Unternehmensnachfolge in deutschen Familienunternehmen: intern versus extern?

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND FORSCHUNGSFRAGE

1.2 ZIEL DER ARBEIT

1.3 AUFBAU DER ARBEIT

2 DEFINITIONEN

2.1 FAMILIENUNTERNEHMEN

2.2 UNTERNEHMENSNACHFOLGE

2.2.1 Familieninterne Unternehmensnachfolge

2.2.1.1 Schenkung

2.2.1.2 Vererbung

2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge

2.2.2.1 Management-Buy-Out (MBO)

2.2.2.2 Management-Buy-In (MBI)

2.2.2.3 Buy-In-Management-Buy-Out (BIMBO)

2.2.2.4 Owner-Buy-Out (OBO)

2.2.2.5 Employee-Buy-Out (EBO)

2.2.2.6 Institutioneller Buy-Out (IBO)

2.2.2.7 Leveraged-Buy-Out (LBO)

2.2.2.8 Unternehmensverkauf an Dritte

2.2.2.9 Sonstige Formen der Unternehmensnachfolge

2.2.2.9.1 Liquidation

2.2.2.9.2 Reines Fremdmanagement

2.2.2.9.3 Going Public

2.2.2.9.4 Laissez-Faire

2.2.2.9.5 Stiftung

2.2.2.9.6 Verpachtung

3 FAMILIENINTERNE UND FAMILIENEXTERNE UNTERNEHMENSNACHFOLGE

3.1 MOTIVE FÜR DIE ÜBERGABE AN EINEN NACHFOLGER

3.1.1 Geplante vs. ungeplante Unternehmensnachfolge

3.1.2 Ziele der Nachfolgeregelung

3.1.3 Gründe für einen familienexternen Nachfolger

3.1.4 Gründe für einen familieninternen Nachfolger

3.2 PHASENMODELLE DER NACHFOLGE

3.2.1 Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers

3.2.2 Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl

3.2.3 St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey

3.2.4 Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer

3.2.5 Matchingphase nach Schlömer und Kay

3.3 WERTEORIENTIERUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN ALS WESENTLICHER ASPEKT BEI DER NACHFOLGERWAHL

3.3.1 Werte und Traditionen in Familienunternehmen

3.3.2 Emotionale Aspekte in der Familie bei der Übergabe

3.3.3 Der Weg zu einem familieninternen Nachfolger

3.4 UNTERSTÜTZUNGEN BEI DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE

3.4.1 Förderungen

3.4.1.1 Österreich

3.4.1.2 Deutschland

3.4.1.3 Schweiz

3.4.2 Beirat

3.4.3 Externe Berater

3.4.4 Interimsmanager

3.4.5 Suche von Nachfolgern

3.5 ALTERNATIVEN BEI DER WAHL EINES NACHFOLGERS

3.5.1 Frauen als familieninterne Nachfolgerinnen

3.5.2 Existenzgründung durch Übernahme

3.5.3 Änderung der Rechtsform nach der Übergabe

3.6 UNTERNEHMENSNACHFOLGE ALS STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG

3.6.1 Planung der Nachfolge

3.6.2 Die Problematik des Loslassens durch den Alteigentümer

3.6.3 Informationsasymmetrien bei der Unternehmensnachfolge

3.6.4 Prinzipal-Agenten-Theorie

3.7 ÜBERNAHMEFINANZIERUNG

3.7.1 Beteiligungsfinanzierung

3.7.1.1 Eigenkapital des Übernehmers

3.7.1.2 Beteiligungsgesellschaften

3.7.1.3 Business Angels

3.7.2 Fremdfinanzierung

3.7.2.1 Bankkredite

3.7.2.2 Kredit durch den Seniorunternehmer

3.8 WERT DES FAMILIENUNTERNEHMENS

3.8.1 Bewertungsverfahren

3.8.1.1 Auswahl des geeigneten Verfahrens

3.8.1.2 Ertragswertverfahren

3.8.1.3 Discounted-Cashflow-Verfahren

3.8.1.4 Substanzwertverfahren

3.8.1.5 Multiplikatorverfahren

3.8.2 Der emotionale Wert des Unternehmens

4 EMPIRIE

4.1 ZIEL UND DURCHFÜHRUNG DER UNTERSUCHUNG

4.2 ALLGEMEINE EMPIRISCHE ERGEBNISSE RUND UM FAMILIENUNTERNEHMEN

4.2.1 Bedeutung von Familienunternehmen

4.2.2 Jährliche Übergaben

4.2.3 Formen der Übergabe

4.2.4 Trend

4.3 MODELL DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE IN FAMILIENUNTERNEHMEN

4.3.1 Vorbereitungsphase

4.3.1.1 Vorbereitung durch den Alteigentümer

4.3.1.2 Beratung bei einer Nachfolge allgemein

4.3.1.3 Übergabearten

4.3.1.4 Berufserfahrung des Nachfolgers

4.3.1.5 Bildung des Nachfolgers

4.3.1.6 Frauen als Nachfolgerinnen

4.3.2 Übergabe/ Übernahme

4.3.2.1 Beratung des Nachfolgers

4.3.2.2 Übernahmefinanzierung

4.3.2.3 Verkaufserlös

4.3.3 Nachbereitungsphase

4.3.3.1 Unerwarteter Finanzierungsbedarf nach der Übernahme

4.3.3.2 Die Rolle des Alteigentümers danach

4.3.3.3 Strukturänderungen

4.3.3.4 Performance des Nachfolgers

4.3.4 Sonstige Aspekte der Unternehmensnachfolge

4.3.4.1 Anzahl der Beschäftigten im Unternehmen

4.3.4.2 Präferenz der Mitarbeiter

4.3.4.3 Ziele der Alteigentümer

4.3.4.4 Motive der Übernehmer

4.3.4.5 Problembereiche bei der Nachfolge

5 DISKUSSION UND REFLEXION

Zielsetzung & Themen

Die Diplomarbeit untersucht die Problematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum. Ziel ist es, Unterschiede zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge auf Basis theoretischer Grundlagen und empirischer Analysen herauszuarbeiten, um Unternehmern als Entscheidungshilfe zu dienen und Anhaltspunkte für die Unternehmenspraxis zu liefern.

• Theoretische Grundlagen und Definitionen von Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge
• Analyse der Motive und Herausforderungen bei der Nachfolgeplanung
• Vorstellung verschiedener Phasenmodelle der Unternehmensnachfolge
• Untersuchung der Rolle von Werten, Traditionen und emotionalen Aspekten
• Empirische Untersuchung der Unterschiede zwischen internen und externen Nachfolgelösungen

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG: Die Einleitung thematisiert die Herausforderungen der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen und definiert die Forschungsfrage sowie das Ziel der Arbeit.

2 DEFINITIONEN: Dieses Kapitel definiert und grenzt die zentralen Begriffe Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge sowie deren verschiedene Formen (intern vs. extern) voneinander ab.

3 FAMILIENINTERNE UND FAMILIENEXTERNE UNTERNEHMENSNACHFOLGE: Hier werden Motive, Phasenmodelle, Werteorientierung, Unterstützungsmaßnahmen und strategische Herausforderungen im Kontext der Nachfolge detailliert beleuchtet.

4 EMPIRIE: Dieser Hauptteil analysiert empirisch die Unterschiede zwischen internen und externen Nachfolgelösungen anhand von 13 Kriterien und entwickelt ein entsprechendes Modell.

5 DISKUSSION UND REFLEXION: Das Abschlusskapitel fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen, reflektiert kritisch über die Limitationen der Untersuchung und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf.

Schlüsselwörter

Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Familieninterne Nachfolge, Familienexterne Nachfolge, Nachfolgeplanung, Nachfolgerwahl, Management-Buy-Out, Unternehmensbewertung, Erbfolge, Werteorientierung, Krisenmanagement, Berater, Strategische Herausforderung, Empirie, Mittelstand.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Diplomarbeit befasst sich mit der Thematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen und den damit verbundenen Herausforderungen bei der Wahl eines Nachfolgers.

Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?

Zu den zentralen Themen gehören die Definition und Abgrenzung der Nachfolgeformen, die Motive für die Übergabe, theoretische Phasenmodelle, verschiedene Bewertungsverfahren und die Rolle externer Unterstützung.

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das Hauptziel besteht darin, die Unterschiede zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge im deutschsprachigen Raum aufzuzeigen und ein Modell als Entscheidungshilfe für die Unternehmenspraxis zu entwickeln.

Welche wissenschaftlichen Methoden kommen zum Einsatz?

Es werden eine Literaturrecherche zu den theoretischen Grundlagen sowie eine empirische Auswertung vorhandener Studien durchgeführt, um die Unterschiede zwischen den Nachfolgeformen systematisch in einem Modell darzustellen.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Übersicht zu Motiven, Modellen und Unterstützungsformen (Kapitel 3) sowie eine empirische Analyse, die Unterschiede in drei Prozessphasen (Vorbereitung, Übergabe/Übernahme, Nachbereitung) modelliert (Kapitel 4).

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit ist durch Begriffe wie Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Nachfolgeplanung, familieninterne/externe Nachfolge und Unternehmensempirie geprägt.

Welche Bedeutung kommt der Rolle des Alteigentümers bei?

Das Dokument beleuchtet die Schwierigkeit des "Loslassens" durch den Alteigentümer und klassifiziert hierzu verschiedene Übergeber-Typen, wie den Monarchen oder den General, deren Verhalten den Übergabeprozess maßgeblich beeinflusst.

Warum ist die Wahl zwischen Familienmitgliedern und externen Managern so komplex?

Die Wahl ist komplex, da sie sowohl emotionale Aspekte (Familientradition, Erwartungen) als auch betriebswirtschaftliche Kriterien (Qualifikation, Finanzierung, strategische Neuausrichtung) vereint und oft unter hohem Erfolgsdruck steht.