EINFÜHRUNG
1. PERSONALBESCHAFFUNG
1.1 PERSONALMARKETING
1.2 DIE MARKE ARBEITGEBER (EMPLOYER BRANDING)
1.3 BESCHAFFUNGSWEGE
1.3.1 Interne Personalbeschaffung
1.3.1.1 Personalbeschaffung ohne Personalbewegung
1.3.1.2 Personalbeschaffung mit Personalbewegung
1.3.2 Externe Personalbeschaffung
1.3.2.1 Passive Personalbeschaffung
1.3.2.2 Aktive Personalbeschaffung
2. WEB 2.0
2.1 WAS IST WEB 2.0?
2.1.1 Blog
2.1.2 RSS
2.1.3 Podcast
2.1.4 Wiki
2.1.5 Soziale Netzwerke
3. EXTERNE PERSONALBESCHAFFUNG IM WEB 2.0
3.1 E-RECRUITING
3.2 POTENZIALE DES WEB 2.0 FÜR DIE PERSONALBESCHAFFUNG
3.2.1 Corporate Blogs
3.2.2 Corporate Podcasts/Vodcasts
3.2.3 Kriterien für die unternehmensseitige Nutzung von Blogs und Podcasts
3.2.4 Soziale Netzwerke
3.2.5 Virtuelle Personalmessen
3.2.6 E-Assessments
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
LITERATURVERZEICHNIS
VERZEICHNIS DER GESETZE
GLOSSAR
Abbildung 1: Internes und externes Personalmarketing
Abbildung 2: Verändernde Bedeutung der Arbeitgebermarke gegenüber der erlebten Arbeitswelt
Abbildung 3: Wege interner Personalbeschaffung
Abbildung 4: Wege externer Personalbeschaffung
Abbildung 5: Dreiecksverhältnis des Personalleasings
Abbildung 6: Begriffe des Web 2.0 zeitlich eingeordnet
Abbildung 7: Anzahl der Internet- und Breitbandanschlüsse in Deutschland
Abbildung 8: Überblick über die Prinzipien und Tools von Web 2.0
Abbildung 9: Daimler Blog
Abbildung 10: Schematische Darstellung der Funktionsweise von Podcasts
Abbildung 11: Personalmesse in Second Life
Tabelle 1: Ausgewählte Corporate Blogs
Tabelle 2: Vertretene Unternehmen auf der Working Worlds Messe am 28.05.2009 in Second Life
Trotz der schwierigen konjunkturellen Lage müssen sich Unternehmen mit der Knappheit an Fach- und Führungskräften auseinandersetzen. „Die deutschen Top 1000 Unternehmen [...] planen ausnahmslos Neueinstellungen im Jahr 2009.“ (Weitzel, König, Laumer, Von Stetten, Eckhardt, 2009, S. 59). Obwohl die Zahl der Hochschulabsolventen von 2001 - 2006 kontinuierlich gestiegen ist (Feuerstein, 2008, S 607), haben viele Unternehmen Probleme ihre neuen Fach- und Führungskräfte zu akquirieren. Neun von zehn der deutschen Großunternehmen sehen einen starken Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter und mehr als zwei Drittel können zurzeit nicht genügend qualifiziertes Personal finden (Weitzel, König, Laumer, Von Stetten, Eckhardt, 2009, S. 5). Die begehrten Fachleute suchen nicht irgendeinen Job, sie wollen fordernde, interessante Aufgaben.
Um diese neue Generation von Fach- und Führungskräften für sich zu gewinnen, müssen die Unternehmen sich entsprechend präsentieren. Vor allem das Internet ist das bevorzugte Medium der heutigen Absolventen. Die herkömmliche Nutzung des Internets mit meist statischen Inhalten, bei denen Unternehmen sich lediglich auf ihrer Homepage darstellen, rückt auch für Nicht-IT-Unternehmen immer mehr in den Hintergrund und die Interaktion mit dem potenziellen Bewerber gewinnt an Bedeutung. Diese Entwicklung wird seit einigen Jahren unter dem Begriff Web 2.0 zusammengefasst, der maßgeblich von Tim O’Reilly geprägt wurde (Knappe, Kracklauer, 2007, S.17). Damit ist vor allem die zunehmende Verbreitung und Nutzung von Blogs, Podcasts und sozialen Netzwerken gemeint. Diese Anwendungen des Web 2.0 bieten den Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten, potenzielle Bewerber mit zusätzlichen Informationen zu versorgen und für das eigene Unternehmen zu begeistern. Die Qualität der Bewerber und die mit der Bewerbungsbearbeitung verbundenen Kosten sind im Personalwesen die entscheidenden Faktoren für wachsende Unternehmen. Diese können den Unterschied zwischen Vorsprung und Rückstand gegenüber der Konkurrenz ausmachen.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen moderne Personalbeschaffungs- prozesse im Kontext des Web 2.0 betrachtet werden. Dabei sollen Möglichkeiten zur Gestaltung moderner Personalbeschaffungsmethoden, als Antwort auf aktuelle Gegebenheiten, wie Finanzmarktkrise, Knappheit einzelner Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt oder die wachsende Bedeutung und Verbreitung des Internets, beschrieben werden. Dabei steht folgende Frage im Mittelpunkt: Wie können Web 2.0 Anwendungen in der Personalbeschaffung genutzt werden?
Im ersten Kapitel wird die Personalbeschaffung grundlegend vorgestellt. Dabei werden besonders die klassischen Methoden der internen und externen Personalbeschaffung erläutert. Im darauf folgenden Kapitel werden die Begriffe des Web 2.0 erklärt. Das dritte Kapitel bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit. Dort werden die Anwendungsmöglichkeiten des Web 2.0 für die externe Personal- beschaffung aufgezeigt. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung unter Einbeziehung der Vor- und Nachteile der neuen Methoden der externen Personalbeschaffung.
Die Personalbeschaffung ist eine Hauptaufgabe der Personalwirtschaft und setzt die Personalbedarfsplanung voraus (Jung, 2008, S.4-5). Bevor Personal beschafft wird, muss der qualitative und quantitative Personalbedarf ermittelt werden (Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer, 2008, S. 39). Die quantitative Beschaffungsplanung, also reine Mengenplanung, reicht allerdings nicht aus um den Bedarf an Personal zu ermitteln. Diese wird durch die qualitative Beschaf- fungsplanung, die die notwendigen Anforderungs- und Fähigkeitsprofile für die künftigen Mitarbeiter ermittelt, ergänzt (Olfert, 2005, S. 87). Nach dem Abschluss der Personalbedarfsplanung muss durch die Personalbeschaffung der Personal- bedarf in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht gedeckt werden (Olfert, 2005, S. 101). Das Ziel des Personalbeschaffungsprozesses ist es den idealen und passenden Bewerber mit der maximalen Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil für die zu besetzende Stelle, und zwar mit möglichst geringem Aufwand, zu finden. Dafür hat ein Unternehmen grundsätzlich die Entscheidung zu treffen, ob der Personalbedarf innerbetrieblich oder außerbetrieblich gedeckt werden soll (Jung, 2008, S.134). Die Art der Personalbeschaffung hängt grundsätzlich von verschiedenen inneren und äußeren Faktoren ab und kann, abhängig von der offenen Stelle, unterschiedlich geeignet und erfolgreich sein.
Das primäre Ziel des Personalmarketings ist die Schaffung von Voraus- setzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Personalmarketing richtet sich an Personalbeschaffung im Web 2.0 Personalbeschaffung vorhandene und potenzielle Mitarbeiter bzw. Bewerber. Abbildung 1 zeigt die Kategorien des Personalmarketings und die Ziele die durch diese verfolgt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Internes und externes Personalmarketing
Unter internem Personalmarketing versteht man Maßnahmen zur Erhaltung und Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für bestehende Mitarbeiter. Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, müssen attraktive Arbeitsbedingungen, Vergütungssysteme und Entwicklungsmöglichkeiten geschaffen werden (Richter, 2008, S. 1318).
Im Gegensatz dazu steht das externe Personalmarketing. In diesem Kontext ist das (externe) Personalmarketing ein wichtiger, unterstützender Bestandteil der Personalbeschaffung. „Unter Personalmarketing wird die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.“ (Drumm, 2008, S. 293). Das „positive Image“, welches Drumm hier beschreibt, wird heute oft als Employer Branding - als Arbeitgebermarke - bezeichnet und soll in Kapitel 1.2 näher erläutert werden. Um zu entscheiden welche Instrumentarien für das Personalmarketing gewählt werden sollen, muss zuerst eine Entscheidung über die Zielgruppe getroffen werden. Eine Zielgruppe ist dabei eine Menge von Personen, die die geforderten Eigenschaften vorweisen kann (Drumm, 2008, S. 297). Im Anschluss muss entsprechend der Zielgruppe, das Marketing-Medium gewählt werden. Dabei ist die Wahl so zu treffen, dass möglichst nur Arbeitsmarktteile und Zielgruppen angesprochen werden, aus denen zukünftig auch Personal rekrutiert werden soll (Drumm, 2008, S. 298). Um dann das Personal auch für das Unternehmen gewinnen zu können, ist es wichtig die Bedürfnisse der Kandidaten zu analysieren, das Unternehmen positiv darzustellen und den Erwartungen der potenziellen Bewerber gerecht zu werden (Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer, 2008, S. 40). Dadurch soll die langfristige Erschließung von seltenem oder schwer beschaffbarem Personal gesichert werden (Drumm, 2008, S. 293).
Durch die bereits genannte Knappheit an geeigneten Fach- und Führungskräften rückt auch ein Aspekt des Personalmarketings immer mehr in den Fokus: Die Arbeitgebermarke. Dabei stehen sowohl die interne, als auch die externe Positionierung des Unternehmens als Arbeitgebermarke im Mittelpunkt, um als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das Ziel ist es, sich als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber, sowohl für bestehende, als auch für potenzielle Mitarbeiter, zu präsentieren (Selan, 2008, S. 52).
Für die Unternehmen, die im „War for Talent“ regelmäßig um die fähigsten Nachwuchskräfte buhlen, ist es entscheidend sich von ihren Konkurrenten abzuheben und aufzufallen. Das Image des Unternehmens kann bei einem möglichen Bewerber den Ausschlag für oder gegen die Bewerbung ausmachen. Oft sind die Auftritte der Unternehmen immer gleich. Dabei ist es gerade wichtig die Unterschiede, und zwar die positiven, gegenüber den Mitbewerbern um Fachkräfte hervorzuheben. Nur wenigen gelingt es bisher sich als einzigartiger Arbeitgeber darzustellen (Trost, 2008a, S. 137). Die wichtigste Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem Bewerber stellt die Karrierewebseite des Unternehmens dar. Besonders in der Phase vor und direkt nach der Bewerbung informieren und interessieren sich die Kandidaten für ihren möglichen Arbeitgeber (siehe Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Verändernde Bedeutung der Arbeitgebermarke gegenüber der erlebten Arbeitswelt.
Demzufolge muss vor allem auf diesen Seiten das Besondere des Unter- nehmens, die Unternehmenswerte und eine klare Botschaft vermittelt werden.
Doch gerade das fehlt bei den meisten Unternehmen. Nur 41% der Unternehmen schaffen es eine einzelne oder wenige klare Botschaften auf ihren Karrierewebseiten zu vermitteln. „Die meisten Karrierewebseiten sind inhaltlich geprägt von Beliebigkeit und Austauschbarkeit.“ (Trost, 2008b, S. 69). Dieser Missstand lässt sich nicht so ohne weiteres beheben. „Employer Branding kann nicht heute beschlossen, morgen umgesetzt und übermorgen erfolgreich befeiert werden. Es ist ein mittel- bis langfristiger Prozess.“ (Selan, 2008, S. 54).
Die interne Personalbeschaffung bezieht sich auf den Teil des Arbeits- marktes, der innerhalb des Unternehmens liegt (Olfert, 2005, S. 106). Dabei werden Mitarbeiter aus dem eigenem Unternehmen beschafft, die an einer anderen Stelle im Unternehmen bereits tätig sind. Die interne Personalbeschaffung gliedert sich in zwei Teilbereiche. Zum einen in die Bedarfsdeckung ohne Personal- bewegung, zum anderen in die Bedarfsdeckung mit Personalbewegung (siehe Abbildung 3) (Jung, 2008, S.136).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wege interner Personalbeschaffung
Eine Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung ist besonders dann geeignet, wenn der Personalbedarf nur für kurze Zeit höher ist als im Regelfall. Der Arbeitgeber wird versuchen, den Bedarf durch zusätzliche Arbeitsleistungen, wie die Einführung von Mehrarbeit bzw. Überstunden, auszugleichen. Daraus kann eine starke Beanspruchung der Mitarbeiter resultieren, wodurch gesundheitliche und soziale Folgen nicht auszuschließen sind (Jung, 2008, S. 137). Gemäß § 3 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) darf die Arbeitszeit durch Weisung des Arbeitgebers auf bis zu 10 Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Monaten ein (Freizeit-) Ausgleich geschaffen wird, so dass die 8 Stunden im Mittel nicht überschritten werden. In betriebsratspflichtigen Betrieben hat der Betriebsrat ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht über die vorübergehende Verkürzung oder Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeiten, § 87 Absatz 1 Nr. 3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG).
Als vorbeugende Maßnahme ist die (Höher-) Qualifizierung der Mitarbeiter zu nennen. Dabei steigt nicht die Zahl der Mitarbeiter, sondern deren Qualität. Die Mitarbeiter können somit flexibler im Unternehmen eingesetzt werden und sich Aufstiegsmöglichkeiten verschaffen (Jung, 2008, S. 137).
Die Personalbeschaffung mit Personalbewegung hat regelmäßig eine
Stellenneubesetzung zur Folge, dabei werden vier verschiedene Instrumente zur Personalbeschaffung unterschieden (Jung, 2008, S. 138ff).
(a) Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung
(b) Stellenclearing
(c) Innerbetriebliche Stellenausschreibung
(d) Personalentwicklung
(a) Die Versetzung ist das wichtigste Instrument der Personalbeschaffung mit Personalbewegung. Dabei kann dem Mitarbeiter eine gleich-(horizontale Versetzung), höher- oder geringwertige (vertikale Versetzung) Stelle zugewiesen werden. Im Gegensatz zur horizontalen Versetzung bietet die vertikale Versetzung eine hierarchische Veränderung innerhalb des Unternehmens. Die dadurch entstehende Lücke kann gegebenenfalls durch sogenannte Kettenversetzung verschoben werden, bis letzten Endes eine Neueinstellung erfolgen muss (Jung, 2008, S. 138). Die Versetzung erfolgt entweder durch Weisung des Arbeitgebers oder durch eine Änderungskündigung. Eine Versetzung durch Weisung kann nur erfolgen, wenn der Arbeitsvertrag eine innerhalb des Berufsfeldes erfolgende Versetzung ohne geringere Entlohnung zu lässt. Bei der Änderungskündigung wird das bestehende Arbeitsverhältnis gekündigt und gleichzeitig wird ein neuer Arbeitsvertrag mit anderen Bedingungen vereinbart. Der Betriebsrat muss in beiden Fällen angehört werden. Gemäß § 99 BetrVG ist der Betriebsrat bei personellen Einzelmaßnahmen (vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung) zu unterrichten. Erfolgt eine Weisung oder Änderungskündigung, ohne dass der Betriebsrat angehört worden ist, so kann er diese rückgängig machen.
Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung gemäß § 99 Absatz 3 BetrVG, so kann der Arbeitgeber beim Arbeitsgericht gemäß § 99 Absatz 4 BetrVG die Zustimmung ersetzen.
(b) Beim Stellenclearing wird versucht, offene Stellen im Unternehmen anhand von Empfehlungen der Führungskräfte zu besetzen. Dabei werden die Führungskräfte von der Personalabteilung über freie, zu besetzende Stellen informiert. Diese erstellen Beurteilungen über die Befähigung der Mitarbeiter und empfehlen diese Mitarbeiter der Personalabteilung. Aufgrund der Einschätzung der Führungskräfte werden geeignete Mitarbeiter kontaktiert. Durch die Einschätzungen der Führungskräfte bekommt die Personalabteilung ein präzises Bild von den Fähigkeiten und Kenntnissen der Mitarbeiter und kann die Stelle bestmöglich besetzen. Ein Nachteil dieses Verfahrens ist die Subjektivität der Beurteilungen. So kann nicht ausgeschlossen werden, dass qualifikations- unabhängige Faktoren die Beurteilung beeinflussen (Jung, 2008, S. 139).
(c) Bei der innerbetrieblichen Stellausschreibung wird eine freie Stelle am schwarzen Brett, in einem Rundschreiben und ähnlichen bekannt gemacht. Für die Besetzung von Nicht-Führungspositionen kann der Betriebsrat, um eine Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt zu wahren, die innerbetriebliche Stellenausschreibung gemäß § 93 BetrVG verlangen. Somit können sich Arbeitnehmer um andere Arbeitsplätze im eigenen Unternehmen bewerben. Jedoch kann die gleiche Stelle parallel auch extern ausgeschrieben werden und es obliegt dem Arbeitgeber sich für einen beliebigen Bewerber zu entscheiden (Jung, 2008, S. 140).
(d) Bei der Personalentwicklung steht die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Dabei wird zwischen der kurz-, mittel- und langfristigen Personalentwicklung unterschieden. Kurzfristige Maßnahmen können genutzt werden um den Mitarbeiter in neue Aufgaben einzuarbeiten. Mittelfristige dienen der strategischen Optimierung des Personalbestandes und sollen gewährleisten, dass entsprechend qualifizierte Arbeiter für eventuell frei werdende Stellen zur Verfügung stehen. Bei langfristigen Maßnahmen der Personalentwicklung wird der Bedarf an Auszubildenden geplant. Durch die Beschäftigung von Auszubildenden können Unternehmen frühzeitig einem drohenden Fachkräftemangel entgegenwirken (Jung, 2008, S. 142).
Die außerbetriebliche Beschaffung von Personal ist deutlich komplexer, als die interne. Besonders wenn es um die Besetzung hochkarätiger Führungs- positionen geht, kann man nicht von einer Flut guter Bewerbungen ausgehen. Aus diesem Grund ist es wichtig, schon im Vorfeld der externen Personalbeschaffung eine entsprechende Imagepflege zu betreiben. Die zwei Wege der externen Personalbeschaffung finden sich in Abbildung 4, die passive und die aktive Personalbeschaffung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Wege externer Personalbeschaffung
„Bei der passiven Personalbeschaffung von außen unternimmt das
Unternehmen von sich aus kaum Anwerbungsmaßnahmen.“ (Jung, 2008, S. 144). Trotzdem bieten sich zahlreiche Möglichkeiten geeignete Bewerber zu finden. So müssen Unternehmen bei hoher Arbeitslosigkeit und nicht akutem Personalbedarf kaum aktiv nach Bewerbern suchen. Vier mögliche, passive Beschaffungswege sind besonders interessant:
(a) Bundesagentur für Arbeit
(b) Eigenbewerbung
(c) Bewerberkartei
(d) Personalleasing
(a) In 176 Agenturen und gut 610 Geschäftsstellen der Bundesagentur für Arbeit (BA) werden vor allem ausführende Tätigkeiten regional vermittelt. In den Fachvermittlungen werden Hochschulabsolventen und besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte überregional vermittelt (Olfert, 2005, S. 113).
[...]
