1. Einleitung
1.1 Wirtschaftliche Bedeutung von Innovation für Unternehmen
1.2 Innovationsmanagement und die gesonderte Rolle des Personalmanagements
2. Mögliche Innovationsbarrieren in Unternehmen auf personeller und kultureller Ebene
2.1 Möglicher Zusammenhang zwischen organisationalen Mobbingtendenzen und dem Ausscheiden von Entrepreneuren aus etablierten Unternehmen
2.2 Mangelnde Berücksichtigung von Inkubationsphasen
2.3 Eine größtenteils durch die Aspekte Druck, Angst und Wettbewerb dominierte Unternehmenskultur
3. Intervention im Bereich Personalentwicklung
3.1 Achtsamkeitsmeditation zur Förderung der emotionalen Intelligenz
3.1.1 Persönlichkeit, Verhalten und die Bedeutung emotionaler Intelligenz bezüglich des organisationalen Mobbingverhaltens und der Aspekte Druck, Angst sowie Wettbewerb in einer Unternehmenskultur
3.1.2 Neurobiologische Belege für einen Zusammenhang zwischen der Praxis von Achtsamkeitsmeditation und einer gesteigerten emotionalen Intelligenz
3.2 Achtsamkeitsmeditation
3.3 Neurobiologische Belege für einen Zusammenhang zwischen der Praxis von Achtsamkeitsmeditation und einer effizienten Unterstützung der Inkubationsphasen
4. Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung
5. Zusammenfassung
für Unternehmen
In der heutigen Unternehmenswelt nimmt Innovation einen enormen Stellenwert ein. Die Boston Consulting Group führte zu dieser Thematik eine Befragung durch, an welcher sich 1.590 Führungskräfte weltweit und branchenübergreifend beteiligten. Für 72 % ist im Jahr 2010 Innovation eine von den drei strategischen Top Prioritäten.[1] Diese Fokussierung rührt nicht von irgendwo her. So scheinen z. B. Produktinnovationen eng mit dem Marktanteil verknüpft zu sein. Bei einer umfassenden schriftlichen Umfrage unter mehr als 3.000 Unternehmen „[…] stellte sich heraus, dass innovative Unternehmen schneller wuchsen und Unternehmen durchschnittlich rund 23 Prozent ihrer Umsätze mit Produkten erwirtschafteten, die jünger als vier Jahre alt waren. Mehrere weitere Studien haben diese Erkenntnisse bestätigt. Eine Studie fand zum Beispiel heraus, dass neue Produkte durchschnittlich für fast 30 Prozent der gesamten Umsätze von Fertigungsunternehmen verantwortlich waren. Im Dienstleistungssektor waren es sogar 50 Prozent.“[2]
Die Produktinnovation stellt jedoch nur eine Innovationsdimension dar. Diese wird durch Prozess-, Geschäftsprozess und Dienstleistungs- bzw. Serviceinnovation ergänzt.[3] So müssen Hersteller erkennen, dass Dienst-bzw. Serviceleistungen große Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben. „Zum Beispiel wechseln 50 Prozent der Autokäufer die Marke aufgrund von Unzufriedenheit mit dem After-Sales-Service. Dienstleistungen sind aber nicht nur für die Kundenzufriedenheit von Bedeutung, sie können auch einen erheblichen Umsatzbeitrag leisten, denn die Gewinnspannen von After-Sales-Serviceleistungen sind normalerweise höher als die Margen der Produkte selbst. Zum Beispiel entfallen beim Verkauf von elektronischen Systemen 13 Prozent des Umsatzes, aber 39 Prozent des Gewinns auf After-Sales-Services.“[4] Eine gute Innovationsperformance kann sich also in mehreren Facetten äußern. „Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen können durch Umsatzsteigerung Wachstum generieren, aber sie führen auch zu radikalen Veränderungen der vorhandenen Marktbedingungen beziehungsweise lassen völlig neue Märkte entstehen. Prozessinnovationen können die Kostenstrukturen erheblich verändern.“[5]
Hinter diesen umsatz- bzw. gewinngenerierenden Effekten steckt eine immer wiederkehrende Systematik. Diese „[…] wird als Innovationstheorie über Gewinn bezeichnet. Der verbesserte Produktnutzen oder die erheblich geringeren Prozesskosten zerstören die Preisstruktur der Märkte und ermöglichen innovativen Unternehmen, höhere Gewinne zu realisieren.“[6] Deswegen verweist die Studie der Boston Consulting Group auch auf die Tatsache, dass Unternehmen, welche als weithin innovativ angesehen werden, wirtschaftlich erfolgreicher sind, als jene für welche das nicht zutrifft.[7]
Die Wiederkehr der umrissenen Systematik hat auf den Märkten an Tempo gewonnen. Vor allem der technologische Fortschritt, die veränderten Kundenbedürfnisse, die Verschärfung des Wettbewerbs und ein dynamisches Geschäftsumfeld treiben die Marktveränderungen an und erzeugen zusammen einen erhöhten Innovationsbedarf.[8] Die Befragung der Boston Consulting Group verdeutlicht, dass ein Großteil der Führungskräfte sich dessen bewusst ist. Ohne eine gute Innovationsperformance drohen den Unternehmen bei den heutigen Marktbedingungen verstärkte Umsatz- und Gewinneinbußen.[9] Jedoch sind es zwei völlig unterschiedliche Dinge, die Notwendigkeit, innovativer zu werden, zu erkennen und Innovation zu erlangen.[10] Die Produktinnovationsperformance beispielsweise lässt sich nicht einfach durch erhöhte Investitionen in F & E steigern. Das verdeutlicht eine zum wiederholten Male durchgeführte Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton. Sie zeigt, dass die Unternehmen mit einer starken Innovationsperformance so genannte 'High-Leverage Innovators', weniger als ihre Konkurrenten in Forschung und Entwicklung investieren.[11] Außerdem haben Studien gezeigt, „[…] dass zahlreiche NPD-Prozesse [New Product Development, Anm. d. Verf.] die vorgegebenen Ziele nicht erreichen, und viele Produkte im Markt floppen. Auch viele Prozessinnovationen scheitern“[12].
So bleibt die Frage offen, wie sich nachhaltig eine erhöhte Innovationsperformance erzielen lässt. Welche Ansatzpunkte kann man verfolgen und welche von diesen scheinen die Haupttreiber für die Innovationsperformance zu sein. Dieser Aspekt wird in Punkt 1.2 der Arbeit behandelt. Im 2.Kapitel werden mögliche Innovationsbarrieren diesbezüglich aufgezeigt und in Kapitel 3 eine mögliche Interventionsmethode dargestellt. Was man beachten muss, damit diese auch gute Erfolgschancen hat, verdeutlicht Kapitel 4.
[...]
[1] Vgl. Andrew et.al. (2010), S. 4
[2] Goffin et.al. (2009), S. 108
[3] Vgl. ebenda, S. 31
[4] ebenda, S. 135
[5] ebenda, S. 83ff.
[6] Goffin et.al. (2009), S. 105
[7] Vgl. Andrew et.al. (2010), S. 7
[8] Vgl. Goffin et.al. (2009), S. 19
[9] Vgl. ebenda, S. 24
[10] Vgl. ebenda, S. 17
[11] Vgl. Jaruzelski et.al. (2007), S. 70
[12] Goffin et.al. (2009), S. 479
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