1 Einleitung
1.1 Die Macht der Medien
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung
2 Die Theorie der Public Relations
2.1 Grundlagen der Public Relations
2.1.1 Einordnung in das Marketing
2.1.2 Abgrenzung zur Werbung
2.1.3 Adressaten von Public Relations
2.2 PR-Planungs- und Evaluationsprozess
2.2.1 Überblick
2.2.2 Situationsanalyse
2.2.3 Definition der Zielsetzung
2.2.4 PR-Aktivitäten
2.2.5 Key Performance Indicators
3 Die Praxis am Beispiel von McDonald‘s
3.1 Kurzvorstellung von McDonald‘s
3.2 PR-Planungs- und Evaluationsprozess
3.2.1 Überblick
3.2.2 Situationsanalyse
3.2.3 Definition der Zielsetzung
3.2.4 PR-Aktivitäten
3.2.5 Key Performance Indicators
4 Ausblick und Fazit
4.1 Bewertung der Employer Branding Kampagne
4.2 Individualisierung des PR-Planungs- und Evaluationsprozesses
5 Anhang
5.1 Darstellung des PR-Planungs- und Evaluationsprozesses
5.2 Darstellung der verwendeten Instrumente im Rahmen der Employer Branding Kampagne
5.3 Darstellung der gesamten Employer Branding Kampagne im PR-Planungs- und Evaluationsprozess
5.4 SWOT-Analyse als Ergebnis der Situationsanalyse
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Medien haben Macht, denn sie verbreiten Meinungen.“1 Mit diesem Satz schildert Puttenat nichts anderes, als die Tatsache, dass die Medien in der heutigen Zeit zur Meinungsbildung in unserer Gesellschaft maßgeblich beitragen. Dabei gewinnt die Rolle der Medien als Kommunikationsinstrument für Organisationen immer mehr an Bedeutung, wenn es darum geht, Botschaften in der Öffentlichkeit zu verbreiten. Gerade in Bezug auf den steigenden Einfluss des Internets wird „manch einer heute schon berühmt, wenn er nur eine Packung Erdnüsse isst oder ein Lied schief nachträllert“2. Mit Public Relations, der interessensgeleiteten „Kommunikation gegenüber Öffentlichkeiten“3, können sich Organisationen den meinungsbildenden Einfluss der Medien zu Nutze machen. Allerdings besteht bis zum heutigen Tage die Schwierigkeit, den letztlichen Erfolg von PR betriebswirtschaftlich zu erfassen. Auch Deg schreibt: „Die Erfolgskontrolle gehört in der Public Relations zu den schwierigsten und umstrittensten Themen“4.
Wie bereits im vorherigen Kapitel dargestellt, ist die Messbarkeit des Erfolgs von Public Relations äußerst problematisch. Yaverbaum beschreibt beispielsweise, dass die Branche seit Jahren versucht, das Thema der Messbarkeit anzugehen.5 „Bisher haben diese Bemühungen lediglich zu einer Art »gute Nachricht/schlechte Nach- richt«-Dilemma geführt.“6 Das primäre Ziel dieser Arbeit ist daher die Entwicklung eines Instruments, mit dem der Erfolg und der Mehrwert von durchgeführten PR- Aktivitäten evaluiert werden kann.
Eine Evaluation bezieht sich generell auf die vorab definierten Ziele und die Umsetzung dieser Ziele erfolgt durch geeignete Aktivitäten. Auch Deg schreibt: „Erfolg bedeutet, seine zuvor festgelegten Ziele tatsächlich erreicht zu haben“7. In dieser Arbeit soll daher ein ganzheitlicher PR-Planungs- und Evaluationsprozess entwickelt werden, der es ermöglicht, vor dem eigentlichen Beginn der PR-Kampagne sowohl Ziele, Aktivitäten als auch geeignete Evaluationsinstrumente bestimmen zu können. Somit kann schließlich festgestellt werden, ob die vorab definierten Ziele mittels der durchgeführten Maßnahmen erreicht wurden.
Bevor die Ausarbeitung der eigentlichen Zielsetzung beginnt, werden zum besseren Verständnis der Thematik einige wichtige Grundlagen von PR erläutert. Der Begriff wird hierbei in das Marketing eingeordnet, es werden die markantesten Unterschiede zur klassischen Werbung aufgezeigt und die Adressaten beschrieben. Diese Vorgehensweise verfolgt den Zweck, ein einheitliches Begriffsverständnis über den oftmals vielseitig verwendeten Begriff ,Public Relations‘ zu schaffen.
Im nächsten Schritt werden die einzelnen Phasen des PR-Planungs- und Evaluationsprozesses beschrieben. In der Situationsanalyse wird dargestellt, wie eine mögliche Lücke zwischen der gewünschten und der tatsächlichen öffentlichen Wahrnehmung eines Unternehmens erkannt werden kann. In der Planungsphase werden konkrete Ziele ausgearbeitet und erforderliche Planungen zur Umsetzung der PR- Aktivitäten ermittelt. In der operativen Phase werden daraufhin mögliche PR- Aktivitäten untersucht. In der Evaluationsphase sollen schließlich Key Performance Indicators (KPIs) ermittelt werden, mit denen die durchgeführten Maßnahmen bewertet werden können.
Im praktischen Teil dieser Arbeit wird der entwickelte PR-Planungs- und Evaluationsprozess schließlich am Beispiel einer Kampagne von McDonald‘s8 veranschaulicht. Die Verwendeten Informationen über McDonald‘s basieren vollständig auf öffentlich zugänglichen Quellen, die entsprechend angegeben sind. Es wurden keine unternehmensinternen Informationen verwendet.
Wenn PR ein Teil des Marketings ist, gilt es zu klären, in welchen Bereich des Marketings die Thematik einzuordnen ist. Nach aktuellem Verständnis wird der Begriff des Marketings in die folgenden vier Bereiche, dem sogenannten Marketingmix, unterteilt: Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik.9 PR kann hierbei dem Bereich der Kommunikationspolitik zugeteilt werden. Auch Deg schreibt: „Public Relations ist wiederum ein Teil der Kommunikationspolitik, zu dem auch die Werbung, Verkaufsförderung ... und Sponsoring gehören“10.
„Sowohl Werbung als auch Public Relations haben das Ziel, das Unternehmen voran zu bringen und ... nutzen häufig dieselben Mittel zur Kommunikation und oft passiert der Fehler, dass eines dem anderen untergeordnet [oder gleichgesetzt] wird.“11 Während es bei Werbung jedoch darum geht, ein Produkt anzupreisen und den Absatz zu fördern, „geht es in der Public Relations darum, die Tätigkeit auf die Gesellschaft zu beziehen“12. Somit werden durch Werbung bestehende und potentielle Kunden wesentlich direkter angesprochen. Bei PR-Aktivitäten soll hingegen vielmehr eine Akzeptanz in der Öffentlichkeit gegenüber einer Organisation aufgebaut werden. Ebenfalls besteht im Gegensatz zur Werbung eine eher langfristige, nachhaltige Orientierung. Auch Puttenat schreibt: „Gute PR ist langfristig“13.
PR soll somit bestehende und potentielle Kunden „überzeugen, den Bekanntheitsgrad einer Marke oder eines Unternehmens ... erhöhen, ein positives Image schaffen, Akzeptanz und Vertrauen schaffen“14. Dennoch sollte PR nicht völlig getrennt von Werbung betrachtet werden. Wenn beispielsweise ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung eingeführt wird, sollte es die übrigen Marketingmaßnahmen ganzheitlich unterstützen.15 „PR schafft die Vertrauensbasis, auf der die Werbung als Verkaufsinstrument aufbauen kann.“16
Nach Deg gehören vor allem Journalisten zur Zielgruppe von PR-Aktivitäten, denn das allgemeine Ziel ist eine möglichst hohe und positive Medienresonanz zu erhalten.17 Journalisten wirken dabei als Multiplikatoren, die Botschaften an die Öffentlichkeit kommunizieren. Auch andere in der Öffentlichkeit stehende Personen können als mögliche Multiplikatoren betrachtet werden, sofern sie in ihrem Umfeld ein Ansehen genießen und dessen Äußerungen und Empfehlungen von einer Vielzahl an Menschen aufgenommen werden.18 Beispiele sind Politiker, Experten, Analysten, Prominente oder bekannte Größen aus der Wirtschaft. Selbstverständlich zählen auch bestehende und potentielle Kunden zu den Adressaten. Bestehenden Kunden soll ein gutes Gefühl gegeben werden, beim Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen in Anspruch genommen zu haben und potentiellen Kunden soll die Attraktivität der Organisation vermittelt werden.19 Letztlich gehören nach Herbst auch die eigenen Mitarbeiter im Bereich der internen Kommunikation zur Zielgruppe von Public Relations.20
„Mit Public Relations können Sie jeden erreichen, der liest, Radio hört, fernsieht oder im Internet surft - kurz gesagt jeder, der irgendwie mit Medien Kontakt hat, und in Deutschland heißt das, so gut wie jeder“21, schreibt Yaverbaum. Diese Aussage zeigt schließlich die Reichweite und Effektivität, die PR mit sich bringt.
Der in den folgenden Kapiteln erläuterte PR-Planungs- und Evaluationsprozess wurde nach umfangreichen Recherchen entwickelt und bildet das Gesamtergebnis der Ausarbeitungen des theoretischen Teils dieser Arbeit. Um die Erläuterungen in den folgenden Kapiteln besser nachvollziehen zu können, wird an dieser Stelle auf die im Anhang 5.1 befindliche Abbildung des gesamten PR-Planungs- und Evaluationsprozesses verwiesen. Es wird zudem empfohlen, in den folgenden Kapiteln bei Bedarf auf die Abbildung des Prozesses im Anhang zurückzugreifen, um somit den aktuellen Prozessfortschritt im theoretischen- als auch im praktischen Teil besser nachvollziehen zu können. Bei Betrachtung der Darstellung wird neben den vier Phasen auch die Interaktion der verschiedenen Phasen untereinander deutlich. Eine besondere Bedeutung hat hierbei die Zuteilung der PR-Aktivitäten und KPIs zu den angestrebten Zielen in der Planungsphase.
„Nichts ist schlimmer als einfach einmal anzufangen und mit unkoordinierten Aktivitäten an die Öffentlichkeit zu gehen“22, schreibt Deg. Die Situationsanalyse gilt daher als Grundlage für die Zielsetzung und der späteren Durchführung von PR- Aktivitäten. Während in der Zielsetzung definiert wird, was mit der Kampagne erreicht werden soll, gilt es in der Situationsanalyse herauszufinden, was im Unternehmen verbesserungswürdig ist und welche PR-Ziele aus diesen Erkenntnissen ausgewählt werden können.
Yaverbaum empfiehlt für die Ermittlung der IST-Situation eine gründliche Recherche in Printmedien inklusive dem Internet, Umfragen bei Kunden, das Zurückgreifen auf Meinungen von Analysten und Unternehmensberatern sowie Befragungen der Mitarbeiter.23 Die gesammelten Informationen können daraufhin in externe und interne Faktoren kategorisiert und in Form einer SWOT-Analyse24 zusammengeführt werden. Auch Puttenat sieht die Erstellung einer SWOT-Analyse als äußerst hilfreich, denn Stärken können hervorgehoben, Schwächen beseitigt, Chancen genutzt und Risiken vermieden werden.25 Schließlich kann durch die Erstellung einer SWOT- Analyse ermittelt werden, ob eine Lücke zwischen der öffentlichen Wahrnehmung und der eigenen Sichtweise des Unternehmens existiert.26 Erkennt ein Unternehmen im Rahmen dieser Analysen beispielsweise, dass die eigenen Produkte eine hervorragende Qualität besitzen, dies von der Öffentlichkeit jedoch nicht wahrgenommen wird, könnte eine Imageverbesserung angestrebt werden. Der Automobilhersteller Kia erweiterte seine Neuwagengarantie für alle Modelle im Jahr 2010 beispielsweise auf sieben Jahre und kommunizierte daraufhin die Botschaft von qualitativ hochwertigen Autos in Verbindung mit der erweiterten Garantie durch eine Vielzahl von PR-Aktivitäten.27
In der Situationsanalyse soll somit die gesamte Ausgangssituation erörtert werden, um schließlich einen ganzheitlichen Eindruck vom IST-Zustand zu erhalten und im nächsten Schritt bestmöglich die Ziele und Aktivitäten bestimmen zu können.
Abhängig von den Erkenntnissen der Situationsanalyse kann in diesem Schritt nun eine Definition der Zielsetzung erfolgen. Die Auswahl der Ziele ist grundlegend für die spätere Erfolgsmessung der PR-Aktivitäten, denn „es fängt damit an, was überhaupt gemessen werden soll“28. Die Situationsanalyse kann beispielsweise einerseits ergeben haben, dass sich das Image des Unternehmens negativ entwickelt und eine ,Imageverbesserung‘ angestrebt werden muss. Andererseits werden möglicherweise die eigenen Produkte in der Fachpresse und Internetforen hochgradig gelobt und es besteht ein großes Potential zur ,Erschließung von neuen Märkten‘.
Auswahl der PR-Ziele: Für den PR-Planungs- und Evaluationsprozess wurden die folgenden, möglichen PR-Ziele aus unterschiedlichen Publikationen über die Thematik zusammengetragen, die je nach Erkenntnis der Situationsanalyse ausgewählt werden können. Mögliche Zielsetzungen sind: Imageoptimierung/Imageänderung/Imageaufbau29, Produktvermarktung30, Erhöhung des Be- kanntheitsgrades31, Erhöhung der Marktanteile32, Erschließung neuer Märkte33, Transparenz schaffen34, Umsatz steigern35, Mitarbeitermotivation36.
Zuteilung der PR-Aktivitäten und Evaluationstools zu den Zielen: Sind die Ziele definiert, können PR-Aktivitäten abgeleitet werden, um diese zu erreichen. Auch nach Deg ist die Auswahl der PR-Aktivitäten in der Planungsphase essenziell, denn die Aktivitäten sind letztlich das Werkzeug, mit dem die Ziele erreicht werden können.37 Da sich die anschließende Evaluation des Erfolgs ebenfalls auf das Erreichen der Ziele bezieht, kann der gesamte PR-Planungs- und Evaluationsprozess bereits nach Festlegung der Ziele bestimmt werden. Herbst schreibt: „Erfolg bedeutet, seine zuvor festgelegten Ziele erreicht zu haben. Gibt es kein Ziel, ist keine Erfolgsbewertung möglich“38.
Der PR-Planungs- und Evaluationsprozess ist somit als eine Art Leitfaden zu verstehen, der anhand der Ziele bestimmt, mit welchen Aktivitäten diese erreicht und wie diese abschließend durch die Anwendung von KPIs bewertet werden können. In der Abbildung des PR-Planungs- und Evaluationsprozesses39 sind den PR- Aktivitäten jeweils Buchstaben zugeordnet und den KPIs Ziffern. Diese Buchstaben und Ziffern sind den entsprechenden Zielen zugeordnet, um mit Abschluss der Planungsphase die gesamte weitere Vorgehensweise der Kampagne darstellen zu können.40 In den folgenden Kapiteln werden die den Zielen zur Option stehenden PR-Aktivitäten und Evaluationsmöglichkeiten ausführlich beschrieben.
In Bezug auf die Zuteilung der Aktivitäten und KPIs zu den Zielen besteht, abhängig von der Charakteristik des Ziels, eine unterschiedliche Anzahl an Möglichkeiten für den Einsatz von PR-Aktivitäten und KPIs. Auch Deg schreibt: „Je nach gewünschter PR-Wirkung können geeignete Maßnahmen und Mittel herangezogen werden“41. Schwerpunkte bzw. Priorisierungen wurden bei der Zuteilung der Maßnahmen nicht getroffen, da diese Vorgehensweise zum einen den Umfang dieser Arbeit übertroffen hätte und zum anderen stark abhängig von den spezifischen Eigenschaften des individuellen Ziels ist. Je nach individuellem Kampagnenziel kann somit die eine oder andere PR-Aktivität sowie der eine oder andere KPI bevorzugt werden.
Formulierung von Kernthesen: Neben der Auswahl von geeigneten PR-Aktivitäten und Evaluationstools in Bezug auf die jeweiligen Ziele ist die Formulierung von konkreten Kernthesen in der Planungsphase bedeutend. Nach Puttenat sind Kernthesen die Aussagen, die bei der Zielgruppe hängen bleiben sollen.42 Auch Deg beschreibt: „Das Aufstellen von Kernthesen gibt Leitbilder vor, an denen sich die PR- Aktivitäten stets orientieren können“43. Beispiele für Kernthesen sind: ,bei uns erhalten Sie eine große Auswahl‘, oder ,wir sind betont günstig‘. Die Kernthesen beeinflussen somit letztlich das Wording und die Tonalität der operativen Phase.
Finanzmodell: Weiterhin ist eine Budgetierung grundlegend, um anhand der zur Verfügung stehenden Finanzmittel eine Auswahl an PR-Aktivitäten treffen und deren Umfang bestimmen zu können.44 Obwohl PR generell um ein wesentliches günstiger ist als klassische Werbung, ist auch nach Yaverbaum ein Budget und Kostenplan zwingend erforderlich. Denn einige Maßnahmen wie aufwendige Events können je nach Umfang einen hohen Finanzbedarf bedeuten.45
Weitere Planungen vor der Durchführung der PR-Aktivitäten: Das Festlegen von Verantwortlichkeiten ist ein weiterer Bestandteil der Planungsphase.46 Hier gilt zu prüfen, welche Aktivitäten von unternehmensinternen Abteilungen übernommen werden können und welche Funktionen an externe Dienstleister ausgegliedert werden sollten. Herbst sieht neben der Festlegung von Verantwortlichkeiten auch die Benennung eines PR-Sponsors innerhalb der Geschäftsleitung als hilfreich, der die erforderliche Unterstützung des Top-Managements zusichert.47
Im Zuge der Bestimmung von geeigneten Aktivitäten sollte zudem festgelegt werden, welche exakte Zielgruppe angesprochen werden soll. Beispielsweise wäre für eine Zielgruppe im Rentenalter in unserer heutigen Gesellschaft die Aktivität Online Kommunikation nicht am Geeignetsten. Puttenat sieht im Zuge der Festlegung der Zielgruppe eine Kategorisierung in Peer Groups als hilfreich, denn diese vereinen bestimmte Gruppen Gleichgesinnter48 und sind im Gegensatz zu weniger aussagenden demografischen Angaben ein wichtiger Bezugspunkt bei der Ausrichtung von PR-Aktivitäten.49
Schließlich gilt es nach Puttenat auch den Zeitraum zu bestimmten, in dem die PR- Aktivitäten durchgeführt werden sollen.50 Deg sieht weiterhin das Festlegen von bestimmten Standards im Corporate Design51 als essenziell.
In diesem Kapitel werden nun die PR-Aktivitäten, die im PR-Planungs- und Evaluationsprozess den jeweiligen Zielen zugeordnet sind, anhand der Ansätze von Deg, Puttenat und Yaverbaum kurz zusammenfassend erläutert.
Pressemitteilungen sind das am meisten genutzte Standardmittel der PR.52 Dabei richtet sich der Aufbau der Mitteilung nach dem „prototypischen Nachrichtenmuster wer, was, wann, wo, warum und wie“53. Der Inhalt muss für den Leser wichtig sein, tatsächlich Neuigkeiten enthalten und sollte einen Umfang von zwei Seiten nicht überschreiten.54 Letztlich gibt es jedoch keine Garantie, dass der erstellte Text von den Medien abgedruckt wird. Denn genau hierbei liegt der Unterschied zur Werbung. „Garantierter Abdruck gegen Bezahlung heißt Werbung“55, schreibt Puttenat.
Artikel ähneln Pressemeldungen, jedoch existieren entscheidende Unterschiede. Zwar sollte auch ein Artikel einen „sachlichen und interessanten Erkenntnisgewinn“56 beinhalten. Jedoch werden Artikel nicht ohne Vorwarnung verschickt, sondern mit den zuständigen Redakteuren abgesprochen, wenn diese für Themenschwerpunkte in einer bestimmten Ausgabe eines Mediums nützlich sein können.57 Themenbeispiele sind neue Entwicklungen und Trends, Ratschläge oder Produkteinführungen.
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1 Puttenat 2007, S. 15.
2 Puttenat 2007, S. 16.
3 Gabler Wirtschaftslexikon 2011.
4 Deg 2009, S. 202.
5 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 295.
6 Yaverbaum 2006, S. 295.
7 Deg 2009, S. 69.
8 McDonald’s ist ein eingetragenes Warenzeichen der McDonald’s Corporation und deren Tochtergesellschaften.
9 Vgl. Huber 2006, S. 95.
10 Deg 2009, S. 19.
11 Lektorat.de Infosysteme 2011.
12 Lektorat.de Infosysteme 2011.
13 Puttenat 2007, S. 149.
14 Puttenat 2007, S. 19.
15 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 74.
16 Puttenat 2007, S. 22.
17 Vgl. Deg 2009, S. 18.
18 Vgl. Deg 2009, S. 18.
19 Vgl. Deg 2009, S. 102.
20 Vgl. Herbst 2007, S. 13.
21 Yaverbaum 2006, S. 41.
22 Deg 2009, S. 29.
23 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 46.
24 Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Organisation.
25 Vgl. Puttenat 2007, S. 30.
26 Vgl. Lies 2008, S. 262.
27 Vgl. Welt Online 2010.
28 Deg 2009, S. 202.
29 Vgl. Huber 2006, S. 83.
30 Vgl. Würth 2003, S. 4.
31 Vgl. Würth 2003, S. 4
32 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 90.
33 Vgl. Meinert 2007.
34 Vgl. Huber 2006, S. 83.
35 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 90.
36 Vgl. Meinert 2007.
37 Vgl. Deg 2009, S. 38.
38 Herbst 2007, S. 69.
39 Siehe Anhang 5.1 (Darstellung des PR-Planungs- und Evaluationsprozesses).
40 Die Zuteilung der PR-Aktivitäten und Key Performance Indicators im Rahmen des PR-Planungsund Evaluationsprozesses erfolgte nach Sinnhaftigkeit und basiert nach umfangreichen Recherchen zum Thema auf der gedanklichen Eigenleistung des Autors. Generell wurden nur die jeweils relevantesten PR-Aktivitäten und KPIs den PR-Zielen zugeordnet, mit denen der Erfolg der Kampagne am Besten erreicht und am Objektivsten gemessen werden kann.
41 Deg 2009, S. 38.
42 Vgl. Puttenat 2007, S. 33.
43 Deg 2009, S. 35.
44 Vgl. Deg 2009, S. 38.
45 Vgl. Yaverbaum 2006, S. 49.
46 Vgl. Deg 2009, S. 39.
47 Vgl. Herbst 2007, S. 79.
48 Beispiele für Peer Groups sind: Gruppen Gleichgesinnter derselben Altersklasse, Gruppierungen mit einer ähnlichen Weltanschauung, gleichen Interessen, Kleidungsstyle oder Sprachgebräuche.
49 Vgl. Puttenat 2007, S. 38.
50 Vgl. Puttenat 2007, S. 39.
51 Als Corporate Design (CD) bezeichnet man beispielsweise immer wiederkehrende, unternehmenstypische Muster wie Farbvarianten, Wortgebräuche, Grafiken und Logos mit dem Ziel, einen Wiedererkennungswert zu schaffen.
52 Vgl. Deg 2009, S. 68.
53 Yaverbaum 2006, S. 123.
54 Vgl. Puttenat 2007, S. 51.
55 Puttenat 2007, S. 69.
56 Deg 2009, S. 83.
57 Vgl. Deg 2009, S. 87.
