1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzungen
1.3 Methodik
2. Personalentwicklung
2.1 Funktion und Ziel der Personalentwicklung
2.2 Personalentwicklung als Führungsaufgabe
2.3 Zukunft der Personalentwicklung
2.4 Funktion des Mitarbeiterjahresgesprächs bei der Personalentwicklung
2.5 Coaching als wichtiges Personalentwicklungsinstrument
2.6 Zusammenwirken der Personalentwicklungsinstrumente Coaching und Mitarbeiterjahresgespräche
3. Das Mitarbeiterjahresgespräch
3.1 Vorteile des Mitarbeiterjahresgesprächs
3.2 Themen des Mitarbeiterjahresgesprächs
3.3 Bestandteile des Mitarbeiterjahresgesprächs
3.3.1 Beurteilungsgespräch
3.3.2 Entwicklungs- und Förderungsgespräch
3.3.3 Zielvereinbarungsgespräch
3.4 Die Rolle der Führungskraft im Mitarbeiterjahresgespräch
4. Vorbereitende Maßnahmen zur Einführung des Mitarbeiterjahresgesprächs
4.1 Gesprächsgrundsätze
4.2 Grundsatzentscheidungen der Geschäftsführung
4.3 Hinweise zur Gesprächsvorbereitung
4.4 Musterformular für das Mitarbeiterjahresgespräch
4.5 Empfehlungen zur Gesprächsdurchführung
4.6 Hinweise zur Nachbereitung und Dokumentation
5. Schritte zur Implementierung des Mitarbeiterjahresgesprächs
5.1 Projektgruppenbildung
5.2 Schulungsmaßnahmen
5.3 Schulungsgruppen
5.4 Inhalte und Rahmenbedingungen.
5.5 Erster Gesprächszyklus, Auswertung und Optimierung
6. Grundlagen zum Thema Coaching
6.1 Definition Coaching..
6.2 Ursprung und Entwicklung..
6.3 Modelltheoretischer Hintergrund
6.4 Anlässe für Coaching..
6.5 Ablauf eines Coaching-Prozesses
7. Geeignete Coaching-Varianten für Kliniken
7.1 Art des Coaches
7.1.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach.
7.1.2 Organisationsinternes Coaching durch den Stabs-Coach.
7.1.3 Der Vorgesetzte als Coach
7.2 Einzel-Coaching
7.3 Gruppen-Coaching
7.3.1 Team-Coaching
7.3.2 Projekt-Coaching
7.4 Kombinationsoptionen
7.5 Weitere Coaching-Varianten
7.5.1 Selbst-Coaching
7.5.2 Strategie-Coaching
7.5.3 Coaching mit mehreren Coachs
8. Einsatz von Coaching in Klinikbetrieben
8.1 Rahmenbedingungen für die Ein- und Durchführung organisationsinterner Coaching-Maßnahmen
8.2 Zielgruppen und Anlässe für Coaching-Maßnahmen
8.3 Das COACH-Modell als Orientierungs- und Steuerungsleitfaden für Coaching-Prozesse
9. Diskussion der Ergebnisse
10. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anmerkung: Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Master-Thesis eine geschlechtsneutrale Schreibweise verwendet
Begriffe wie Mitarbeiter, Führungskraft, Projektleiter, Berater etc. werden als Berufsbezeichnung bzw. Gattungsbegriff benutzt und gelten für Frauen und Männer gleichermaßen
Der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck und der ständige Wandel im deutschen Gesundheitswesen wird durch die noch nicht absehbaren Auswirkungen der aktuellen Finanzkrise noch verstärkt werden. Diese Entwicklungen fordern von den am Gesundheitsmarkt agierenden Klinikbetrieben einerseits eine ständige Orientierung an den jeweils aktuellen politischen Strömungen und den gesetzlichen Änderungen. Anderseits ist die ständige Bereitschaft gefordert, sich auf die ökonomischen, technologischen und strukturellen Veränderungen der dynamischen nationalen und internationalen Märkte einzustellen. Die übergeordneten Ziele aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind die Existenzsicherung sowie der Ausbau der eigenen Marktposition durch Kompetenzerweiterung und Professionalisierung des Handelns innerhalb der eigenen Organisation. Nur auf diesem Wege kann die hochwertige Qualität der deutschen Gesundheitsversorgung gesichert werden.
Aus den oben genannten Gründen ist es für diese Gesundheitsunternehmen unumgänglich, die vorhandenen Ressourcen effizient einzusetzen und ständig weiter zu entwickeln. Da Dienstleistungen und Produkte im Gesundheitswesen einander immer ähnlicher werden, werden die Qualität der personellen Ressourcen und das interne Wissen jeder Organisation zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Abgeleitet daraus ergeben sich für einen personal- und wissensintensiven Bereich wie dem Gesundheitswesen fundamental veränderte Anforderungen an die zukünftige Entwicklung des Personals. Personalentwicklung wird zum strategischen Faktor der Zukunftssicherung für Klinikbetriebe. Die Verantwortung für die Auswahl und Etablierung erfolgsversprechender Personalentwicklungsinstrumente liegt dabei in den Händen der für die Personalentwicklung zuständigen Führungskräfte.
Zwei elementare Entwicklungsinstrumente, die die veränderten Anforderungen an eine zukunftsgerichtete Förderung und Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte erfüllen und sich zudem gegenseitig ergänzen können, sind das Mitarbeiterjahresgespräch und Coaching. In großen Wirtschaftsunternehmen schon länger etabliert, sollten ihr Einsatz auch in Unternehmen des Gesundheitswesens zunehmend zum Standard werden.
Das Mitarbeiterjahresgespräch gilt allgemein als das zentrale Personalentwicklungs- instrument zur Potentialerfassung, Zielerfassung und Entwicklungsplanung und sollte die Grundlage für erfolgreiches Personalmanagement einer jeden Führungskraft bilden. Aufbauend auf einem standardisierten, auf die einzelne Klinik angepassten Gesprächsrahmen, entwickeln und vereinbaren die Führungskraft und der Mitarbeiter zusammen die zukünftige Rolle des Mitarbeiters im Rahmen der Unternehmensstrategie.
Während für die Strukturierung, Implementierung und Etablierung des Mitarbeiterjahresgesprächs klare Regeln existieren, handelt es sich beim Coaching um eine Beratungsform, die für Bereiche bestimmt ist, in denen es keine Rezepte richtigen Handelns im Sinne von präskriptiven Regeln, also vorgeschriebenen Strukturmerkmalen, gibt.1 Diese Form der Beratung richtet sich explizit an die Führungskräfte. Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Hilfe zur Bewältigung verschiedenartiger Anliegen und persönlicher Beratung auf Prozessebene. Bei dieser Prozessberatung unterstützt der Coach seinen Klienten als denjenigen, der gecoacht wird, Problemursachen zu erkennen und eigene Lösungen zu entwickeln.2 Coaching ist damit das zentrale Entwicklungsinstrument, das einer Führungskraft Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht und die Option eröffnet, ihr Verhaltensrepertoire und die Interpretationsmöglichkeiten zur Bewältigung aktueller Situationen zu erweitern und zu optimieren. Die erfolgreiche Etablierung in einem Klinikbetrieb stärkt somit die Führungskompetenz und erhöht die Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Manager. Zusätzlich dient es dazu, das Spannungsfeld zwischen persönlichen Bedürfnissen und der Rolle im Unternehmen leichter zu bewältigen sowie flexibler auf Veränderungsprozesse zu reagieren.
Sowohl bei der Implementierung des Mitarbeiterjahresgesprächs, als auch bei der Einführung und Etablierung von Coachings in einem Unternehmen ist vorab eine professionelle Konzeption und Information nötig, verbunden mit der uneingeschränkten Akzeptanz und Stützung dieser Personalentwicklungsinstrumente durch die oberste Führungsebene.
In der vorliegenden Arbeit werden zuerst die theoretischen Grundlagen und die aktuellsten Erkenntnisse zu den Themen Personalentwicklung, Mitarbeiter- jahresgespräch und Coaching ausführlich aufbereitet. Danach wird aufgezeigt, unter welchen Voraussetzungen eine Etablierung der bisher hauptsächlich in Wirtschaftsbetrieben eingesetzten Personalentwicklungsinstrumente in einem Klinikbetrieb Sinn macht und auf welcher Basis die Implementierung erfolgreich verläuft. Für das Mitarbeiterjahresgespräch wird dabei ein konkreter Handlungsleitfaden zur Einführung in einer privaten Rehabilitationsklinik gegeben. Dieser kann bei Bedarf auch für andere Klinikarten adaptiert werden. Die Ausführungen zum Personalentwicklungsinstrument Coaching reflektieren direkt auf alle Arten von Klinikbetrieben im deutschen Gesundheitswesen.
Ziel der Ausarbeitung ist die Beantwortung dieser beiden Fragestellungen:
- Sind das Mitarbeiterjahresgespräch und Coaching geeignete Personalentwicklungsinstrumente, um Klinikbetriebe erfolgreich die veränderten, schnelllebigen Umwelt- und Wettbewerbsanforderungen bestehen zu lassen?
- Welche Rahmenbedingungen müssen vor der Einführung des Mitarbeiterjahresgesprächs und des Coachings in Kliniken erfüllt werden?
Die Grundlagen dieser Master-Thesis bilden die Ergebnisse einer systematischen Literaturrecherche zu den Oberbegriffen Personalentwicklung, Management, Organisationsentwicklung, Mitarbeiterjahresgespräche, Mitarbeitergespräche, Coaching und Führung sowie des Studiums weiterführender Literatur unter der besonderen Berücksichtigung der oben genannten Fragestellungen. Ergänzend konnte der Verfasser der Arbeit seine beruflichen Erfahrungen aus fünf Jahren Tätigkeit mit Personalverantwortung in der Hotellerie, fünfzehn Jahren Geschäftsführertätigkeit im Gesundheitswesen und aus der zweijährigen Tätigkeit als Unternehmensberater einfließen lassen. Dieses Wissen wurde durch die Erkenntnisse aus den Studienfächern Human Resources Management, Führung und Organisation und Change Management hilfreich erweitert.
Mit der Einführung einer prozessorientierten Denk- und Arbeitsweise quer durch alle Ebenen eines Klinikbetriebes hat sich die Bedeutung und Aufgabenstellung der Personalentwicklung in vielen Kliniken fundamental gewandelt. Früher standen Faktoren, wie die hierarchisch aufgebaute Laufbahnplanung, eine starre Organisation der Ausbildung und die Lehrtätigkeit im Vordergrund. Heute steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht primär die Steigerung der Effektivität des Produktionsfaktors Arbeit, also des Potentialfaktors Mensch im Vordergrund.3
Diese neuen Anforderungen an die Personalentwicklung ergeben sich aus einem generellen Wandel in der Arbeitswelt, zu denen neue technologische Entwicklungen, veränderte Wettbewerbssituationen durch die Deregulierung des Marktes, neue Organisationsformen, eine Virtualisierung der Kommunikation, veränderte Managementherausforderungen für Führungskräfte und die Steigerung der Bedeutung des Personals zum zentralen Wettbewerbsfaktor gehören.4 Unter Berücksichtigung dieser äußeren Einflüsse eine einheitliche organisationsinterne Personalpolitik zu verwirklichen und gleichzeitig die individuellen Leistungspotentiale der Mitarbeiter auszuschöpfen, sind die Herausforderungen an eine erfolgreiche Personalentwicklung der Zukunft.
Die Personalentwicklung ist der Kern der Unternehmensführung, weil sie über die Verantwortung für die Aus- und Weiterbildung hinaus eine Mittlerfunktion zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen der Mitarbeiter einnimmt.5 Ausgehend von dieser Feststellung kann die Personalentwicklung als ein in die Organisationsentwicklung integriertes strategisches Handlungsfeld bezeichnet und als Managementaufgabe fixiert werden.6
Diese Integration ergibt die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von Qualifikationsmanagement.7
Konkret bedeutet das, die Personalentwicklung umfasst die Planung, Konzeption, Organisation, Durchführung und Überprüfung aller erforderlichen Maßnahmen und Handlungen an der Nahtstelle zwischen Organisations- und Mitarbeiterentwicklung. Ihr Ziel sind die Handlungs- und Gestaltungspotentiale der Führungskräfte, der Mitarbeiter, der Mitarbeiterteams und einzelner Organisationseinheiten mit den aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Gesamtorganisation innerhalb des Gesundheitsmarktes in Einklang zu bringen. Im Fokus der Personalentwicklung der Zukunft steht die Veränderung von Menschen. Die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter sollen den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen der Unternehmensorganisation angepasst werden.
Da die Verantwortung, Konzeption und Durchführung der Personalentwicklung in einer Organisation eine Managementaufgabe ist, wird sie je nach Aufgabenverteilung innerhalb eines Unternehmens auf unterschiedliche Träger verteilt:8
- Gesamtunternehmensleitung
- Leitung von Personal-Fachabteilungen
- Linienvorgesetzte
- Betriebsrat
Bis auf den Betriebsrat, der bei Teilen der Personalentwicklung im Sinne des Mitbestimmungsrechts seine Rolle einnimmt, handelt es sich bei den anderen Aufgabenträgern um Führungskräfte. Ihnen obliegt es Maßnahmen zu setzen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert zu einer Verbesserung der Qualifizierung der Mitarbeiter beitragen. Zweck dieser Höherqualifizierung ist es, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.9
Dieses Aufgabenspektrum geht weit über das frühere Rollenbild einer Führungskraft hinaus, zu denen hauptsächlich folgende Aspekte gehörten:10
1. Vorrang für Sachaufgaben
2. Macht der höher bezahlten Einsicht
3. autonome Entscheidungsfindung
4. Anweisung, statt Entwicklung von Mitarbeitern.
Folglich bedarf es geeigneter Führungsinstrumente, die es den Führungskräften ermöglichen, den Mitarbeitern die benötigten umfangreicheren Handlungs- kompetenzen zu vermitteln. Sie gliedern sich in folgende Schlüsselkompetenzen:
- Soziale Kompetenz
Befähigung zur wirksamen Zusammenarbeit und Kommunikation sowie effizienter Umgang mit Konflikten.
- Fachliche Kompetenz
Erwerb von fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen für die beruflichen Aufgaben.
- Methodische Kompetenz
Fähigkeiten zur Beschaffung und Verwendung von arbeitsrelevanten Informationen sowie das eigenständige Finden von Problemlösungen.
Zwei effektive Instrumente, deren Einsatz diese Entwicklung fördert, sind Mitarbeitergespräche, speziell das Mitarbeiterjahresgespräch, und Coaching. Besonders in Einrichtungen des Gesundheitswesens ist aufgrund der früher vorherrschenden hierarchischen Strukturen das oben genannte veraltete Rollenverständnis noch nicht ganz abgeschafft worden. Daher ist es hier dringend notwendig, diese in der Wirtschaft anerkannte und häufig eingesetzte Personalentwicklungsinstrumente zu übertragen. Ihr Einsatz durch die Führungskräfte, die in Zukunft die Rolle zentraler Personalentwickler einnehmen, muss auch in Zeiten begrenzter Budgets gefördert und finanziert werden. Nur dann besteht die Chance, dem schnellen Wandel am Gesundheits- und Arbeitsmarkt gewachsen zu sein. Führungskräfte, die in Zukunft erfolgreich führen wollen, müssen über ein weitreichendes Qualifikationsspektrum verfügen.
Mit zunehmender Komplexität und Variabilität der Arbeitsinhalte, drohendem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sowie erhöhten Ansprüchen an die Arbeitsqualität werden auch Mitarbeiter ohne Führungsfunktion vermehrt die Gelegenheit zur systematischen, umfassenden Entwicklung bekommen. Dadurch werden sie mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen. Aufgrund steigender Ansprüche der Mitarbeiter und erhöhter Arbeitsanforderungen gewinnt die lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation an Bedeutung.11
Sowohl bei der Personalentwicklung als auch schon bei der Personalauswahl müssen die veränderte Rolle des Arbeitnehmers im Unternehmen und die dadurch benötigten Schlüsselqualifikationen berücksichtigt werden. Die wesentlichen Qualifikationen sind:12
- Befähigung zur Selbstständigkeit und autonomer Aufgabenbewältigung
- Soziale und kommunikative Kompetenzen
- Reflexive Fähigkeiten, also die Fähigkeit, Perspektivwechsel vorzunehmen und damit andere Standpunkte einnehmen zu können
- Meta-Qualifikationen, bestehend aus Flexibilität, Lernfähigkeit und -bereitschaft, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz
- Arbeitsbezogene Sekundärtugenden, beispielsweise ein hoher Grad an Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen oder Eigenmotivation.
Ebenso wie an die Mitarbeiter werden auch an die Führungskräfte, neben den klassischen Anforderungen, wie analytisches Denkvermögen, Intelligenz, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit, zusätzliche Anforderungen gestellt. Zu diesen Qualifikationen gehören im Einzelnen:13
- Flexibilität und Anpassungsvermögen an neue Entwicklungen
- Fähigkeit und Bereitschaft zu lebenslangem Lernen
- Fähigkeit zur Diagnose wechselnder Situationen
- Kreativität
- Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft
- funktionsübergreifendes Denken
- Mitarbeitermotivation
- Kommunikative Kompetenz
- Konfliktmanagement
- systemisches, ganzheitliches Denken
Die aufgeführten Qualifikationen werden größtenteils dem Bereich der sozialen Kompetenz zugeordnet, bei deren Entwicklung Coaching unterstützen kann.
Im Rahmen der Personalentwicklung hat das Mitarbeiterjahresgespräch primär die Funktion, die Basis dafür zu schaffen, die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse in einer Organisation mit den persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Zielen abzugleichen. Das Mitarbeiterjahresgespräch ist die institutionalisierte Form eines Mitarbeitergesprächs, das alljährlich mit einem strukturierten Ablauf und für die Beteiligten planbaren inhaltlichen Rahmenbedingungen stattfinden sollte. Ist dieses Entwicklungsinstrument gut eingeführt und etabliert, können die Mitarbeiter, die Führungskräfte und die gesamte Organisation aus den Ergebnissen ihren Nutzen für die tägliche Arbeit ziehen.
Für die Mitarbeiter bedeutet dieses Gespräch die Chance Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeit und ihrer Entwicklung im Unternehmen zu nehmen. Es bietet die Gelegenheit, im Dialog Rückmeldung, Anerkennung und Kritik bezüglich der eigenen Arbeit zu bekommen und zu äußern. Das schafft die Grundlage für einen gezielten Personaleinsatz, die Erhöhung der Effektivität der Arbeitsleistung und eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Außerdem werden Prozesse der Selbstorganisation, -reflektion und -steuerung in Gang gesetzt.
Für die Führungskräfte ist das Mitarbeiterjahresgespräch Bestandteil ihres Personalmanagements. Die Potentiale der Mitarbeiter können besser erkannt, gefördert und ihr Expertenwissen aus der alltäglichen Arbeit für das Unternehmen genutzt werden. Ebenso werden die Kommunikation mit dem Mitarbeiter, das gegenseitige Kennenlernen sowie das Schaffen einer Vertrauensbasis gefördert.
Die Organisation schließlich profitiert von einer erfolgreichen Durchführung der Gespräche, weil die oben genannten Effekte dazu führen, dass Reibungsverluste durch unklare Aufgabenstellungen und Kommunikationsfehler vermieden werden, die Identifikation der Mitarbeiter steigt und Personalentwicklungsmaßnahmen langfristig gezielter geplant werden können. Im Rahmen des Mitarbeiterjahresgesprächs können die von der Geschäftsleitung festgelegten Ziele in die Organisation hinein transportiert und auf alle Ebenen heruntergebrochen werden.
Der in den oben genannten Punkten dargestellte geänderte Qualifikationsbedarf bildet die Basis für eine proaktive, also zukunftsorentierte, Personalentwicklung. Um das zu erreichen, müssen neue zusätzliche Personalentwicklungsinstrumente eingesetzt werden, die der Förderung der persönlichen Entwicklung, insbesondere der Führungskräfte, dienen. Ein solches Instrument ist Coaching. Das übergeordnete Ziel von Coaching ist die Erhöhung der Wirksamkeit einer Person in der gegenwärtigen oder einer zukünftigen Position. Es gibt Führungskräften Hilfestellung, sich so zu sehen, wie sie von anderen gesehen werden, im Hinblick auf deren Erwartungen, Reaktionen, Wahrnehmungen und Kriterien. In den meisten Fällen geht es darum, neue Beschreibungen, Erklärungen oder Bewertungen von Situationen und/oder Verhaltensweisen zu erarbeiten.14
Coaching schließt damit die Lücke zwischen Fort- und Weiterbildungsangeboten, bestehenden Führungsinstrumenten und Veränderungsprojekten einer Organisation einerseits und der besonderen Situation, dem spezifischen Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsbedarf sowie den subjektiven Bewältigungsstrategien des Einzelnen andererseits. Durch den Einsatz und die Finanzierung von Coachings können Gesundheitseinrichtungen ihren Führungskräften eine effektive Form der Unterstützung zur erfolgreichen Bewältigung der gestiegenen Anforderungen bieten.
Mitarbeiterjahresgespräche sind ein zentrales Personalentwicklungsinstrument eines Unternehmens, weil sie zur Potentialerfassung, zur Entwicklungs- und Förderungsplanung und zur Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern dienen. Die Ergebnisse der einzelnen Gespräche bilden wichtige Mosaiksteinchen für die auf ihnen basierende zukünftige Unternehmensentwicklung. Im Bewusstsein des Stellenwertes der Gesprächsergebnisse wird die Kommunikationskompetenz der Führungskräfte bei der Gesprächsdurchführung zu einer der Schlüsselqualifikationen für den Unternehmenserfolg.
Das individuelle Wissen darüber, was in Mitarbeitergesprächen thematisiert wird und wie der Ablauf aussieht, ist bei den meisten Führungskräften vorhanden, oder kann sich mit Hilfe einer Fachberatung oder anhand von Fachliteratur kurzfristig angeeignet werden. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, aufbauend auf der Theorie den Prozess der Durchführung der Mitarbeitergespräche erfolgreich zu gestalten. Hier ist individuell auf die Persönlichkeit der Führungskraft einzugehen und mit ihr der Ablauf zu erarbeiten, beispielsweise in Form von Rollenspielen mit anschließendem Feedback. Coaching ist ein Entwicklungsinstrument, das diese Anforderungen erfüllt, da es gewährleistet, dass Handlungsmuster und -strategien gleichberechtigt vom Coach und von der Führungskraft entwickelt werden und somit individuell zur Führungskraft passen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für alle Mitarbeitergespräche, speziell für die Mitarbeiterjahresgespräche, weil die Führungskraft dem Mitarbeiter gegenüber authentisch bleibt und die nötige Vertrauensbasis für gelungene, leistungsfördernde Gespräche geschaffen wird.
Der mögliche Erfolg der Nutzung der Synergieeffekte von Coaching und Mitarbeiterjahresgesprächen in diesem speziellen Einsatzbereich, eignet sich sehr gut als Fundament für eine generelle betriebliche Akzeptanz der beiden Personalentwicklungsinstrumente durch die Führungskräfte einer Klinik. Es kann der Anfang für eine verstärkte Nachfrage nach Coaching-Maßnahmen in dieser Klinik sein.
Laut Definition ist das Mitarbeiterjahresgespräch ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gespräch zwischen einer Führungskraft und ihrem direkt unterstellten Mitarbeiter, das sich somit von spontanen, aus aktuellen Gegebenheiten geführten Gesprächen unterscheidet.15 Es soll in regelmäßigen Abständen, üblicherweise jährlich, stattfinden und sozialer Ort der Besprechung allgemeiner Fragen des Beschäftigungsverhältnisses sein, die in der Alltagskommunikation zu wenig Raum erhalten. Dabei handelt es sich beispielsweise um Fragen der Qualität der Aufgabenerfüllung, der Perspektiven der beruflichen Entwicklung, eventuell der Vergütung und des Verhältnisses von Vorgesetzten und Mitarbeitern.16 Diese Art des Mitarbeitergesprächs soll standardisiert und an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst werden, um die Leistung und das Potential der einzelnen Mitarbeiter auf der Basis einheitlicher Kriterien einschätzen, analysieren und nachhaltig fördern zu können.
Ziel des Mitarbeiterjahresgesprächs ist es einerseits Bilanz über das vergangene Jahr zu ziehen und andererseits die Zukunft zu planen. Dazu werden in einem partnerschaftlich geführten Dialog unterschiedliche Sichtweisen diskutiert, um als Ergebnis eine einvernehmliche und verbindliche Vorgehensweise zu vereinbaren.
Für die Teilnehmenden am Mitarbeiterjahresgespräch, aber auch reflektierend auf die Kommunikation im gesamten Unternehmen, ergeben sich Vorteile auf der Sachebene und auf der zwischenmenschlichen Ebene17:
- Sachebene:
Durch die Mitarbeiterjahresgespräche erfolgt eine Abstimmung der strategischen mit der operativen Planung. Der hierarchie-übergreifende Wissensaustausch wird gefördert und die Ergebnismessung transparenter.
Die Mitgestaltungsmöglichkeiten und der eigenverantwortliche Handlungsspielraum werden erweitert, was zu einer verstärkten Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Arbeitsinhalten und in weiterer Folge mit den Unternehmenszielen führt.
- Beziehungs- und Orientierungsebene:
Der Austausch über die individuellen Bedürfnisse und das Erleben der Arbeitssituation während eines Mitarbeiterjahresgesprächs fördert generell eine offenere Kommunikation im Unternehmen, da sich Vertrauen aufbauen kann und sich die Gesprächspartner besser kennen lernen. Die positiven Folgen sind mehr Verständnis für die Situation des Anderen und damit generell eine bessere Zusammenarbeit und eine Minimierung von Reibungsverlusten. Ein wesentlicher Effekt eines erfolgreichen Gesprächs sollte mehr Freude an der Arbeit sein.
In weiterer Folge ergeben sich Synergieeffekte zwischen der Beziehungs- und Orientierungsebene und der Sachebene, die eine Verbesserung der Arbeitsqualität und eine Erhöhung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auslösen. So wird eine positive Veränderung der Führungskultur des Unternehmens ermöglicht.18
Die beiden Hauptblickrichtungen des Mitarbeiterjahresgespräches sind die Rückschau und die Vorausschau.19
Die folgenden Themenkreise bilden den Inhalt des Gesprächs:
- Rückschau auf die Aufgaben, Ziele und Ergebnisse des vergangenen Jahres
- Stärken, Interessen und Entwicklungspotentiale
- Einschätzung der Zusammenarbeit und Führung
- Vereinbarung von Zielen, Aufgaben und Ergebniskriterien für das kommende Jahr
- Vereinbarung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.
Dieses anspruchsvolle Instrument erfolgreich einzuführen, stellt an das Unternehmen und die durchführenden Führungskräfte und Mitarbeiter hohe Ansprüche.20
Darüber sollten sich alle Beteiligten bewusst sein und entsprechend sensibel mit diesem Thema umgehen.
Das Mitarbeiterjahresgespräch vereinigt in einer einzigen Gesprächssituation dialogisch orientierte Formen des Zielvereinbarungs-, Entwicklungs- und Beurteilungsgespräches.21 Durch diese Kombination ergibt sich aus diesem Gespräch ein Nutzen für die strategische Orientierung, die Personalführung und die Personalentwicklung.
In diesem Teil des Gesprächs werden die Leistungen des Mitarbeiters bezogen auf den vergangenen Arbeitzeitraum beurteilt. Beide Gesprächspartner beschreiben ihre Einschätzung der erbrachten Mitarbeiterleistungen. Einerseits werden Stärken und Erfolge angesprochen, andererseits werden Gründe untersucht, warum Ziele nicht erreicht wurden. Das Beurteilungsgespräch verfolgt das Ziel, dem Mitarbeiter positive Impulse zu geben, Lerneffekte zu erzielen und geeignete Maßnahmen für die Zukunft festzulegen. Die Führungskraft anerkennt gute Leistungen, äußert aber auch berechtigte Kritik, um so dem Mitarbeiter Hilfestellung bei der Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten zu geben.22
Beide Gesprächspartner bereiten das Gespräch unabhängig voneinander vor, um ein Selbst- und Fremdbild zu erhalten. Zusätzlich werden die Leistungen des Mitarbeiters als Belege herangezogen, besonders dann, wenn keine Übereinstimmung vorliegt. Da in diesem Gespräch der Fokus auf der Weiterentwicklung des Mitarbeiters liegt, ist die Diskussion abweichender Einschätzungen weniger konfliktträchtig. Trotzdem sollte die Führungskraft es nicht versäumen, obwohl in diesem Gespräch beim Mitarbeiter eine Verhaltensänderung herbeigeführt werden soll, auch ihre eigenen Vorstellungen und Gefühle darzustellen.
Als weiteres wichtiges Detail ist zu beachten, dass dieses Gespräch ausschließlich das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters zum Inhalt hat und persönlichkeitsbezogene Merkmale oder Eigenschaften außen vorgelassen werden.
Im Entwicklungs- und Förderungsgespräch werden die Vorstellungen der Führungskraft und des Mitarbeiters in Bezug auf die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters unter Berücksichtigung der betrieblichen Fördermöglichkeiten abgeglichen.23
Der Führungskraft bietet sich die Möglichkeit, die individuelle Karriereplanung des Mitarbeiters kennen zu lernen. Dem Mitarbeiter werden seine berufliche Perspektive und seine Rolle im Gesamtkonzept der Unternehmensentwicklung aufgezeigt. Nicht zu unterschätzen ist die motivierende Wirkung dieses Gesprächs, da es dem Mitarbeiter signalisiert, dass seine langfristige Entwicklung dem Unternehmen wichtig ist und das Unternehmen deshalb bereit ist, in ihn zu investieren.
Als Gesprächsgrundlage werden die herausgearbeiteten Stärken und Schwächen aus dem vorhergehenden Beurteilungsgespräch herangezogen. Gemeinsam werden Qualifizierungsmaßnahmen und ein konkreter Zeitrahmen festgelegt, um die Kompetenzen des Mitarbeiters weiter zu entwickeln und mögliche Schwächen abzubauen.
Im Gegensatz zur Zielvorgabe, bei dem der Mitarbeiter wenig Einfluss auf die Zielgestaltung hat, werden bei der Zielvereinbarung von der Führungskraft und dem Mitarbeiter gemeinsam verbindliche Ziele und Beurteilungskriterien im Dialog erarbeitet und festgelegt.24 Aufgrund der kooperativen Vorgehensweise wird sichergestellt, dass sich der Mitarbeiter mit den formulierten Zielen identifizieren kann.
Um die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Ziele zu erreichen sind, ist es hilfreich, sich bei der Erstellung des Anforderungsprofils an der SMART-Regel zu orientieren25:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Abhängigkeit vom angestrebten Ergebnis können drei verschiedene Zielarten unterschieden werden:26
- Aufgabenbezogene Ziele:
Diese Ziele beziehen sich auf die Tätigkeit des Mitarbeiters und seine konkreten Aufgaben im Unternehmen und sind anhand von Zahlen, Daten und Fakten quantitativ messbar.
Beispiel:
Eine Zielvereinbarung mit den angestellten, im Bereich Therapieverordnungen eingesetzten Ärzten sieht vor, als Beitrag zum Abbau der hohen Personalkosten in der Physiotherapie, den Anteil an Einzelbehandlungen im kommenden Jahr um 8 % zu reduzieren. Um die Gesamtzahl der Therapien trotzdem auf dem vorhandenen Niveau zu halten, sollen im Ausmaß der reduzierten Einzeltherapien nun Gruppentherapien verordnet werden.
- Verhaltensbezogene Ziele:
Inhalt dieses Ziels ist die Förderung gewünschter Verhaltensweisen des Mitarbeiters zur Erfüllung seines Aufgabenbereichs. Bei diesem Ziel kann das Verhalten im Kundenkontakt, im Kontakt mit Geschäftspartnern oder auch im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten reflektiert werden.
Da es sich generell um Gründe handelt, die die Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters betreffen, ist es sinnvoll, die Ziele und den Nutzen einer Verhaltensanpassung genau zu erläutern. Dadurch kann in diesem sensiblen Bereich sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter den Sinn der Veränderung erkennt und das Ziel akzeptiert.
Da die Umsetzung und die Messung von verhaltensbezogenen Zielen nicht so einfach ist, sollten mit dem Mitarbeiter Hilfestellungen vereinbart werden, z. B. in Form von regelmäßigen Feedbackgesprächen oder der Durchführung von Stichproben, die in der Zielvereinbarung fixiert werden. Die Ergebnisse werden dann zusammen mit dem Mitarbeiter interpretiert.
Beispiel:
Mit den Mitarbeitern der Patientenaufnahme wird vereinbart, dass die Patienten immer mit ihrem Namen angesprochen werden, spätestens nach dem dritten Klingeln das Telefon abgehoben wird und Patientenanfragen innerhalb eines Tages zu beantworten sind.
- Entwicklungsbezogene Ziele:
Diese Zielart betrifft die Konkretisierung der Aus- und Weiterbildungsoptionen des Mitarbeiters in Bezug auf seine beruflichen Perspektiven. Dabei sollen sowohl die Wünsche des Mitarbeiters, aber auch seine Rolle im Gesamtkontext der Unternehmensentwicklung berücksichtigt werden. Beispiel:
Einige Mitarbeiter des ärztlichen, pflegerischen und therapeutischen Dienstes würden gerne ihre Fremdsprachenkenntnisse erweitern oder eine neue Fremdsprache erlernen. Aufgrund der zunehmenden Anzahl russischer Patienten wird die innerbetriebliche Durchführung eines Russischsprachkurses, in Verbindung mit einer Praktikumsmöglichkeit in einer russischen Klinik, vereinbart.
Die Führungskräfte nehmen bei der Gesprächsführung generell eine Schlüsselrolle ein. Es liegt in ihrer Verantwortung, die Struktur und den Verlauf der Gespräche vorzugeben und auf die Erzielung konkreter Gesprächsergebnisse zu lenken.27 Zu ihren Hauptaufgaben zählt, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die Interessen der Mitarbeiter ausreichend berücksichtigen. Dazu müssen die Führungskräfte das Entwicklungs- potential der Mitarbeiter beurteilen können und die Stärken und Schwächen im Gespräch herausarbeiten, um so eine optimale individuelle Förderung sicher zu stellen. Abschließend müssen sie dann die Zielerreichung bewerten. Zur erfolgreichen Bewältigung dieses komplexen Aufgabenbereichs bedarf es einer umfassenden fachspezifischen Schulung und des Coachings dieser Führungskräfte.
Der nächste Schritt nach der Aufarbeitung der theoretischen Inhalte zum Mitarbeiterjahresgespräch ist die grundsätzliche unternehmensinterne Festlegung, welchen Stellenwert dieses Gespräch als Teil der Unternehmensstrategie erhalten soll. Welche Ziele mit der Einführung verfolgt werden und wie die Rahmenbedingungen aussehen, diese Entscheidungen obliegen der Geschäftsleitung. Diese Vorgaben sollten um den nachfolgenden Katalog von Empfehlungen zur Durchführung der Gespräche ergänzt werden, um damit die Implementierungsphase zu erleichtern und zu beschleunigen.
Die Gesamtinformationen werden anschließend von der Geschäftsleitung zusammen mit einer kurzen Darstellung der theoretischen Inhalte in schriftlicher Form veröffentlicht oder wenn möglich, im Rahmen einer gemeinsamen Informationsveranstaltung allen Beteiligten näher gebracht. Dadurch wird eine einheitliche gemeinsame Arbeitsgrundlage geschaffen, für Transparenz bezüglich der Einführung dieses Führungsinstruments gesorgt und der Abbau möglicher Ängste oder Vorbehalte unterstützt.
[...]
1 vgl. Backhausen, Wilhelm/Thommen, Jean-Paul: Coaching - Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung, Wiesbaden, 2003, S. 135
2 vgl. Rauen, Christopher: Coaching - Praxis der Personalpsychologie, Göttingen, 2008, S. 2
3 vgl. Oechsler, Walter A. : Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, München, 2000, S. 534
4 vgl. Kasper, Helmut/Mayrhofer Wolfgang: Wandel als basso continuo des Handelns in und von Organisationen, in: Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement - Führung - Organisation, Wien, 2002, S. 11ff.
5 vgl. Weinert, Ansfried B.: Organisationspsychologie/Ein Lehrbuch, Stuttgart, 1998, S. 718
6 vgl. Mayerhofer, Helene: Qualifikationsmanagement, in: Eckardstein, Dudo v./Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Management/Theorien/Führung/Organisation, Wien, 1999, S. 520
7 vgl. Mayerhofer, Helene: Qualifikationsmanagement, in: Eckardstein, Dudo v./Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Management/Theorien/Führung/Organisation, Wien, 1999, S. 520
8 vgl. Mayrhofer, Helene/Riedl, Gabriele: Personalentwicklung, in: Kasper, Helmut/ Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement - Führung -Organisation, Wien, 2002, S. 485
9 vgl. Conradi, Walter: Personalentwicklung, Stuttgart, 1983, S. 3
10 vgl. Böning, Uwe: Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instrumentes, in: Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, Göttingen, 2005, S. 24
11 vgl. Wunder, Rolf/ Dick, Petra: Personalmanagement 2010 - Herausforderungen und Konzepte, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2003/Praxis und Perspektiven, Neuwied, 2002, S. 8
12 vgl. Mayrhofer, Helene/Riedl, Gabriele: Personalentwicklung, in: Kasper, Helmut/ Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement - Führung - Organisation, Wien, 2002, S. 496
13 vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung/Bildung, Förderung und Organisationsent- wicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart, 2002, S.201
14 vgl. Weinert, Ansfried B.: Organisationspsychologie/Ein Lehrbuch, Stuttgart, 1998, S. 725
15 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 2
16 vgl. von Eckstein, Dudo: Personalmanagement, in Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement - Führung - Organisation, Wien, 2002, S. 385
17 vgl. Mentzel, Wolfgang: Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, Freiburg, 2000, S. 162f.
18 vgl. Kießling-Sonntag, Jochem: Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 240
19 Ebda., S. 239
20 Ebda., S. 239
21 vgl. Kießling-Sonntag, Jochem: Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 239
22 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 33
23 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 20-23
24 Ebda., S. 35f.
25 vgl. Witt, Jürgen/Ulbrich, Mark: Das Konzept „Mitarbeiter im Dialog“ (MID). Ein wichtiger Baustein der interaktiven Führung, Heidelberg, 2003, S. 56
26 vgl. Hofbauer, Helmut/Winkler, Brigitte: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, München, Wien, 1999, S. 55f.
27 vgl. Kießling-Sonntag, Jochem: Mitarbeitergespräche, Berlin, 2000, S. 45
