Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Forschungsdesign
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Corporate Performance Management
2.1 Begriffsklärung und zentrale Bestandteile
2.2 Regelkreis zur kontinuierlichen Verbesserung
3 Business Process Management
3.1 Begriffsklärung Prozess
3.2 Qualitätsmanagement
3.3 Regelkreis des Business Process Management
3.4 Business Activity Monitoring
4 Process Performance Management
4.1 Maßnahmen - Der Top-Down Blickwinkel
4.2 Maßnahmen - Der Bottom-Up Blickwinkel
4.3 Leistungsmessung im Process Performance Management
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Regelkreis des Corporate Performance Managements
Abbildung 2: Darstellung eines Prozess und Geschäftsprozesses
Abbildung 3: PDCA-Zyklus
Abbildung 4: Der essentielle Business Process Management Regelkreis
Abbildung 5: Integrierter Business-Process-Management-Zyklus
Abbildung 6: Prozessmessmodell
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Führung eines Unternehmens beeinflusst maßgeblich den Unternehmenserfolg (vgl. HUNGENBERG & WULF (2007), S. 21 ff.). Das Zusammenspiel langfristig strategischer mit kurzfristig operativen Entscheidungen, welches in Wechselbeziehung mit der Umwelt eines Unternehmens steht (vgl. BEA & HAAS (2005), S. 22 ff.), hinterlässt einen konstanten und stetig zu überdenkenden Handlungsverlauf. Um diesen Handlungsverlauf zu lenken wurden in der Vergangenheit zahlreiche Steuerungsinstrumente geschaffen. Diese reichen von eher in unstrukturierten Prozessen formulierten Strategien (vgl. HINTERHUBER (2004), S. 28 ff.) bis hin zu operativen, meist strukturiert rechnerischen Maßnahmen wie eine Prozesskostenrechnung (vgl. MILLER & VOLLMANN (1985), S. 142 ff.).
Die Forschungsdisziplin der Wirtschaftsinformatik hat es sich u.a. zur Aufgabe gemacht eben diese heterogenen Entscheidungsfindungsprozesse zu unterstützen. Die Forschungsgemeinschaft entwickelte dabei viele Konzepte von unterstützenden Systemen. Gluchowski, Gabriel und Dittmar kategorisieren diese Systemarten unter dem Dach der Management Support Systeme (vgl. GLUCHOWSKI ET AL. (2008), S. 87) an Hand der den Nutzern auferlegten Aufgaben nach Grad der Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion im Unternehmen (vgl. SEMEN & BAUMANN (1994), S. 48). Als „[…] innovative IT-Lösungen der Unternehmenssteuerung […]“ (KEMPER ET AL. (2006), S. V) heben sich dabei u.a. Konzepte wie Business Intelligence (BI) insbesondere Data Warehousing zur historisierten Datenhaltung hervor (vgl. INMON ET AL. (2008), S. 23 ff.). Die Lücke zwischen dem eher datengetriebenen Ansatz der Business Intelligence und den Geschäftsprozessen eines Unternehmens sollte durch einen eher prozessorientierten und ganzheitlichen Blinkwinkel geschlossen und somit auch in eine Steigerung der Unternehmensleistung umgewandelt werden. Bekannt wurde diese Form u.a. als Corporate Performance Management (CPM) oder Business Performance Management Systeme (vgl. HEß (2005), S. 8 ff.).
Zur Unternehmenssteuerung und somit der ablaufenden Prozesse sind allerdings nicht nur diese technisch unterstützenden Systeme notwendig, sondern ebenfalls auch ganzheitliche, rückgekoppelte CPM-Konzepte. Ein bekannter Vertreter um den Erfolg einer Strategie zu messen und diese an neue Bedingungen anzupassen ist die von Kaplan und Norton vorgeschlagene Balanced Scorecard (vgl. KAPLAN & NORTON (1996), S. 7 ff.). Diese kann, auf ein gesamtes Unternehmens angewendet, als Teil eines Corporate Performance Management Systems implementiert werden (vgl. BARTHÉLEMY ET AL. (2011), S. 110).
Im Bereich des Performance Managements entwickelten sich außerdem Ansätze die Leistungsmessung nicht mehr an Hierarchie und Organisation eines Unternehmens auszurichten sondern den Blickwinkel von Strukturen und Funktionseinheiten auf funktionsübergreifende Prozesse zu drehen (vgl. AICHELE (1997), S. 52 ff.), wenn auch das noch nicht gänzlich umgesetzt wurde (vgl. KRAUSE (2006), S. 103 f.).
Das Prozesswissen einer Organisation und deren Design sind allerdings nicht erst im letzten Jahrzehnt im Fokus der Wissenschaft (vgl. NORDSIECK (1930), S. 1 ff.), speziell der Wirtschaftsinformatik (vgl. HAMMER (1990), S. 104 ff.) (vgl. HAMMER & CHAMPY (1994), S. 3 ff.). Mit Hilfe des ganzheitlichen Ansatzes von Business Process Management sollen die Prozesse eines Unternehmens u.a. gesteuert und verbessert werden um kostengünstiger, schneller, genauer, mit weniger Einsatz und flexibler Prozesse abwickeln zu können (vgl. HAMMER (2010), S. 7 ff.). An dieser Stelle treffen also Leistungsmanagement und Prozessmanagement aufeinander.
Die Wissenschaft der Prozesse und ihrer Leistungsverbesserung Process Performance Management (PPM) hat demnach einige Einflüsse. Die Motivation der Arbeit ist es, die verschiedenartigen Wurzeln der noch jungen Forschungsdisziplin des PPM näher zu beleuchten und ein harmonisiertes Bild nach der Aggregation des Autors wiederzugeben.
Ziel dieser Arbeit ist es die aktuelle Forschungssituation des Process Performance Managements zu aggregieren. Es soll dargelegt werden, welche Einflüsse PPM aus anderen Forschungsdisziplinen hat. Außerdem soll die Integration des Ansatzes PPM zur Steigerung der Unternehmensleistung erörtert werden und welche Maßnahmen dafür vorgeschlagen werden.
Erkenntnisziel ist demnach eine aggregierte Darstellung des Themas PPM. Als Gestaltungsziel wird die Erörterung der Integration von PPM in ein ganzheitliches CPM Konzept angestrebt. Der Autor wendet die Methode der Inhaltsanalyse an. Die Aussagen des Autors folgen der Konsenstheorie der Wahrheit. Dabei wird eine ontische Realität angenommen, deren Wahrnehmung stets subjektgebunden ist. Somit sollte die vorliegende Arbeit als ein wahrnehmbares, aber subjektiv geschaffenes Konstrukt verstanden werden (vgl. BECKER ET AL. (2004), S. 344 f.).
Im Kapitel 2 werden die verschiedenen Begriffsdefinitionen eines Corporate Performance Management-Systems vorgestellt. Es finden außerdem zu Grunde liegende Konzepte wie das sich eher technischen Aspekten widmende Business Intelligence ihre Beachtung. Anschließend wird auf die in CPM vorliegenden Rückkopplungskonzepte eingegangen.
Kapitel 3 widmet sich der Fachdisziplin Business Process Management. Es wird ebenfalls eine Begriffsdefinition des in der Wissenschaft sehr unterschiedlich bearbeiteten und vielschichtigen BPM vorgenommen. Anhand der Darstellungen der verschiedenen Aspekte sollen mögliche Ansatzpunkte in Hinblick auf PPM herausgearbeitet werden.
Kapitel 4 führt die beiden Fachdisziplinen CPM und BPM zusammen. Es werden Ansätze zur Steigerung der Unternehmensleistung ausgearbeitet, die durch die Integration von BPM in einen ganzheitlichen Ansatz als CPM entstehen können. Der Schwerpunkt liegt vor allem auf den Prozessen eines Unternehmens, deren Verbesserung sich wieder auf das gesamte Unternehmen auswirken kann. Voraussetzung ist ein methodisches Vorgehen und genaue Leistungsmessung, Themengebiete, die ebenfalls betrachtet werden. Somit soll eine aggregierte Darstellung des Process Performance Management entstehen.
In Kapitel 5 wird die Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick erteilt.
Seit IT auch in Unternehmen stärker Einzug erhalten hat, wird versucht mit Hilfe der technischen Systeme auch die Geschäftsaktivität des Unternehmens zu unterstützen und zu verbessern. Es fing mit der Umstellung auf einfache elektronische Datenverarbeitung an und bekam eine steigernde Bedeutung mit Warenwirtschaftssystemen wie SAP R/2 in den 1980er Jahren zugesprochen (vgl. BUCHTA ET.AL. (2009), S. 13 ff.). Dabei entwickelt sich IT mehr und mehr zu einem Wert- und Leistungstreiber für viele Unternehmen in vielen verschiedenen Branchen, der die Geschäftsaktivität nicht nur unterstützt sondern auch trägt (vgl. BUCHTA ET.AL. (2009), S. 20 ff.). Eine Kategorie von unterstützender Technik sind unter dem von GLUCHOWSKI geprägten Begriff Management Support Systeme (MSS) zusammengefasst (vgl. GLUCHOWSKI ET.AL (2008), S. 87 ff.). Diese sollen den Ebenen und Mitarbeitern eines Unternehmens zur Seite stehen, die mit Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben beauftragt sind (vgl. SEMEN & BAUMANN (1994), S. 48).
Um in Führungspositionen die richtigen Entscheidungen zum Erfolg treffen zu können, benötigen die Entscheidungsträger stets die richtigen Informationen für ihre Anweisungen (vgl. FÖHR (1999), S. 133 ff.). Allerdings ist diese nicht immer vom gleichen Wert für den Empfänger. Mit der heutigen, stetig steigenden Informationsmenge ist es nötig, dass diese auch in geeigneter Form aufbereitet und präsentiert werden. Schon zu Beginn einer Konzeption eines unterstützenden Systems ist daher eine Informationsbedarfsanalyse geeignet um spätere nutzlose Informationen schon in der Designphase auszuschließen (vgl. ACKOFF (1967), S. 147 ff.).
Im heutigen Informationszeitalter ist der Informationsmenge natürlich nicht mehr ohne die technische Unterstützung zu entgegnen. Es zählen nun nicht mehr nur betriebswirtschaftliche Vorgehenskonzepte zur Erfolgsmessung, sondern eben die Kombination mit den darunter liegenden informationstechnischen Systemen. Ein erfolgreiches Beispiel ist das Strategieumsetzungs- und Managementkonzept der BSC von KAPLAN & NORTON. Sie kann u.a. aus den Sichten Mitarbeiter, Kunden, Finanzen und Prozesse bestehen, in denen dann ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren die Umsetzung einer Strategie messen und Fehlentwicklungen aufzeigen können (vgl. KAPLAN & NORTON (1996), S. 7 ff.).
Solche Systeme zur Erfolgsmessung und -steuerung mit technischen als auch betriebswirtschaftlichen Aspekt nennt man Corporate Performance Management Systeme, deren Prinzip und Aufbau in Hinblick auf den betriebswirtschaftliches Prozessmanagement im Kapitel 4 näher betrachtet werden soll.
CPM ist eine noch recht junge Disziplin. Einflüsse gibt es u.a. aus dem Bereich der Business Intelligence insbesondere Data Warehouses sowie von Management-Konzepten der Betriebswirtschaftslehre.
Das heutige Verständnis von BI wurde erstmalig 1996 durch eine Studie von Gartner Inc. definiert (vgl. ANANDARAJAN ET AL. (2004), S. 18 f.). KEMPER ET AL. (2006), S. 8 verfasste eine heute breit unterstützte Definition: „Unter Business Intelligence (BI) wird ein integrierter, unternehmensspezifischer, IT-basierter Gesamtansatz zur betrieblichen Entscheidungsfindung verstanden.“. Innerhalb dieser Definition sind im weiteren Verständnis auch die Konzepte Data Warehouse und Data Mining eingeschlossen (vgl. KEMPER ET AL. (2006), S. 4).
Mit der wachsenden Komplexität aufgrund der Menge der Informationen und Informationsquellen entstand die Notwendigkeit eine vollständig integrierte Datenbank in Unternehmen aufzubauen, so genannte Data Warehouses. Dabei werden die aus vielen unterschiedlichen Quellen mit verschiedensten Schnittstellen zusammengetragenen Informationen harmonisiert bzw. transformiert. Somit wird eine zentrale Datenhaltung nach dem Prinzip des Single Point of Truth erreicht (vgl. GABRIEL ET AL. (2009), S. 209 ff.). Schon an diesem Punkt lässt sich entsprechend der Vorstellung von ACKOFF eine Filterung der Informationen vornehmen.
Ein weiterführendes Prinzip von Data Warehouses ist die die Historisierung der Daten. D.h. Daten werden über die Extraktions-, Transformations- und Ladenprozesse (ETL-Prozess) in das Warehouse gespeichert, aber nicht wie in operativen Datenbanken gelöscht oder verändert. Jeder Datensatz erhält einen Zeitstempel, welcher anschließend eine gezielte zeitorientierte Auswertung ermöglicht (vgl. INMON ET AL. (2008), S. 7 ff.). Somit lassen sich auch prozessbasierte Verlaufskennzahlen und weitere Informationen erheben, speichern sowie später auch auswerten und anzeigen. Gerade die Perspektive der Prozesse besitzt in der BI noch einiges an Optimierungspotential (vgl. BUCHER ET. AL. (2009), S. 418 ff.).
Die Gewinnung geschäftsrelevanter Erkenntnisse wird zusätzlich noch durch Data Mining, der Suche nach Mustern in großen Datenbeständen, unterstützt (vgl. KEMPER ET AL. (2006), S. 7 ff.). Im Rahmen dieser Arbeit findet der Aspekt Data Mining allerdings lediglich durch Process Mining, dem Auffinden von Prozessverläufen in großen Logdatenbeständen, weitere Betrachtung.
BI entwickelte sich durch die Ergänzung von betriebswirtschaftlichen Konzepten zu einem Management Support System, welches durch die Bereitstellung von aggregierten Führungsinformation nach betriebswirtschaftlich relevanten Kennzahlen mehr und mehr an Bedeutung gewann. In diesem evolutionären Schritt entwickelte sich das Corporate Performance Management. CPM wird als ein Ansatz verstanden um die Unternehmensleistung zu verbessern und in den immer dynamischeren Märkten schneller zu reagieren. Als Ziel steht eine bessere Leistung als die Wettbewerber und die bessere Kontrolle des eigenen Unternehmens im Vordergrund (vgl. MIRANDA (2004), S. 58 ff.). Leistungsmanagement ist also eng mit der technischen Umsetzung in einem Unternehmen verknüpft, was schon vor der eigentlichen Umsetzung durch ECCLES vorher gesagt wurde und sich weiter fortsetzen wird (vgl. ECCLES (1991), S. 131 ff.).
Wie beim Begriff der Business Intelligence gibt es keine durchgängig akzeptierte wissenschaftliche Definition. Erstmalig erwähnte die Gartner Group den Begriff und versteht ihn als eine Zusammenfassung von Methodologien, Metriken, Prozessen und Systemen zum Überwachen und Steuern des geschäftlichen Erfolgs eines Unternehmens. Dabei repräsentiert das Konzept die strategische Weiterentwicklung von BI Lösungen (vgl. GEISHECKER & RAYNER (2001), S. 1).
CPM wird in dieser Arbeit auf den Aspekt der Geschäftsprozesse beschränkt. Nach HEß kann das Process Performance Management als zentraler Bestandteil von CPM verstanden werden, bei dem ein Monitoring-System aufgebaut wird, welches die Leistung der relevanten Geschäftsprozesse durchgehend überwacht, Schwachstellen und Problemsituationen aufdeckt und es ermöglicht den Erfolg von Verbesserungsmaßnahmen zu bewerten (vgl. HEß (2005), S. 11 ff.). Das Kapitel 4 wird sich mit diesem Teil von CPM und seinen weiteren Schnittmengen näher beschäftigen.
Der Managementansatz des CPM funktioniert ähnlich dem kybernetischen Kreislauf des Controllings in einem stetig wirkenden Regelkreis (vgl. ZELL (2008), S. 205). Dieser wird konstant durchlaufen und soll eine kontinuierliche Anpassung des Systems an die Einflussfaktoren (z.B. Markt, Konkurrenten als auch Stakeholder) in seiner Umwelt gewährleisten. Es gibt zahlreiche Vorschläge diesen zu verbessern und zu erweitern. FROLICK und ARIYACHANDRA haben eine geläufige Definition der vier Kernschritte dargestellt, welche die Grundlage für Abbildung 1 darstellt. Beeinflusst wurden diese vom PDCA-Konzept und deren Autoren DEMING als auch SHEWHART, auf welche in Kapitel 3.2 näher eingegangen wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Regelkreis des Corporate Performance Managements (Quelle: in Anlehnung an FROLICK & ARIYACHANDRA (2006), S. 43 f., ZELL (2008), S. 205, ARGYRIS (1999), S. 67 ff.)
Der Regelkreis des CPM setzt voraus, dass ausgehend von der Vision ein Unternehmen eine Mission als auch ein Leitbild ableitet. Die dann daraus in einem ersten Schritt abgeleiteten strategischen Ziele eignen sich als Grundlage für die Planung eines Kontrollkonzepts mit Messgrößen, welches anschließend implementiert und analysiert wird. Im letzten Schritt werden die entstehenden Handlungsempfehlungen dann in die Tat umgesetzt. Um den Regelkreis zu schließen sollten kontinuierlich die strategischen Ziele mit den folgenden Schritten in einem neuen Durchlauf überarbeitet werden. Der Messvorgang ist Teil des Corporate Performance Measurements, welches den Fokus auf die eigentliche Messung, die Messmethodik und deren Anwendung sowie optimale Weiterentwicklung legt (vgl. GRÜNING (2002), S. 13 ff.). Es ist damit integraler Bestandteil eines Leistungsmanagements.
OEHLER sowie HECKL und MOORMANN diskutieren außerdem einen weiteren Aspekt eines CPM Systems (vgl. OEHLER (2006), S. 230) (vgl. HECKL & MOORMANN (2010), S. 116). Sie verweisen auf die Theorie vom organisationalen Lernen, welche den Lernprozess in Unternehmen in einen Single-Loop und ein Double-Loop aufteilen (vgl. ARGYRIS (1999), S. 67 ff.)). Dabei stellt das Single-Loop Lernen den kontinuierlichen Ablauf des Regelkreises dar. Laut OEHLER neigen Organisationen aber dazu, im Regelkreis bei operativen Anpassungen zu verharren und nicht langfristige strategische Änderungen vorzunehmen. KAPLAN und NORTON schlagen dafür den Double-Loop Ansatz von ARGYRIS vor, in dem man aus dem Single-Loop ausbricht und die gesamte strategische Ausrichtung von Zeit zu Zeit überarbeitet (vgl. KAPLAN & NORTON (1997), S. 241 ff.). Dieser ist ebenfalls in Abbildung 1 dargestellt.
Im folgenden Kapitel wird näher auf die eigentlichen Geschäftsprozesse in Unternehmen eingegangen. Die Betrachtungsebene wird also von der Organisation auf die Geschäftsprozesse gesenkt, wobei deren Auswirkung auf die Leistung eines Unternehmens diskutiert wird.
[...]
