Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzeptionelle Grundlagen und Begriffserklärungen
2.1 Change Management
2.1.1 Konkretisierung des Begriffs „Veränderung“
2.1.2 Definition des Begriffs „Change Management“
2.2 Veränderungsprojekte
2.2.1 Grundlagen zu Projekten
2.2.2 Definition des Begriffs „Veränderungsprojekt“
3 Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Analyse von Methoden für Veränderungsprojekte
3.1 Grundlagen zu Bezugsrahmen
3.2 Entwicklungs des Bezugsrahmens für die vorliegende Arbeit
4 Beschreibung und Analyse von Change Management-Methoden
4.1 Auswahl und Beschreibung von Change Management-Methoden
4.1.1 Total Quality Management
4.1.2 General Management Navigator
4.1.3 Change Management-Methode nach Doppler/ Lauterburg
4.1.4 8-Phasen-Konzept nach Kotter
4.2 Analyse der Change Management-Methoden
4.2.1 Bewertung des Total Quality Managements nach Oakland
4.2.2 Bewertung des General Management Navigators nach Müller- Stewens/ Lechner
4.2.3 Bewertung der Change Management-Methode nach Doppler/ Lauterburg
4.2.4 Bewertung des 8-Phasen-Konzepts nach Kotter
4.2.5 Vergleich der Methoden
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildung 2.1: Komponenten zur Charakterisierung von Veränderungen
Abbildung 2.2: Intensitätsbezogene Differenzierung von Veränderungsprozessen
Abbildung 2.3: Beziehung der Intensitätsstufen von Veränderungen
Abbildung 2.4: Eigenschaften des Change Managements
Abbildung 2.5: Zusammenhang von Projektmanagement (PM), Organisa- tionsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PM)
Abbildung 3.1: Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte
Abbildung 4.1: Modell des Total Quality Managements nach Oakland
Abbildung 4.2: Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten im Rahmen von TQM
Abbildung 4.3: Die Schritte zum TQM nach Oakland
Abbildung 4.4: General Management Navigator
Abbildung 4.5: Rahmenbedingungen, Treiber und Herausforderungen
Abbildung 4.6: Anpassungen der Organisationsstruktur an die Prozesse des Unternehmens
Abbildung 4.7: 12-Phasen-Konzept nach Doppler/ Lauterburg
Abbildung 4.8: Charta des Managements von Veränderungen
Abbildung 4.9: Eigenschaften einer effektiven Vision
Abbildung 4.10: Effekte von Short-Term Wins
Tabelle 1.1: Zielsetzung
Tabelle 2.1: Beschreibungen verschiedener Formen von Veränderungen.. 4/
Tabelle 2.2: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management
Tabelle 2.3: Häufigeste Anwortbenennungen zur Charakterisierung des Begriffs „Change Management"
Tabelle 2.4: Verschiedene Bedeutungen des Change Managements
Tabelle 2.5: Arbeitsdefinition „Change Management"
Tabelle 2.6: Arbeitsdefinition „Veränderungsprojekte"
Tabelle 3.1: Interne und externe Beteiligte bei Projekten
Tabelle 3.2: Projektspezifische Erfolgsfaktoren
Tabelle 4.1: Arbeitsdefinition „Methode"
Tabelle 4.2: Zweck der Phasen und Bereiche des GMN
Tabelle 4.3: Haupttätigkeiten und Dimensionen von Veränderungs- projekten
Tabelle 4.4: Phasen und typische Fehler bei Veränderungen nach Kotter ..
Tabelle 4.5: Bewertung „Total Quality Management"
Tabelle 4.6: Bewertung „General Management Navigator"
Tabelle 4.7: Bewertung „Change Management-Methode"
Tabelle 4.8: Bewertung „8-Phasen-Konzept"
Tabelle 4.9: Zusammenfassung der Bewertungen (1)
Tabelle 4.10: Zusammenfassung der Bewertungen (2)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema Veränderungen sowie der Fragestellung, wie Unternehmen diese bewältigen und für sich nutzbar machen können. Bereits in den letzten Jahrzehnten ist eine deutlich steigende Geschwin- digkeit spürbar, mit der sich Veränderungen vollziehen (Kotter, 1998, S. 3). An- zeichen dafür, dass dieser Trend sich abschwächen oder gar umkehren wird, gibt es nicht. Gründe für Veränderungen können in der Regel drei Arten von Auslö- sern zugeordnet werden: betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche und infor- mationstechnische (Baumöl, 2008, S. 23 f.). Die technischen Fortschritte stellen dabei einen Schwerpunkt dar (Winter et al., 2008, S. 1). Dieses turbulente Um- feld und seine vielen Ursachen bedingen einen permanenten Ausnahmezustand (Doppler, 2006, S. 29).
Von den Veränderungen sind auch Unternehmen betroffen, die sich auf immer wieder neue Rahmenbedingungen einstellen müssen. „Nur wer es schafft, diesen ständig erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmeri- schen Denkens und Handelns zu begreifen und professionell zu gestalten, wird dauerhaft erfolgreich sein.“ (Kostka/ Mönch, 2009, S. 6). Für alle Tätigkeiten, die der Steuerung von Veränderungsprozessen dienen, hat sich der Begriff „Change Management“ durchgesetzt. In den letzten Jahren ist eine inflationäre Verwen- dung dieses Begriffs feststellbar, die insbesondere durch theoretisch nicht oder nur unzureichend fundierte Praxisberichte vorangetrieben wird (Geiger, 2006, S. 213; Steinle, 1985, S. 158).
Der Veränderungsbedarf ist bei Unternehmen hinlänglich bekannt. Viele Projekte werden ins Leben gerufen, die sich mit der Anpassung von Unternehmen an Ver- änderungen der Umwelt befassen. In vielen Fällen werden die Ergebnisse aber den zuvor gesteckten Zielen nicht gerecht oder es scheitert gar das gesamte Vorhaben (Geiger, 2006, S. 212; Kotter, 1996, S. 4). Einige Experten behaup- ten, dass 70 % der begonnenen Veränderungsprojekte zumindest nicht den Er- wartungen gerecht werden können (Peterke, 2006, S. 64). Ob der Grund für den Misserfolg nun ein überhasteter und unzureichend geplanter Projektstart (Kotter/ Schlesinger, 2008, S. 139) oder ein verspäteter und damit reaktiver Beginn ist (Geiger, 2006, S. 242), der Effekt ist der gleiche. Einerseits wird der angestrebte Zielzustand nicht erreicht, andererseits entsteht ein hoher Aufwand an Zeit und Geld.
Die große Zahl an Konzepten zur Umsetzung von Veränderungen hat an diesem Missstand bisher nichts ändern können. Diese Arbeit soll der Frage nachgehen, ob die hohe Fehlschlagquote bei Veränderungsprojekten auf das Fehlen geeigne- ter Methoden zurück zu führen ist und verfolgt vor diesem Hintergrund die folgende Zielsetzung.
Zielsetzung:
Ziel der Arbeit ist es, ausgewählte Change Management-Methoden auf ihre Stärken und Schwächen hinsichtlich einer ganzheitlichen Umsetzung von Veränderungsprojekten zu prüfen und diese miteinander zu vergleichen.
Tabelle 1.1: Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit geht somit einem sehr aktuellen und wichtigen Thema nach. In einer Umwelt, die sich kontinuierlich verändert (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 77), besteht immer Anpassungsbedarf für Unternehmen. Zudem stellt jedes gescheiterte Projekt einen mitunter wesentlichen wirtschaftlichen Schaden dar.
Im folgenden Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen für diese Arbeit gelegt. Dabei wird insbesondere auf die Begriffe „Change Management“ und „Verände- rungsprojekte“ eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt im dritten Kapitel die Entwicklung eines Bezugsrahmens für die Analyse. Zunächst werden allgemeine Grundlagen angesprochen, um darauf aufbauend einen konkreten Bezugsrahmen zu entwickeln, mit dem Change Management-Methoden bewertet werden kön- nen. Daran knüpft das Analysekapitel an, in dem vier Methoden ausgewählt und beschrieben werden. Die anschließende Bewertung anhand des Bezugsrahmens erfolgt zunächst separat pro Methode. Im Anschluss werden die Methoden mit- einander verglichen. Im abschließenden fünften Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch bewertet.
In diesem Kapitel werden die erforderlichen begrifflichen Grundlagen für die weiteren Kapitel dieser Arbeit gelegt. Im Rahmen der Analyse ist ein eindeutiges Verständnis dieser Ausdrücke erforderlich. Sowohl „Change Management“ als auch „Veränderungsprojekte“ werden in der Literatur unterschiedlich definiert. In den beiden folgenden Unterkapiteln werden verschiedene Erklärungen aus der Literatur zu beiden Begriffen aufgeführt. Ziel ist es, ein konkretes Verständnis beider Ausdrücke für die weitere Arbeit zu generieren.
Zunächst wird der Begriff „Change Management“ näher untersucht. Grundsätz- lich handelt es sich dabei um einen Ausdruck, der in den 90er Jahren aus der Organisationsentwicklung entstanden ist. Die verwendeten Begriffe zeigen, dass der Fokus dabei weniger auf „Entwicklung“ und verstärkt auf „Veränderung“ liegt (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 93 ff.). In den letzten Jahren ist eine verstärkte Verwendung des Begriffs festzustellen, die dessen Bedeutung mitunter verzerrt (Geiger, 2006, S. 213). Um im zweiten Teil dieses Kapitels eine Arbeitsdefinition von „Change Management“ zu entwickeln, wird erst einmal der Begriff der Ver- änderung näher betrachtet.
Veränderungen stellen heutzutage keine Ausnahmen oder besonderen Ereignisse dar, sondern sind tägliche Realität (Stamm, 2010, S. 4; Schewe, oJ; Ridderstråle/ Wilcox, 2008, S. 1.27). Zudem finden Sie zunehmend häufiger und in radikalerer Form statt. Diese Entwicklung dürfte sich eher verschärfen als ent- spannen (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 554). Verändern bedeutet allgemein, etwas im Wesen oder in der Erscheinung umzugestalten (Duden, oJ, a, oS). Die- se sehr grundsätzliche Beschreibung ist für die weitere Arbeit nicht hinreichend präzise und Bedarf einer exakteren Definition. In der Literatur gibt es viele, mit- unter sehr heterogene Auslegungen. Ein Kriterium ist dabei, wie weitreichend die beabsichtigten Anpassungen sind. Der Umfang von Veränderungen kann von kleinen Maßnahmen innerhalb eines Teams bis hin zur kompletten Neustrukturie- rung eines multinationalen Konzerns reichen. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, werden in der Literatur von verschiedenen Autoren unterschiedliche Be- griffe verwendet. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang „Änderung“ und „Wandel“ (Steinle et al., 2008, S. 12 ff; Baumöl, 2008, S. 69 ff.). Ergänzend werden die Begriffe „Reproduktion“ (Steinle, 1985, S. 42) und „Transformation“ (Steinle et al., 2008, S. 12) im Folgenden einbezogen. Die Unterscheidung zwischen den genannten Ausdrücken erfolgt über deren Intensität. Steinle geht davon aus, dass Veränderungsprozesse sich über bestimmte Determinanten, einen Prozessablauf und die daraus resultierenden Ergebnisse charakterisieren lassen (Steinle, 1985, S. 38). Dabei besteht eine Rückkopplung zwischen Ergebnissen und Determinanten, wie die folgende Abbildung zeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Komponenten zur Charakterisierung von Veränderungen
Ist die Differenz zwischen Ergebnissen und Determinanten ausreichend groß, stellt dies gemäß Steinle die notwendige Bedingung für Veränderungsprozesse dar (Steinle, 1985, S. 38). Die Größe der Differenz bestimmt nun, wie umfangreich die Veränderung ausfallen muss. Die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Beschreibungen beziehen sich auf Steinle.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.1: Beschreibungen verschiedener Formen von Veränderungen
Quelle: Steinle, 1985, S. 42
Die Reproduktion stellt ein eher seltenes Phänomen dar, das meist nur von kur- zer Dauer ist. Sie entsteht immer dann, wenn verschiedene Kräfte aufeinander- treffen, die sich gegenseitig ausgleichen (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 77). Im weiteren Verlauf der Arbeit wird sie nicht mehr betrachtet. Die drei übrigen For- men von Veränderungen werden von Steinle als „analytische Triade“ zur intensi- tätsbezogenen Differenzierung bezeichnet (Steinle, 2008, S. 12). Als Oberbegriff für alle Intensitätsstufen wird in dieser Arbeit „Veränderung“ benutzt. Abbildung 2.2 zeigt noch einmal den Zusammenhang.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2: Intensitätsbezogene Differenzierung von Veränderungs- prozessen
Quelle: in Anlehnung an Steinle, 2008, S. 13
Mit Veränderungen soll die Anpassung einer Organisation von einem bestehen- den Zustand in einen neuen Zustand bezeichnet werden, wobei im jeweiligen Kontext die einzelnen Aktivitäten, der Veränderungsprozess sowie das beabsich- tigte Ergebnis unter diesem Begriff subsummiert werden. Obschon das Thema dieser Arbeit ganzheitliche Veränderungen sind, kann aufgrund der gemachten Differenzierung in verschiedene Intensitätsstufen nicht ausschließlich die Trans- formation betrachtet werden. Umfangreiche Veränderungen werden nicht en bloc, sondern in einzelnen Schritten ausgeführt. So setzen sich Transformationen aus einzelnen Wandelaktionen zusammen, die ihrerseits in Änderungen zerlegt werden können. Fehlt diese Strukturierung, stellt dies ein erhebliches Risiko für den gesamten Veränderungsprozess dar (Steinle et al., 2008, S. 13). Dieser Zusammenhang kann der folgenden Grafik entnommen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.3: Beziehung der Intensitätsstufen von Veränderungen
Neben dem Umfang von Veränderungen dient die Haltung der Verantwortlichen zum Veränderungsprozess als Kriterium. Deren persönliche Rolle bei einer Ver- änderung kann eine aktive (etwas verändern) oder eine passive (etwas wird ge- ändert) sein. Dabei wird mit dem Begriff des „Wandels“ in der Literatur tenden- ziell, im Gegensatz zur Veränderung, eher die aktive Rolle in Verbindung ge- bracht (Baumöl, 2008, S. 69 f.). In diesem Sinne ist auch die Unterscheidung von Müller-Stewens/ Lechner zu verstehen, die zwischen Wandel und Verände- rung insofern unterscheiden, als dass Veränderung permanent durch Interaktio- nen stattfindet und Wandel einen bewussten Eingriff in ein System darstellt (Mül- ler-Stewens/ Lechner, 2005, S. 549). Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser Diffe- renzierung nicht gefolgt. Veränderungen stellen aktive Maßnahmen dar, während die passive Variante des „verändert Werdens“ auch explizit gekennzeichnet wird. Die aktive Rolle im Veränderungsprozess bedeutet zudem, dass es sich nicht um mehr oder weniger unbewusste Vorgänge auf Basis von Selbstreflektion, sondern um geplante Projekte im Rahmen einer gewollten Anpassung des Status quo handelt (Steinle, 2008, S. 12). Diese Anpassungen beinhalten zwei wesentliche Ausprägungen. Die fachliche Seite der Veränderungen stellt dabei den systematisierbaren Teil dar, der sich im Rahmen der Arbeitsschritte „Planung- Umsetzung-Bewertung“ abbilden lässt. Darüber hinaus gibt es die überfachliche Seite, bei der es um die Überzeugung der Betroffenen und deren Akzeptanz und Unterstützung geht (Solzenberg/ Heberle, 2006, S. 2 ff.). Dies deckt sich mit der Aussage von Doppler et al., die feststellen, dass alle Unternehmen aus einer (formellen) Oberwelt und einer (informellen) Unterwelt bestehen, die sich ge- genseitig beeinflussen (Doppler et al., 2002, S. 42 f.). Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass beide Seiten steuerbar sind.
Veränderungen können evolutionär sein, dass heißt auf die Optimierung bestehender Regelungen, Abläufe oder Prozesse abzielen. Typische Vorgehensweisen in diesem Bereich sind Total Quality Management (TQM) oder Kaizen (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 501). Das Gegenstück dazu stellt das revolutionär ausgerichtete Reengineering dar, bei dem es nicht um Verbesserung, sondern um Erneuerung geht. Dieser Ansatz geht im Wesentlichen auf die Arbeit von Hammer und Champy zurück (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 501).
Geiger bezeichnet diese beiden Varianten als (Geiger, 2008, S. 214):
- Wandel 1. Ordnung: Evolutionär
- Wandel 2. Ordnung: Revolutionär
Da Veränderungen ein permanentes Phänomen darstellen und unweigerlich durch Interaktion (gem. Müller-Stewens/ Lechner, s. o.) entstehen, kann der Wandel 1. Ordnung als „Normalzustand“ charakterisiert werden. Der Wandel 2. Ordnung bezeichnet somit bewusst geplante und initiierte Veränderungsvorha- ben, die das Unternehmen insgesamt oder zumindest in sehr weit reichendem Maße betreffen.
Stolzenberg/ Heberle haben drei Ebenen identifiziert, in denen Veränderungen ablaufen. Dies sind die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und das sozia- le Gefüge. Dabei laufen Veränderungen in den meisten Fällen auf mehr als einer dieser Ebenen ab. Veränderungen bringen auch immer Emotionen mit, von de- nen Angst die häufigste ist. Unabhängig davon, ob sie begründet ist oder nicht, führt sie zu Stress und zum Absinken der Produktivität (Müller-Stewens/ Lech- ner, 2005, S. 604). Dies hat in vielen Fällen Widerstand gegen die Veränderun- gen zur Folge (Greif et al., 2003, S. 1; Doppler et al., 2002, S. 63), der mitunter bis hin zur aktiven Sabotage von Veränderungsvorhaben reichen kann. Wider- stand definieren Doppler/ Lauterburg als „die Verhinderung von sinnvollen oder wichtigen Maßnahmen durch bestimmte Handlungen oder durch Unterlassen, wobei das Motiv oder die Beweggründe bei rein logischer Betrachtung nicht er- sichtlich sind“ (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 336). Eine detaillierte Betrachtung von verschiedenen Ursachen für Widerstände und von Strategien, diese zu bewältigen, findet sich bei Kotter/ Schlesinger (2008). An dieser Stelle wird dies nicht weiter thematisiert. Da Ängste und Unsicherheiten, und damit Widerstand, in den meisten Fällen mit Veränderungen verbunden sind, müssen diese eingeplant werden, um nicht später aufgrund von Zeit- oder Kostendruck unweigerlich missachtet zu werden (Doppler et al., 2002, S. 63 ff.).
Die obigen Ausführungen zusammenfassend stellen Veränderungen für die weitere Arbeit einen Anpassungsprozess dar, der sich aus Einzelschritten zusammensetzt, um eine ganzheitliche und aktiv gestaltete Neuausrichtung in fachlicher und überfachlicher Hinsicht eines Unternehmens zu bewirken.
Nachdem der Begriff der Veränderung ausführlich diskutiert wurde, geht es nun darum, die Steuerung von Veränderungsprozessen, das Change Management, eingehend zu betrachten. Im vierten Kapitel dieser Arbeit werden Methoden vorgestellt, mit denen eine Organisation dem auf ihr lastenden Veränderungsdruck begegnen kann, dass heißt, Change Management betreiben kann. Die Bewertung der Eignung der einzelnen Methoden erfolgt dort. Um ein einheitliches Begriffsverständnis dieses Ausdrucks für die vorliegende Arbeit zu formulieren, werden im Rahmen dieses Abschnitts verschiedene Ansätze des Change Managements vorgestellt und zu einer Arbeitsdefinition verdichtet.
Große Teile der Literatur zu diesem Thema bestehen aus Praxisberichten, die ohne eine theoretische Fundierung erstellt worden sind (Geiger, 2006, S. 213). Entstanden ist Change Management aus der Organisationsentwicklung (Kostka/ Mönch, 2009, S. 8; Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 93 f.). Deren Grundlagen sind im Change Management erhalten geblieben, aber es gibt auch klare Unterschiede, wie die folgende Tabelle verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.2: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management
Quelle: Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 93 f.
Bei einer Befragung durch die Firma Capgemini Consulting zum Thema Change Management im Jahr 2010 wurde die Frage gestellt, wie Change Management möglichst knapp charakterisiert werden kann. Die folgenden Antwortalternativen wurden hierbei am Häufigsten genannt (Capgemini, 2010, S. 91).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.3: Häufigste Antwortbenennungen zur Charakterisierung des Begriffs „Change Management“
Quelle: Capgemini, 2010, S. 91
Befragt wurden hierfür Führungskräfte von Unternehmen aus Deutschland, Ös- terreich und der Schweiz (Capgemini, 2010, S. 6), die bis zu drei Antwortmög- lichkeiten aus einem Katalog mit 18 Alternativen auswählen konnten. Die weite- ren Antwortmöglichkeiten kamen nicht über 20 % hinaus. Deutlich wird aus die- sem Ergebnis der Ansatz aus der Praxis, dass Change Management sich elemen- tar mit der Integration von Beteiligten sowie einer wohl durchdachten Kommuni- kation befassen muss. Dieses Ergebnis entspricht der Feststellung von Doppler/ Lauterburg, die die entscheidende Rolle von Kommunikation in Unternehmen herausstellen, die sich im Rahmen von Veränderungsprozessen sogar noch verstärkt (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 351).
Change Management ist nach Kostka/ Mönch die mittel- bis langfristige Initiierung, Realisierung, Reflektion und Stabilisierung von Veränderungsprozessen auf strategischer und operativer Ebene, wobei die Änderung der Verhaltensmuster der Mitarbeiter einen wichtigen Bestandteil darstellt (Kosta/ Mönch, 2009, S. 9). Es werden sowohl die planerischen Aspekte, also konzeptionelle Vorarbeiten, als auch die Umsetzung auf operativer Ebene berücksichtigt.
Zudem stellt Change Management auch einen Lernprozess dar. So kann ein auf Veränderungsprozesse spezialisierter Bereich durch Erfahrung die Kosten für Veränderungen senken (Al-Ani/ Gattermeyer, 2000, S. 37). Dieser Ansatz bein- haltet zwei Sichtweisen. Zum Einen wird Change Management als Prozess be- trachtet, zum Anderen wird auf die Möglichkeit verwiesen, ein Change Manage- ment als organisatorische Einheit in einem Unternehmen zu integrieren. Verän- derungen umzusetzen bedeutet auch immer, dass sich das Verhalten der betei- ligten und betroffenen Personen ändern muss. Wie diese auf Veränderungen re- agieren, ist in der Regel nicht vollständig vorhersehbar, „sondern vielmehr im- mer auch ein Stück willkürlich und unbestimmt“ (Al-Ani/ Gattermeyer, 2000, S. 14). Vor diesem Hintergrund sehen Al-Ani/ Gattermeyer die Hauptaufgabe des Change Managements nicht in der Ausgestaltung neuer Prozesse oder der Stra- tegieentwicklung, sondern in der Summe aller „Maßnahmen […], die zur Initiie- rung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhal- tensweisen notwendig sind.“ (Al-Ani/ Gattermeyer, 2000, S. 14). Die primäre Aufgabe des Change Managements ist folglich die Steigerung der Veränderungs- bereitschaft bei den Betroffenen und die Entwicklungen von Visionen und Lösun- gen (Al-Ani/ Gattermeyer, 2000, S. 15).
Die Betrachtung des Change Managements als Prozess bei dem Exploration, Analyse und Evaluation kontinuierlich durchgeführt werden, ist auch bei Greif et al. zu finden. Sie betonen die Erfordernis, dass konkrete Erfolgskriterien definiert und eine offizielle Bewertung durch die Geschäftsleitung vorgenommen wird, so dass Erfolge auch deutlich als solche erkennbar sind (Greif et al., 2003, S. 1).
Schewe beschreibt Change Management als Gesamtheit „Alle[r] Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution“ (Schewe, oJ, oS). Es wird dabei klar herausgestellt, dass im Rahmen von Change Management eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen eingenommen wer- den muss, selbst dann, wenn Veränderungen „nur“ in Form von evolutionären Prozessen ablaufen. Nur so kann verhindert werden, dass Veränderungen an einer Stelle des Unternehmens keine unerwünschten Effekte an einem anderen Ort des Unternehmens auslösen.
Steinle et al. bezeichnen Change Management als „zielgerichtete Identifikation, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Wandlungsvorhaben unterschiedlichen Inhalts […] [zur] Erhöhung der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen“ (Steinle et al., 2008, S. 9).
Geiger definiert Change Management als „zielgerichtete Veränderung in einem komplexen Handlungsfeld“ (Geiger, 2006, S. 213), die den Einsatz adäquater Werkzeuge und eine flexible und interdisziplinäre Grundlage erforderlich macht. Der Fokus liegt bei ihr auf der sozialen Ebene. Die Sachebene von Verände- rungsprozessen obliegt gemäß dieser Annahme dem Prozessmanagement (Gei- ger, 2006, S. 212). Dieser Unterscheidung wird hier nicht gefolgt, da ein ganz- heitlicher Veränderungsansatz durch Methoden des Change Managements im Zentrum der Betrachtung steht. Aus diesem Grund ist es zweckdienlich, dass das Change Management für die weiteren Ausführungen sowohl die soziale als auch die Sachebene umfasst. Die Forderung, dass Veränderungsprozesse zielgerichtet gesteuert werden müssen, die auch von Steinle et al. genannt wird, ist allerdings ein sehr wichtiges und zentrales Element. Auch wenn dies als selbstverständlich erscheinen mag, so ist es von entscheidender Wichtigkeit für eine erfolgreiche Veränderung, dass die gesteckten Ziele immer im Blick der Beteiligten und ins- besondere der Verantwortlichen bleiben und konsequent verfolgt werden (Dopp- ler/ Lauterburg, 2009, S. 169).
Stolzenberg/ Heberle definieren Change Management als „die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mit- arbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst opti- male Umsetzung der veränderten Aufgaben ermöglichen.“ (Stolzenberg/ Heberle, 2006, S. 5). Kritisch ist dabei zu bemerken, dass der Fokus auf den dispositiven Tätigkeiten im Rahmen der Vorbereitungen liegt und die Umsetzung delegiert wird. In der Praxis kann häufig beobachtet werden, dass die Entwick- lung eines Konzepts mit hohem Aufwand betrieben wird, während der Umset- zung nur untergeordnete Bedeutung und Priorität beigemessen wird (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 167). Stolzenberg/ Heberle betonen allerdings auch die Bedeutung der Kommunikation im Veränderungsprozess und die Aufgabe des Change Managements, für eine parallele und ausgewogene Betrachtung der überfachlichen Seite (Stolzenberg/ Heberle, 2006, S. 5).
Change Management hat zusammenfassend betrachtet drei Bedeutungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.4: Verschiedene Bedeutungen des Change Managements
Die vorgenannten Eigenschaften des Change Managements werden in der folgenden Grafik zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.4: Eigenschaften des Change Managements
Aus den Attributen dieses Abschnitts und den in Kapitel 2.1.1 gewonnenen Erkenntnissen zum Wesen von Veränderungen kann die folgende Arbeitsdefinition von Change Management für die weitere Arbeit generiert werden.
Arbeitsdefinition „Change Management“
Change Management ist der ganzheitliche Ansatz, Veränderungen in Unter- nehmen prozessorientiert und aktiv, sowohl im Rahmen der konzeptionellen Arbeiten wie auch insbesondere bei der Umsetzung, zu begleiten, zu steuern, zu kontrollieren und zu kommunizieren sowie Veränderungswissen und -bereitschaft kontinuierlich zu verbessern. Der Begriff bezeichnet dabei den Veränderungsprozess selbst und die organisatorische Einheit, die mit dessen Ausführung betraut ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.5: Arbeitsdefinition „Change Management“
Im Rahmen dieses Kapitels werden die Besonderheiten von Veränderungsprojekten herausgearbeitet, um ein einheitliches Begriffsverständnis für diese Arbeit zu entwickeln. Um die Eigenschaften von Veränderungsprojekten zu analysieren, müssen zwei Fragen beantwortet werden:
- Warum werden Veränderungen in Projektform umgesetzt?
- Was unterscheidet Veränderungsprojekte von sonstigen Projekten?
Das Veränderungsmanagement wird häufig in Form eines Projektmanagements umgesetzt. Die Möglichkeit, einzelne Aufgaben durch Teilprojekte umsetzen zu lassen, verbessert die Einbindung der Veränderungen in die operative Arbeit (Müller-Stewens/ Lechner, 2005, S. 589). Zur Erarbeitung einer Definition von Veränderungsprojekten wird ein schrittweises Vorgehen genutzt. Nachdem die Eigenschaften von Veränderungen im vorherigen Kapitel bereits erläutert wur- den, soll auch hier in der Form verfahren werden, dass zunächst der Begriff des Projekts separat betrachtet wird. Auf Basis der Ausführungen zu Veränderungen und Projekten ist anschließend eine Definition für Veränderungsprojekte möglich.
Heutzutage wird mit zunehmender Häufigkeit und sehr ausgiebig vom Begriff „Projekt“ Gebrauch gemacht. Die inflationäre Nutzung hat den Ausdruck in manchen Bereichen zum Modewort verkommen lassen (Stöger, 2004, S. 7). Dies macht eine begriffliche Klarstellung für die weitere Arbeit erforderlich.
Der Begriff „Projekt“ wird in der DIN 69901 folgendermaßen beschrieben (vgl. Zöllner, 2003, S. 18): „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgren- zungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ (Zöllner, 2003, S. 18)
Diese Definition stellt klar, dass nicht jede Aufgabe, die nicht alltäglich ist oder einen umfangreicheren Arbeitsaufwand mit sich bringt, ein Projekt darstellt. Konstitutiv für die Bezeichnung eines Vorhabens als Projekt ist, dass die Bearbei- tung der zugrunde liegenden Aufgabe organisatorisch als Projekt deklariert und aus der Linienorganisation herausgelöst wird (Zöllner, 2003, S. 22). Als Kritik- punkt zur DIN 69901 ist anzumerken, dass sie den Projektbegriff mit einer „pro- jektspezifischen Organisation“ beschreibt. Sinnvoller ist hier die Formulierung „vorhabensspezifische Organisation“. (Baumöl, 2008, S. 133).
Darüber hinaus definiert Zöllner die folgenden weiteren Kriterien für ein Projekt (vgl. Zöllner, 2003, S. 22):
- Projekte haben einen bestimmten Zweck und
- eine Systemstruktur, die den Projektgegenstand, die Projekttätigkeiten und die Projektbeteiligten beinhaltet sowie
- ein Systemverhalten, das sich an den gesteckten Zielen ausrichtet und auf Störungen im Ablauf flexibel reagiert.
Projektziele seien definiert als „die konkret geforderten, wichtigen Eigenschaften des Projekts“ (Knöpfel, 2005, S. 27). Stöger hat als Kriterien zur Bestimmung, ob ein Vorhaben als Projekt qualifizierbar ist oder nicht, einen Katalog aus neun Kriterien zusammengestellt (Stöger, 2004, S. 7 ff.):
1. Das Projekt hat eine konkrete Zielsetzung.
2. Das Projekt orientiert sich an den Wünschen der (internen oder externen) Kunden.
3. Start- und Endtermin des Projekts werden im Voraus festgelegt.
4. Der Projektarbeit muss eine klare Methodik zu Grunde liegen.
5. Einzelne Teilziele und Maßnahmen werden festgelegt.
6. Die Projektmitarbeiter werden im Vorfeld namentlich benannt.
7. Dem Projekt werden zeitliche und finanzielle Ressourcen zugeteilt.
8. Die Projektziele sind ambitioniert und stellen eine Herausforderung dar.
9. Das Projekt wird organisatorisch aus der Linienorganisation herausgelöst.
Nach Schewe/ Voigt ist „Ein Projekt […] eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfor- dert.“ (Schewe/ Voigt, oJ, oS). Sie beschreiben ein Projekt mithilfe der Merkmale Projektgegenstand, Auftraggeber, Komplexität, Innovationsgrad und Projektgrö- ße. Entscheidend für die Bezeichnung „Projekt“ ist unter anderem nach den vor- genannten Erläuterungen, der organisatorische Rahmen, in den das Projekt, res- pektive die Projekte, eingebettet werden, also das Projektmanagement. „Das Projektmanagement ist eine klassische Organisations-, Planungs- und Steue- rungsform, um innovative, das heißt nicht alltägliche und in der Regel interdis- ziplinäre Aufgaben effizient zu lösen“ (Doppler et al., 2002, S. 46). Es „beinhaltet alle Maßnahmen, um ein Vorhaben in einem interdisziplinären Team zum Ziel zu führen“ (Wolf et al., 1997, S. 5). Grundlage für ein gutes Projektmanagement ist eine möglichst klare Vorstellung davon, wie das Projekt organisiert sein soll (Zöllner, 2003, S. 73). Nach Büsch ist ein Projekt eine komplexe und risikobe- haftete Aufgabe mit klarer Verantwortungs- und Ressourcenzuordnung. Dabei werden die erforderlichen Maßnahmen in Phasen behandelt, die jeweils mit ei- nem Meilenstein enden. Grundsätzlich hat ein Projekt die drei Zielgrößen Zeit-, Kosten- und Sachziel, die miteinander in Konkurrenz stehen (Büsch, 2007, S. 271 f.). Zöllner ergänzt dieses „magische Dreieck“ um die Komponente „Quali- tät“ zum Viereck (Zöllner, 2003, S. 64). Obschon jedes Projekt in der Regel indi- viduell ist, gibt es doch Gesetzmäßigkeiten, die bei allen Projekten beachtet wer- den müssen. So sollte ein Projekt, unabhängig von seiner Größe, immer in Pha- sen aufgebaut sein und dabei die Phasen Projektstart, Analyse und Planung, Um- setzung und Abschluss sowie die Projektsteuerung durchlaufen (Stöger, 2004, S. 27 ff.). Wolf et al. unterscheiden Innovations-/ Produktprojekte, Abwicklungspro- jekte und Organisationsprojekte (Wolf et al., 1997, S. 5). Während es bei den beiden ersten Projekteformen im Wesentlichen um die Erfüllung komplexer Auf- gaben im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses geht (z. B. neue Produkte er- finden, Montage von Industrieanlagen), liegt der Fokus von Organisationsprojek- ten auf der Anpassung der Organisation selbst. Diese Projektform ist für die wei- tere Arbeit von zentralem Interesse und wird nachfolgend näher beleuchtet.
Die Umsetzung von Veränderungen erfolgt in Organisationen meist in Projekt- form. Umfangreiche und innovative Neuerungen lassen sich in der Regel nur im Rahmen eines Projekts entwickeln und einführen (Österle, 1995, S. 22 f.). Mit der Bezeichnung „Veränderungsprojekt“ kann die angestrebte Veränderung selbst und auch der Prozess der Umsetzung im Unternehmen gemeint sein (Stolzenberg/ Heberle, 2006, S. 8). Veränderungsprojekte stellen eine Sonder- form unter den Projekten dar, da sie nicht unmittelbar die Wertschöpfung eines Unternehmens beeinflussen, sondern vielmehr das Unternehmen selbst vom Ist- Zustand in einen Soll-Zustand überführen sollen (Wolf et al., 1997, S. 5). Die meisten Ansätze gehen von einer Aufteilung in drei Phasen aus. Zunächst wer- den die bestehenden Strukturen aufgebrochen, danach verändert und abschlie- ßend wieder verfestigt (Müller-Stewens/ Lechner, 2005, S. 593). Zöllner sieht das Management von Veränderungen als Gegenstand des Projektmanagements und nicht als separaten Bereich (Zöllner, 2003, S. 20). Der Projektgegenstand „Veränderung“ ist somit in seiner Wichtigkeit mit anderen Projektgegenständen gleichzusetzen. Dieser Meinung wird in dieser Arbeit nicht gefolgt. Verände- rungsprojekte, insbesondere wenn Sie auf Dauer angelegt sind, bringen eine höhere Komplexität mit sich als andere Projekte (Greif et al., 2003, S. 1).
Veränderungsprojekte verlaufen in den meisten Fällen nicht so, wie sie zu Beginn geplant werden, wobei die ausschlaggebenden Störfaktoren häufig keine Zufälle, sondern bewusste Handlungen von verunsicherten Betroffenen sind (Doppler et al., 2002, S. 62 f.). Wird beim Projektdesign versucht, derartige Interventionen zu antizipieren, um jederzeit flexibel reagieren zu können, steigt zwangsläufig die organisatorische Komplexität des Projekts. Ein weiterer Faktor, der erhöhte Anforderungen an Veränderungsprojekte stellt, ist die entscheidende Bedeutung von Einfühlungsvermögen zur Erreichung einer umfassenden Akzeptanz der Ver- änderungen (Wolf et al., 1997, S. 5).
Da Veränderungen in Organisationen in der Regel nicht en bloc, sondern in meh- reren einzelnen Schritten oder Teilprojekten umgesetzt werden, konstatiert z. B. Herbst, dass für ein erfolgreiches Change Management ein Multi- Projektmanagement erforderlich ist (Herbst, 2004, S. 36). Dabei handelt es sich um ein Führungsinstrument, das im Grunde genommen die gleichen Vorgehens- weisen wie das Projektmanagement erfordert. Betrachtet wird allerdings nicht ein einzelnes, sondern die Gesamtheit der Projekte in einem Unternehmen (Stö- ger, 2004, S. 157). Bei der Parallelisierung mehrerer Projektschritte ist immer zu beachten, dass diese sich gegenseitig beeinflussen (Wolf et al., 1997, S. 5).
Eine weitere Besonderheit von Veränderungsprojekten ist die enge Verknüpfung zur Personalentwicklung. Die Qualifizierung von Führungskräften zur Umsetzung der erforderlichen Veränderungen erfährt in der Praxis eine stetig steigende Be- achtung (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 84 ff.). Wolf et al. weisen ebenfalls auf die steigenden Anforderungen an Beteiligte und Betroffene von Veränderungsprojekten hin, die geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich machen und verdeutlichen dies mit folgender Grafik (Wolf et al., 1997, S. 19).
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