Dynamic Capabilities und deren Auswirkung auf die Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile

Inhaltsangabe

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen
2.1 Definitori sche Abgrenzung
2.1.1 Ressourcen
2.1.2 Kompetenzen
2.1.3 Dynamic Capabilities
2.2 Überblick relevanter Ansätze des strategischen Managements
2.2.1 Resource-based View
2.2.2 Strategischer Wettbewerbsvorteil und VRIN Kriterien
2.2.3 Dynamic Capability Ansatz

3 Vorstellung prominenter Konzeptionen des DCA
3.1 Rahmenwerk von Teece/ Pisano/ Shuen
3.1.1 Vorstellung des Rahmenwerks
3.1.2 Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile
3.2 Rahmenwerk von Eisenhardt/ Martin
3.2.1 Vorstellung des Rahmenwerks
3.2.2 Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile

4 Analyse prominenter Konzeptionen des DCA
4.1 Analyse des Rahmenwerks von Teece/ Pisano/ Shuen
4.1.1 Bewertung des Konzepts
4.1.2 Eignung zur Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile
4.2 Analyse des Rahmenwerks von Eisenhardt/ Martin
4.2.1 Bewertung des Konzepts
4.2.2 Eignung zur Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile

5 Fazit und Ausblick

Anhang III

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang DC, Kompetenzen und Ressourcen

Abbildung 2: Rahmenwerk von Teece et al. (1997)

Tabelle 1: DC in Abhängigkeit von der Marktdynamik

Abbildung 3: Rahmenwerk von Eisenhardt und Martin (2000)

1 Einführung

„Heute Superstar, morgen Sanierungsfall“

„AOL, Nokia, Palm, Sony, Yahoo, Microsoft: Nahezu kein Topkonzern der Gegenwart hat den nächsten Innovationsschub seiner Industrie als Marktführer überlebt. Die heutige Managementkultur ist dem beschleunigten [...] Wandel nicht gewachsen (Handelsblatt vom 23.05.2011, Titelthema, im Original nicht kursiv)

Das neue Marktumfeld ist gekennzeichnet durch dynamische Märkte, Unsicherheiten und beständigen Wandel. Ehemals gefestigte Marktpositionen erodieren zunehmend rasant und bestehende Kompetenzen sind nicht in der Lage dem Umbruch gerecht zu werden (vgl. Kliesch-Eberl/Schreyögg 2007, 914). Die wachsende Geschwindigkeit des globalen Wettbe­werbs bietet dabei Chancen für junge Unternehmen und gefährdet die Position Etablierter (vgl. Teece 2007, 1322). So konnte Apple innerhalb eines Jahres 20 Millionen Tablet-PC ab­setzen, während die Hardwareproduzenten Hewlett-Packard und Acer 25 bzw. 45 Prozent ihres Marktanteils in Deutschland einbüßten. Des Weiteren mussten namhafte deutsche Au­tomobilhersteller die Geschwindigkeit ihrer Produktentwicklung verdoppeln (vgl. Handels­blatt vom 23.05.2011, 1). Die Gewinner unter diesen Bedingungen sind innovationsstarke Unternehmen, die ihre gegenwärtigen Kompetenzen rekonfigurieren und flexibel an neue An­forderungen anpassen (vgl. Ahmed/Wang 2007, 31; Teece et al. 1997, 515). Doch wie können Unternehmen diese Wandlungsfähigkeit realisieren? Wie kann es zudem in einer bewegten kompetitiven Umwelt gelingen, einen nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteil zu gene­rieren?

Die Antworten auf diese Fragen sind zentraler Forschungsgegenstand des strategischen Ma­nagements (vgl. Ambrosini/Bowman 2009, 29). Traditionell wurde argumentiert, dass Unter­nehmen mit wertvollen und seltenen sowie nicht imitier- und nicht substituierbaren Ressour­cen über einen langfristigen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb verfügen (vgl. Barney 1991, 106ff.). Der Erklärungsgehalt dieser Voraussetzungen wird jedoch in dynamischen Märkten zunehmend in Frage gestellt (vgl. López 2005, 662ff.; Arend/Bromiley 2009, 75). Wie Unter­nehmen Wettbewerbsvorteile unter diesen Bedingungen aufbauen und erhalten können, wird erst in der neueren Managementforschung untersucht. Von aufkommender, elementarer Be­deutung ist hierbei der Dynamic Capability Ansatz (vgl. Zott 2003, 97; Eisenhardt/Martin 2000, 1106; Teece et al. 1997, 509; Kliesch/Schreyögg 2006, 455). Dynamic Capabilities sol­len Unternehmen befähigen ihre Ressourcen und Kompetenzen kontinuierlich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen (vgl. Helfat et al. 2007, 1; Protogerou et al. 2008, 14). Ob­wohl der Dynamic Capability Ansatz versucht, die neuen Quellen strategischer Wettbewerbs­vorteile offenzulegen (vgl. Teece et al. 1997, 510), herrscht Uneinigkeit über dessen Eignung als Erklärungsbasis (vgl. Winter 2003, 991). Erschwerend kommt hinzu, dass der Ansatz durchsetzt ist mit divergierenden Auffassungen, uneinheitlich abgegrenzten Termini und fun­damentalen Widersprüchen (vgl. Zahra et al. 2006, 917). Die Frage, ob der Dynamic Capabi­lity Ansatz geeignet ist, die Generierung nachhaltiger strategischer Wettbewerbsvorteile theo­retisch zu fundieren, blieb bisher unbeantwortet (vgl. dieselben, 950). Daher soll in dieser Arbeit anhand zweier grundlegender Rahmenwerke aufgezeigt werden, inwiefern der Dyna­mic Capability Ansatz einen Beitrag leistet, diese zentrale Problemstellung des strategischen Managements zu erklären. Die Argumentation bezieht sich dabei auf die Werke von Teece et al. (1997) sowie Eisenhardt und Martin (2000). Sie gelten als die bedeutungsvollsten Grund­ansätze in diesem Forschungsgebiet (vgl. Kliesch/Schreyögg 2006, 462, 466f.; Ambrosi­ni/Bowman 2009, 40). Die Forschungsfrage lässt sich demnach formulieren: , Wie sehr tragen bisherige Konzeptionen des Dynamic Capability Ansatzes zur Erklärung der Generierung und Erhaltung strategischer Wettbewerbsvorteile bei? ‘

Zunächst werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Grundbegriffe erläutert und über­schneidungsfrei voneinander abgegrenzt. Dies ist zweckmäßig, um die vielfach kritisierte mangelnde definitorische Eindeutigkeit des Dynamic Capability Ansatzes zu vermeiden (vgl. Schirmer/Ziesche 2010, 23) und hierdurch eine einheitliche Argumentationsbasis zu schaffen. Es folgt eine kurze Darstellung der zugrunde liegenden theoretischen Konzeptionen. Dies erlaubt einen Überblick über die Thematik und die Ursachen der Entstehung des Dynamic Capability Ansatzes. Im dritten Kapitel werden die Rahmenwerke von Teece et al. (1997) und Eisenhardt und Martin (2000) zunächst wertungsfrei vorgestellt. Die wesentliche Funktions­logik der Ansätze wird dargelegt. Anschließend erfolgt eine Betrachtung der Implikationen für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Diese vorerst neutralen Ausführungen sollen die prominentesten Werke abbilden, um den aktuellen Stand des Forschungsgebietes aufzu­zeigen. Im vierten Kapitel werden die Konzeptionen schließlich einzeln einer profunden Ana­lyse unterzogen. Die wesentlichen Annahmen und Folgerungen werden näher beleuchtet und kritisch beurteilt. Es wird festgestellt, ob und inwiefern nachhaltige strategische Wettbe­werbsvorteile durch die jeweiligen Konzeptionen erklärt werden können. Abschließend folgt im fünften Kapitel ein Ausblick auf die weitere Forschungsrelevanz, zudem werden die Er­kenntnisse resümiert sowie kritisch reflektiert.

2 Grundlagen

In diesem Abschnitt wird die grundlegende Terminologie der Begriffe Ressource, Kompetenz und Dynamic Capability hergeleitet und voneinander abgegrenzt. Dies ermöglicht die über­schneidungsfreie Verwendung der Bezeichnungen, die in der wissenschaftlichen Literatur keinesfalls gegeben ist (vgl. Pollock/Thomas 1999, 136f.; Arend/Bromiley 2009, 81ff.). Des Weiteren werden die zum Verständnis der Argumentation erforderlichen theoretischen Kon­zepte vorgestellt. Der Resource-based View bildet dabei die Grundkonzeption zur Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile und deren Nachhaltigkeit (vgl. Barney 1991, 99ff.). Der Dynamic Capability Ansatz basiert u.a. auf dem Resource-based View (vgl. Cavusgil et al. 2007, 159) und gilt als neuerer Ansatz zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen in einer dy­namischen Umwelt (vgl. Teece et al. 1997, 509; Eisenhardt/Martin 2000, 1106f.).

2.1 Definitorische Abgrenzung

Bevor eine kohärente Abgrenzung der relevanten Begriffe erfolgt, werden die vielfältigen und z.T. überlappenden Auffassungen mehrerer Autoren gegenüber gestellt. Eine derartige Vor­gehensweise ist notwendig, um die vielfach kritisierte Fülle an Definitionen (vgl. Pol­lock/Thomas 1999, 136; Collis 1994, 144f.) in ein konvergentes Verständnis zu überführen.

2.1.1 Ressourcen

Obwohl der Terminus ,Ressource‘ ein zentraler Begriff der Wirtschaftswissenschaften ist, herrscht Uneinigkeit über dessen Bedeutung und Interpretationsumfang (vgl. Freiling 2002, 5). Überdies werden Ressourcen oft mit Kompetenzen gleichgesetzt oder nicht eindeutig ter­minologisch abgegrenzt (vgl. Teece 2007, 1319; Barney 1991, 101; Eisenhardt/Martin 2007, 1107; Helfat et al. 2007, 4). Barney (1991, 101) beschreibt Ressourcen wie folgt: „firm re­sources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strate­gies that improve its efficiency and effectiveness”. Diese konzeptionell sehr umfassende De­finition erlaubt keine klare Abgrenzung vom Kompetenzbegriff und bietet Interpretations­spielraum in Bezug auf den Umfang des Ressourcenbegriffs. Zudem werden Elemente nur dann als Ressourcen bezeichnet, wenn sie durch Strategien einen Effizienz- und Effektivitäts­beitrag leisten. Dem widersprechen Ahmed und Wang (vgl. 2007, 35f.), indem sie darauf verweisen, dass Ressourcen allenfalls das Potential für einen Vorteil bieten und das Funda­ment zur Herausbildung organisationaler Kompetenzen darstellen. „Resources are the founda- tion of a firm and the basis for firm capabilities“ (dieselben, 35). Ressourcen und die darauf aufbauenden Kompetenzen sind demnach strikt voneinander abzugrenzende Termini. Res­sourcen sollen daher in Anlehnung an Teece et al. (1997, 516) verstanden werden als „firm- specific assets“. Diese können sowohl materieller, als auch immaterieller Natur sein (vgl. Hel- fat et al. 2007, 4). Die Gesamtheit der Ressourcen einer Organisation wird, in Anlehnung an Gruber und Harhoff (vgl. 2002, 5), als ,Ressourcenbasis‘ bezeichnet.

2.1.2 Kompetenzen

Wie der Ressourcenbegriff ist auch der Begriff der ,Kompetenz‘ Gegenstand des intensiven wissenschaftlichen Diskurses. Eine erschöpfende und überschneidungsfreie Definition hat sich trotz dessen nicht herausgebildet (vgl. Collis 1994, 144f.). Es lassen sich jedoch Gemein­samkeiten in den Auffassungen verschiedener Autoren identifizieren.

So besteht weitestgehend Konsens darüber, dass Kompetenzen die Fähigkeit zur Erfüllung von Aufgaben beinhalten (vgl. Teece et al. 1997, 516; Helfat/Peteraf 2003, 999; Kliesch/Schreyögg 2006, 456f.; Helfat et al. 2007, 1). Des Weiteren werden Ressourcen, res­pektive Ressourcenkombinationen, als Basis für die Entstehung und Nutzung von Kompeten­zen verstanden (vgl. Ahmed/Wang 2007, 35; Helfat/Peteraf 2003, 999; Kliesch/Schreyögg 2006, 457). Der Auffassung von Makadok (2001, 389) „a capability is defined as a special type of resource“ ist daher zu widersprechen.

Uneinigkeit besteht bezüglich weiterer Eigenschaften von Kompetenzen. Freiling (vgl. 2002, 21) sieht die Zielsetzung von Kompetenzen in der Behauptung auf dem Markt. Kliesch und Schreyögg (vgl. 2006, 457f.) verstehen die Lösung nicht-trivialer Probleme als zentrale Auf­gabenstellung. Zudem verweisen Helfat und Peteraf (vgl. 2003, 999) darauf, dass das Vor­handensein von Kompetenzen noch nicht deren effektiven und effizienten Einsatz sicherstellt. Aufgrund der unklaren Struktur der Zielsetzung und der Ungewissheit bezüglich des Erfolges von Kompetenzen, muss eine Definition in diesen Aspekten unspezifisch bleiben. Zusam­menfassend können Kompetenzen wie folgt verstanden werden: „the ability of an organiza­tion to perform a coordinated set of tasks, utilizing organizational resources, for the purpose of achieving a particular end result“ (dieselben, 999).

Zum Zweck der Vollständigkeit soll kurz auf den Begriff der , Kernkompetenzr eingegangen werden. Für die spätere Argumentation ist diese Unterscheidung irrelevant, da im Rahmen des Dynamic Capability Ansatzes der Kompetenzbegriff nicht weiter differenziert wird. Teece et al. (vgl. 1997, 516) beschreiben Kernkompetenzen als jene Kompetenzen, die sich auf das Kerngeschäft eines Unternehmens beziehen. Sie sind schwer zu imitieren (vgl. Prahalad/Hamel 1990, 79ff.) und von strategischer Bedeutung für den Wettbewerbsvorteil (vgl. Ahmed/Wang 2007, 36). Prahalad und Hamel (vgl. 1990, 79-87) fordern angesichts zuneh­mender Umweltdynamik die Konzentration auf Kernkompetenzen. Diese Maxime wurde auf­grund der möglichen Entstehung einer strategischen Inflexibilität kritisiert (vgl. Leonard­Barton 1992, 118-123).

2.1.3 Dynamic Capabilities

Die divergierenden Auffassungen über die ,Dynamic Capabilities‘, im Folgenden DC, führen zu einer umfassenden Begriffsvielfalt in der Literatur (siehe Anlage 1, Seite IV), die oft als vage, tautologisch und sich wiederholend beschrieben wird (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, 1107). Eine prägnante Definition, basierend auf einem gemeinsamen Verständnis, hat sich bisher nicht herausgestellt (vgl. Protogerou et al. 2008, 4; Ahmed/Wang 2007, 31-33).

Zu konstatieren ist, dass der Begriff aus zwei Elementen besteht, die verschiedenartig inter­pretiert werden. ,Dynamic‘ bezieht sich nach Teece et al. (vgl. 1997, 515) auf die Fähigkeit, die statischen Kompetenzen an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Auch Zahra et al. (vgl. 2006, 921) sehen die Wortbedeutung in der Fähigkeit, die Kompetenzen zu verändern. Ambrosini und Bowman (vgl. 2009, 34f.) stellen hingegen fest, dass DC auch in einer stati­schen Umwelt vorhanden sein können und sich das Bestimmungswort ,dynamic‘ eher auf die Erneuerung der Ressourcenbasis bezieht. Bezüglich des Begriffs ,Capability‘ verbleiben Tee­ce et al. (vgl. 1997, 515) auf einem unspezifisch hohen Abstraktionsniveau und unterstreichen lediglich die wichtige Rolle des strategischen Managements bei der Anpassung von Fähigkei­ten, Ressourcen und Kompetenzen an eine dynamische Umwelt. Ambrosini und Bowman (vgl. 2009, 34f.) stellen heraus, dass es sich bei DC nicht um Kompetenzen oder Ressourcen handelt, sondern um Prozesse mit dem Ziel, die beste Ressourcenbasis zu schaffen. Diese Prozesssichtweise erfährt in der Literatur umfangreiche Unterstützung (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, 1106; López 2005, 661). Dabei besteht jedoch Uneinigkeit darüber, ob DC selbst Pro­zesse sind, oder ob sie in diese eingebettet sind (vgl. Ahmed/Wang 2007, 35).

Die differierenden Auffassungen führen zu verschiedenen definitorischen Ansätzen. Bemer­kenswert ist, dass dies nicht nur zwischen den Autoren der Fall ist, sondern sich auch bei ein­zelnen Autoren ein rigoroser Verständniswandel vollzieht. So beschreiben Teece und Pisano (1994, 6) in einer frühen Konzeption DC als „the subset of the competences/ capabilities which allow the firm to create new products and processes, and respond to changing market circumstances“. Diese Definition ist problembehaftet, da DC klar vom Kompetenzbegriff ab­zugrenzen sind (vgl. Ambrosini/Bowman 2009, 33). In ihrem späteren vielfach zitierten Werk definieren Teece et al. (1997, 516) DC als „the firm’s ability to integrate, build and reconfig­ure internal and external competences to address rapidly changing environments“. DC werden dabei nicht mehr als Kompetenzen verstanden, sondern als die Fähigkeit, diese zu verändern und einer dynamischen Umwelt anzupassen. Im neuesten Beitrag sieht Teece (2007, 1319) die Bedeutung der DC wie folgt: „create, extend, upgrade, protect and keep relevant the enterpri­se’s unique asset base“. Der Begriff ,asset base‘ bezeichnet im Verständnis von Teece et al. (vgl. 1997, 516) die Ressourcenbasis.

Die Argumentation zeigt, dass eine kohärente Definition der DC nicht absehbar ist. Aufgrund dessen wird folgende Arbeitsdefinition vorgeschlagen, die versucht einen möglichst umfang­reichen Konsens herbeizuführen.

Dynamic Capabilities bestehen in der Fähigkeit, durch ein Mindestmaß an struktu­rellem Vorgehen die Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation so zu erwei­tern, zu eliminieren oder zu verändern, dass sie einer dynamischen Umweltentwick­lung gerecht werden.

Die Definition verzichtet aufgrund der obigen Darstellung auf eine Klarstellung, ob es sich bei DC um Kompetenzen oder Prozesse handelt. Die Forderung nach einem Mindestmaß an Struktur trägt der Auffassung Rechnung, dass DC einem Muster, respektive einer Routine, folgen (vgl. Winter 2003, 991; Zollo/Winter 2002, 340). In der Literatur ist nicht eindeutig geklärt, ob DC die Ressourcen(-basis) beeinflussen (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, 1107; López 2005, 661; Helfat et al. 2007, 4) und/oder die Kompetenzen selbst (vgl. Teece et al. 1997, 516; Zahra et al. 2006, 918-921; Protogerou et al. 2008, 5). Es soll angenommen wer­den, dass beides zutrifft bzw., dass eine Veränderung der Ressourcen(-basis) eine Verände­rung der Kompetenzen nach sich zieht, da diese auf den Ressourcen aufbauen (vgl. Ah­med/Wang 2007, 35). Unproblematisch ist hingegen die Bezugnahme auf eine dynamische Umweltentwicklung, die dem Begriff DC nahezu immanent ist (vgl. Teece et al. 1997, 509; Teece/Pisano 1994, 6; Winter 2003, 992). Auf die Aussage, dass DC strategische Wettbe­werbsvorteile generieren, wird bewusst verzichtet. Dies ist Gegenstand der späteren Analyse und ist demnach nicht Bestandteil einer Arbeitsdefinition, die als Argumentationsbasis dienen soll.

Zusammenfassend lassen sich die Termini und deren Dependenzen wie in Abbildung 1 dar­stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang DC, Kompetenzen und Ressourcen (eigene Darstellung)

Es wurde gezeigt, dass sich die Begriffe Ressource, Kompetenz und Dynamic Capability klar voneinander abgrenzen lassen. Die Ressourcenbasis, bestehend aus einzelnen Ressourcen, bildet das Fundament für die Entwicklung und Unterhaltung von Kompetenzen. Dynamic Capabilities verändern Teile der Ressourcenbasis sowie der Kompetenzen und passen sie den Anforderungen der Umwelt an (vgl. Ahmed/Wang 2007, 35). Sie können Kompetenzen ent­weder direkt beeinflussen oder indirekt über die Veränderung relevanter Ressourcen.

2.2 Überblick relevanter Ansätze des strategischen Managements

Im Folgenden werden die zwei der Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Konzeptionen vorgestellt. Der Resource-based View bietet die Basis für die Ableitung von Bewertungskrite­rien für das Vorhandensein und die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Der Dynamic Capability Ansatz setzt an der Kritik des Resource-based View an und versucht eine bessere Erklärungsbasis für strategische Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Eine kurze kritische Re- flektion der Ansätze ermöglicht ein erstes Verständnis für die Spannungsfelder im gegenwär­tigen wissenschaftlichen Diskurs.

2.2.1 Resource-based View

Der Resource-based View, im Folgenden RBV, gilt als zentrales Rahmenwerk zur Erklärung nachhaltiger strategischer Wettbewerbsvorteile und wird u.a. auf Schumpeter (1934), Penrose (1959), Wernefelt (1984), Prahalad und Hamel (1990) sowie insbesondere Barney (1991) zu­rückgeführt (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, 1105).

Der RBV basiert auf zwei Grundannahmen. Erstens, Unternehmen kontrollieren spezifische Ressourcen, die sie von anderen Unternehmen ihres wirtschaftlichen Umfeldes abgrenzen (Ressourcenheterogenität). Zweitens, die spezifischen Ressourcen sind weitestgehend immo­bil und daher langfristig exklusiv für ein Unternehmen nutzbar (vgl. Barney 1991, 101). Barneys Verständnis über den Begriff der Ressource wurde eingangs im Abschnitt 2.1.1 dis­kutiert und bedarf an dieser Stelle keiner weiteren Erläuterung.

Intraorganisationale Ressourcen werden im RBV als Ursprung des nachhaltigen Wettbe­werbsvorteils für Unternehmen gesehen (vgl. Duschek/Sydow 2002, 1f.). Relevant ist in die­ser Sichtweise nicht die Positionierung von Produkten auf geeigneten Märkten, sondern die Erlangung der Kontrolle über spezifische Ressourcen (vgl. Teece et al. 1997, 513). Nicht jede Ressource ist dabei gleich nützlich (vgl. Barney 1991, 102). Es wird gefordert, dass Ressour­cen wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar^[1] sein sollten, um einen nachhal­tigen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (vgl. Barney 1991, 105-112). Diese An­forderungen werden im Abschnitt 2.2.2 genauer untersucht.

Trotz der nahezu intuitiven Logik des RBV, ist er Gegenstand umfassender Kritik (vgl. Ah­med/Wang 2007, 32ff.). Insbesondere die statische Natur des Konzepts und der mangelnde Erklärungsgehalt in einer dynamischen Umwelt wurden kritisiert (vgl. López 2005, 662ff.; Arend/Bromiley 2009, 75). Die zentrale Grundannahme der Ressourcenheterogenität wird zudem grundsätzlich angezweifelt (vgl. Helfat/Peteraf 2003, 997) oder zumindest als weniger intensiv betrachtet (vgl. Eisenhardt/Martin 2000, 1108). Als Folge wird die Nachhaltigkeit eines auf VRIN Kriterien basierenden strategischen Wettbewerbsvorteils in Frage gestellt. Es sei allenfalls ein kurzfristiger Wettbewerbsvorteil möglich (vgl. Teece 2007, 1319; Eisen­hardt/Martin 2000, 1108). Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der fehlenden Verbindung zwi­schen Ressourcen und dem strategischen Wettbewerbsvorteil. Die genauen Wirkungsmecha­nismen bleiben im Unklaren (vgl. Ambrosini/Bowman 2009, 29; Eisenhardt/Martin 2000, 1106; vgl. López 2005, 662; vgl. Mosakowski/McKelvey 1997, 65ff.). Infolgedessen wird die normative Eignung des Ansatzes für die Unternehmenspraxis bezweifelt (vgl. Priem/Butler 2001, 31f.; Helfat/Peteraf 2003, 997). Priem und Butler (vgl. 2001, 33) sprechen daher in die­sem Zusammenhang von der ,black box‘ des RBV.

[...]

^[1] In der Literatur werden diese Anforderungen oft im Akronym ,VRIN‘ zusammengefasst. Es steht für die An­fangsbuchstaben der Worte: valuable, rare, inimitable und non-substitutable (vgl. Kliesch/Schreyögg 2006, 456).