Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1. Zielsetzung sowie Aufbau der Arbeit
1.2. Darstellung der Ausgangssituation am Praxisbeispiel
2. Projektmanagement - Definitionen und Grundlagen
2.1. Das Projekt
2.1.1 Definition des Begriffs „Projekt“
2.1.2 Merkmale von Projekten
2.1.3 Arten von Projekten
2.1.4 Erfolg von Projekten
2.2. Das Management
2.2.1 Definition des Begriffs „Management“
2.2.2 Funktionen des Managements
2.2.3 Management by Projects
2.3. Projektmanagement
2.3.1 Definition des Begriffs „Projektmanagement“
2.3.2 Historische Entwicklung von Projektmanagement
2.3.3 Phasen von Projekten
2.3.4 Ziele des Einsatzes von Projektmanagementsystemen
2.4. Anwendung am Praxisbeispiel
3. Der Mensch im Projekt
3.1. Das Projektteam
3.1.1 Definition „Projektteam“
3.1.2 Phasen der Teambildung
3.1.2.1 Forming
3.1.2.2 Storming
3.1.2.3 Norming
3.1.2.4 Performing
3.1.3 Teamzusammenstellung - Auswahl der Projektmitglieder
3.2. Der Projektleiter
3.2.1 Definition „Projektleiter“
3.2.2 Anforderungen an den Projektleiter
3.2.3 Aufgaben des Projektleiters
3.3. Die Arbeit im Team
3.3.1 Grundsätze und Regeln der Teamarbeit
3.3.2 Leitung von Teams am Beispiel des Reifegradmodells
3.3.3 Kommunikation
3.3.4 Motivation
3.3.5 Konflikte
3.4. Anwendung am Praxisbeispiel
4. Einführung von Projektmanagement als eigenes Projekt
4.1 Gründe für die Einführung von Projektmanagement
4.2 Die einzelnen Phasen der Implementierung
4.2.1 Vorprojektphase
4.2.1.1 Planung der Einführung
4.2.1.2 Vorgehensweise und geeignete Instrumente
4.2.1.3 Anwendung am Praxisbeispiel
4.2.2 Planungsphase
4.2.2.1 Vorbereitung der Einführung
4.2.2.2 Vorgehensweise und geeignete Instrumente
4.2.2.3 Anwendung am Praxisbeispiel
4.2.3 Realisierungsphase
4.2.3.1 Einführung
4.2.3.2 Vorgehensweise und geeignete Instrumente
4.3.3.3 Anwendung am Praxisbeispiel
4.2.4 Abschlussphase
4.2.4.1 Anwendung
4.2.4.2 Vorgehensweise und geeignete Instrumente
4.2.4.3 Anwendung am Praxisbeispiel
4.3. Häufige Fehler bei der Implementierung von Projektmanagement
5. Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Eidesstattliche Erklärung
Anhang
Abb. 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements
Quelle: Bernecker, Eckrich 2003: 58.
Abb. 2: : Funktionen des Managements
Quelle: Baldegger 2007: 28.
Abb. 3: Phasen des Projektablaufs
Quelle: Hechler, Zinkhahn 2009: 15.
Abb.4: Verschiedene Denk- und Verhaltensmuster im Team ergänzen sich wirkungsvoll
Quelle: Litke 2007: 183.
Abb. 5: Verhaltenskompetenzen
Laut Auskünften der Deutschen Gesellschaft
für Projektmanagement, online im Internet.
Abb. 6: Theorie des Situativen Führens nach Hersey und Banchard
Quelle: Pelz W. 2004: 32.
Projektmanagement - ein Begriff, der uns heutzutage vor allem im Berufsleben ein treuer Begleiter geworden ist. Kaum einer hat nicht davon gehört oder ist in seiner beruflichen Laufbahn nicht einmal damit in Berührung gekommen. Projektmanagement findet Anwendung in unterschiedlichsten Bereichen, so zum Beispiel in der Entwicklung, in IT-Projekten oder aber bei Projekten im Bauwesen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht vor allem die Frage, was man braucht, um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können. Viele Unternehmen kümmern sich beim Projektmanagement lediglich um die „hard facts“: Man plant das Projekt, es werden zeitliche Vorgaben erarbeitet und ein finanzieller Rahmen wird abgesteckt.
Projektmanagement besteht aber eben nicht nur aus diesen sogenannten harten Fakten: Eine nicht unerhebliche Rolle spielen auch die Menschen, die an einem Projekt beteiligt sind. „Menschen“ - das sind im Rahmen dieser Arbeit vor allem Projektleiter und Projektteam. So sollte man sich schon zu Beginn eines Projekts darüber im Klaren sein, dass Projektleiter und -team letztendlich den entscheidenden Faktor Mensch bilden, der zu großen Teilen zu Erfolg oder Misserfolg von Projekten beiträgt. Oft sind Projekte zwar grundsätzlich durchführbar, scheitern aber tatsächlich an der sozialen Komponente. Auch John Gage von Sun Microsystems war sich der Bedeutung zwischenmenschlicher Probleme bewusst und bringt es mit seiner Aussage „Technology is easy - people are hard." (John Gage, Sun Microsystems) auf den Punkt.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, einen ersten Eindruck davon zu vermitteln, welche entscheidende Rolle der Faktor Mensch bei der Einführung von erfolgreichem Projektmanagement spielt und warum es wichtig ist, gerade diesen innerhalb des Projektmanagements besonders zu berücksichtigen. Schon die Einführung von Projektmanagement soll im Rahmen dieser Arbeit als eigenes Projekt betrachtet werden, innerhalb dessen besonderes Augenmerk auf die Komponente Mensch gelegt wird.
Nach einer ausführlichen Darstellung des gewählten Praxisbeispiels, das durch die komplette Arbeit zur Vertiefung der gewonnenen theoretischen Erkenntnisse immer wieder aufgegriffen wird, ist es zunächst wichtig, grundlegende Definitionen und Gegebenheiten, sowohl Projektmanagement als auch den Menschen im Projekt betreffend, darzustellen.
Es wird zuerst veranschaulicht, wie der Begriff „Projekt“ überhaupt definiert wird. Die Erläuterung bestimmter Merkmale von Projekten soll das Erkennen eines Projektes als solches noch zusätzlich erleichtern. Anschließend wird auf die unterschiedlichen Arten von Projekten eingegangen. Schließlich wird anhand des „magischen Dreiecks“ aufgezeigt, wie sich der Erfolg von Projekten erklären lässt.
Im Anschluss werden Begrifflichkeiten rund um das Management erläutert. Nach einer Abgrenzung des Ausdrucks „Management“ werden die wesentlichen Funktionen des Managements dargelegt. Abschließend wird das in diesem Zusammenhang bedeutendste Managementkonzept vorgestellt: Management by Projects (MbP), bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergrund steht.
Schließlich folgt eine Erläuterung von Projektmanagement gemäß DIN 69901. Im Anschluss daran wird die historische Entwicklung von Projektmanagement im Zeitverlauf aufgezeigt. Eine theoretische Erläuterung der einzelnen Projektphasen soll das notwendige Verständnis der später im Praxisbeispiel bearbeiteten Vorprojekt-, Planungs- Realisierungs- und Abschlussphasen sicherstellen. Nachdem der Begriff Projektmanagement definiert, seine historische Entwicklung dargelegt und die einzelnen Phasen vorgestellt wurden, wird gezeigt, welche Ziele Projektmanagement verfolgt. Eine Anwendung am Praxisbeispiel rundet das Kapitel „Grundlagen und Definitionen von Projekt- management“ ab.
Eine elementare Rolle in dieser Arbeit spielt die Komponente Mensch im Projekt sowie die Arbeit im Team, auf die nun eingegangen wird. Zunächst wird das Projektteam behandelt. Dabei wird zuerst erläutert, was ein Projektteam ist und welche Phasen die Teambildung beinhaltet. Diese Phasen werden hier näher dargestellt. Die Auswahl der Projektmitglieder und damit die Team- zusammenstellung bilden den Abschluss zu den Ausführungen zum Projektteam.
Im Anschluss daran wird der Begriff des Projektleiters genauer definiert und wesentliche Anforderungen an diesen aufgezeigt sowie die Aufgaben der Projektleitung dargestellt.
Nachdem Grundsätzliches zum Team als auch zum Projektleiter vorgestellt wurde, wird nun auf die Arbeit im Team eingegangen. Dabei gilt es zunächst, bestimmte Grundregeln zu beachten, die für eine konstruktive Teamarbeit unverzichtbar und unbedingt anzuwenden sind; Diese werden aufgezeigt. Anschließend wird auf die Leitung eines Teams unter Berücksichtigung des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard eingegangen. Besonderes Augenmerk bei der Arbeit im Team sollte auf die Punkte Kommunikation, Motivation und Konflikte gelegt werden, mit welchen sich die folgenden Ausführungen befassen. Auch dieses Wissen wird abschließend am Praxisbeispiel angewandt.
Die Einführung von Projektmanagement als eigenes Projekt stellt die Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse am Praxisbeispiel dar. Zuerst werden allerdings die unterschiedlichen Gründe für die Einführung von Projektmanagement genannt. Darauf folgen die einzelnen Phasen der Implementierung. Begleitend zu jeder der dargestellten Projektphasen werden jeweils die Vorgehensweise und hierfür geeignete Instrumente aufgezeigt und zum be]sseren Verständnis direkt am Praxisbeispiel angewandt. Zum Schluss wird noch auf Fehler, die häufig bei der Implementierung von Projektmanagement gemacht werden, eingegangen.
Herr X ist Geschäftsführer des Ingenieurbüros XY GmbH, dessen Leistungsbereich sich über den gesamten Bereich der Versorgungstechnik erstreckt, d.h. es werden Planungen im Bereich Heizung, Sanitär, Lüftungs- und Kälte- sowie Elektrotechnik offeriert. Das Angebot der Leistungen erstreckt sich dabei von der Beratung über die Planung bis hin zur Überwachung der auszuführenden Arbeiten im Bereich Wohn- und Gewerbebau. Die Objekte, die durch das Ingenieurbüro betreut werden, reichen dabei vom Einfamilienhaus bis zur großtechnischen Firma der Industrie. Herr X und seine Mitarbeiter erarbeiten also in enger Zusammenarbeit mit dem Bauherren, Architekten und den ausführenden Firmen umfangreiche Planungskonzepte, die einer laufenden Abstimmung zwischen sämtlichen bereits genannten Beteiligten bedürfen. Das erfordert vor allem einen gut funktionierenden Informationsfluss zwischen Planer, Bauherr, dem Architekten und den Firmen sowie einer optimalen zeitlichen Ablaufplanung. Dies muss schließlich mit allen am Bau Beteiligten (das sind neben den aufgeführten Firmen und Personen unter anderem Hoch- und Tiefbauunternehmen, Gutachter oder Behörden) abgestimmt werden.
In letzter Zeit sieht sich Herr X jedoch immer mehr Reklamationen seitens der Bauherrn und Architekten gegenübergestellt, besonders was den zeitlichen Ablauf und die Bereitstellung von Informationen betrifft. Noch dazu stellt er nach Beendigung vereinzelter Bauvorhaben fest, dass er offensichtlich nicht wirtschaftlich gearbeitet hat. Allerdings kann X sich nicht erklären, worin das begründet liegen könnte. Er fragt sich, ob es sinnvoll ist, die bisherige Vorgehensweise - ohne einhergehende Vorbereitung darauf los arbeiten - beizubehalten. Vermehrt hat er in der Vergangenheit in seinem Umfeld von einem systematischen Projektmanagement gehört und überlegt sich, ob es sinnvoll wäre, dies auch in seinem Unternehmen einzuführen. Was ihm allerdings auch zu Ohren gekommen ist, sind die Probleme mit den Mitarbeitern, die mit der Einführung von Projektmanagement einhergegangen sind. Das schreckt Herrn X zunächst ab. Die Beschwerden und die zunehmende Kundenunzufriedenheit nehmen allerdings in den folgenden Wochen nicht ab und so muss er sich der Problematik erneut stellen. Nach reiflicher Überlegung ringt er sich schließlich dazu durch, sich intensiv mit dem Thema zu befassen und beginnt, erste Erkundigungen anzustellen.
Wenn man sich näher mit dem Themengebiet Projektmanagement beschäftigen möchte, muss man einen gewissen Kenntnisstand hinsichtlich einiger Begriffe und Grundlagen in diesem Bereich aufweisen können. Dieser Notwendigkeit wird in diesem Kapitel Rechnung getragen.
Eine korrekte Definition des Ausdrucks „Projekt“ ist wichtig, um die umfassende Thematik des Projektmanagements sowie die folgenden Ausführungen verstehen zu können. Nur wer ein Projekt als solches erkennt, kann es auch mit der entsprechenden Methodik bearbeiten - somit ist eine ausreichende Begriffsbestimmung als erster Faktor für einen Projekterfolg unerlässlich.
Die geläufigste und am meisten genutzte Definition des Wortes „Projekt“ findet sich in der DIN 69901-5. Dort wird ein Projekt bezeichnet als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (DIN 69901-5: 11). Als Beispiele für diese einmaligen Bedingungen werden Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation genannt (vgl. Schelle 2004: 19). Seit der im Jahr 1980 herausgegebenen Version dieser Norm ist auch das ursprünglich mit aufgenommene Kriterium „Komplexität“ aus dem Text gestrichen worden. Dies ermöglichte auch die Einstufung von vergleichsweise simplen Vorhaben als Projekte ab diesem Zeitpunkt (vgl. Hechler, Zinkhahn 2009: 10).
Etwas signifikanter beschreibt die DIN EN ISO 9000:2005 den Begriff Projekt:
„Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt“ ( DIN EN ISO 9000:2005: 25). Im direkten Vergleich mit der DIN 69901-5 fällt auf Anhieb auf, dass die Definition um die Faktoren Zielerreichung und Anforderungen erweitert wurde.
Die deutsche Übersetzung eines Zitats von R.L. Martino durch Schröder soll außerdem als Hilfestellung dienen, ein Projekt als solches einordnen zu können. „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen“ (Schröder 1970: 17).
Klar abzugrenzen von Projekten sind Arbeitsabläufe oder Geschäftsprozesse. Als Beispiel lässt sich hier die monatlich zu führende Finanzbuchhaltung nennen, welche einen wiederkehrenden Vorgang im Unternehmen darstellt, jedoch keinerlei Projektcharakter aufweist. Gleiches gilt für die jährliche Bilanzerstellung oder die regelmäßige Herstellung von Produkten. Solche Arbeiten gehören zu den Routineaufgaben eines Geschäftsbetriebs und bedürfen keiner besonderen Behandlung (vgl. Jakoby 2010: 7; Noé 2009:21).
Zur tatsächlichen Klassifizierung eines Vorhabens als Projekt oder Nicht-Projekt dienen im Einzelfall bestimmte Merkmale und Anhaltspunkte welche im nächsten Kapitel genauer erläutert werden.
Die Einordnung von Projekten als solche fällt leichter, wenn man sie anhand bestimmter Eigenschaften klassifizieren kann. Diese einzelnen Merkmale dienen als Hilfsmittel zur Klärung der Frage, welche Vorhaben man als Projekt einstufen sollte, um sie anschließend mit den Methoden des Projektmanagements zu bearbeiten.
Die erste wesentliche Eigenschaft, die ein Projekt aufweisen muss, ist die Zielklarheit. Das bedeutet, dass das Ziel so konkret wie möglich formuliert sein muss, im besten Fall schriftlich fixiert. Dabei ist es üblich, dass sich die Zielvorgabe iterativ mit der direkten Bearbeitung des Projektes weiterentwickelt. Eine explizite Zielformulierung von Beginn des Vorhabens an ist beinahe unmöglich. Gründe dafür sind die hohe Komplexität und die unvorhersehbaren Einflüsse, die im Laufe des Unterfangens auftreten können. Mit dem Voranschreiten des Projekts gelingt dann auch eine immer detailliertere und verbindlichere Ausarbeitung des anfänglich eher grob definierten Ziels.
Einmaligkeit ist ein weiteres Merkmal von Projekten. Wie bereits bei der Definition von Projekten aufgezeigt, sind alltägliche Abläufe im Unternehmen nicht mit einem Projekt gleichzusetzen. Während man bei der regelmäßigen Herstellung von Produkten nicht von einem Projekt sprechen kann, ist die Entwicklung eines neuen Produkts hinegegen schon als solches einzustufen. Die Erschaffung eines vollkommen neuartigen Fabrikates wird ein Unternehmen im Gegensatz zum täglichen Routinegeschäft in dieser Form nie wieder durchführen. Neuartigkeit ist also ein zusätzliches Attribut, das ein Projekt als solches auszeichnet.
Überdies sind Projekte durch ein hohes Maß an Komplexit ä t und meist durch ein überdurchschnittlich hohes Risiko gekennzeichnet. Es gilt, die Kenntnisse vieler Beteiligter mit differenziertem Fachwissen und unterschiedlichen Erfahrungen zu organisieren und effektiv für die Bearbeitung des Projekts zu nutzen. Dazu ist sehr viel Interdisziplinarität erforderlich. Diese macht es erst möglich, Erkenntnisse aus verschiedensten Fachrichtungen der am Projekt Beteiligten zu berücksichtigen und in Einklang zu bringen. Eine besondere Beachtung sollten außerdem die wechselseitigen Beziehungen der Projektbeteiligten untereinander erfahren.
Projekte weisen ferner vorwiegend Prozesscharakte r auf, was sich in der Zusammensetzung aus vielen kleineren Arbeitsschritten äußert, in die das Vorhaben unterteilt wird.
Ein weiteres Charakteristikum von Projekten ist die begrenzt zur Verf ü gung stehende Zeit. Für die Erfüllung einer Aufgabe wird ein klarer Anfang sowie ein klares Ende definiert. Es wird genau festgelegt, was das Resultat des Vorhabens sein soll und die Dauer von Projekten wird mit einem festen Endtermin abgesteckt. Dabei sind Projekte, die nicht zu Ende geführt werden konnten, nicht zwangsläufig von vornherein keine Projekte gewesen. Es handelt sich in solchen Fällen schlichtweg um misslungene Projekte.
In einem Projekt stehen zudem nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Diese Beschränkung erfolgt vor allem in finanzieller, personeller und natürlich zeitlicher Hinsicht und wird üblicherweise von vornherein festgesetzt bzw. abgestimmt.
Für den reibungslosen Ablauf bei der Bearbeitung von Projekten ist ebenfalls eine projektspezifische Organisation erforderlich. Dabei sollte die Projektorganisation unbedingt in der Lage sein, sich an Einflussgrößen anzupassen, die sich jederzeit verändern können. Die Abgrenzbarkeit gegenüber anderen Vorhaben ist ein weiteres Kennzeichen von Projekten.
Die Entscheidung darüber, ob es sich bei einem Vorhaben um ein Projekt handelt oder nicht, sollte immer unter Berücksichtigung der aufgezählten Kriterien erfolgen und von Beteiligten sowie Entscheidungsträgern im Einzelfall getroffen werden. (vgl. Bernecker, Eckrich 2003:57; Jakoby 2010: 6; Jenny 2009:36; Litke 2007:19; Noé 2009: 20f.)
DIN 69901-5 bezeichnet Projektarten als „Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien - etwa Branche Projektorganisation oder Projektgegenstand - aufweisen“ (DIN 69901-5 2009: 11). Diese Definition kann jedoch noch vielfach erweitert werden. So gibt es neben den bereits genannten Merkmalen noch weitere Möglichkeiten zur Klassifizierung von Projekten unter verschiedenen Gesichtspunkten, von denen in diesem Kapitel einige kurz vorgestellt und mit Beispielen untermauert werden sollen.
Die naheliegendste Unterscheidung von Projekten ist sicherlich die nach dem Inhalt der Projekte. Im Wesentlichen werden die Projekte hier nach der Idee, die umgesetzt werden soll, klassifiziert bzw. danach, welche Ziele sie verfolgen. So gibt es beispielsweise Sanierungs-, Marketing-, Forschungs-, Bau- oder auch Entwicklungsprojekte (vgl. Jenny 2009: 58; Hechler, Zinkhahn 2009: 13).
Ebenfalls üblich ist eine Unterscheidung von Projekten nach dem Auftraggeber: Hier handelt es sich entweder um ein internes Projekt wie z.B. ein Organisationsprojekt, das innerhalb des Unternehmens vergeben wird, oder um ein externes Projekt, wie beispielsweise die Entwicklung einer Anlage in Form von Bauprojekten, die außerhalb des eigenen Unternehmens bewerkstelligt wird (vgl. Thommen Achleitner 2006: 975; Bernecker, Eckrisch 2003: 57). Projekte können aber auch nach ihrer Finanzierung unterschieden werden; man spricht dann zum Beispiel von Förderprojekten oder Stiftungsprojekten (vgl. Thommen, Achleitner 2006: 975). Differenziert man Projekte nach Bereichen, zu denen das durchführende Unternehmen gehört, handelt es sich etwa um Projekte von Wirtschaftsunternehmen, von Behörden oder von Non-Profit-Unternehmen. Auch eine Unterteilung in große oder kleine Projekte, mit vielen oder wenigen Beteiligten ist denkbar. Man spricht dann von einer Unterteilung nach der Komplexität des Vorhabens (vgl. Hechler, Zinkhahn 2009: 14). Der letzte Gesichtspunkt, unter dem sich Projektarten zusammenfassen lassen, ist die Projektorganisation. Projekte können in dieser Gruppierung unterteilt werden in Projekte die in der Stab-Projektorganisation, der Matrix-Projektorganisation oder aber der reinen Projektorganisation bearbeitet werden (vgl. Thommen, Achleitner 2006: 975).
Die Unterscheidung der einzelnen Projekte ist vor allem aus dem Grund wichtig, dass innerhalb der einzelnen Projektarten völlig unterschiedliche Anforderungen an die Projektabwicklung gestellt werden. Außerdem macht eine Klassifizierung von Projekten bereits eine erste Einordnung in die unternehmerischen Abläufe möglich bzw. zeigt sie auf, welche Leistungen eventuell sogar von einem externen Bearbeiter erbracht werden müssen oder welche Ressourcen sehr stark von dem Projekt tangiert sein werden (vgl. Jenny 2009: 58; Hechler, Zinkhahn 2009: 14).
Gemäß der Definition laut DIN 69901-5 wird Projekterfolg festgelegt als „zusammenfassendes Ergebnis der Beurteilung des Projekts hinsichtlich der Zielerreichung“ (DIN 69901-5 2009: 13).
Projekterfolg wird im Projektmanagement vor allem anhand des magischen Dreiecks des Projektmanagements definiert (siehe Abb. 1). Maßgeblich sind die drei Zielgrößen Zeit, Kosten und Aufwand, die in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen. Es soll innerhalb einer bestimmten Zeit, unter Einsatz definierter Mittel (Kosten) ein bestimmtes Ergebnis erzielt werden. Das Dreieck dient hierbei als symbolische Darstellung der Zusammenhänge, das die einzelnen Auswirkungen veranschaulicht: Soll ein bestimmtes Ergebnis innerhalb eines besonders kurzen Zeitraums erbracht werden, spielen Kosten eine untergeordnete Rolle. Liegt das Hauptaugenmerk hingegen auf möglichst niedrigen Projektkosten, werden dafür Leistungsabstriche in Kauf genommen. Es ist also eindeutig, dass die Anforderungen an die restlichen Kriterien sinken, sobald sie an eine der anderen Dimensionen steigen. Außerdem ist ersichtlich, dass sich ein Nichterreichen eines der drei Ziele unmittelbar auf die Erfüllung der anderen Ziele auswirkt. Der Projekterfolg wird insgesamt anhand des Grads der Erfüllung der einzelnen Ziele beurteilt (vgl. Bernecker, Eckrich 2009: 58; Burghardt 2007:23f; Jakoby 2010: 71f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements Quelle: Bernecker, Eckrich 2003: 58.
Litke unterstellt weiterhin, dass der Erfolg von Projekten bereits ganz maßgeblich von der Definition von Zielen abhängig ist und Fehler, die in der Phase der Zielbestimmung gemacht werden, enorme Auswirkungen auf die Zielerreichung haben und nur schwer rückgängig gemacht werden können (vgl. Litke 2007: 33).
Diese eher klassische Definition des Projekterfolgs gilt inzwischen allerdings als überholt. Es werden mittlerweile weitere Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheiden, mit einbezogen. Als zusätzliche Komponente wird zunächst die Zufriedenheit des Kunden bzw. des Benutzers aufgezählt, welche bisher bei der Beurteilung unberücksichtigt geblieben ist. Außerdem soll darauf geachtet werden, dass das Projektziel nur mit geringfügigen oder mit dem Auftraggeber abgestimmten Veränderungen erreicht wird. Rahmenbedingungen eines Projekts können sich jederzeit ändern und stellen somit auch eine Gefahr für die Erreichung des Projektziels dar, derer man sich bewusst sein muss. Deswegen ist es sehr wichtig, die Änderungen dieser Bedingungen so gering wie möglich zu halten und an einer permanenten Absprache zwischen Projektmanager und Auftraggeber während der kompletten Projekt- bearbeitungszeit festzuhalten. Des Weiteren soll berücksichtigt werden, dass die Hauptarbeitsabläufe des Unternehmens keinesfalls in Mitleidenschaft gezogen werden sollen. Das bedeutet nichts anderes, als dass es notwendig ist, das Projekt in die regulären Abläufe, Vorgaben und Richtlinien des ausführenden Unternehmens einzubetten. Projektmanager müssen sich darüber im Klaren sein, dass es aus eben diesem Grund nicht möglich sein wird, das Projekt von den gewöhnlichen Abläufen des Betriebs zu entkoppeln und als selbständiger Unternehmer zu agieren. Als letzter für den Projekterfolg ausschlaggebender Faktor gilt die Durchführung des Projekts ohne Eingriff in die bestehende Unternehmenskultur. Es gibt in jedem Unternehmen gewisse Grundwerte, die in der kompletten Organisation für den Unternehmenserfolg Verantwortung tragen. Für den Projektmanager gilt es, diese Grundwerte auch bei der Bearbeitung von Projekten einzubeziehen und diese nicht auf dem Weg zum angestrebten Ziel zu vernachlässigen (vgl. Kerzner 2008: 26f).
Der erfolgreiche Abschluss vereinzelter Projekte ist noch kein Indiz dafür dass ein Unternehmen insgesamt effektives Projektmanagement ausübt. Erst wenn permanent Projekte mit Erfolg zum Abschluss gebracht werden, kann man davon ausgehen, dass ein Unternehmen auch tatsächlich nachhaltiges Projektmanagement betreibt (vgl. Kerzner 2008: 27).
Der Ausdruck „Management“ findet heutzutage in vielen Bereichen Anwendung und erfreut sich nach wie vor großer Popularität im Wirtschaftsleben. Das liegt vor allem daran, dass jeder der Meinung ist, diesen Begriff richtig einordnen und verstehen zu können und er daher im deutschen Sprachgebrauch ausgesprochen häufig genutzt wird. Eine Vielzahl von Menschen benutzt die Bezeichnung „Management“, ohne seine eigentliche Bedeutung zu kennen. Dabei erweist sich die Präzisierung des Begriffs tatsächlich als nicht so einfach (vgl. Litke 2007: 20). Die Tatsache, dass mittlerweile eine hohe Anzahl unterschiedlichster theoretischer Definitionen sowie als Management bezeichnete praktische Tätigkeiten existieren, erschwert eine möglichst genaue Eingrenzung des Begriffs. In den meisten Fällen geht es im Zusammenhang mit Management darum, mittels entsprechender Planung und Steuerung bestimmte Prozesse erfolgreich zu bewältigen (vgl. Jakoby 2010: 27). Am häufigsten ist der Ausdruck Management als Synonym für den Begriff Führung verbreitet, hierbei wird allerdings vernachlässigt, dass das Management auch sämtliche Aufgaben im Bereich der Führung beinhaltet (vgl. Thommen, Achleitner 2006: 853). Auch der Duden kann hier eine erste Abhilfe schaffen: Er bezeichnet Management als „… das Ausüben von Leitungs- und Führungsfunktionen. Es umfasst die Bestimmung der Unternehmensziele und die Entscheidung über den einzuschlagenden Weg, um diese Ziele zu erreichen. Als Management bezeichnet man auch Personen, die in einem Unternehmen Leitungsaufgaben haben.“ (Duden 2010: 176) . Litke ergänzt die minimalistische Definition des Managements von Jakoby, indem er es bezeichnet als „… einen eindeutig identifizierbaren Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt“ (Litke 2007: 20). Letztlich schließt sich auch Rinza diesen Definitionen an: Er fasst unter dem Begriff Management einerseits die Planung, Überwachung und Steuerung eines Projekts sowie die diese Aufgaben durchführende Institution andererseits zusammen (vgl. Rinza 1998: 3).
Bereits im letzten Kapitel wurde angedeutet, dass Management auch sämtliche Aufgaben, die zur Führung eines Unternehmens gehören, beinhaltet. Diese Aufgaben werden als Managementfunktionen bezeichnet. Auch hier herrschen in der Literatur wieder viele unterschiedliche Auffassungen darüber, was die einzelnen Funktionen des Managements tatsächlich sind und wie man sie voneinander abgrenzen kann. Zur Veranschaulichung der vier wesentlichsten Rollen im Management wurde folgende Abbildung (Abb. 2) gewählt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Funktionen des Managements
Quelle: Baldegger 2007: 28.
Aus dieser Abbildung ist ersichtlich, dass sich die Funktionen des Managements mit den Aussagen von Litke decken, der Management im vorhergehenden Kapitel bereits als „… einen eindeutig identifizierbaren Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt“ (Litke 2007: 20) darstellt. Diese Funktionen sind also vom Management wahrzunehmen und entsprechend umzusetzen. Dabei ist es wichtig, die vier Funktionen nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern als Zyklus zu begreifen, in dem jedes Glied von dem anderen abhängig ist (vgl. Baldegger 2007: 28).
Unternehmen reagieren als Antwort auf ihr immer dynamischer werdendes Umfeld verstärkt projektorientiert. Diese Form der Organisation lässt ein schnelles, aber auch adaptives Reagieren auf die verschiedensten Anforderungen an ein Unternehmen von außen zu, seien es kürzere Produktlebenszyklen, höherer Konkurrenzdruck oder sich ändernde Kunden- wünsche. Aufgaben innerhalb des Unternehmens werden in Form von Projekten erfüllt, was unter anderem die parallele Bearbeitung vieler Vorhaben ermöglicht (vgl. Patzak, Rattay 2009: 575f). Management by Projects wird in diesem Zusammenhang gern als Synonym für Projektorientierung verwendet. Dabei wird Management by Projects eher selten als alleinstehendes Konzept genutzt, vielmehr soll es als Ergänzung anderer Führungsmodelle dienen oder durch andere Führungsmodelle ergänzt werden. Bei näherer Betrachtung stellt diese Form der Organisation sogar einen Widerspruch in sich dar: Bereits die Definition von Projekten im Rahmen dieser Arbeit hat gezeigt, dass Projekte vor allem durch die Merkmale Einmaligkeit, Neuartigkeit und begrenzt zur Verfügung stehende Ressourcen gekennzeichnet sind. Ganz anders sind jedoch die Anforderungen, die an die Unternehmensführung gestellt werden: Sie legt hauptsächlich langfristige Konzepte fest, die den Unternehmenserfolg garantieren und ist vor allem durch ein hohes Maß an Sicherheit geprägt (vgl. Angermeier 2005: 226).
Management by Projects ist in erster Linie gekennzeichnet durch sehr flache Hierarchien, innerhalb derer Entscheidungswege verkürzt und Kompetenzen klar aufgezeigt werden sollen (vgl. Patzak, Rattay 2009: 578).
Die Vorteile projektorientierter Unternehmen sind vielseitig: Mit Hilfe von Projektarbeit ist es einem Unternehmen möglich, sehr viel flexibler und effizienter zu arbeiten und dadurch unmittelbar sowohl Chancen als auch Risiken zu erkennen und entsprechend zu begegnen. Es wird dem Management dadurch außerdem ermöglicht, Verantwortung zu dezentralisieren. Ein sehr ausgeprägter Vorteil ist überdies die Verbesserung der Mitarbeitermotivation sowie die gesamte Personalentwicklung im Unternehmen, welche enorm von der Verbesserung des organisatorischen Lernens im Betrieb profitiert. Insgesamt stellen künftige Änderungen für Organisationsmitglieder kein Problem mehr dar und Organisationsveränderungen können müheloser umgesetzt werden (vgl. Managment by Projects und Verhandlungen/Besprechungen, online im Internet). Auch die Arbeit im Team und die interne Kommunikation werden gefördert (vgl. Patzak, Rattay 2009: 578).
Beschäftigt man sich gegenwärtig intensiver mit dem Thema Projektmanagement, sieht man sich einer erheblichen Menge an entsprechender Fachliteratur, Publikationen oder Vortragsreihen gegenübergestellt. Schnell wird klar, dass in der einschlägigen Literatur unzählige Definitionen zum Begriff existieren. Dieses Kapitel soll helfen, ein grundlegendes Verständnis für die Bezeichnung Projektmanagement zu entwickeln, um dieses für den weiteren Verlauf dieser Arbeit nutzen zu können.
In der DIN 69901-5 wird Projektmanagement als Führungskonzept verstanden und bezeichnet als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901-5:2009: 11).
Eine detailliertere Definition liefert Kerzner: „Projektmanagement umfasst die Planung, Organisation und Steuerung der Unternehmensressourcen im Hinblick auf ein relativ kurzfristiges Ziel, das aufgestellt wurde, um bestimmte Endziele zu erreichen. Außerdem nutzt Projektmanagement den systemischen ManagementAnsatz, bei dem Fachpersonal (vertikale Hierarchie) einem bestimmten Projekt (horizontale Hierarchie) zugeordnet wird“ (Kerzner 2008: 24).
In Anlehnung an seine bereits erfolgte Definition des Managements, geht Rinza auch beim Projektmanagement wieder von zwei Konzepten aus, die diesen Begriff verdeutlichen sollen. Einerseits sieht er Projektmanagement als Konzept für die Institution, die für die Durchführung der Aufgaben verantwortlich ist sowie ihre Organisationsform, anhand derer die Institution möglichst optimal ins Unternehmen eingegliedert wird. Andererseits versteht er unter Projektmanagement ein Leitungskonzept, um bestimmte Methoden, die zur Bearbeitung der einzelnen Aufgaben innerhalb des Projekts notwendig sind, definieren zu können (vgl. Rinza 1998: 4).
Hauptsächlich wird Projektmanagement also als Führungskonzept empfunden, mit dessen Hilfe Projekte möglichst effektiv und effizient abgewickelt werden sollen. Es gilt als Spezialfall des allgemeinen Managements, das sämtliche Planungs- und Steuerungsmaßnahmen beinhaltet, die zur Durchführung eines Projekts notwendig sind (vgl. Bernecker, Eckrich 203: 59; Jakoby 2010: 25).
Projekte blicken auf eine lange Geschichte zurück; es gibt sie wahrscheinlich schon seit Anbeginn der Menschheit, auch wenn sie in diesen Fällen noch nicht als solche bezeichnet wurden. Das mag mit ein Grund dafür sein, dass es schwer fällt, einen exakten Anfang von Projektmanagement als solchen zu datieren. Der Mensch war bereits im Zusammenhang mit Ackerbau und Viehzucht gezwungen, in Abhängigkeit von den Jahreszeiten vorausschauend zu planen und Ressourcen sinnvoll einzuteilen. Man kann in diesem Kontext vielleicht tatsächlich von einer Art Projektmanagement sprechen (vgl. Jakoby 2010: 27). Auch zahlreiche Beispiele aus der Antike können schon als Projekte bezeichnet werden, die mit entsprechenden Maßnahmen bearbeitet wurden: Der Bau der Pyramiden wird in diesem Fall in der einschlägigen Literatur genauso oft als Beispiel verwendet wie die Erstellung der Chinesischen Mauer oder der Akropolis - die Errichtung dieser monumentalen Bauwerke erforderte gewiss methodisches Vorgehen. Auch wenn wenig bekannt ist über die damalige Organisation von solch mächtigen Vorhaben, wären sie ohne eine gewisse Planung und Steuerung kaum durchführbar gewesen. Auffallend ist vor allem, dass es sich bisher vorwiegend um Baumaßnahmen handelte. Der systematische Umgang mit außergewöhnlichen Vorhaben wurde allerdings sehr bald auf andere Anwendungsfälle transferiert (vgl. Müller, Dorrenberg 2010: 2; Hechler, Zinkhahn 2009: 12). Als Vorreiter des modernen Projektmanagements gilt das Manhatten Engineering District Project von 1941 in den USA. Ziel dieses Vorhabens war der Bau einer Atombombe, für dessen Durchführbarkeit auf Grund der hohen Komplexität und des enormen Bedarfs an Ressourcen die Bildung neuer Organisationsstrukturen unabdingbar war (vgl. Litke 2007: 23f.). Zwischen 1945 und 1960 setzen die USA Projektmanagement vor allem für diverse komplexe Vorhaben in der Rüstungs- und Raumfahrtindustrie ein; Unter anderem auch im Rahmen des Apollo Projects der NASA (vgl. Kerzner 2008:54). Ende der 60er Jahre etablierte sich Projektmanagement als eigenes Berufsfeld und es bildeten sich erste Fachverbände, wie zum Beispiel das Project Management Institute (PMI) im Jahre 1969, das auch bis heute als weltweit größter Fachverband gilt. Immer mehr an Bedeutung gewann das Projektmanagement für die Wirtschaft in den folgenden Jahren:
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