1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Fragestellungen
1.3 Vorgehensweise
1.4 Aufbau
2 Definitionen
2.1 Multikulturalität, Interkulturalität
2.2 Kultur
2.3 Erfolgreiches Team
2.3.1 Was ist ein Team?
2.3.2 Was ist ein erfolgreiches multikulturelles Team?
2.4 Teamleitung
3 Anforderungen und Herausforderungen eines multikulturellen Teams
3.1 Anforderungen für eine erfolgreiche multikulturelle Gruppenarbeit
3.1.1 Was muss das einzelne Gruppenmitglied, welches in multikulturellen Teams tätig ist, mitbringen?
3.1.2 Welche multikulturellen Gruppencharakteristika sind zu berücksichtigen?
3.1.3 Was ist seitens des Unternehmens wichtig, um erfolgreiche multikulturelle Teams zu entwickeln und davon zu profitieren?
3.1.4 Erkenntnisse
3.2 Entwicklungsstufen eines erfolgreichen multikulturellen Teams
3.2.1 Was bedeutet dieses Modell für eine Führungsperson?
3.3 Schwierigkeiten in multikulturellen Teams
3.3.1 Fundamentaler Attributionsfehler – Stereotypisierung
3.3.2 Selektive Wahrnehmung, Missinterpretation und Werteprobleme
3.3.3 Ethnozentrismus
3.3.4 Kommunikationsprobleme
3.3.5 Arbeitsstilprobleme
3.3.6 Führungsprobleme
3.3.7 Anpassungsprobleme
3.3.8 Gruppenprobleme
3.3.9 Erkenntnisse
3.4 Wie werden diese Schwierigkeiten gemäss Forschung begründet?
3.4.1 Hofstede's fünf Dimensionen
3.4.2 Kann Hofstede’s Theorie die Probleme in multikulturellen Teams erklären?
3.5 Fazit: Eigenschaften multikultureller Teams
4 Interkulturelle Kompetenzen
4.1 Definition interkultureller Kompetenzen
4.2 Eigenschaften interkultureller Kompetenzen
4.2.1 Interkulturelle Kommunikation
4.2.2 Interkulturelle Führung
4.2.3 Interkulturelles Lernen
4.3 Welche interkulturellen Kompetenzen können zur Lösung der Probleme in multikulturellen Teams verwendet werden?
4.3.1 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung des fundamentalen Attributionsfehlers und Stereotypisierung
4.3.2 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der selektiven Wahrnehmung, Missinterpretationen und Probleme mit verschiedenen Wertevorstellungen
4.3.3 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung des Ethnozentrismus
4.3.4 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der Kommunikationsprobleme
4.3.5 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der Arbeitsstilprobleme
4.3.6 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der Führungsstilprobleme
4.3.7 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der Anpassungsprobleme
4.3.8 Interkulturelle Kompetenzen zur Lösung der Gruppenprobleme
4.3.9 Fazit: Interkulturelle Kompetenzen als Problemlösung
5 Empfehlungen für die Praxis
6 Schlussfolgerungen
6.1 Beantwortung der Fragestellungen
7 Quellenverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Anhang: Definition Kulturschock
Global besteht die Tendenz einer erhöhten internationalen Zusammenarbeit, die sich durch den Zusammenschluss zu Joint Ventures, gemeinsamen Entwicklungs-, Produktions- oder Vertriebskooperationen oder auch durch die Beschäftigung von ausländischen Mitarbeitenden bemerkbar macht (vgl. Nussle-Stein/Udris: 2006: o.S., Podsiadlowski 2002: 11).
Gemäss dem UN-Bevölkerungsfonds leben 150 Millionen Menschen ausserhalb ihres Heimatlandes, was bedeutet, dass vermehrt Menschen aus verschiedenen Kulturen aufeinander treffen. Diese haben aufgrund ihrer Herkunft unterschiedliche Ansichten über richtig und falsch und wie die Arbeit erledigt und geführt werden soll und können das Unternehmen hinsichtlich des angewandten Arbeitsstiles und der Unternehmenskultur beeinflussen (vgl. Podsiadlowski 2004: 125-126).
Mit dem Anstieg der internationalen Zusammenarbeit ist auch das Angebot an Dienstleistungen gestiegen, die Unternehmen und Einzelpersonen bei der Entwicklung multikultureller Teams beraten und unterstützen. Im Internet finden sich zahlreiche Beratungsfirmen für Probleme in multikulturellen Teams. Zusätzlich ist in den letzten fünf Jahren die Literatur, die sich mit multikulturellen Themen beschäftigt, kontinuierlich gewachsen (vgl. Pernet 2005: 2).
Multikulturelle Teams sind auch in der Branche, in der die Autorin als Projektleiterin arbeitet, die Ausgangslage für viele Projekte und Aufgaben. Das mittelgrosse Unternehmen der Verkehrsbranche beschäftigt aktuell Mitarbeitende aus ungefähr dreissig Nationen in verschiedensten Geschäftsbereichen. Seit einigen Jahren werden hochspezialisierte Fachkräfte aus anderen Ländern für spezifische Aufgaben und Projekte rekrutiert.
Zwischen Mitarbeitenden verschiedener Kulturen gibt es unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der Zusammenarbeit und Prozessabläufen, die die Produktivität innerhalb des Teams beeinflussen. Diese unterschiedlichen Vorstellungen können zu Missverständnissen, Misstrauen, einseitiger Dominanz und sogar zum Ausschluss eines Teilteams oder einer Person führen und haben somit einen negativen Einfluss auf die positiven Eigenschaften eines multikulturellen Teams, auf die später eingegangen wird.
Beobachtungen der Autorin zeigen auf, dass es immer wieder Momente gibt, an denen die Leitenden von multikulturellen Teams an ihre Grenzen stossen. Gründe dafür sind – aus der Sicht der Verfasserin sowie von ihr gemachten Erfahrungen – die verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Ansichten über die Führung, Arbeitsaufteilung sowie Art der Kommunikation inklusive Sprache und Verständigung, zu der auch die Gestik und Mimik gehört.
Aufgrund der von der Verfasserin beobachteten Schwierigkeiten der Projektleitenden und Führungspersonen multikultureller Teams, wird folgende Fragestellung innerhalb dieser MAS-Thesis bearbeitet:
- Welche interkulturellen Kompetenzen – gemäss aktuellen Theorien und empirischen Erkenntnissen – braucht eine Führungsperson eines multikulturellen Teams, um ein multikulturelles Team erfolgreich zu führen?
Um zur Beantwortung dieser Fragestellung zu gelangen, werden im Vordergrund Definitionen anhand folgender Unterfragen erstellt:
- Wie werden Multikulturalität und Interkulturalität definiert?
- Wie wird Kultur definiert?
In einem nächsten Schritt wird erklärt, was ein erfolgreiches multikulturelles Team ist. Dazu helfen folgende Unterfragen weiter:
- Wie wird ein Team definiert?
- Was macht ein erfolgreiches Team im Allgemeinen und ein multikulturelles Team im Speziellen aus?
- Welche Entwicklungsstufen macht ein multikulturelles Team durch?
- Welche Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, basierend auf empirischen Befunden, gibt es in multikulturellen Teams?
- Inwiefern kann das Konzept von Hofstede zur Begründung der Schwierigkeiten verwendet werden?
In einem weiteren Abschnitt geht es darum, Lösungen für die gefundenen Schwierigkeiten anhand interkultureller Kompetenz zu finden. Dazu dienen folgende Fragen:
- Was sind interkulturelle Kompetenzen?
- Welche interkulturelle Kompetenzen braucht ein erfolgreicher Teamleader, um die gewünschte Teamentwicklung zu ermöglichen und gekonnt mit beschriebenen Schwierigkeiten umgehen zu können?
- Gibt es Grenzen, wo interkulturelle Kompetenzen vorerst nicht weiterhelfen?
- Wie können interkulturelle Kompetenzen entwickelt werden?
Diese MAS-Thesis ist eine Literaturrecherche basierend auf deutsch- und englischsprachiger Literatur. Die Empfehlungen für die Praxis werden in Thesen aufgestellt.
Im ersten Kapitel werden Definitionen der wichtigsten Begriffe dargestellt, die für ein einheitliches Verständnis sorgen. Danach wird in den folgenden Kapiteln tiefer auf die Frage eingegangen, was ein erfolgreiches Team ausmacht und welche interkulturellen Kompetenzen eine leitende Person solcher Teams braucht. Auf die generellen Führungskompetenzen und Schulungsmethoden, die diese Kompetenzen fördern, wird in dieser MAS-Thesis nicht eingegangen. Am Schluss dieser MAS-Thesis werden Thesen gestellt und Empfehlungen für die Praxis gegeben.
Um die Fragestellung zu klären, welche interkulturellen Kompetenzen eine Führungsperson braucht, um ein multikulturelles Team erfolgreich zu führen, braucht es vorab ein einheitliches Verständnis über die zentralen Begriffe. In den folgenden Kapiteln werden zuerst die relevanten kulturbezogenen und anschliessend die teambezogenen Begriffe erklärt, die immer wieder in dieser MAS-Thesis verwendet werden.
Multikulturalität und Interkulturalität werden meistens im Zusammenhang mit Personen aus unterschiedlichen Weltregionen mit verschiedenem kulturellen Hintergrund verwendet und haben verschiedene Bedeutungen. Multikulturalität wird vom lateinischen Wort "multus" abgeleitet und bedeutet "viel" oder "zahlreich". Multikulturell bezeichnet eine soziale Organisationsstruktur – eine "Lebenswelt – die aus Angehörigen verschiedener Kulturen zusammengesetzt ist." (Bolten 2007: 22)
Bolten (vgl. 2007: 64-67) unterteilt Multikulturalität in drei Gruppen (siehe dazu Abbildung 1), die als Multikulturalität I, II und III bezeichnet werden. Als Multikulturalität I wird eine Gruppe bezeichnet, in der sich die eine Teilgruppe behaupten will und ihre Regeln durchzusetzen versucht. Multikulturalität II ist schon ein bisschen fortgeschrittener und es findet ein geringes Mass an Interaktion zwischen den verschiedenen Kulturen statt. Allerdings muss sich die fremde Kultur der Leitkultur unterwerfen, deren Ziel es ist, Differenzen zwischen den verschiedenen Kulturen zu vereinheitlichen. Als Multikulturalität III wird eine Gruppe bezeichnet, in der gemeinsame Handlungsmöglichkeiten realisiert werden und interkulturelles Handeln gefördert wird. Dies ist die idealste Konstellation einer multikulturellen Gruppe, die angestrebt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Multikulturalität (Bolten 2007: 65)
Weitere Autoren, die sich mit dem Thema Multikulturalität auseinandergesetzt haben, definieren Multikulturalität ähnlich. Ein paar dieser Definitionen werden hier dargestellt.
Adler und Gundersen definieren Multikulturalität als Menschen von verschiedenen Ländern und Kulturen, die regelmässig miteinander interagieren. Einheimische Firmen können multikulturell sein, wenn die Angestellten oder Kunden von mehr als einer Kultur stammen (vgl. 2008: 17).
Scheer (2009: 13) beschreibt Multikulturalität folgendermassen: "Eine multikulturelle Gruppe beschreibt Menschen unterschiedlicher Herkunft, Nationalität, Sprache, die in sozialer Beziehung zueinander stehen. Da sie aus verschiedenen Kulturen stammen, bilden sie zunächst keine Deutegemeinschaft, die über ein gemeinsames System von Bedeutungen und Symbolen verfügt."
Scheer’s Beschreibung des Begriffes Multikulturalität wird in dieser MAS-Thesis verwendet, da Multikulturalität nicht nur mit verschiedenen Kulturen oder verschiedenen Ländern bzw. Nationalitäten in Verbindung gesetzt wird, sondern auch mit verschiedenen Sprachen. Die Schweiz geht hier mit dem Röstigraben und den vier Landessprachen als gutes Beispiel einer multikulturellen Welt voran. Zusätzlich beschreibt Scheer auch, dass zuerst noch verschiedene Systeme vorhanden sind – "(…) zunächst noch keine Deutegemeinschaft (…)" (Scheer 2009: 13) – aber dann im Team gemeinsam Spielregeln aufgestellt werden, was einen Schritt Richtung Interkulturalität geht. Aufgrund dieser Faktoren, wird diese Beschreibung als die vollständigste angesehen und deshalb verwendet.
In den vorherigen Abschnitten wurde Multikulturalität beschrieben, nun wenden wir uns dem Begriff Interkulturalität zu.
Interkulturalität wird vom lateinischen Wort "inter" abgeleitet und bedeutet "zwischen". Im Gegensatz zur Multikulturalität, mit der eine Struktur beschrieben wird, wird mit Interkulturalität einen Prozess, beziehungsweise eine Dynamik, innerhalb einer Gruppe von Leuten mit verschiedenem kulturellem Hintergrund, beschrieben (vgl. Bolten 2007: 22).
Sobald sich die Menschen einer multikulturellen Gruppe besser kennen und miteinander zu arbeiten beginnen, kann aus dem multikulturellen Team ein interkulturelles System entstehen, mit einer eigenen Form des Miteinanders und eigenen Regeln. Das neue System ist von den Ursprungskulturen der einzelnen Gruppenteilnehmer losgelöst, da die ehemaligen Arbeitsweisen und Konventionen der verschiedenen Kulturen nicht mehr gelten. Wenn der Sprung weg von der Multikulturalität perfekt gelingt, wird eine Interkultur gegründet (vgl. Bolten 2007: 22).
Bolten (2007: 22) gibt in diesem Zusammenhang folgende Erklärung:
Interkulturen werden permanent neu erzeugt, und zwar im Sinne eines 'Dritten', einer Zwischen-Welt C, die weder der Lebenswelt A noch der Lebenswelt B vollkommen entspricht. Vielmehr kann in dieser Begegnung (…) eine vollständig neue Qualität, eine Synergie, entstehen, die weder A noch B erzielt hätten.
Abgeleitet aus der Definition für Multikulturalität und den Erklärungen für Interkulturalität wird in dieser MAS-Thesis der Begriff Interkulturalität definiert als: Personen unterschiedlicher Kultur, Herkunft bzw. Nationalität oder Sprache, die Zwecks ihrer Aufgabe in sozialer Beziehung zueinander stehen und Regeln für das Zusammenarbeiten erstellt haben.
Die Begründung für die Verwendung dieser Definition ist, dass zuerst die Multikulturalität angeschnitten wird und auf das Wichtigste der Interkulturalität eingegangen wird, nämlich dass Regeln für diese gemeinsame Arbeit aufgestellt werden, die anders als die Regeln ihres Heimatlandes sein können.
Was ist der Grund, dass wir von multikulturellen Teams, aber von interkulturellen Kompetenzen sprechen? Man spricht von multikulturellen Teams und nicht interkulturellen Teams, da Multikulturalität einen Zustand beschreibt, in diesem Falle die Tatsache, dass es in diesem Team Mitarbeiter/-innen aus verschiedenen Kulturen gibt. Allerdings sprechen wir von interkulturellen Kompetenzen, weil diese Kompetenzen gebraucht werden, um innerhalb der Gruppe, zwischen den einzelnen Personen zu verhandeln, vermitteln und verstehen.
Die Begriffe Multi- und Interkulturalität beinhalten beide den Wortteil Kultur. Da der Begriff Kultur ein zentrales Wort in dieser MAS-Thesis ist, befasst sich dieses Kapitel nun mit der Erklärung dieses Wortes.
Kultur wird von den verschiedenen Autoren und Forschern aus anthropologischer, psychologischer und soziologischer Literatur unterschiedlich definiert. Der Anthropologe Kluckhohn fand schon in den fünfziger Jahren 164 Definitionen im angelsächsischen Sprachraum zum Begriff Kultur (vgl. Kluckhohn 1951 zit. in Emrich 2011: 23) und Herbig (vgl. Herbig 1998 zit. in Emrich 2011: 23) fand sogar 450 Definitionen. Diese Zahlen lassen darauf schliessen, dass es keine einstimmige Definition gibt.
Hier ein paar Beispiele einiger Autoren zur Begriffsdefinition.
Thomas (vgl. Thomas 1993 zit. in Podsiadlowski 2002: 54) bezeichnet die Kultur als spezifisches Orientierungssystem, das die Zugehörigkeit der Mitglieder zu einer Gesellschaft definiert. Darunter fallen auch die Art der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens und Handelns.
Die Kultur kann auch als Zwiebel mit drei Schichten bezeichnet werden (vgl. Trompenaars/Hampden-Turner 1998: 21-23, Trompenaars/Woolliams 2003: 25-27):
Die äusserste Schicht beschreibt das Sichtbare, das die Leute mit Kultur verbinden, wie zum Beispiel Verhalten, Kleidung, Essen, Sprache, Organigramm etc.
Die mittlere Schicht beinhaltet Normen und Werte. Als Normen werden gemeinsame Verhaltensregeln bezeichnet und als Werte gelten, was von den Menschen einer Kultur als richtig und falsch bestimmt wird.
Als innerste Schicht dieser Zwiebel werden die unbestrittenen impliziten Kulturen bezeichnet. Diese bestehen aus generellen Annahmen, Routinen und Methoden die entwickelt wurden, um die regelmässigen Probleme anzugehen.
Kluckhohn (1951: 181 zit. in Adler/Gundersen 2008: 18) definiert Kultur folgendermassen:
Culture consist in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values.
Podsiadlowski (vgl. 2002: 33) definiert den Begriff Kultur als von Menschen erschaffen, im Laufe der primären Sozialisation erlernt, erworben und weiter gegeben und unterscheidet Gruppen voneinander. Kultur hat ein Wert- und Orientierungsmuster, das für das Denken, Fühlen und Handeln massgebend ist. Allerdings ist die Kultur nicht konstant, sondern verändert sich, zum Beispiel indem Neues erlernt wird oder auch Schicksale durchlebt werden.
Für diese MAS-Thesis werden verschiedene Aspekte der einzelnen Definitionen für Kultur zusammengefasst, da keine der zitierten Erklärungen exakt die gleichen Bestandteile enthält und keine als vollständig betrachtet wird. Insbesondere wurden die sichtbaren kulturellen Unterschiede, die Trompenaars in der ersten Zwiebelschicht erklärt (vgl. Trompenaars/Hampden-Turner 1998: 21-23, Trompenaars/Woolliams 2003: 25-27) und Kluckhohn (1951: 181 zit. in Adler/Gundersen 2008: 18) mit "artifacts" erwähnt, aber auch Normen und Werte, die Verhaltensregeln und die Ansichten über richtig und falsch bestimmen, miteingebunden.
Somit wird Kultur in dieser MAS-Thesis folgendermassen definiert: Kultur ist von Menschen erschaffen und wird im Laufe der ersten Lebensjahre erlernt und später an die Nachkommen weitergegeben. Sie besteht aus Symbolen, wie zum Beispiel Kleidung, Sprache, Schrift etc., die auf den ersten Blick sichtbar sind, aber auch aus Normen, Werte und Traditionen. Sie ist ein Orientierungsmuster, das für das Denken, Fühlen und Handeln massgebend ist und steuert somit das Verhalten. Durch Veränderungen im Leben, wie zum Beispiel Schicksale, Modernisierungen oder auch neuen Erkenntnissen, kann sich eine Kultur im Laufe der Zeit verändern.
Die vorherigen Kapitel haben sich mit der Definition von Multikulturalität, Interkulturalität und Kultur befasst. Damit die Fragestellung dieser MAS-Thesis – welche interkulturelle Kompetenzen eine Führungsperson braucht, um ein erfolgreiches multikulturelles Team aufzubauen – weiter bearbeitet werden kann, werden in diesem Kapitel die Fragen geklärt, was ein Team bzw. ein erfolgreiches Team ausmacht und welche Definitionen es für den Begriff Team gibt.
Wie bereits die Definition von Kultur verschiedenen Meinungen unterliegt, wird auch der Begriff Team unterschiedlich definiert. Einige Definitionen werden hier dargestellt:
Yukl (1998 zit. in Podsiadlowski 2002: 72) beschreibt Team als "[eine] besondere Form von Gruppen, auf die sich Organisationen stützen, um Qualität, Effizienz und angepassten Wandel zu fördern."
Podsiadlowski und Spiess (vgl. Podsiadlowski/Spiess 2000 zit. in Podsiadlowski 2002: 72) definieren den Begriff Team als kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe, mit interdependenten Rollen und komplementären Fähigkeiten, in der sich die Mitglieder gegenseitig ergänzen und voneinander abhängig sind.
Und Podsiadlowski (vgl. Podsiadlowski 2002: 72) ergänzt, dass eine Arbeitsgruppe, aus mehr als zwei Personen, die miteinander agieren, besteht. Diese Personen haben ein gemeinsames Ziel, Zweck und eine gemeinsame Aufgabe, die sie zusammen ausarbeiten. Sie stehen deshalb auch in einer emotionalen Bindung zueinander. Für die Bearbeitung der Aufgabe, wurde gemeinsam eine relativ stabile Struktur bestimmt.
Die Begriffe Team, Gruppe und Arbeitsgruppe werden in dieser MAS-Thesis gleichbedeutend behandelt und folgendermassen definiert: Eine Gruppe von mehr als zwei Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich dabei gegenseitig oder komplementär unterstützen. Sie wird durch eine leitende Person unterstützt, überwacht und geregelt.
Der Grund für die Wahl dieser Definition ist, dass die Mindestanzahl Leute erwähnt wird, denn bei weniger als drei Leuten würde es sich nicht mehr um eine multikulturelle Gruppenarbeit, sondern um eine Partnerarbeit handeln, in der es oftmals keine Führungsperson gibt. Zum Bearbeiten der Fragestellung dieser MAS-Thesis ist es wichtig, dass der Führungsaspekt berücksichtigt wird, und wurde deshalb in die Definition eingebracht. Des Weiteren ist es wichtig zu erwähnen, dass die Gruppe ein gemeinsames Ziel verfolgt, und die Personen sich unterstützen. Dies kann eine gegenseitige Unterstützung sein, wenn die Mitarbeitenden ein ähnliches Wissen oder Erfahrung besitzen, oder eine komplementäre Unterstützung, wenn die Teilnehmer verschiedenartiges Wissen oder Erfahrung haben.
Erfolg in einer Arbeitsgruppe ist zu erkennen, wenn die Leistungskriterien, bestehend aus Qualität und Quantität der Problemlösungen, erfüllt werden. Der Erfolg einer Arbeitsgruppe kann auch anhand folgenden Faktoren beschrieben werden, wie zum Beispiel Effektivität, Produktivität, Profitabilität, Kosten- und Zeiteffizienz, Qualität, Beitrag zu übergeordneten Systemen, sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Kannheiser et al. 1993, Katzenbach/Smith 1993, Furnham 1997 zit. in Podsiadlowski 2002: 75).
Hackmann und Morris und später Gladstein (vgl. 1975 zit. in Podsiadlowski 2002: 76) haben zahlreiche Forschungsarbeiten nachgeprüft und sind zum Entschluss gekommen, dass erfolgreiche Teamarbeit (Output), die abhängig von der Aufgabenkomplexität und Interdependenz der Gruppenmitglieder, auch abhängig vom Input und dem (Interaktions-) Prozess ist. Als Input werden die Teamzusammensetzung, Gruppenstruktur, Ressourcen und Organisationsstruktur und als Prozess die Kommunikation bezeichnet, die die Gruppenleistungen beeinflussen. Dieses Modell wird "Input – Prozess – Output – Modell" (vgl. Podsiadlowski 2002: 76) genannt und ist in Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Input – Prozess – Output – Modell (eigene Darstellung)
Das Input – Prozess – Output – Modell zeigt auf, dass für ein erfolgreiches Team bestimmte Faktoren für die Gruppenzusammensetzung, -struktur, Ressourcen und auch der Organisationsstruktur berücksichtigt werden müssen. Ausserdem muss die Kommunikation und Information im Team stimmen, damit alle wissen, was von ihnen verlangt wird, um einen erfolgreichen Output zu liefern. Auf diese Faktoren wird im Kapitel 3.1 noch spezifisch eingegangen.
Abgeleitet aus den Definitionen Multikulturalität, Team sowie der oben erwähnten Beschreibung wird ein erfolgreiches multikulturelles Team in dieser MAS-Thesis definiert als:
Eine aus mehr als zwei Personen funktionsgegliederte Arbeitsgruppe, bestehend aus Mitarbeitenden verschiedener Nationen mit interdependenten Rollen und ergänzenden Fähigkeiten. Sie wird durch eine leitende Person unterstützt, überwacht und geregelt. Dieses Team erfüllt das vorgegebene Ziel mit den vorgegebenen Leistungskriterien, wie zum Beispiel Effektivität, Produktivität, Profitabilität, Kosten- und Zeiteffizienz, Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit.
Die Begründung zur Wahl dieser Definition ist, dass zur bereits erwähnten Beschreibung eines multikulturellen Teams noch die Zieldefinition mit weiteren Merkmalen, wie das Ziel erreicht werden soll (z.B. innerhalb einem halben Jahr), erwähnt wird. Und damit das Team einen erfolgreichen Output generiert, werden auch Faktoren des Inputs sowie Interaktionsprozesses berücksichtigt.
In dieser MAS-Thesis werden die Berufsbezeichnungen Teamleiter/-in, Teamleader, Führungspersonen, führende Personen, Führungskraft, Manager u.ä. im selben Sinne verwendet und folgendermassen definiert: Personen, mit Personal- und Sachverantwortung, die aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder ihre wichtigsten Teilbereiche haben (vgl. Bartscher o.J.: o.S.).
Die Begründung zur Wahl dieser Definition ist, dass die Verantwortung für die Arbeit und die Teammitglieder vermerkt wird. Zusätzlich ist wichtig, dass die hierarchische Stellung sowie der mögliche Einfluss auf das Unternehmen oder Teilbereiche davon, erwähnt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Anforderungen für eine erfolgreiche multikulturelle Gruppenarbeit (eigene Darstellung)
Um herauszufinden, was es heisst, ein erfolgreiches multikulturelles Team zu schaffen, werden in den nächsten Kapiteln die Anforderungen an das Unternehmen, die Gruppenzusammenstellung und die Einzelperson erklärt, die bereits schon im vorherigen Kapitel kurz erwähnt wurden. Wenn ein multikulturelles Team diese Kriterien erfüllt, kann es sehr erfolgreich sein, ansonsten kann es passieren, dass es sehr ineffektiv bleibt (vgl. Adler/Gundersen 2008: 140). Diese Anforderungen werden in den nachfolgenden Abschnitten erklärt und sind in Abbildung 3 zusammengefasst dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Anforderungen an die Einzelperson (eigene Darstellung)
Vom einzelnen Gruppenmitglied sind die Kompetenzen, die in Abbildung 4 zusammengefasst dargestellt sind, zu erwarten, damit ein multikulturelles Team erfolgreich bestehen kann. Das heisst, dass zusätzlich zum persönlichen Engagement und dem Rollenverständnis, interpersonelle und fachliche Fähigkeiten von grosser Bedeutung (vgl. Yukl 1998 zit. in Podsiadlowski 2002: 81) sind. Als fachliche Fähigkeiten werden die Fertigkeiten bezeichnet, die nötig sind, um die gestellte Aufgabe an das Team zu erledigen, beziehungsweise den eigenen Aufgabenteil richtig zu erfüllen (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f). Interpersonelle oder Beziehungsfähigkeiten sind weitere Begabungen, die ein Gruppenmitglied mitbringen muss, damit ein multikulturelles Team erfolgreich sein kann. Gemeint sind geeignete Kommunikationsfähigkeiten, damit zwischen Personen vermittelt werden kann, sowie mit den anderen Teammitgliedern in einer guten Beziehung zu stehen, damit Streitigkeiten vermieden werden können (vgl. ebd.: 83f, 148f). Als besondere interkulturelle Kompetenz muss das einzelne Gruppenmitglied sich in die anderen Mitglieder hineinfühlen und sich in sie hineinversetzen können, denn das Wohl aller Personen, ist besonders wichtig (vgl. Podsiadlowski: 2002: 148f, Thomas/Zeutschel 2004: 4). Offenheit, Toleranz, Lernbereitschaft und Neugier auf andersartige Sicht- und Verhaltensweisen sowie gute Zuhörfähigkeit sind weitere Eigenschaften, die jedes Mitglied eines multikulturellen Teams mitbringen sollte (vgl. Podsiadlowski: 2002: 148f, Thomas/ Zeutschel 2004: 4).
Es ist wichtig, dass jedes Teammitglied weiss, welche Rolle es im Team einnimmt, damit klar ist, wer welche Verantwortung hat. Ausserdem ist es von Vorteil, wenn das einzelne Gruppenmitglied sich verantwortlich fühlt, den anderen Mitgliedern etwas beizubringen und somit für die Entwicklung des Teams beitragen kann (vgl. Podsiadlowski: 2002: 83f).
Es ist wichtig, dass jedes einzelne Teammitglied motiviert ist, eine positive Einstellung zur Arbeit oder zum gemeinsamen Ziel mitbringt und auch bereit und motiviert ist, mit Leuten aus einer anderen Kultur zusammen zu arbeiten, sowie dass jedes Teammitglied die fachliche und soziale Kompetenz des anderen anerkennt und schätzt (vgl. ebd.: 83f, 148f).
Für eine Führungsperson bedeutet dies, dass sie die Leute vor dem Zusammensetzen der Gruppe kennen lernt, sei es durch frühere gemeinsame Arbeiten, Gespräche oder Interviews und nötigenfalls Referenzen einholt.
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