Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Thematische Grundlagen
2.1 Kontextbezogene Einordnung
2.2 Begriffliche Einführung
3. Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham
3.1 Darstellung
3.2 Kritische Würdigung
4. Personalwirtschaftliche Anwendungsmöglichkeiten der Zielsetzungstheorie
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abb.1: Grafische Veranschaulichung des High Performance Cycle
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wieso führen einige Personen ihre Arbeitsaufgaben besser aus als andere?1 Die Arbeits- leistung der Mitarbeiter ist ein Ergebnis ihrer Motivation. Die Unternehmensproduktivi- tät ist in hohem Maße von dieser Arbeitsleistung und somit auch von deren Motivation abhängig.2 Die Mitarbeitermotivation gehört zu den wichtigsten und schwierigsten Auf- gaben der Führungskräfte und wird zur Schlüsselaufgabe der Mitarbeiterführung erklärt, nicht zuletzt aufgrund des Wandels der Anforderung an die Arbeit und die Mitarbeiter von der Normalleistung zu Spitzenleistungen.3 Wie auch viele vielversprechende Psy- chologen der 1960er waren EDWIN A. LOCKE und GARY P. LATHAM daran interessiert, die Motivation zu verstehen. Jedoch wie lässt sich Motivation messen?4 Die zu Beginn gestellte Frage stellt den Ausgangspunkt ihrer Überlegungen dar. Laut Locke und Latham sind Ziele die alleinigen Aspekte der Motivation, wonach unterschiedliche Ziele zu unterschiedlicher Motivation führen.5 Die Zielsetzungstheorie soll eine Antwort auf die Effizienzunterschiede bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben liefern, unabhängig von den Kenntnissen und Fähigkeiten des Mitarbeiters.6 Jedoch wie definieren sich Ziele? Was verbirgt sich hinter der Zielsetzungstheorie und wo ist sie einzuordnen? Wie und wo findet die Zielsetzungstheorie Anwendung und welche Vor- und Nachteile gehen mit ihr einher? Im Verlauf dieser Arbeit wird auf diese Problemstellungen eingegangen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Zielsetzungstheorie nach EDWIN A. LOCKE und GARY P. LATHAM kritisch darzustellen, sowie die personalwirtschaftlichen Anwendungsmög- lichkeiten aufzuzeigen.
Der Zielsetzung entsprechend gliedert sich die Arbeit in fünf Teile. Nach einer kurzen Einleitung werden im zweiten Abschnitt der Arbeit die thematischen Grundlagen aufge- führt. Nach einer kurzen Einordnung der Zielsetzungstheorie in den Kontext des Perso- nalmanagements folgt anschließend unter 2.2 die Erläuterung der Begrifflichkeiten, die zum Verständnis der Zielsetzungstheorie beitragen. Im dritten Kapitel wird die Zielset- zungstheorie nach LOCKE & LATHAM dargestellt und im Anschluss kritisch gewürdigt.
Darauf aufbauend folgt im vierten Kapitel die Vorstellung ihrer personalwirtschaftli- chen Anwendungsmöglichkeiten. Abschließend werden die Ergebnisse im Fazit zusammengefasst.
Die Zielsetzungstheorie nach EDWIN A. LOCKE und GARY P. LATHAM stellt einen psy- chologischen Ansatz zur Wirkung expliziter Arbeitsziele dar.7 Sie ist neben der Erwar- tungstheorie von V. VROOM und dem Zirkulationsmodell von L. PORTER und E. LAWLER eine der populärsten Vertreter der Prozesstheorien der Motivationstheorien im Personalmanagement. Die Motivationstheorien versuchen den Zusammenhang zwi- schen der Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltenswei- se mit den verhaltensrelevanten Motiven zu klären. Sie unterstellen, dass das menschli- che Verhalten motivationsgetrieben ist und somit eine spezielle Ausrichtung erfährt.8 Die Motivationstheorien lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden. Bei den Inhaltstheorien stehen die Art, der Inhalt und die Wirkung der individuellen Be- dürfnisse im Vordergrund. Sie beschreiben somit, was ein Individuum zu gewissem- Verhalten anregt. Die Prozesstheorien hingegen erklären, wie ein bestimmtes Verhalten entsteht, gelenkt und erhalten wird, um eine effiziente Arbeitsleistung zu erreichen, e- benso mit welcher Ausdauer und Intensität es verfolgt wird. Die Prozesstheorien lassen sich wiederum unterscheiden in Gleichheits- und Erwartungstheorien. Erstere stellen unter Heranziehen von psychischen Gleichgewichts- und Ungleichgewichtszuständen Ansätze zur Erklärung des Motivationsprozesses dar. Die Erwartungstheorien, denen auch die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham angehört, versuchen Motivation unter der Berücksichtungen der Erwartungen eines Menschen zu erklären, wonach die Erwartungsstärke, dass ein entsprechendes erstrebenswertes Ergebnis auf eine Handlung folgt, die Stärke einer Handlungstendenz bestimmt.9 Die Zielsetzungstheorie ist eine Erweiterung von EDWIN A. LOCKES 1968/1976 veröffentlichter Zieltheorie der Arbeits- motivation. Diese untersucht, basierend auf den Ergebnissen empirischer Forschungen, die Ursachen der Arbeitszufriedenheit und die motivierende Wirkung von Zielen auf das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters. Ihre zentrale These besagt, der Mitarbeiter ist motivierter und erbringt eine höhere Leistung, je schwieriger und spezifischer das Ziel ist und ein Feedback gegeben wird.10
Im Folgenden werden kurz der Begriff Ziel und der Begriff Motivation dargelegt. Diese sind wesentlicher Bestandteil der Zielsetzungstheorie.
Unternehmen drücken ihre Anforderung an die Mitarbeiter in Form von Zielen aus, die im Zusammenhang mit deren zu bewältigenden Aufgaben stehen.11 Unter dem Begriff des Zieles verbirgt sich nach LOCKE und LATHAM ein allgemeines Konzept, dass die essentielle Bedeutung der Termini der Intention, der Aufgabe, der Deadline, des Endes, des Objektes, der Absicht und des Zweckes zusammenfasst. Sie alle teilen die Gemein- samkeit, dass eine Person in Zusammenhang mit ihnen ein Ergebnis erreichen möchte. Laut Locke und Latham sind Ziele überall im Leben vorhanden und lassen sich in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen gibt es das unbeabsichtigte gerichtete Ziel, wie zum Beispiel der menschliche Blutkreislauf und zum anderen das beabsichtigte gerichtete Ziel, bei dem die Sehnsucht etwas zu erreichen besteht, wie zum Beispiel die Futter- jagd.12 Ziele beschreiben die Qualität und Quantität eines Ergebnisses, welches in naher oder auch ferner Zukunft angestrebt wird. Sie beeinflussen die Auswahl an Handlungs- alternativen, das Engagement und die Ausdauer eines Menschen und stellen eine deter- ministische und transitorische Vorwegbestimmung der Zukunft dar. Sie können entwe- der vorgegeben, partizipativ bestimmt oder selbst gesetzt werden.13 Laut LOCKE und LATHAM ist das Setzten von Zielen vollkommen menschlich. Menschen setzten sich in Abhängigkeit von ihrer Qualifizierung viele beziehungsweise wenige, spezifische oder vage, realistische oder unrealistische, glückfördernde oder deprimierende Ziele und be- stimmen deren Form durch die Wahl der Intensität und des Inhaltes.14
Die Motivation stellt eine wichtige Grundlage und Voraussetzung des menschlichen Handelns und zielorientierten Verhaltens dar. Sie bestimmt die Bereitschaft eines Men- schen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und tritt in unterschiedliche Ausprägungsfor- men auf.15 Die Motivation ist ein Antrieb für ein sinnerfülltes Leben, indem persönliche Fähigkeiten und Fertigkeiten eingesetzt und entfaltet werden können. Sie dient den Mitarbeitern, die benötigte Kraft zur Erfüllung einer als nötig erkannten Aufgabe aufzubringen. Motiviertes Verhalten lässt sich durch die Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns der Mitarbeiter charakterisieren und messen. Unternehmen ermöglicht die Motivation der Mitarbeiter gezielt auf Unternehmensziele hinzuarbeiten. Die Motivation steht in Verbindung mit seinen Zielen und bestimmt die Richtung, Intensität und Ausdauer, die dieser zur Aufgabenbewältigung benötigt.16
Der Ursprung der Zielsetzungstheorie liegt in der einfachsten Form der Selbstbeobach- tung und beschäftigt sich mit der Frage des Einflusses von Zielen auf das menschliche Leistungshandeln.17 Sie liegt der Annahme zugrunde, dass die Art und Weise der Ziel- setzung die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst und ver- sucht die Beziehung zwischen den Zielen und dem Leistungshandeln zu erklären. Die Zielsetungstheorie unterstellt, dass Ziele menschliches Handeln lenken und als unmit- telbare, jedoch nicht alleinige Regulatoren ihres Verhaltens zu interpretieren sind. Laut LOCKE und LATHAM spielen auch das Feedback, Selbsterwartungen, die Arbeitsstrategie sowie kognitive Faktoren eine erhebliche Rolle, da diese die Wahl des Zieles sowie das Commitment, auch Zielbindung genannt, beeinflussen.18 Die kognitiven Faktoren sind jene Faktoren, auf denen die selbst gewählten Ziele eines Menschen basieren. Sie spie- len somit eine Rolle bei der Erklärung der Handlungswahl und dem Grad des Erfolges.19 Die Zielsetzungstheorie baut auf den beiden Grundannahmen LOCKES 1968 verfasster Zieltheorie auf. Erstere berücksichtigt den Einfluss der Zielschwierigkeit auf die Ar- beitsleistung und besagt, dass schwierige herausfordernde Ziele zu einer höheren Ar- beitsleistung führen als leichte Ziele. Es wird eine direkte, lineare Beziehung zwischen dem Zielschwierigkeitsgrad und der Leistung unterstellt, auch bezeichnet als die Ziel- schwierigkeitsfunktion. Je schwieriger die Ziele sind und je höher somit die Leistung ist, desto höher steigt die Leistungskurve an, bis sie das Maximum erreicht hat, an dem die Person an die Grenze seiner Fähigkeiten angelangt ist. Je schwieriger die Ziele je- doch werden, desto flacher wird die Kurve, da schwierige Ziele mehr Anstrengung und Ausdauer erfordern . Die zweite Grundannahme berücksichtigt den Einfluss der Zielspe- zifit ä t und besagt, dass spezifische, herausfordernde Ziele zu einer höheren Arbeitsleis- tung führen, als vage undefinierte Ziele wie „Geben sie ihr Bestes“.20 Neben der Ziel- schwierigkeit und der Zielspezifität erweiterten LOCKE und LATHAM die Zielsetzungs- theorie um zwei weitere Komponenten, der Zielakzeptanz und des Zielcommitments , um die gesamte Komplexität des Motivationsprozesses zu erfassen. Diese Merkmale spielen eine weitere Rolle bei dem Leistungshandeln zur Zielerreichung.21 Die Zielak- zeptanz beschreibt die Akzeptanz eines Zieles durch den Mitarbeiter als sein eigenes. Sie führt dazu, dass das Ziel als Anhaltspunkt genutzt wird und richtet die Handlungen des Mitarbeiters auf die Erreichung dessen aus. Unter der Voraussetzung der Akzeptanz eines Zieles durch den Mitarbeiter erfolgt erst ein unter erhöhter Anstrengung erfolgen- des Leistungshandeln. Das Commitment, auch Zielbindung genannt, drückt die Höhe des Interesses eines Mitarbeiters und seinen Wunsch, das Ziel zu erreichen, aus. Aus der Stärke des Commitments resultiert der Grad der Entwicklung rationaler Pläne durch den Mitarbeiter, um das Ziel zu erreichen. Es soll aus der partizipativen Zielvereinbarung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen erfolgen.22 Da die vorangegangenen Zielmerkmale den Zusammenhang zwischen den Zielen und der Arbeitsleistung noch nicht ausreichend erklären, ergänzten Locke und Latham die Theorie um die sogenann- ten Mediatoren und den Moderatoren . Als Moderatoren werden die Einflussvariablen bezeichnet, die den Zusammenhang zwischen der Ziel- und der Leistungsbeziehung beeinflussen und die Zielerreichung unterstützen. Sie beeinflussen den Beziehungsgrad zwischen den Zielen und den Handlungen. Die fünf bekannten moderierenden Faktoren sind laut LOCKE und LATHAM das Commitment, das Feedback, die Fähigkeiten, situati- ve Begrenzungen und die Aufgabenkomplexität. Das Feedback als moderierende Vari- able ist von zentraler Bedeutung, da Ziele ohne Feedback weniger effizient sind und zu einer geringeren Leistung führen.
[...]
1 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 1 f.
2 Vgl. Kleinbeck 1996, S. 84.
3 Vgl. Franken 2007, S. 79; vgl. auch Kühlmann 2008, S. 56 f.
4 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 1 ff.
5 Vgl. Oechsler 2006, S. 351; vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2005, S. 547; vgl. auch Locke/Latham 1994, S. 15.
6 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 10.
7 Vgl. Rosenstiele 2007, S. 95; vgl. auch Kühlmann 2008, S. 98.
8 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 535; vgl. auch Franken 2007, S. 97 ff.
9 Vgl. Oechsler 2006, S. 340 ff.; vgl. auch Staehle 1999, S. 221; vgl. auch Nerdinger 2001, S. 353.
10 Vgl. Franken 2007, S. 102; vgl. auch Staehle 1999, S. 236.
11 Vgl. Kleinbeck 1996, S. 84.
12 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 2 f.; vgl. auch Locke/Latham 1994, S. 13.
13 Vgl. Becker 2009, S. 488; vgl. auch Locke/Latham 1990, S. 46; vgl. auch Kleinbeck 1996, S. 53.
14 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 4 ff.
15 Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 260ff.; vgl. auch Staehle 1999, S. 218 f.
16 Vgl. Kleinbeck 1996, S. 11 ff.
17 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 2; vgl. auch Oechsler 2006, S. 351.
18 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 4 f.; vgl. auch Oechsler 2006, S. 351; vgl. auch Ridder 2007, S. 302.
19 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 10.
20 Vgl. Franken 2007, S. 102; vgl. auch Locke/Latham 1990, S. 27 ff.; vgl. auch Kleinbeck 1996, S. 54 ff.; vgl. auch Staehle 1999, S. 236 f.; Oechsler 2006, S. 351; vgl. auch Locke/Latham 1994, S. 15; vgl. auch Nerdinger 2001, S.357; vgl. auch Kohnke 2000, S. 39; vgl. auch Locke/Latham 2002, S. 706.
21 Vgl. Franken 2007, S. 102 f; vgl. auch Oechsler 2006, S.351.
22 Vgl. Locke/Latham 1990, S. 6 ff.; vgl. auch Ridder 2007, S. 304; vgl. auch Nerdinger 2001, S. 358.
