur Stammelf seines Teams zu gehören. Die Moral Hazard Risiken3 sollen dabei auf ein Minimum reduziert werden. Aus ökonomischer Sicht sieht er dagegen in Kurzeinsät zen eine finanzielle Mehrbelastung für den Verein (Schwendowius, 2003, S. 97). Die Erfolgsprämien, die für Sieg oder für Unentschieden ausgeschüttet werden, vergü ten die individuelle Leistung und die Teamleistung. Sie können für die Teilnahme an unterschiedlichen Wettbewerben (z. B. Champions League) differenziert gestaltet werden. Hierdurch steigen die Leistungsanreize der einzelnen Spieler und der Mannschaft, da sie nach erhöhten Prämiengeldern streben und auch die Öffentlich keitswirkung in den Medien gesteigert wird (Schwendowius, 2003, S. 98).
Jahresleistungsprämien gehören ebenfalls zu den Erfolgsprämien. Sie können als Meisterschafts , Aufstiegs oder Nicht Abstiegsprämien gezahlt werden. Der Grund und die jeweilige Höhe der Vergütung hängen im Wesentlichen vom sportlichen Er folg sowie der finanziellen Situation des Vereins ab (Schwendowius, 2003, S. 98). Des Weiteren führt der Verfasser an, dass die Entgelt Arrangements neben der Verhaltenssteuerung die Funktion der Risikoallokation beinhalten. Eine Erhöhung des Prämienanteils ruft zwar eine individuelle Anreizwirkung hervor, aber gleichzei tig nimmt auch das Risiko des Agenten zu (Schwendowius, 2003, S. 99).
Ebenso greift Schwendowius die Problematik der Entlohnung im professionellen Teamsport auf. Neben leistungsanspornenden Einzelanreizen müssen auf der Teamebene vielfältige vertragliche Gruppenanreize geschaffen werden. Unzurei chende individuelle Leistungen bzw. unkooperatives Verhalten können u. U. den gesamten Prämienanspruch der Mannschaft hinfällig machen. Wurde beispielswei se eine gleich hohe Mannschaftsprämie ausgehandelt, müssen die schwachen Leis tungen einzelner Spieler durch die formstarken Mitspieler kompensiert werden. Spieler vergleichen ihre Leistungen und Bezüge an denen ihrer Mitspieler. Deshalb empfiehlt Schwendowius relative Rangfolgen Entlohnungsschemata bzw. Tourna ment Entlohnungs Schemata, „da es sich bei der Vertragsbeziehung zwischen einem Verein und seinen Spielern um Prinzipal Agenten Beziehungen mit mehreren Agenten (Spielern) handelt“ (Schwendowius, 2003, S. 100). Auch sieht er es als ein geeignetes Modell gegen Moral Hazard Probleme an. Einkommensdifferenzen in nerhalb eines Teams schaffen bis zu einem gewissen Maße Leistungsanreize, je doch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass zu große Unterschiede zu unko operativem Verhalten und Arbeitsunzufriedenheit führen können (Schwendowius, 2003, S. 101). Auch übt das monetär bewertbare Einkommen (Zusatzleistungen) einen Anreiz auf die Fußballspieler aus. Zu den festen Bestandteilen zählen z. B. die Altersvorsorge und das Handgeld, die in Form eines Pkws oder einer Immobilie gezahlt werden können. Bei den variablen Bestandteilen nennt er z. B. Anteile am eigenen Verein oder die Stock Options Pläne. Im ersten Fall würden die Spieler an stelle eines fixen Gehaltes einen gewissen Teil ihres Einkommens in Form von Unternehmensbeteiligungen bekommen. Stock Options Pläne existieren bislang bei keinem Fußballverein. Auf die damit verbundenen Schwierigkeiten wird in diesem Zusammenhang nicht näher eingegangen. Das Beziehungs und Informationsnetz, das sich die Spieler während ihrer aktiven Laufbahn aufbauen und nach ihrer Fuß ballkarriere nutzen können (z. B. Trainerkarriere, Vereinsmanager), wird als monetär nicht bewertbares Einkommen bezeichnet und bildet somit ein weiteres Anreizmittel. Monetäre Strafdesigns, wie z. B. Entlassung, Nicht Berücksichtigung bei der Mann schaftsaufstellung, u. a. für verspätetes Erscheinen beim Training, Nichtbeachtung von Vereinsregeln oder schlechte Leistungen, zählen ebenso wie die bereits ge nannten zu den Anreizfunktionen (Schwendowius, 2003, S. 103 f.).
In der Studie von Schewe, Gaede und Haarmann aus dem Jahr 2002 beschäftigen sich die Autoren mit folgenden Forschungsfragen:
(a) Welche Varianten der Erfolgsprämien finden in den Fußballvereinen der 1. und 2. Bundesliga Anwendung?
(b) Erfüllen diese Formen der Erfolgsprämien im Hinblick auf das Leistungsverhal ten der Spieler ihre Anreizfunktion? (Schewe et al., 2002, S. 117) Um diese Forschungsfragen beantworten zu können, wurden 14 strukturierte Inter views mit sieben Vereinen der 1. und 2. Fußball Bundesliga durchgeführt und aus gewertet. Der Erhebungszeitraum war die Spielsaison 1999/2000 (Schewe et al., 2002, S. 117).
Die theoretische Grundlage dieser Untersuchung bildete die Prinzipal Agent Theorie4, wobei der Verein (Prinzipal) von jedem Spieler (Agent) sowohl eine spezi fische Individualleistung ( z. B. Tore erzielen oder verhindern) als auch eine team bezogene Kooperationsleistung (z. B. mannschaftsdienliches Verhalten) fordert. Schewe et al. sind der Ansicht, dass Anreize nur dann erforderlich sind, wenn be stimmte Zielvorgaben nicht oder nur teilweise erreicht werden (Schewe et al., 2002, S. 115). Bei der Verfolgung und Realisierung eines langfristigen sportlichen und ökonomischen Erfolges müssen von Vereinsseite geeignete Anreize eingesetzt werden, damit ein zielgerichtetes Spieler und Teamverhalten gefördert und intensi viert wird. Den Anreizsystemen kommen im Profifußball folgende Funktionen zu:
(a) Förderung der individuellen Motivation eines jeden Spielers und
(b) Förderung der Kooperationsleistung des gesamten Teams (Schewe et al., 2002, S. 117).
Die wohl wichtigste Prämisse, um die erhoffte Verhaltensbeeinflussung der Spieler und der Mannschaft zu erreichen, bildet die Leistungsorientierung des Anreizsys tems (Schewe et al., 2002, S. 118). Außerdem müssen Anreizsysteme transparent und von den Spielern sowie der Mannschaft als leistungsgerecht empfunden wer den. Dies setzt voraus, dass der Spieler seine individuellen Leistungsbeiträge richtig einschätzt und diese mit seinen Mitspielern vergleicht. Nur so ist er in der Lage, ent sprechende Leistungsprämien, die unterschiedlich hoch ausfallen können, in ein richtiges Verhältnis zu setzen. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Wirt schaftlichkeit des gewählten Anreizsystems. Dies bedeutet, dass der eingesetzte Aufwand den hieraus resultierenden Nutzen nicht übersteigt. Außerdem halten Schewe et al. die Flexibilität des Anreizsystems für eine nicht zu unterschätzende Komponente. Denn sonst könnte das Anreizsystem bei Umweltveränderungen "dys funktionale Wirkungen" hervorrufen (Schewe et al., 2002, S. 119).
Die Verfasser hinterfragen weiterhin die Problematik der Risikoteilung beim Aus handeln von Spielerverträgen, insbesondere bei längerfristigen Bindungen. Wie kann das Risiko, z. B. bei Verletzungen und Formschwankungen, aufgefangen wer den? Sie sehen die vertragliche Berücksichtigung von monetären Anreizmechanis men, wie z. B. der Kombination von Grundgehalt und Erfolgsprämie, für eine effizi ente Möglichkeit. Wie das Verhältnis eines derartigen Kombivertrages aussehen kann, hängt von dem jeweiligen Spielertyp ab. So neigen motivierte und leistungs willige Spieler eher zu höheren Prämienanteilen. Demgegenüber tendieren Spieler, die nicht so sehr von ihrer Leistungsfähigkeit überzeugt sind, eher zu einem größe ren Grundgehalt. Dies spricht für eine fehlende Bereitschaft, Risiko mitzutragen, und sollte von Vereinsseite nicht unberücksichtigt bleiben (Schewe et al., 2002, S. 119). Wie letztendlich die Aufteilung der Gehaltskomponenten vertraglich festgelegt wird, hängt im Einzelfall vom erwarteten Nutzen des Spielers für den Erfolg der Mann schaft und seines Risikopotenzials für den Verein ab (Schewe et al., 2002, S. 120). Im Folgenden werden die unterschiedlichen Arten der Erfolgsprämien, die in der Fußball Bundesliga Berücksichtigung finden, vorgestellt und auf ihre praktische Funktionsfähigkeit untersucht.
Die Punktprämie, deren Inhalt verbindlich vor der Spielsaison ausgehandelt wurde (z. B. Voraussetzung/Höhe), wird für jedes Spiel im Erfolgsfall an alle Mannschafts mitglieder sowie dem Trainer in gleicher Höhe ausgezahlt. Durch die Koppelung der Punktprämie an den Mannschaftserfolg bekommt jeder Spieler immer wieder einen finanziellen Anreiz, durch seine individuelle Leistung zum Mannschaftserfolg beizu tragen. Durch diese Vergütungsform wird das Team am sportlichen und ökonomi schen Erfolg des Vereins beteiligt (Schewe et al., 2002, S. 120 ff.). Die Jahresleistungs und Auflaufprämien stellen monetäre Anreizkomponenten dar, die ausschließlich an die Aufstellung eines Spielers gebunden sind. Sie werden, un abhängig von Sieg und Niederlage gezahlt. Die Jahresleistungsprämie orientiert sich an der Summe der absolvierten Spiele innerhalb einer Saison. In der gesamten Spielzeit müssen Mindestwerte von Bundesligaeinsätzen erreicht werden, um in den Genuss dieser Prämienausschüttung zu gelangen. Die Jahresleistungsprämie soll einen dauerhaften, d. h. über die gesamte Spielzeit anhaltenden Anreiz bewirken. Hierin verbirgt sich jedoch eine vermeintliche Ungerechtigkeit und wird daher in der Praxis von den meisten Clubs durch die Auflaufprämie ersetzt (Schewe et al. S. 124). Bei dieser Prämie wird nicht die gesamte Spielsaison als Bezugsgröße heran gezogen, sondern das jeweilige Bundesligaspiel. Die Vergütungsregelung für Ein und Auswechselspieler muss bei der Auflaufprämie vorab fixiert sein (z. B. Dauer des Einsatzes). Die Auflaufprämie soll somit eine regelmäßig wiederkehrende An reizfunktion übernehmen (Schewe et al., 2002, S. 126).
Das oberste Ziel für die Anwendung der Jahresleistungs oder Auflaufprämie ist der Leistungsaspekt der Trainingswoche. Dies bedeutet, dass jeder Spieler versucht, durch relativ gute Trainingsleistung zu überzeugen, zur Start bzw. Stammelf zu gehören (Schewe et al., 2002, S. 125).
Bei der Torprämie erfolgt die Belohnung ausschließlich für die absolute Einzelleistung. Durch diesen Anreiz wünschen sich die Vereine viele Tore sowie interessante und siegreiche Spielausgänge (Schewe et al., 2002, S. 126).
Darüber hinaus werden individuelle Zusatzprämien vertraglich festgelegt. Hierbei kommt der Anreizfunktion von individuellen Prämienregelungen bei sogenannten "Führungsspielern" eine spezielle Bedeutung zu. Diese Spieler sollen sich in beson derem Maße auf die Kooperationsleistung aller Mannschaftsmitglieder konzentrie ren. Führungsspieler sollen nicht nur ihre eigenen Leistungen optimieren, sondern auch die übrigen Teammitglieder zu besseren Leistungen motivieren (Schewe et al., 2002, S. 127).
Die Wirkung der beschriebenen Vergütungselemente verdeutlicht nachfolgende Ta belle.
Tabelle 1: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball Bundesliga (Schewe et al., 2002, S. 131)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In ihrem Fazit bringen die Verfasser zum Ausdruck, dass eine Auswirkung der Ent lohnungskomponenten auf die Motivation und die Kooperationsbereitschaft der Spieler nicht verworfen werden darf, obwohl keine der dargestellten Prämien diese Anforderungskriterien, die an ein effizientes Anreizmodell gestellt werden, in vollem Umfang erfüllen. Die Clubs sollten ihrer Meinung nach durch geeignete Kombinatio nen der Prämien ein Anreizsystem entwickeln, das zur Realisierung ihrer Vereins ziele in sportlicher und wirtschaftlicher Hinsicht beiträgt. Die Verfasser gehen letzt endlich davon aus, dass ein zu hohes Fixgehalt eine finanzielle Sättigung der Spie ler hervorruft und sich somit leistungshemmend auf die Motivation auswirken kann. Aus diesem Grunde ist es von Vereinsseite erforderlich, den Prämienanteil am Ge samteinkommen zu erhöhen. Dies lässt sich wiederum nur schwer durchsetzen, da die Spieler seit dem Bosman Urteil über eine relativ hohe Verhandlungsmacht ver fügen (Schewe et al., 2002, S. 131). Des Weiteren wird gefordert, dass die Auflauf prämie zugunsten der Punktprämie verringert wird, damit der Teamleistung eine hö here Bedeutung beigemessen wird. Außerdem wird von individuellen Prämienaus schüttungen abgeraten. Abschließend wird, obwohl keine hinreichenden empiri schen Erhebungen existieren, auf die grundsätzliche Rechtfertigung der Anwendung von Prämien als Anreizsystem verwiesen, da die meisten Spieler und Clubs leis tungsabhängige Verträge für geeignet halten (Schewe et al., 2002, S. 132).
Die Studie von Schmitt aus dem Jahr 2007, die sich ebenfalls auf den deutschen Profifußball bezieht, geht folgenden Fragestellungen nach:
(a) Welche Anreize sind im Profifußball bei der Personalbeschaffung ausschlag gebend?
(b) Welche Anreize beeinflussen im Profifußball die Motivation der Spieler? (Schmitt, 2007, S. 1)
Der Verfasser bedient sich folgender Vorgehensweise, um eine fundierte Beantwortung der oben gestellten Fragen vornehmen zu können:
Zuerst erfolgt die Darstellung der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Anreizsysteme, die als ein wesentliches Instrument des Personalmanagements angesehen werden. Anschließend werden diese Anreizsysteme auf ihre Anwendbarkeit im Profifußball untersucht. Die theoretischen Grundlagen werden durch ein Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Eintracht Frankfurt AG (Herrn Bruchhagen) aus dem Jahr 2006 und durch die persönlichen Erfahrungen des Verfassers als Amateurfußballer unterstützt (Schmitt, 2007, S. 2).
Schmitt bezieht sich bei der Klassifizierung von Anreizsystemen auf Schulz, der eine Unterteilung in mechanistische, ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme vornimmt (Schmitt, 2007, S. 5 ff.).
Er vertritt die Auffassung, dass der Transfer mechanistischer Anreizsysteme, die ausschließlich über monetäre Vergütungen erfolgen und zu einer höheren Leistung motivieren sollen, auf den Profifußball nicht standhalten kann (Schmitt, 2007, S. 5).
Dies begründet er damit, dass Fußballspieler Spaß an dieser Sportart empfinden und sich deshalb für den Profifußball entschieden haben (Schmitt, 2007, S. 29). Den ökonomischen Anreizsystemen liegt die Prinzipal Agent Theorie zugrunde. Die von den Clubs vorgegebenen Verhaltensnormen sollen den Spieler zu einem ver einsorientierten Verhalten veranlassen (Schewe et al., 2002, S. 117). Die ökonomi schen Anreizsysteme erfüllen nach seiner Auffassung nur zum Teil die Anforderun gen eines möglichen Transfers auf den Profifußball, da es den Spielerscouts, Trai nern und der Vereinsführung nicht möglich ist, die beobachteten Leistungen der Spieler hundertprozentig exakt einzuschätzen. So lassen sich z. B. Leistungsfähig keit, Leistungsbereitschaft, Kooperationsbereitschaft oder körperliche Fitness nicht vollständig bewerten. Derartige Informationsvorteile lassen somit für die Spieler Handlungsspielräume zu, die durch nicht erwartete Verhaltensweisen von den Ver einszielen abweichen können (Schmitt, 2007, S. 6, 52).
Innerhalb der Leistungsvergütung soll dem ökonomischen Grundmodell mithilfe des Cafeteria Modells ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz beigefügt werden (Schmitt, 2007, S. 7). Der Spieler hat bei dieser Konzeption die Möglichkeit, aus den angebotenen Zusatzleistungen (z. B. Firmenwagen) des Arbeitgebers analog seinen individuellen Bedürfnissen auszuwählen. Im Gegenzug verzichtet er bei Inan spruchnahme solcher Zusatzleistungen auf einen Teil seines Bruttogehaltes. Mit diesem Modell sollen neben der Arbeitszufriedenheit die Motivation und das Unter nehmensimage nach innen und außen verbessert werden (Schmitt, 2007, S. 7). Das Cafeteria Modell hat lt. Schmitt im Profifußballbereich kaum Anwendung gefunden (Schmitt, 2007, S. 52).
Bei verhaltenswissenschaftlichen Anreizmodellen werden neben den materiellen auch immaterielle Anreize integriert und berücksichtigt. Hierbei steht nicht aus schließlich das zielgerichtete Verhalten im Sinne der Unternehmensorganisation bzw. des Vereins im Vordergrund, sondern ebenso die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter bzw. Spieler. Die individuelle Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bzw. Spieler wird durch den Faktor Arbeitszufrie denheit erweitert. Demzufolge wirken gleichwohl Anreize verhaltensbestimmend, die fortwährend gegenwärtig sind und die Psyche des Menschen bzw. Spielers beein flussen. Dies bedeutet, dass eine Bedürfnisbefriedigung auf extrinsischer und intrin sischer Ebene stattfindet. Es erfolgt somit eine Differenzierung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen (Schmitt, 2007, S. 9).
Schmitt kommt in seinem Fazit zu dem Schluss, dass immaterielle Anreizsysteme bei Vertragsverhandlungen kaum berücksichtigt werden können, „da der Spieler die Wirkung der Systeme auf seine persönliche Motivation, den Teamgeist und den sportlichen Erfolg aufgrund seiner Unkenntnis schlecht einschätzen kann“ (Schmitt, 2007, S. 63). Jedoch verweist er in diesem Zusammenhang auf Patzke, der dem Einsatz von immateriellen Anreizen einen hohen Stellenwert beimisst. Patzke vertritt die Meinung, dass bei den nicht endenden Gehaltsdimensionen der Profifußballer der eigentliche Nutzen des Geldes abnimmt (Patzke, 2006, S. 25). Des Weiteren führt Schmitt an, dass di]e Anwendung der Motivation von Herzberg als sinnvoll er scheint. Danach wird die Arbeitsproduktivität von zwei ganz unterschiedlichen Fak toren bestimmt, nämlich den sogenannten Motivatoren, die die Zufriedenheit beein flussen und den Hygienefaktoren, die vorrangig zur Behebung der Unzufriedenheit dienen. Schmitt fasst die Anwendbarkeit der Herzbergischen Motivationstheorie wie folgt zusammen. Ein Spieler, der so gut wie keinen Spaß am Fußball spielen emp findet, wird auch durch eine intakte Vereinsstruktur keine übermäßige Motivations steigerung verspüren. Demgegenüber kann ein intrinsisch motivierte Spieler den Spaß am Fußball spielen verlieren, wenn z. B. Dysphorie innerhalb der Mannschaft besteht oder ein unmotivierter Trainer tätig ist (Schmitt, 2007, S. 65).
Bezüglich der Übertragbarkeit von materiellen Anreizen lehnt sich Schmitt an die Ausführungen von Schewe et al. (vgl. Kap. 3.3). Deshalb wird an dieser Stelle nicht näher auf die bereits dargestellten Stärken und Schwächen dieser Vergütungselemente eingegangen.
Einen weiteren Aspekt fügt er bei seinen Ausführungen hinsichtlich der Wirkung von Anreizsystemen bei unterschiedlichen Spielertypen, die er selbst definiert hat, hinzu. Bei Nachwuchsspielern steht die sportliche Perspektive im Vordergrund und nicht die Höhe seiner Entlohnung (Schmitt, 2007, S. 54). Der „Arbeiter“ richtet seine Auf merksamkeit dagegen auf die materiellen Anreize. Der „Führungsspieler“, der eine dominierende Stellung innerhalb der Mannschaft und auf dem Spielfeld bean sprucht, besitzt eine hohe Machtmotivation und ist daher für extrinsische Anreize re zeptiv. Er fordert neben einer gerechten Einordnung in der Gehaltshierarchie zu sätzlich den Respekt aller Mitspieler, der Vereinsführung, der Fans und der Me dienwelt (Schmitt, 2007, S. 56). Der „Fußballmigrant“, der aufgrund seiner individu ellen Fähigkeiten aus einer ausländischen Liga unter Vertrag genommen wird, kann als „Vollprofi“ bezeichnet werden, da er vorrangig des Geldes wegen zu einem Bun desligaverein wechselt. Das gleiche gilt für „Söldner“, die vordergründig als ge haltsmotivierte Spieler einzustufen sind. Sportliche Perspektiven und Umweltanreize spielen bei ihnen eher eine untergeordnete Rolle (Schmitt, 2007, S. 57). Der „Exis tenzgründer“ ist an einer langfristigen Bindung interessiert. Ein ständig wechselndes Umfeld wirkt eher leistungshemmend auf seine Motivation. Für ihn spielen spätere Berufschancen, die ihm nach seinem Karriereende in Aussicht gestellt werden, eine wichtigere Rolle als sportliche Perspektiven, Steigerung seines Marktwertes oder höhere Bezüge. Durch die Verbundenheit zum Club kann die Vereinsführung i. d. R. von einer relativ hohen Leistungsbereitschaft ausgehen (Schmitt, 2007, S. 57 f.). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass monetäre Anreize bei Vertragsver handlungen eine übergeordnete Rolle spielen. Schmitt ist ebenfalls der Ansicht, dass das Verhältnis von Fixgehalt und variablem Anteil zugunsten der Erfolgsprä mien vorgenommen werden soll, damit individuelle und teambezogene Leistungen zu einer Realisierung der vereinsinternen Ziele führt. Auch plädiert Schmitt für eine längerfristige Bindung der Spieler an den Verein, damit die Fans sich besser mit den Spielern identifizieren können (Schmitt, 2007, S. 63 ff.). Monetäre und nicht monetäre Anreizsysteme müssen ständig modifiziert werden, um eine stetige Leis tungsoptimierung der einzelnen Spieler und der Mannschaft zu erreichen (Schmitt, 2007, S. 18).
Die Studie von Frick und Prinz aus dem Jahr 2005 thematisiert folgende Fragen:
(a) Welchen Einfluss übt die Spielerfluktuation auf die Team Performance aus?
(b) Welchen Einfluss haben unterschiedliche Laufzeiten der Verträge auf die Per formance der Spieler?
(c) Welchen Einfluss verursachen Änderungen in den institutionellen Rahmenbe dingungen auf die Entwicklung der Spielergehälter? (Frick & Prinz, 2005, S. 11).
Die zugrunde liegenden umfangreichen Daten, die Angaben über Vertragslaufzei ten, individuelle Performance und Vergütung beinhalten, stammen vorwiegend aus der NBA und decken die Saisons 1990/1991 1999/2000 (mit nahezu allen 994 NBA Teams) ab (Frick & Prinz, 2005, S. 16). Des Weiteren ergänzen einzelne wei tergehende Analysen aus der NFL, der MBL und der NHL das Datenmaterial (Frick & Prinz, 2005, S. 12).
Die Verweildauer in einem Team und die Bedingungen, die diese individuelle Dauer beeinflussen, sind sowohl aus der Sicht des Vereins als auch aus der Spielerper spektive von großer Wichtigkeit. Wenn dem Verein durch Fluktuation erhebliche Verluste an „teamspezifischem Humankapital“ entstehen und gleichzeitig zu einer Verschlechterung der sportlichen Performance führt, wird eine gewisse „Stabilisie rung des Spielerkaders“ angestrebt. Sportlich erfolgreiche Teams weisen eine ge ringere Fluktuationsrate auf als weniger erfolgreiche Mannschaften (Frick & Prinz, 2005, S. 36).
Auch für die Spieler wird ein stabiles Beschäftigungsverhältnis erstrebenswert sein, weil durch einen unfreiwilligen Vereinswechsel oder ein vorzeitiges Karriereende enorme Einkommensverluste entstehen würden (Frick & Prinz, 2005, S. 48). Die Stabilität des Kaders spielt eine sehr wichtige Rolle für den sportlichen Erfolg. Teams, die über einen Zeitraum von 2 3 Jahren in einer kaum veränderten Zusam mensetzung spielen, sind c. p. erfolgreicher als solche, die aufgrund sportlicher Misserfolge umfangreiche Umbesetzungen innerhalb der Mannschaft vornehmen. Finanziell schwächere Teams sind kaum in der Lage, Neuverpflichtungen vorzu nehmen, da sie i. d. R. hohe Kosten verursachen (Frick & Prinz, 2005, S. 160). Deshalb kann es durchaus ratsam sein, an dem Team, das momentan nicht den erwünschten sportlichen Erfolg zeigt, festzuhalten. Dies fördert die Akkumulation teamspezifischen Humankapitals. Hierdurch dürfte es nach Ansicht von Frick & Prinz zwar nicht kurzfristig, aber mittelfristig zu einer nachhaltigen Verbesserung der sportlichen Performance führen (Frick & Prinz, 2005, S. 47).
Vereine sind ebenfalls bemüht, ihre Leistungsträger längerfristig zu binden, um kei ne sportlichen und ökonomischen Wettbewerbsverluste hinnehmen zu müssen (Frick & Prinz, 2005, S. 35). Ein Grund, der gegen einen langfristigen Vertrag spre chen könnte, ist die fehlende Gewissheit über die „Passgenauigkeit“ von Neuver pflichtungen. Auch wenn der Verein meint, durch umfangreiches Scouting über die Qualität des neu verpflichteten Spielers hinreichende Informationen zu besitzen, hat er dennoch keine absolute Garantie bezüglich der Integrations und Kooperations bereitschaft innerhalb der Mannschaft (Frick & Prinz, 2005, S. 30 f.). Einen mögli chen Lösungsansatz sehen die Verfasser in der Intensivierung der Jugend und Nachwuchsförderung, um über ein hinreichendes „screening“ zu verfügen. Hier durch können eine fehlende Passgenauigkeit bzw. Fehleinkäufe minimiert werden (Frick & Prinz, 2005, S. 162).
Um die Motivation der Spieler zu erhöhen, stehen dem Verein drei alternative mone täre Anreizvarianten zur Verfügung. Bei der ersten Anreizstrategie wird der Spieler vor Beginn der Saison zur Zahlung einer „Kaution“ („bond“) bzw. eines „Eintrittsgel des“ („entrance fee“) herangezogen, um eine gewünschte Performance des Spielers zu erreichen. Wird am Ende der Spielzeit die erwartete Leistung erbracht, erhält der Spieler diesen Geldbetrag zurück. Bei der zweiten Variante billigt der Spieler im ers ten Vertragsjahr einen Reallohn, der um das „Eintrittsgeld“ gemindert unter dem Grenzbetrag seines Arbeitseinsatzes rangiert. Als dritte Möglichkeit wird die Entloh nung der Spieler nach ihrer Karriere oder Teamzugehörigkeitsdauer genannt. Dies bedeutet, dass der Spieler in den ersten Spielperioden einen unterhalb und in den verbleibenden Spielzeiten einen oberhalb seiner Grenzproduktivität liegenden Reallohn bezieht (Frick & Prinz, 2005, S. 95 f.). Erfüllt der Spieler nicht die in ihn gesetzten Erwartungen, kann es zu einer vorzeitigen Aufhebung seines Vertrages oder zu keinem neuen Vertragsabschluss kommen.
[...]
1 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden Kämpferinnen und Kämpfer als Judoka bezeich net.
2 Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal Agent Theorie
3 Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal Agent Theorie
4 Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal Agent Theorie
