1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Ursprung und Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Das Wirkungsprinzip der Balanced Scorecard
2.3 Die klassischen vier Perspektiven
3 Nutzenpotentiale der Balanced Scorecard
3.1 Verknüpfung der Ziele und Kennzahlen einer Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie
3.1.1 Ursache-Wirkungsketten
3.1.2 Strategy Maps
3.2 Die Umsetzung der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard
3.3 Die Strategien in der Planung verankern
3.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
4 Erfolgskritische Faktoren für den Einsatz der Balanced Scorecard
4.1 Anwendbarkeit von Vision und Unternehmensstrategien
4.2 Commitment der obersten Führung
4.3 Unternehmenskultur
4.4 Gestaltungsfehler
5 Supply Chain Management im Hinblick auf den Einsatz einer Balanced Scorecard
5.1 Ursprung und Begriffserklärung
5.2 Ziele des Supply Chain Managements
5.3 Aufgaben im Supply Chain Management
5.3.1 Bedeutung und Aufgaben der Beschaffung in der Supply Chain
5.4 Supply Chain Controlling
5.4.1 Anforderungen an das Supply Chain Controlling
5.4.2 Die Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Supply Chain Controlling
5.4.3 Das Supply Chain Operations Reference Model
5.4.4 Kritische Würdigung des SCOR-Modells
6 Die Supply Chain Balanced Scorecard
6.1 Begriffserklärung
6.2 Eignung des BSC-Konzeptes zur Unterstützung des SCM und des SCC
6.3 Nutzenpotentiale einer Supply Chain Balanced Scorecard
6.3.1 Definition der SC-Strategien und Kaskadierung innerhalb der SC
6.3.2 Die Strategien in der Planung verankern
6.3.3 Strategisches Feedback und Lernen
6.4 Ansätze zur Konzeption einer unternehmensübergreifenden Supply Chain Balanced Scorecard
6.4.1 Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von Brewer/Speh
6.4.2 Die unternehmensübergreifende Supply Chain Balanced Scorecard nach Stölzle/Heusler/Karrer
6.4.3 Die Supply Chain Scorecard nach Weber/Bacher/Groll
6.4.4 Die Supply Chain Balanced Scorecard nach Zimmermann
6.5 Ziele und Nutzen der Supply Chain Scorecard in der Beschaffung
6.6 Kritische Erfolgsfaktoren für den Einsatz einer Supply Chain Scorecard
7 Betriebswirtschaftliche Neuorientierung kennzahlenorientierter Unternehmen mittels Balanced Scorecard
7.1 Der Einsatz der Balanced Scorecard in weiteren Managementbereichen
7.1.1 Die Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Wissensmanagement
7.1.2 Sustainability Balanced Scorecard
7.2 Die Balanced Scorecard im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung
7.2.1 Shareholder Value und Stakeholder Value
7.2.2 Den Wert einzelner Unternehmensbereiche darstellen
8 Empirischer Teil
8.1.1 Vorstellung der Interviewpartner
8.1.2 Interviewergebnisse
8.1.3 Zusammenfassende Beantwortung der Forschungsfragen, Schlussfolgerungen und Erkenntnisse
8.1.4 Die Balanced-Scorecard-Studie 2008 von Horváth & Partners
9 Handlungsempfehlung für die Erstellung und Implementierung einer SCSC für Silhouette International Schmied AG
10 Literaturverzeichnis
11 Abbildungsverzeichnis
12 Tabellenverzeichnis
13 Anhang
Eidesstattliche Erklärung
Ich, Karin Steininger
geboren am: 16.10.19
69 in Linz
erkläre an Eides statt,
1. dass ich die Masterthese mit dem Titel „ Balanced Scorecard in der Supply Chain als erste Stufe und Ausgangsbasis betriebswirtschaftlicher Neuorientierung kennzahlenbasierter Unternehmensführung“ selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe,
2. dass ich meine Masterthese bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meine/n Arbeitgeber/in über Titel, Form und Inhalt der Masterthese unterrichtet und sein/ihr Einverständnis eingeholt habe.
…. ..
Ort, Datum Unterschrift
Im heutigen globalen und dynamischen Wirtschaftsumfeld sind alle Unternehmen permanent gravierenden Veränderungen ausgesetzt. Diese Veränderungen entstehen durch die Entwicklung der Wettbewerbssituation, durch Neudefinition der Märkte, durch geänderte Kundenanforderungen oder auf der Kapitalgeberseite. Eigenkapitalgeber stecken Rendite- und Wertsteigerungsziele neu ab, Fremdkapitalgeber stellen auf Grund von Basel II und anderer Ratings geänderte Anforderungen an das Unternehmen, Shareholder fordern Transparenz und nachhaltige Wertsteigerung. Alte, ausgereifte Technologien werden durch Innovationen ersetzt. Statt regionalem Wettbewerb herrscht globaler Wettbewerbsdruck und weltweite Vernetzung. Veränderungen müssen möglichst früh erkannt werden um aktiv handeln zu können.[1]
Auch Komplexität und Dynamik dieser Veränderungen nehmen kontinuierlich zu und Entscheidungen müssen rascher getroffen und umgesetzt werden als vor einigen Jahren. In Bezug auf diese Veränderungen sind Manager aller Unternehmen gezwungen, ständig Anpassungen ihrer Unternehmensstrukturen, Geschäftsstrategien und Prozesse durchzuführen. Ziele müssen klar formuliert, mit allen Beteiligten kommuniziert, realisierbar und überprüfbar sein. Um im meist harten Wettbewerb bestehen zu können und sich Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist abteilungs- und unternehmensübergreifendes Denken in Prozessen und der Einsatz moderner Managementinstrumente notwendig. Durch diese Hintergründe ist in vielen Unternehmen eine Anpassung der Steuerungsinstrumente erforderlich.
Unternehmen werden auch mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die einen hohen technologischen Entwicklungs- und Innovationsgrad fordern, sowie mit steigenden Amortisationszeiten für die entwickelten und bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen konfrontiert. Auf den Märkten befinden sich Anbieter aus verschiedensten Ländern, die neuartige, qualitativ hochwertige und preisgünstige Produkte und Dienstleistungen anbieten um Kunden für sich zu gewinnen. Viele Unternehmen zwingt dieser harte Wettbewerb, sich durch stärkere, unternehmensübergreifende Vernetzung und durchgängige Geschäftsmodelle besser am Markt zu profilieren.[2]
Diese zunehmende Internationalisierung und Vernetzung der Wirtschaft sowie die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Erhöhung der Zukaufraten führen auch zu einem deutlichen Anstieg der Komplexität der Beschaffungsprozesse und des Koordinationsaufwandes im Beschaffungsbereich. Auch verkürzte Produktlebenszyklen und dadurch kürzer werdende Innovationszyklen bewirken eine Komplexitätserhöhung der Beschaffungsprozesse. Dadurch erhält die Beschaffung als Bindeglied zur vorgelagerten Wertschöpfungstiefe in der Supply Chain einen neuen Stellenwert im Unternehmen.[3]
Supply Chain Management (SCM) ist der führende Ansatz zur internen und unternehmensübergreifenden Vernetzung, sowie zur Optimierung von Material- und Informationsflüssen. Optimierungsansätze, die sich nur auf das eigene Unternehmen konzentrieren, greifen zu kurz. Rohstoff- und Teilelieferanten, Großhändler, Logistikdienstleister und Kunden eines Unternehmens müssen ebenfalls in eine Prozesssicht der gesamten Wertschöpfungskette integriert werden.[4] Erfolgreiches Supply Chain Management erfordert eine Unterstützung durch ein wirkungsvolles Instrumentarium, das eine übergreifende Steuerung durch zielorientierte Informationsversorgung der beteiligten Unternehmen ermöglicht. Aufgabe dieses Instrumentariums ist auch, die durch die übergreifende Kooperation gewonnenen Wettbewerbsvorteile nachvollziehbar und damit vermittelbar zu machen.“[5]
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Managementinstrument Balanced Scorecard, kurz BSC, und dessen Anwendung im Supply Chain Management. Es soll untersucht werden, ob das in der Regel geschäftsbereich- oder unternehmensbezogen angewandte Konzept der BSC ein unternehmensübergreifendes Netzwerk effektiv steuern und überwachen kann. Weiters sollten Verbesserungsmöglichkeiten und Wertbeiträge herausgearbeitet werden, die sich bei weiterführender Anwendung von Scorecards, über die Supply Chain hinaus, ergeben und in welchen weiteren Managementbereichen Unternehmen sich mittels BSC weiterentwickeln oder neu orientieren können.
Ziel dieser Masterthese ist die Prüfung folgender Forschungsfragen:
1. Kann das Managementsystem BSC zur ziel- und wertorientierten Steuerung von Supply Chains beitragen?
2. Welche Verbesserungen und Wertbeiträge ergeben sich bei BSC-Anwendungen, die über die Supply Chain hinausgehen?
3. In welchen weiteren Managementbereichen bieten sich Möglichkeiten zur Neuorientierung mittels BSC?
Ergebnis der Masterthese soll ein theoretisches als auch praktisches Konzept (anhand von vier „best practice“ Experteninterviews und einer Handlungsempfehlung zur Erstellung einer Supply Chain Balanced Scorecard für Silhouette International Schmied AG) zur Anwendung der Balanced Scorecard im Supply Chain Management und in weiterführenden Managementbereichen sein.
Zur Erreichung der in Abschnitt 1.2 erläuterten Zielsetzungen hat die Arbeit folgenden Aufbau:
Im theoretischen Teil wird ein Überblick über die Themen Balanced Scorecard, Supply Chain Management und Supply Chain Controlling gegeben. Es wird ausführlich auf die BSC als Steuerungsinstrument im SCM eingegangen und deren Eignung und Nutzen im SCM und SCC erläutert. Darauf aufbauend werden bestehende Ansätze zur Konzeption einer unternehmensübergreifenden Scorecard vorgestellt. Ebenso wird auf die Ziele und den Nutzen der Supply Chain Scorecard in der Beschaffung eingegangen und die erfolgskritischen Faktoren für den Einsatz einer unternehmensübergreifenden SCSC beschrieben. Im abschließenden Kapitel des Theorieteils wird ein Ausblick auf weitere Managementbereiche gegeben, in denen sich Unternehmen mittels BSC neu orientieren und verbessern können. Auch der Beitrag der BSC zur wertorientierten Unternehmensführung wird dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Struktur der Arbeit[6]
Die viel diskutierte und anfangs als „kurzlebige Management-Mode“ eingestufte Balanced Scorecard (BSC) hat heute in Wissenschaft und Praxis den Status eines betriebswirtschaftlichen Standards erreicht.[7] Als Einstieg in das Thema BSC wirft dieses Kapitel einen Blick auf die Entwicklung, das Wirkungsprinzip und die vier klassischen Perspektiven einer BSC.
Bis in die 80er Jahre des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft durch das Industriezeitalter bestimmt. Der Fokus der Unternehmen lag auf der Massenproduktion von Gütern und Strategien beruhten auf überwiegend materiellen Einflussfaktoren. Zu dieser Zeit waren betriebliche Steuerungssysteme sehr stark durch monetäre Kennzahlensysteme geprägt. Mit dem anschließenden Beginn des Informationszeitalters veränderte sich auch die Wettbewerbssituation. Faktoren wie Kundenbeziehungen, Dienstleistungen oder die Qualifikation der Mitarbeiter wurden zu entscheidenden Größen für den Unternehmenserfolg.[8]
Das Grundmodell der BSC wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 90er Jahre in Zusammenarbeit mit amerikanischen Unternehmen und der Harvard Business School geschaffen und kontinuierlich weiterentwickelt.
Unter den Unternehmen waren u.a. DuPont, Apple Computer, General Electric, Hewlett Packard und Shell Canada.
Die damals durchgeführte Studie „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ basierte auf dem Gedanken, dass existierende Performance Measurement Ansätze, die eindimensional auf Finanzkennzahlen ausgerichtet waren, zunehmend obsolet wurden. Die Beteiligten glaubten, dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hindert.[9]
Einen wesentlichen Denkanstoß lieferte die neuartige Unternehmens-Scorecard der amerikanischen Firma Analog Devices, die ergänzend zu den herkömmlichen Finanzkennzahlen auch Leistungskennzahlen aus den Bereichen Kundenbetreuung, Produktion sowie Forschung & Entwicklung enthielt.[10] Weitere Diskussionen, Fallstudien und der praktische Einsatz von Scorecards führten schließlich zu einer Ausweitung auf das, was wir heute unter Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen bzw. Punktetafel) verstehen.[11]
Ausgangspunkt für die Entwicklung einer BSC war also die Kritik, dass der Erfolg einer Unternehmensstrategie bisher überwiegend an Finanzkennzahlen gemessen wurde. Da aber finanzielle Kennzahlen „lagging indicators“ (Spätindikatoren) sind, die nur über die Vergangenheit berichten, wurde den Managern bewusst, dass sich diese zur Unternehmenssteuerung nur bedingt eignen. Über „early indicators“ (Frühindikatoren), die relevante Treiber des zukünftigen Erfolgs bei Kunden, Prozessen, Mitarbeitern, Innovationen und Technologien sind, informieren sie nicht. Mit der BSC sollte diese monetäre Einseitigkeit relativiert und um ein ausgewogenes Set an finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden. Somit sollte es möglich sein, die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens adäquat zu beurteilen.[12]
Außerdem wurde damals festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der Konzeptionsphase zwar sehr gut aufbereitet aber dann, auch auf Grund fehlender Methoden, nie umgesetzt wurden. Eine weitere wichtige Intuition von Kaplan und Norton ist daher bis heute ein BSC-Kerngedanke geblieben: Translate Strategy into Action.[13]
Die BSC ist kein Instrument zur Strategieentwicklung, sie setzt das Bestehen einer Unternehmens- oder Geschäftsbereichsstrategie voraus. Besteht im Unternehmen kein Konsens hinsichtlich der Strategien kann die BSC durch die Entwicklung von Zielen und Kennzahlen zur Präzisierung und Weiterentwicklung der Strategie beitragen.[14]
Das der BSC zugrundeliegende Wirkungsprinzip lässt sich folgendermaßen ableiten:
Sinn und Zweck einer jeden Strategie ist letztendlich der finanzielle Erfolg. Deshalb muss auch weiterhin, aber nicht ausschließlich, der finanzielle Erfolg einer Strategie abgebildet werden. Voraussetzung dafür ist aber stets auch der Markterfolg mit zufriedenen und loyalen Kunden. Auf Dauer können finanzielle Mittel nur aus dem Markt generiert werden. Der Markterfolg kann wiederum langfristig nur durch vorab erbrachte und auf den Markt abgestimmte interne Prozesse (z.B. kundenorientierte Entwicklungsprozesse, stabile und kostengünstige Produktionsprozesse) sichergestellt werden. Diese Prozesse benötigen die entsprechenden Ressourcen und Potentiale (Lernen und Entwicklung) um die Qualität und Stabilität der Prozesse zu gewährleisten.[15]
Die folgende Abbildung soll das Wirkungsprinzip der BSC verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Wirkungsprinzip und die klassischen vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton[16]
Die heutige BSC hat sich von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem wichtigen strategischen Managementinstrument zur Kommunikation und Umsetzung von Unternehmensvision und –strategien in operatives Handeln sowie zur Kontrolle des Umsetzungserfolges entwickelt. Ausgehend von der Vision und Strategie eines Unternehmens werden in Teamarbeit vom Top-Management strategische Ziele, Kennzahlen (Messgrößen) sowie Zielwerte (Vorgaben) und Maßnahmen für die nachfolgend beschriebenen vier Unternehmensbereiche (Perspektiven) abgeleitet.[17] BSC-Kennzahlen werden in zwei Kategorien eingeteilt: Ergebniskennzahlen (lagging indicators – Spätindikatoren) und Leistungstreiber (early indicators – Frühindikatoren). In diesen beiden Kennzahlenkategorien sind sowohl kurz- als auch langfristige Ziele abzubilden. Die Verknüpfung der Kennzahlen erfolgt durch Ursache-Wirkungsketten bzw. Strategy-Maps (vgl. Kapitel 3.1).[18]
1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Unternehmensstrategie wird aus der Perspektive der Eigentümer (Shareholder, Kapitalgeber etc.) im Hinblick auf Wachstum, Rentabilität und Risiko betrachtet. Man stellt die Frage, welche strategisch wichtigen, finanziellen Ziele erreicht werden müssen,[19] um das langfristige Unternehmensziel, immer höhere Erträge für das investierte Kapital zu erreichen.[20]
Finanzielle Ziele sind auch abhängig von der Stufe des Lebenszyklus, in dem sich ein Unternehmen bzw. deren Geschäftseinheiten befinden. Vereinfacht unterteilen Kaplan/Norton diese Zyklen in drei Stufen: Wachstum, Reife und Ernte.[21]
Unternehmen, welche sich in der ersten Stufe der Wachstumsphase befinden, besitzen Produkte oder Dienstleistungen mit hohem Wachstumspotential, müssen aber zum Teil beachtliche Investitionen tätigen, um von diesem Potential zu profitieren, z.B. Ausbau von Produktionsstätten, Gestaltung neuer Prozesse oder Aufbau einer globalen Vertriebsstruktur. In der Wachstumsphase kann zunächst mit negativem Cash-Flow und niedriger Kapitalrendite gearbeitet werden, für Investitionen in die Zukunft kann mehr Geld benötigt werden als momentan aus Produkten, Dienstleistungen generiert werden kann.[22]
“Das finanzwirtschaftliche Gesamtziel für Unternehmens in der Wachstumsphase kann prozentuale Ergebniswachstumsraten aus Einkünften umfassen sowie Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen.“[23]
In der zweiten Stufe, der Reifephase, müssen ebenfalls Investitionen getätigt werden. Diese setzen jedoch eine exzellente Kapitalrendite voraus. Es wird erwartet, den aktuellen Marktanteil halten bzw. ausbauen zu können. Investitionsprojekte dienen der Kapazitätserweiterung, der Überbrückung von Engpässen oder einer kontinuierlichen Verbesserung und nicht der Rückzahlung von Verbindlichkeiten oder dem Generieren von Wachstum, wie dies in der Wachstumsphase der Fall war.[24]
In der Reifephase sind die meisten finanzwirtschaftlichen Ziele auf Rentabilität ausgerichtet. Diese Ziele können durch mit dem Periodengewinn verbundenen Kennzahlen wie Betriebsergebnis, Deckungsbeitrag oder Return On Capital Employed (ROCE) ausgedrückt werden. Viele Unternehmen verwenden aktuellere finanzielle Messgrößen wie z.B. Economic Value Added (EVA) und Shareholder Value (vgl. Kapitel 7.3.1). Diese Messgrößen repräsentieren das klassische finanzwirtschaftliche Ziel: Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem zur Verfügung stehenden Kapital.[25]
Manche Unternehmen oder Geschäftseinheiten haben bereits die Erntephase erreicht und möchten die „Früchte“ der in den vergangenen zwei Stufen getätigten Investitionen nun ernten . Sie führen nur mehr Investitionsprojekte mit kurzen Amortisationszeiten durch und nutzen vorwiegend die vorhandenen Potentiale. Hauptziele in dieser Phase sind die Maximierung des Cash-Flow Rückflusses und die Senkung des benötigten Nettoumlaufvermögens (working capital). In dieser sehr kurzen Unternehmensphase gibt es fast keine Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder Kapazitätserweiterung.[26]
Kaplan und Norton empfehlen, die Entwicklung einer BSC mit einem aktiven Dialog der Geschäftsführung und der Finanzleitung über die spezielle finanzielle Situation und die Ziele des Unternehmens zu beginnen. Voraussetzung dafür ist eine klare finanzwirtschaftliche Strategie. Für die verschiedenen unternehmerischen Bereiche sollten unterschiedliche finanzielle Ziele festgelegt werden, da die einzelnen Geschäftsbereiche meist auch unterschiedliche Strategien verfolgen.[27]
Finanzwirtschaftliche Ziele müssen periodisch überprüft werden, da Veränderungen des Marktes, der Technologien oder gesetzlicher Bestimmungen einem Produkt oftmals ein ganz anderes Potential verleihen und sich dadurch die finanzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens verschieben.[28]
Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen der BSC erfüllen eine Doppelfunktion:
- Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Umsetzung der gewählten Unternehmensstrategie eine Ergebnisverbesserung bewirkt.[29] Die finanzwirtschaftliche Perspektive kann somit als Messlatte für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie interpretiert werden. Sie dokumentiert, ob das Ziel jeder Strategie, nämlich das Erreichen eines langfristigen wirtschaftlichen Erfolges, realisiert werden konnte.[30]
- Sie sind Fokus und Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard Perspektiven. Jedes ausgewählte Ziel bzw. jede Kennzahl der BSC soll zu einer Verbesserung des Leistungsangebots für den Kunden und somit auch zur Steigerung der finanziellen Leistung beitragen.[31] (vgl. Kapitel 3, Ursache-Wirkungsketten, Strategy-Maps)
In ein effizientes Finanzmanagement wird Gewinn und Risiko mit einbezogen, wobei darauf geachtet werden soll, dass ein Gleichgewicht zwischen erwarteten Rückflüssen aus Investitionen, Risikokontrolle und –management gefunden wird. Deshalb integrieren viele Unternehmen Ziele in ihre Finanzperspektive, die sich mit den Risiken ihrer Strategie befassen, z.B. Bearbeitung neuer Märkte, Finden neuer Einnahmequellen oder neuer Partner etc. Grundsätzlich sollte jede gewählte Gewinnstrategie durch entsprechendes Risikomanagement begleitet werden.[32]
Während Kaplan und Norton die finanzwirtschaftliche Perspektive als Endziel aller unternehmerischen Tätigkeiten betrachten, ist für Malik die Schaffung zufriedener Kunden Fixpunkt für die Orientierung der Unternehmenslenkung. Laut Malik ist die heutige Corporate Governance vieler börsennotierter Konzerne beim Thema Unternehmenszweck in eine falsche Richtung gegangen, nämlich hin zum Shareholder statt zum Kunden. Erfolgreiche Unternehmen, darunter viele Weltmarktführer, konzentrieren sich jedoch statt auf komplizierte Finanzkonstruktionen und Finanz-Publicity auf den Bekanntheitsgrad ihrer Produkte und darauf, den bestmöglichen Kundennutzen zu generieren. Durch die Entscheidung für den Kundennutzen werden laut Malik Unternehmen richtig geführt, weil nur der Kunde die Rechnungen bezahlt, und nur dadurch allen Interessen bestmöglich gedient ist. Nach Malik kommt das beste Kapital nicht von der Börse, sondern von zufriedenen Kunden, die gute Preise bezahlen. Ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden wird immer genügend Kapitalgeber haben und finanziert sich aufgrund seines Erfolges selbst. Zufriedene Kunden schaffen heißt für Malik auch, dass ein Unternehmen seine Konkurrenzfähigkeit unter Beweis stellt und seine Wettbewerbsfähigkeit ständig maximiert. Maliks Kernaussagen sind: Customer-Value statt Shareholder-Value, Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung.[33]
Nach Meinung der Autorin wäre es auch möglich, statt der Finanzkennzahlen den Kundennutzen als oberstes Ziel aller Scorecard-Aktivitäten darzustellen, zumal auch im Supply Chain Management jede Aktivität auf ihre Relevanz bezüglich Auswirkung auf den Endkunden zu prüfen ist. (vgl. Kapitel 5 Supply Chain Management im Hinblick auf den Einsatz einer Balanced Scorecard). Auch Kundenkennzahlen können Erfolg oder Misserfolg einer Strategie interpretieren. Wichtig ist eine ausgewogene Betrachtung aller erfolgsrelevanten Perspektiven und die Findung strategischer Ziele und Maßnahmen, die sich gegenseitig bei der Zielerreichung unterstützen.
2. Die Kundenperspektive
In der Kundenperspektive der BSC identifiziert das Management die Kunden- und Markt-segmente, in denen das Unternehmen wettbewerbsfähig sein soll. Mittels dieser Segmente soll die Erlöskomponente der finanzwirtschaftlichen Ziele erreicht werden.[34] Die Wünsche der Kunden in den Zielsegmenten müssen deutlich erkannt und die Wertangebote des Unternehmens danach ausgerichtet werden.[35] Diese Wertangebote sind der Schlüssel zur Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für diese Perspektive.[36]
Hauptergebniskennzahlen wie Markt- und Kundenanteil, Kundentreue, Akquisition, Zufriedenheit und Rentabilität sind zum Teil „lagging indicators“, die die Leistung der Geschäftsbereiche erst dann beurteilen können, wenn es für eine Ergebnisbeeinflussung zu spät ist. Außerdem sagen diese Kennzahlen nichts über die erforderlichen Maßnahmen zur Zielerreichung aus. Deshalb sollten aus dem speziellen Wertangebot des Unternehmens heraus zusätzliche „early indicators“, also Leistungstreiber abgeleitet werden, die den Erhalt und die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten mit den Zielkunden ermöglichen.[37] Hierbei können Ziele und Kennzahlen aus folgenden Eigenschaftsklassen gewählt werden: Produkt- und Dienstleistungseigenschaften: Funktionalität, Qualität und Preis, Kundenbeziehung: Qualität der Kauferfahrung und persönliche Beziehungen sowie Image und Reputation.[38]
3. Die interne Prozessperspektive
Nach der Formulierung von Zielen und Kennzahlen für die Finanz- und Kundenperspektive sollten vom Management Ziele und Kennzahlen für die Prozessperspektive festgelegt werden. Diese Reihenfolge ermöglicht dem Unternehmen, die Messgrößen ihrer internen Geschäftsprozesse auf diejenigen Prozesse zu konzentrieren, welche für die Erreichung der Finanz- und Kundenziele am kritischsten sind.[39]
Herkömmliche Performance Measurement Systeme konzentrieren sich hauptsächlich auf die Steuerung und Verbesserung von existierenden Geschäftsprozessen in einzelnen Abteilungen oder Verantwortungsbereichen, in Hinblick auf Kosten, Qualität und Zeit. Der Scorecard Ansatz empfiehlt jedoch, das Augenmerk auf den gesamten, funktionsübergreifenden Geschäftsprozess zu richten und eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse zu definieren. Innovationsprozess, Betriebsprozesse und Kundenservice sollten durchleuchtet werden und die Ziele und Kennzahlen für diese Bereiche aus den Strategien zur Erreichung von Finanz- und Kundenzielen abgeleitet werden. Dieser top-down Prozess kann verbesserungswürdige oder völlig neue Geschäftsprozesse offenlegen, die im Unternehmen noch gar nicht umgesetzt wurden, aber für Spitzenleistungen im Sinne der Kunden und Anteilseigner unbedingt notwendig sind.[40]
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Um Verbesserungen fortzusetzen und Unternehmenswerte zu schaffen, ist die Perspektive Lernen und Entwicklung, auch Innovationsperspektive genannt, von wesentlicher Bedeutung. Zunehmender globaler Wettbewerb drängt Unternehmen zu ständig neuen Innovationen, zu kontinuierlicher Verbesserung ihrer bestehenden Produkte und zur Erzeugung größerer oder neuer Kundenwerte.[41] Die Ziele der Finanzperspektive, der internen Prozessperspektive und der Kundenperspektive identifizieren, wo das Unternehmen besondere Leistungen erbringen muss, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die zur Zielerreichung notwendige lernende und wachsende Organisation. Die Ziele dieser Perspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse in den drei anderen Perspektiven.[42]
Eine lernende und wachsende Organisation hat nach Kaplan und Norton drei Ursprünge: Menschen, Systeme und Prozesse. Unternehmen müssen in die Förderung der Mitarbeiterpotentiale, in Informationstechnologien und in Prozesse investieren, um anspruchsvolle, langfristige finanzielle Ziele zu erreichen.[43]
Diese vier Perspektiven und Inhalte decken die wichtigsten Unternehmensbereiche ab und werden als Ausgangsperspektiven und Grundgerüst für den Aufbau einer Balanced Scorecard vorgeschlagen. Sie sind jedoch nicht als Schablone gedacht, vielmehr sind die Perspektiven an die unternehmensindividuellen, strategierelevanten Besonderheiten anzupassen. Es ist durchaus möglich, dass für manche Unternehmen 3 Perspektiven ausreichen, während für andere Unternehmen 5 Perspektiven das Mindestmaß darstellen. Besonders im Fall unternehmensübergreifender Beziehungen wird von verschiedenen Autoren eine fünfte Perspektive empfohlen.[44] (Auf dieses Thema wird in Kapitel 6 genauer eingegangen.)
Weitere Perspektiven könnten die diversen Interessen verschiedener Stakeholder sein, z.B. der Umweltschutz.[45] (vgl. Kapitel 7.1.2)
BSCs mit mehr als fünf Perspektiven sollten sehr kritisch betrachtet werden, da diese häufig 25 oder mehr Ziele enthalten und dadurch ein Gebilde entsteht, dass sich niemand mehr im Kopf behalten kann. Laut Erfahrungsberichten von erfolgreichen BSC Anwendern sollte eine wirksame BSC möglichst einfach gehalten werden. In Bezug auf die Anzahl der Ziele meinten die Begründer der BSC, Kaplan und Norton „Twenty is plenty“. Für KMUs sollten 12 – 15 Ziele ausreichend sein.[46]
Im vorigen Kapitel wurden die Entwicklung der BSC sowie mögliche Ziele und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung beschrieben. Eine erfolgreiche BSC ist jedoch mehr als nur eine Zusammenstellung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, die in vier Perspektiven unterteilt sind.[47] Sie kann zum Grundpfeiler eines modernen strategischen Managementsystems ausgebaut werden,[48] um Strategien langfristig verfolgen zu können, und um die in Abbildung 2 dargestellten und anschließend beschriebenen kritischen Managementprozesse zu meistern.[49]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die BSC als strategisches Managementsystem[50]
Die Bildung von Ursache-Wirkungsketten und Strategy-Maps ermöglicht eine Übersetzung der Strategie in einen zusammenhängenden Katalog von Leistungskriterien.[51] Diese zwei Prinzipien werden in den nachfolgenden Unterkapiteln beschrieben.
Ein innovativer Aspekt der BSC gegenüber herkömmlichen Kennzahlensystemen ist die Bildung von Ursache-Wirkungsketten. Die strategischen Ziele stehen, wie auf nach-folgender Abbildung ersichtlich, nicht losgelöst nebeneinander, sondern werden durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette + Formulation of Basic Assumptions[52]
„Die Ursache-Wirkungsketten (UWK) zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen und verdeutlichen die gegenseitigen Effekte bei der Ziel-erreichung. So wird beim Management ein Bewusstsein über die Bedeutung und Verknüpfung der einzelnen Ziele geschaffen, sowie die Zusammenarbeit im Management und das gemeinsame Strategieverständnis gefördert. Ursache-Wirkungsketten liefern folglich ein Erklärungsmodell für den strategischen Erfolg und machen die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar, transparent und kommunizierbar.“[53]
Alle Ziele und Kennzahlen, die für eine BSC gewählt werden, sollten ein Element einer solchen UWK sein.[54] UWKs repräsentieren meist auch eine strategische Stoßrichtung und stellen Hypothesen hinsichtlich erfolgsrelevanter Zusammenhänge strategischer Ziele dar, sogenannte „Wenn-Dann-Aussagen“ oder „Formulation of Basic Assumptions“ (FBA´s).[55] Somit ist eine Überprüfung der Kausalität von Zielen und Kennzahlen möglich.[56]
Wesentlich in diesem Zusammenhang ist auch, dass es keinen Ursachen-Wirkungsautomatismus gibt. Verändert sich ein Zielwert, so lässt sich die Beeinflussung auf die Zielerreichung nicht präzise voraussagen. Die BSC ist kein „hartes, analytisches Rechensystem,“ sondern die Plausibilität der gesetzten Zielwerte baut sich vorwiegend auf Vision, Intuition, Erfahrung und gesundem Menschenverstand des Managements auf.[57]
Die in Abbildung 4 dargestellte Strategy Map ist die Zusammenführung einzelner Scorecards bzw. einzelner UWSs zu einem zusammenhängenden Rahmengerüst. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Strategy Map[58]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Strategy Map ermöglicht die integrative und systematische Darstellung der unternehmerischen Strategien und beschreibt den Umwandlungsprozess von immateriellen Vermögenswerten zu materiellen Werten in Bezug auf Kunden und Finanzen. Diese Darstellungsform ist für das Verständnis und für die Kommunikation von Strategien von großer Bedeutung[59] „Mit der Balanced Scorecard, die uns eine Strategie-Story erzählt, besitzen wir ein zuverlässiges Fundament zur Entwicklung eines Managementsystems, das die besten Voraussetzungen für eine strategiefokussierte Organisation schafft.“[60]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Strategy Map + Balanced Scorecard[61]
Abbildung 5 zeigt in vereinfachter Darstellung eine Unternehmens-BSC mit den 4 Perspektiven nach Kaplan und Norton, den strategischen Zielsetzungen und den dazugehörenden Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen. Die Budgetierung für die geplanten Maßnahmen (Projekte) ist ebenfalls mit der BSC verknüpft. Die Visualisierung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Ziele erfolgt durch eine Strategy Map.
Die Beschreibung von Balanced Scorecards aus der unternehmerischen Praxis erfolgt im empirischen Teil dieser Arbeit.
Die Erstellung einer BSC durch das Top-Management, die die Vision und Strategien eines Unternehmens mit Zielen und Kennzahlen verbindet, ist erst der Anfang der Verwendung der BSC als Managementsystem. Die Umsetzung einer Strategie beginnt mit der Einbeziehung der Menschen, die sie ausführen sollen. Die Unternehmens-Scorecard muss den Managern auf Unternehmensebene und deren Mitarbeitern vermittelt werden,[62] da dort der Erfolg der Strategie maßgeblich vorangetrieben wird.[63]
Von der Unternehmens-Scorecard ausgehend, werden Scorecards für die nachfolgenden Organisationseinheiten herunter gebrochen (Kaskadierung, Kaskadenmethode) und in Teamarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgewogene Ziele und Kennzahlen für diese Scorecards abgeleitet. Die Mitarbeiter werden so aktiv in die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens mit einbezogen. Große Organisationseinheiten sollten für die Vermittlung ihrer BSC-Ziele und Kennzahlen ein fortlaufendes Kommunikationsprogramm entwickeln. Es entsteht eine Abbildung des Strategiebeitrags der einzelnen Einheiten, eine einheitliche Sichtweise und Akzeptanz bezüglich der Bedeutung der Unternehmens- und Abteilungsziele. Auch durch die allgemein verständliche BSC-Darstellung können sich die Mitarbeiter mit den Unternehmens- und Abteilungszielen besser identifizieren und das strategiebezogene Handeln der Mitarbeiter wird gefördert.[64]
„Eine Balanced Scorecard hat eine enorme mentale Wirkung für Teams und Mitarbeiter: Das Denkverhalten aller Mitarbeiter und Teams im Unternehmen wird auf diese vier Bereiche bzw. die strategisch relevanten Bereiche konzentriert. Das Balanced Scorecard-Verfahren stellt die Verbindung zwischen der Strategie und den operativen Aufgaben und Tätigkeiten her. Es schließt die bisherige Lücke der Strategieumsetzung durch die Entwicklung von eindeutigen und greifbaren Zielen und Kennzahlen.“[65]
Die aus den Scorecards abgeleiteten Maßnahmen, z.B. Projekte, erhalten Termin- und Budgetvorgaben sowie klar benannte Verantwortliche. Diese Verantwortlichkeit wird gefördert, wenn der Beitrag zur Erreichung der BSC-Ziele mit Anerkennung, z.B. Beförderung oder Leistungszulagen-Programmen gekoppelt ist.[66]
Eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien erfordert neben der Kaskadierung auch die bereichsübergreifende Abstimmung der einzelnen Scorecards, das sogenannte Strategy Alignment. Dadurch wird sichergestellt, dass das Management ein gemeinsames Verständnis der Strategie erarbeitet, der Strategiebeitrag jeder Einheit klar herausgearbeitet wird und die Ziele der nachgelagerten Einheiten ausreichend unterstützt werden. Ebenso soll durch diese Abstimmung eine Doppelarbeit bei Messgrößen und Maßnahmen vermieden werden. Häufig gelingt es auch, Reibungspunkte im Zusammenspiel der Unternehmenseinheiten zu eliminieren und die damit gewonnene Energie für den Strategieumsetzungsprozess zu nutzen.[67]
Ziel dieser Kommunikationsprozesse ist die Schaffung einer strategiefokussierten Organisation und die zielorientierte Nutzung der Ressourcen, um die Lücke zwischen Strategieentwicklung und –umsetzung zu schließen.
Eine BSC befähigt Unternehmen auch dazu, ihre strategische Planung mit dem jährlichen Budgetierungsprozess zu verbinden. Dabei werden den strategischen Zielen finanzielle und materielle Ressourcen zugeordnet, um von Beginn an einen effizienten Ressourceneinsatz zu gewährleisten. Dadurch kann die BSC auch die Priorisierung von Investitions- und Maßnahmenprogrammen (Projekte) unterstützen. Durch die Orientierung an den Zielwerten soll der optimale Einsatz der Ressourcen sichergestellt werden. Wenn Unternehmen sich ein Drei- bis Fünfjahresziel für die Umsetzung von strategischen Maßnahmen setzen, wird die geplante Leistung (Meilensteine) für jede Maßnahme im nächsten Geschäftsjahr mit den geplanten Kosten verbunden. Diese Meilensteine helfen dabei, den strategischen Weg der Geschäftseinheiten und deren Kostenentwicklung zu beobachten.[68]
Um mit der BSC ein vollständiges Managementsystem zu erhalten, muss noch ein weiteres Element hinzugefügt werden: der Prozess des strategischen Feedbacks und des strategischen Lernens im Sinne einer lernenden Organisation, durch den eine Strategie regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst wird.[69]
Dieser Prozess beginnt mit der Klärung der Vision und der Unternehmensstrategien. Die Verwendung von Kennzahlen als Sprache erleichtert es, komplexe Konzepte in eine präzise Form zu bringen und einen Konsens auf Geschäftsführerebene zu erreichen. Der nächste Schritt ist die Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter soll lernen zu verstehen, wie sein Handeln zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Der Gebrauch von UWKs fördert dabei ein dynamisches Systemdenken und das Verständnis für Zusammenhänge und Abhängigkeiten.[70] Als nächstes erfolgt die regelmäßige Überprüfung der festgelegten Ziele und Kennzahlen: „Ein Vergleich der gewünschten Leistungsziele mit dem aktuellen Stand der Dinge zeigt die Leistungslücken, die mit Hilfe von strategischen Initiativen geschlossen werden müssen.“[71]
In regelmäßigen Strategie-Reviews wird überprüft, ob die Prämissen, nach denen bisher gehandelt wurde, unter aktuellen Voraussetzungen weiter aufrechterhalten werden können. Die neugewonnenen Erkenntnisse aus diesem Feedbackprozess sollten in die Strategieformulierung und –umsetzung einfließen.[72]
„Dieser Prozess des strategischen Lernens und der strategischen Anpassung ist Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie.“[73]
Eine BSC als Managementsystem zur umfassenden Unternehmenssteuerung einsetzen zu wollen, ist ein anspruchsvolles Vorhaben, bei dem auch Kriterien wie die Anwendbarkeit von Vision und Strategien, das Commitment der Unternehmensführung, die Unternehmenskultur und die Vermeidung von Gestaltungsfehlern berücksichtigt werden sollten. In diesem Kapitel werden diese wichtigen Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz der BSC beschrieben.
Oftmals sind Unternehmen nicht in der Lage, ihre Vision und Strategien greifbar zu formulieren. Dadurch ergeben sich eine nur lückenhafte Operationalisierung der Strategien und eine uneinheitliche und zum Teil gegensätzliche Steuerung der Unternehmensbereiche. Auch die Verknüpfung von Abteilungs-, Team- oder Individualzielen mit diesen mangelhaften Unternehmensstrategien ist ungenügend, da die Unternehmensstrategien und Ziele nicht adäquat auf die darunter liegenden Einheiten kaskadiert werden können. Sie bleiben für die Mitarbeiter abstrakt und werden operativ nicht umgesetzt. Dieses Problem wird zusätzlich verschärft, wenn die Verbindung von Strategien und Ressourcenallokation nicht abgestimmt wird. Haben langfristige, strategische Ziele keine Auswirkung auf die Budgetierung kommt es zu Fehlallokationen, die nicht mit den Unternehmensstrategien im Einklang sind.[74] (Bei der Entwicklung einer BSC ist das Management gezwungen, die Vision und die strategischen Ziele des Unternehmens zu klären.)
Eine Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der BSC ist eine vom obersten Management formulierte und gemeinsam getragene Unternehmensvision und –strategie. Nur das Top-Management besitzt die Macht, über Möglichkeiten und Alternativen zu entscheiden, die für eine effektive Strategie notwendig sind. In den Prozess der Strategieentwicklung, der Ableitungen von Zielen und Messgrößen und der Erstellung von Strategy Maps zur Definition der strategischen Hypothesen sollte von der Unternehmensführung viel Zeit und Sorgfalt investiert werden. Dies bewirkt auch eine emotionale Verpflichtung zur Strategie und zur BSC. Der unbedingte Wille zur Umsetzung der BSC und die Erwartung sichtbarer Ergebnisse muss von oberster Stelle signalisiert werden. Fehlendes Commitment des Top-Managements, eine Delegation des BSC-Projektes auf die Ebene des mittleren Managements oder gar an externe Berater sind oftmals Ursachen für Misserfolge.[75]
Neben klar kommunizierten Strategien und Zielen sowie einem gemeinsamen Umsetzungs-willen ist auch eine Unternehmenskultur, die Veränderungen zulässt und fördert, eine weitere Voraussetzung für den Umsetzungserfolg einer BSC. Es muss die Bereitschaft bestehen, Leistungen transparent zu machen. Dies erfordert eine gute Vertrauens- und Fehlerkultur sowie eine stabile Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten. Motivierte, gut ausgebildete, in den BSC-Prozess mit eingebundene Mitarbeiter mit hohem Empowerment und den notwendigen Ressourcen zur Umsetzung von Scorecard-Aktivitäten sind ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor.[76]
Manche Misserfolge entstehen auch, wenn mangelhafte BSCs aufgebaut werden. Bei der Auswahl der BSC-Perspektiven ist es wichtig, nur diejenigen Faktoren als Perspektive aufzunehmen und zu bewerten, die dem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen und bahnbrechenden Leistungen verhelfen.[77] Dies gilt auch für die Auswahl von Zielen. Es sollten nur strategisch wichtige Ziele, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie von besonderer Relevanz sind, in die BSC aufgenommen werden. Jene Ziele, die nur operativ zur Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftes erreicht werden müssen, sollten nicht in eine BSC aufgenommen werden. Erst eine klare Unterscheidung zwischen Tagesgeschäft und Erfolgspotentialen ermöglicht ein erfolgreiches strategisches Handeln.[78]
Wie bereits in Kapitel 3.2 erwähnt, müssen Perspektiven, Ziele und Kennzahlen immer von der Unternehmensstrategie oder von einer übergeordneten Scorecard abgeleitet werden um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu gewährleisten. Auch ist auf ein ausgewogenes Verhältnis der Ziele und Messgrößen (Early und Lagging Indicators) zu achten.
Kritisch anzumerken ist, dass die Ausrichtung auf eine BSC alleine noch kein Garant für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist. Die Entwicklung der Unternehmensziele, der entsprechenden Kennzahlen und Vorgaben sowie die Vermittlung und Umsetzung dieser Ziele stellen hohe Anforderungen an das Management. Voraussetzungen dafür sind ein hoch qualifiziertes (mittleres) Management, motivierte, zukunftsorientierte Mitarbeiter[79] sowie deren Zeit- und Budgetressourcen für die Implementierung einer BSC.
Außerdem erfordert es ein hohes Maß an Disziplin, regelmäßig die Strategien, Kennzahlen und Maßnahmen mit den Managementkollegen und Mitarbeitern durchzusprechen.
Als Grund für das Scheitern vieler BSC-Projekte wird in der Literatur auch eine selbst verursachte, zu hohe Komplexität der BSC und der Strategy Maps erwähnt. Es ist nahezu unmöglich, sich zu komplexe Strategiegebilde im Tagesgeschäft vor Augen zu halten, zu viele Messgrößen müssen erfasst, ausgewertet und diskutiert werden. Außerdem stehen hinter jedem Ziel strategische Aktionen. Eine sorgfältige Auswahl wichtiger, strategischer Ziele und ein transparenter Aufbau der BSC erhöhen die Aussicht auf einen erfolgreichen Einsatz.[80] Weiters kann eine Scorecard keine hinreichende Wirkung entfalten, wenn die formulierten Ziele nicht auch mit persönlicher Verantwortung belegt sind.[81]
Auch im empirischen Teil finden sich Aussagen von Unternehmen, die mit der BSC gescheitert sind oder aufgehört haben, mit diesem Managementsystem zu arbeiten. Diese Aussagen decken sich z.T. mit den Angaben in der Literatur.
Im nächsten Kapitel wird auf die Themen Supply Chain Management und Supply Chain Controlling eingegangen bevor in Kapitel 6 eine Integration der BSC in das Supply Chain Management und Supply Chain Controlling erfolgt.
Im fünften Kapitel erfolgt zu Beginn die Beschreibung der Grundlagen des Supply Chain Managements (SCM). Es wird als Konzept charakterisiert, das auf kooperativer Basis sämtliche Akteure der Wertschöpfungskette umfassend integriert.[82] Als nächstes werden die Ziele und Aufgaben des SCM erörtert, wobei speziell auf die Bedeutung und Aufgaben der Beschaffung in der Supply Chain eingegangen wird. Im Anschluss wird die Funktion des Supply Chain Controllings erläutert und das SCOR Modell als mögliches Gestaltungs- und Steuerungsinstrument für SCM vorgestellt. Abschließend wird in das Kapitel 6 übergeleitet, in dem der Einsatz der BSC im SCM und SCC ausführlich beschrieben wird.
Supply Chain Management entstand nach Arndt durch die in Abbildung 6 dargestellte Weiterentwicklung der Logistikprozesse:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 : Entwicklungsstufen der Logistik [83]
Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde in den Unternehmen der organisatorischen Entwicklung der Logistik verstärkte Aufmerksamkeit gewidmet. Diese Entwicklung vollzog sich in verschiedenen Stufen: von der Logistik als funktionsbezogene Spezialisierung, die in den einzelnen Abteilungen integriert war und deren Aktivitäten eher beiläufig bearbeitet wurden, hin zur Logistikabteilung, die die Prozesse verantwortlich koordinierten. Durch Flussorientierung sollen Materialien, Informationen und Finanzmittel durch Abstimmung zwischen den Abteilungen schnell und reibungslos durch die gesamte interne Wertschöpfungskette fließen. In dieser Phase gewann die Logistik auf Grund der Erkenntnis, dass sie neben Kosteneinsparungen auch wettbewerbsentscheidende Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten kann, zusätzliche Bedeutung.[84]
Nachdem sich die Fluss- und Prozessorientierung in den Unternehmen durchgesetzt hat erfolgte eine Weiterentwicklung der Logistik zur höchsten Stufe, dem Supply Chain Management. Der Blickwinkel wurde über die Unternehmensgrenzen hinaus erweitert und Lieferanten und Kunden in den Optimierungsprozess mit einbezogen. Durch Reduktion der Schnittstellen und Verbesserung der Flüsse soll die gesamte Wertschöpfungskette optimiert werden, statt nur Kosten auf den Lieferanten abzuwälzen. Der Kundennutzen steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und nicht Funktionen sondern Prozesse sind Gegenstand der Optimierungsbemühungen. Diese Ausweitung führte zu einem veränderten Verständnis der Konkurrenzbeziehungen: nicht mehr einzelne Unternehmen konkurrieren gegeneinander, sondern ganze Wertschöpfungsketten bzw. Supply Chains. Der Unternehmenserfolg wird von der Kooperation der Wertschöpfungspartner abhängig gemacht. [85]
SCM basiert auch auf der von Michael E. Porter im Jahre 1995 entwickelten Value Chain (Wertschöpfungskette) in der der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen wird. Porter beschreibt die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette als Verbindung der internen Wertschöpfungskette mit vor- und nachgelagerten Netzwerken externer Organisationen (Lieferanten, Kunden). Der finanzielle oder rechtliche Bereich wird dabei vernachlässigt.[86]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Wertkette nach Porter[87]
Nach Porter werden Differenzierungs- oder Kostenvorteile nur aus der Optimierung der internen Wertschöpfungskette generiert. Beim Aufbau einer Wertschöpfungskette wird der Wertbeitrag der einzelnen Organisationstätigkeit hinterfragt und Möglichkeiten zur Kostenreduzierung gesucht. Wertschöpfungsketten konzentrieren sich auf Faktoren, die zur Wertsteigerung oder –vernichtung beitragen. Dazu zählen Größen wie Image und Design, welche für eine Supply Chain nur sekundäre Bedeutung haben. SCM konzentriert sich in erster Linie auf Aspekte wie Versorgung, Entsorgung oder Recycling von Waren, wobei diese Aktivitäten in Informations- und Geldströme eingebunden sind. Auch die Ausrichtung auf die Endkunden und die Betrachtung und Integration sämtlicher Geschäftsprozesse unterscheidet SCM von der Wertschöpfungskette.[88]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Darstellung einer Supply Chain[89]
Der Begriff des SCM wird heute in Wissenschaft und Praxis durch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen, wie z.B. Demand Chain Management, Value Chain Management oder Logistikkettenmanagement geprägt. Dies liegt daran, dass SCM kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept ist, sondern aus der unternehmerischen Praxis entstanden ist und die Theorie es zu beschreiben versucht. Die Verschiedenartigkeit des Verständnisses von SCM resultiert auch aus den Perspektiven und Zielen unterschiedlicher Gruppen, wie z.B. Logistik und Transport, Marketing oder strategisches Management, die sich mit dieser Thematik befassen. Aus diesen spezifischen Sichtweisen ergeben sich verschiedene Schwerpunkte. So wird beispielsweise SCM mit unternehmensübergreifender Logistik gleichgesetzt, oder die Schwerpunkte liegen auf der informationstechnischen Integration aller an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen, dem Beziehungsmanagement oder der Befriedigung von Kundenbedürfnissen.[90]
Dieser Arbeit werden folgende SCM-Definitionen zugrunde gelegt:
Arndt (2008): „ Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“ [91]
Göpfert (2004): „ Das Supply Chain Management bildet eine moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgs-potentiale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse.“ [92]
Diese Definitionen wurden ausgewählt, weil sie sich nicht auf logistische Prozesse (Warenströme) beschränken. Sie weisen auch auf die unternehmensübergreifende Optimierung und Steuerung von Informations- und Finanzflüssen sowie auf eine Kooperation aller Beteiligten zur Erschließung von Wettbewerbsfaktoren hin. Auch die Befriedigung der Bedürfnisse der Endkunden wird erwähnt. Mit diesen Aussagen unterstützen diese Definitionen die Zielsetzungen dieser Arbeit.
In der Literatur wird auch betont, dass es sich bei Supply Chains nicht nur um lineare Ketten handelt, sondern es entsteht ein kooperatives Partnergeflecht (Unternehmensnetzwerk, Supply Network) aus Lieferanten, Logistikpartnern, Herstellern und Kunden.[93] In diesen Netzwerken kommen meist moderne IT-Systeme und Internetfunktionen zur Informationsübermittlung zum Einsatz. In der nachfolgenden Abbildung wird ein solches Unternehmensnetzwerk beispielhaft dargestellt, „X“ zeigt eine einzelne Supply Chain innerhalb dieses Netzwerks.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 : Darstellung eines Supply Networks [94]
Führend in der Nutzung von SCM ist die Automobilindustrie, gefolgt von der Konsumgüter-und Elektroindustrie. In der Automobilindustrie wurden mit Initiativen wie JIT (Just in Time) bzw. JIS (Just in Sequenze) schon frühzeitig Lieferanten in die Optimierung der Logistik einbezogen. Durch Initiativen wie ECR (Efficient Consumer Response) ist auch die Kooperation zwischen Handel und Herstellern in der Konsumgüterbranche schon weiter fortgeschritten als in anderen Branchen.[95]
Die übergeordneten Ziele aller SCM-Aktivitäten sind die Optimierung der Werttreiber der beteiligten Unternehmen, die Versorgungssicherheit, die Schaffung von Wettbewerbsvorteilung und die Maximierung des Kundennutzens, um zur Vergrößerung des Shareholder Value beizutragen. Daraus lassen sich, je nach Branche und Unternehmensanforderung, Ziele für die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität ableiten. Die nachfolgende Abbildung zeigt mögliche Ziele für diese drei Faktoren auf.[96]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Zielsystem der Wettbewerbsfaktoren[97]
Ziele auf Kostenseite [98]
Durch eine auf transparente Endkundennachfrage abgestimmte, durchgängige Koordination von Angebot und Nachfrage in Verbindung mit Informationen über die Lagerbestände der gesamten Supply Chain können die Bestände der beteiligten Unternehmen optimiert werden, ohne dabei die Lieferfähigkeit einzuschränken. Dies führt zur Reduzierung der Bestandskosten (gebundenes Kapital und Lagerhaltungskosten). Diese Übersicht hilft auch in der Beschaffung, durch Bündelung, optimierte Bestellmengen und –häufigkeiten günstigere Einkaufsbedingungen zu erzielen. Durch Optimierung des gesamten Netzwerks und Verbesserung der Planung können die Prozesskosten reduziert werden. Dazu zählen Transportkosten, Produktionskosten, Investitionskosten und Fixkosten der Produkte.
Auch beim Produktentwicklungsprozess können Kosten gespart werden, wenn bei der Produktspezifikation die Anforderungen an den Produktions- und Transportprozess berücksichtigt werden. Durch Miteinbeziehung der SC-Partner in eine gemeinsame Produktentwicklung („Early Purchasing Involvement“, „Early Supplier/Customer Involvement“) können die Kosten bereits im Entwicklungsprozess optimiert werden. Auch die Auswirkung auf die Recyclingkosten kann im Produktentwicklungsprozess massiv beeinflusst werden.
Ziele beim Faktor Zeit [99]
Durch eine gemeinsame Produktentwicklung können auch zeitliche Vorteile gewonnen werden. Produktentwicklungszeiten (Time to Market) werden verkürzt, wenn der Entwicklungsumfang auf die Supply Chain Partner aufgeteilt und parallel bearbeitet wird (Simultanous Engineering). Durchlaufzeiten und damit Lieferzeiten lassen sich durch netzwerkweite, simultane Planung der Produktions- und Distributionslogistik, sowie durch effizientes Bestandsmanagement verringern. Durch eine präzise Einhaltung von Lieferterminen können wiederum auch die Lagerbestände reduziert werden. Unternehmensübergreifende Kapazitätsplanung verhilft zu einer besseren Auslastung der Ressourcen in der Supply Chain und trägt zur Vermeidung von Engpässen bei. Eine gegenseitige frühzeitige Übermittlung von Informationen ermöglicht eine flexiblere, schnellere und durchgängigere Umsetzung von Änderungen und steigert damit die (Liefer)Flexibilität in der gesamten Supply Chain. Teilweise ist jedoch auch eine Entschleunigung der Prozesse innerhalb der Supply Chain ratsam, um beispielsweise Postponementstrategien zu verfolgen. (Im Sinne von Postponement wird die endgültige Produktgestaltung so lange hinausgeschoben, bis sichere Abnahmeinformationen vorliegen. Dadurch können Halbfertig- und Fertigwarenbestände reduziert werden, Lagerbestände bleiben in einem Standardstadium.)
Qualitätsziele [100]
Durch SCM können auch Qualitätsvorteile erreicht werden, wenn die Prozesse der Qualitätsplanung, -lenkung und –prüfung innerhalb der Wertschöpfungsnetzwerke auf einem offenen Informationsaustausch und gemeinsamen Bemühungen der Unternehmen in Forschung und Entwicklung basieren. Das Einbringen des Know-hows und der Kernkompetenzen der Partner in den Entwicklungsprozess eines Produktes oder einer Dienstleistung ermöglicht eine Qualitätsverbesserung. Auch die Servicequalität kann durch die Flexibilität bei Planungsänderungen und den damit verbunden Zeitvorteilen gesteigert werden. Eine frühzeitige, unternehmensübergreifende Abstimmung von Serviceumfängen und die gemeinsame Nutzung von Vertriebskanälen tragen ebenfalls zur Steigerung der Servicequalität bei.
Potentielle Konflikte zwischen diesen Zielen ergeben sich aus den verschiedenen Interessen der an der Supply Chain beteiligten Akteure. Daher ist im Vorfeld auf die Formulierung eines einheitlichen Zielsystems auf interorganisatorischer Ebene und auf die Ableitung konkreter Unterziele auf der Ebene der einzelnen Unternehmen zu achten. [101] (Vgl. Kapitel 6)
[...]
[1] Vgl. Gerberich/Schäfer/Teuber (2006), Vorwort, Einleitung
[2] Vgl. Thaler (2007), S 11
[3] Vgl. Siepermann/Vockeroth,Controller Magazin 06/2009: Gestaltungsansätze einer BSC für die Beschaffung, Stand 14.7.2010
[4] Vgl. Voegele/Zeuch (2002), S 13
[5] Zimmermann (2005), S 1-2
[6] Quelle: Eigene Darstellung
[7] Vgl. Horváth & Partners (2007), S VIII
[8] Vgl. Friedag (2005), S11
[9] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII
[10] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII
[11] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII
[12] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 361
[13] Vgl. Friedag/Schmidt, Controllingportal, Stand 15.3.2010
[14] Vgl. Zimmermann (2005), S 60
[15] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S361-362
[16] Quelle: Winkler (2008), Supply Chain Controlling – Konzeption und Gestaltung, Heinrich Heine Universität Düsseldorf S 205, Stand 22.6.2010
[17] Vgl. Kaplan /Norton (1997), S 8-9
[18] Vgl. Bernhard/Hoffschröer (2001), S 36
[19] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 361
[20] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 60
[21] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 47
[22] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 47
[23] Kaplan/Norton S 47
[24] Vgl. ebd. S 47
[25] Vgl. ebd. S 48
[26] Vgl. ebd. S 48
[27] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 46-48
[28] Vgl. ebd. S 49
[29] Vgl. ebd. S 24
[30] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 368
[31] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 145
[32] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 49
[33] Vgl. Malik (2008), S 144-156
[34] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 62
[35] Vgl. ebd. S 82
[36] Vgl. ebd. S 62
[37] Vlg. ebd. S 82
[38] Vgl. ebd. S 82
[39] Vgl. ebd. S 89
[40] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 89-92, S 111
[41] Vgl. Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, in: Harvard Business Review, Vol. 83 Issue 7&8, 1992, S172-180
[42] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 121
[43] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 121, S 140, vgl. Arndt (2008), S IX
[44] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33, vgl. Asmussen (2009), S 77
[45] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33
[46] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 363, S 371
[47] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 242
[48] Vgl. Horváth & Partners (2007), S 5
[49] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 10
[50] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth & Partners (2007), S 6 bzw. Kaplan/Norton 1997, S 9
[51] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 143
[52] Quelle: MBA-Vortrag Prof. Gerberich, Balanced Scorecard in der Praxis, August 2009, S 131
[53] Vgl. Gerberich/Schäfer/Teuber (2006), S 43
[54] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 144, S 28
[55] Vgl. ebd. S 142, vgl. Gerberich/Schäffer/Teuber (2006), S 43, S 78
[56] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 28, S 29
[57] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 380
[58] Quelle: MBA-Vortrag Prof. Gerberich, Balanced Scorecard in der Praxis, August 2009, S 51
[59] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S 63, S 65
[60] Kaplan/Norton (2001), S 95
[61] Quelle: Horváth & Partners Management Consultants: Balanced Scorecard Studie 2008
[62] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 215, S 192
[63] Vgl. Horváth & Partners (2007), S 239
[64] Vgl. Horváth & Partners (2007), S 238, 239, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 192
[65] Bernhard/Hoffschröer (2001), S 14
[66] Vgl.Horváth & Partners (2007), S 3, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 215,
[67] Vgl. Horváth & Partners (2007), S 250
[68] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 13-14, S 216- 218
[69] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 241, vgl. Kaplan/Norton (2001), S 267, vgl. Zimmermann (2001), S 63, 64
[70] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 243, 15
[71] Kaplan/Norton (1997), S 15
[72] Vgl. Zimmermann (2005), S 64, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 17
[73] Kaplan/Norton (1997), S 261
[74] Vgl. Asmussen (2009), S 81
[75] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S 318, 319, 322, 240
[76] Vgl. Engelhardt (2002), S33-36, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 131
[77] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33
[78] Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 363, 371
[79] Vgl. Sölzle/Heusler/Karrer in Logistik Management 3/2001: Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management-Konzept (BSCM), S 82
[80] Vgl. ebd. S 397, 398
[81] Vgl. Bernhard/Hoffschröer (2001), S 146
[82] Vgl. Zimmermann (2005), S 9
[83] Quelle: Winkler (2008), Supply Chain Controlling – Konzeption und Gestaltung, Heinrich Heine Universität Düsseldorf, S 56, Stand 22.6.2010
[84] Vgl. Arndt (2008), S 32-39
[85] Vgl. Arndt (2008), S 46-48
[86] Vgl. Werner (2008), S 5,17, 24 nach Porter M.E. (1995) Wettbewerbsstrategien-Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, vgl. Corsten/Gössinger (2008), S 105-106
[87] Quelle: Fruchtmark Webblog, Stand 31.5.2010
[88] Vgl. Werner (2008), S 17, 18,24 nach Porter M.E. (1995) Wettbewerbsstrategien-Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, vgl. Richert (2006), S 21
[89] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an MBA-Vortag Prof. Zeuch, Strategisches und Operatives Lieferantenmanagement, März 2009, S 3
[90] Vgl. Fandel/Giese/Raubenheimer (2009), S 1-2, vgl. Zimmermann (2005), S 10, vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S 4,5
[91] Arndt (2008), S 47
[92] Fandel/Giese/Raubenheimer (2009) nach Göpfert (2004) Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Management , S 3
[93] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S 4, vgl. Werner H. (2008), S 5, vgl. Richert (2006), S 25
[94] Quelle: OpenLearn Learning Space, Stand 10.5.2010
[95] Vgl. Voegele/Zeuch (2002), Affeld, D.: Mit Best Practice im SCM zur Optimierung der Wertschöpfungskette, S 18
[96] Vgl. Werner (2008), S 25-26
[97] Quelle: Thaler (2007), S 13, Grafik eigene Darstellung
[98] Vgl. Fandel/Giese/Raubenheimer (2009), S 6-8, vgl. Voegele/Zeuch (2002), S 15, vgl. Richert (2006), S 22
[99] Vgl. Fandel/Giese/Raubenheimer (2009), S 9, vgl. Voegele/Zeuch (2002), S 15, vgl. Richert (2006), S 22, sowie vgl. Werner (2008), S 26
[100] Vgl. Fandel/Giese/Raubenheimer (2009), S 9
[101] Vgl. Fandel/Giese/Raubenheimer (2009), S 217
