Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Erläuterungen zur Work-Life-Balance
2.1.1 Allgemeine Definition
2.1.2 Aktuelle Entwicklung der Work-Life-Balance
2.2 Modelle zur Förderung der Work-Life-Balance
2.2.1 Umgang mit Modellen zur Förderung der Work-Life-Balance
2.2.2 Zeitwertkonto und Sabbatical
2.2.3 Teilzeit
2.2.4 Vertrauensarbeitszeit
2.2.5 Lebenszyklusorientierte Personalpolitik
2.2.6 Audits und Zertifizierungen
2.3 Erkenntnisse aus dem Bereich Mitarbeiterbefragung
2.3.1 Zweck einer Mitarbeiterbefragung
2.3.2 Umgang mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung
2.4 Empirisches Vorgehen
2.4.1 Einordnung in die empirische Forschung
2.4.2 Statistische Auswertung
3 Umsetzung der Analyse
3.1 Vorbereitung für die Analyse
3.1.1 Festlegung des Zwecks der Analyse
3.1.2 Herangehensweise der Auswertung
3.1.3 Aufbau des Fragebogens
3.1.4 Kontaktaufbau und Korrespondenz mit den Unternehmen
3.1.5 Durchführung mit Lime Survey
3.2 Durchführung der Analyse
3.2.1 Allgemeiner Verlauf der Analyse
3.2.2 Verlauf der Klicks mit bit.ly
3.3 Aufbereitung der Daten
3.4 Empirische Analyse der Daten
3.4.1 Einführung in die Analyse
3.4.2 Teilnehmerprofil der Analyse
3.4.3 statistische Kennzahlen der Fragen
3.4.4 Einfluss verschiedener Faktoren auf die Frage 1
3.4.5 Konnektivität der Fragen untereinander
3.4.6 Besondere Betrachtung der offenen Frage
4 Handlungsempfehlungen
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: eigene Darstellung in Anlehnung an I. Jöns 1997, S. 171
Abbildung 2: eigene Darstellung in Anlehnung an Flick 2009, S. 155
Abbildung 3: Der Fragebogen der Analyse (eigene Darstellung)
Abbildung 4: Anzahl der Klicks auf die Links im gesamten Befragungszeitraum (eigene Darstellung)
Abbildung 5: Anzahl der Klicks am Klicks stärksten Dienstag, dem 06.12.2011 (eigene Darstellung)
Abbildung 6: Altersstruktur der Teilnehmer (eigene Darstellung)
Abbildung 7: Geschlechterverteilung der Teilnehmer (eigene Darstellung)
Abbildung 8: Die Häufigkeiten der Fragen nach der Balance zwischen Berufs- und Privatleben (eigene Darstellung)
Abbildung 9: Statistische Größen der Fragen 1-6 (eigene Darstellung)
Abbildung 10: Möglichkeit sich die Arbeitszeit selbst einteilen zu können (eigene Darstellung)
Abbildung 11: statistische Größen der Fragen 7 bis 12 (eigene Darstellung). ..34 Abbildung 12: Abhängigkeit zwischen der Arbeitszeitzufriedenheit und der Empfindung der WLB (eigene Darstellung)
Abbildung 13: WLB Bewertung in Abhängigkeit der Überstunden (eigene Darstellung)
Abbildung 14: Die offenen Antworten (eigene Darstellung)
Tabelle 1: Kommunikation mit den Teilnehmern (eigene Darstellung)
Tabelle 2: Teilnehmer nach Branchen (eigene Darstellung)
Tabelle 3: Geschlechterverteilung der Teilnehmer (eigene Darstellung)
Tabelle 4: Art des Arbeitsvertrags sowie die Frage nach Personalverantwortung (eigene Darstellung)
Tabelle 5: Abhängigkeit zwischen der Arbeitszeitzufriedenheit und der Empfindung der WLB (eigene Darstellung)
Tabelle 6: Der Mittelwert der Frage 1 in den jeweiligen Altersklassen (eigene Darstellung)
Tabelle 7: Der Mittelwert der Frage 1 bezogen auf das Beschäftigungsverhältnis (eigene Darstellung)
Tabelle 8: Der Mittelwert der Frage 1 je nach Personalverantwortung (eigene Darstellung)
Tabelle 9: Der Mittelwert der Frage 1 je nach Überstundenzahl sowie Personalverantwortung (eigene Darstellung)
Tabelle 10: Empfindung der WLB in Abhängigkeit des Geschlechts (eigene Darstellung)
Tabelle 11: Einflussfaktoren auf die Bewertung der Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung)
Tabelle 12: Einflussfaktoren auf die Empfindung eines Burnouts (eigene Darstellung)
Tabelle 13: Einflussfaktoren auf den gewünschten Stellenwert der Gesundheit im UN (eigene Darstellung)
Tabelle 14: Einflussfaktoren auf den Wunsch, weniger zu arbeiten (eigene Darstellung)
Das Thema Work-Life-Balance (WLB) gewinnt immer mehr an Bedeutung. In unserer schnelllebigen Zeit wächst die Belastung im Berufsalltag. Die Kämpfe der Unternehmen, die sich im Zuge der Globalisierung zu immer größeren Kon- zernen zusammenschließen, um am Markt bestehen zu können, übertragen sich auch auf die Mitarbeiter (MA). Die Arbeitnehmer (ArbN) sind heute hohem Druck und in Zeiten rückläufiger Konjunktur höheren Konkurrenzkämpfen un- tereinander ausgesetzt. Auch die ständige Erreichbarkeit durch die zahlreichen modernen Kommunikationsmittel setzen den ArbN zu. Diese Einflüsse machen sich beim MA in Form physischer und psychischer Ausfälle bemerkbar. Ten- denziell klagen z.B. ArbN, die Überstunden leisten, weitaus öfter über Be- schwerden als solche, die keine Überstunden leisten.1 Die Entwicklung der Burnout - und Depressionserkrankten gerät immer stärker in die öffentliche Dis- kussion. Viele Symptome für die Veränderung zur stärkeren Belastung im Be- rufsalltag, wie die Zunahme stressbedingter Krankheiten, belegen eine Entwick- lung, die den Menschen an seine Grenzen drängt und diesem sogar dauerhaft schaden kann. Daher stellt sich für die Arbeitgeber (ArbG) nicht nur aus einem humanen Gesichtspunkt, sondern auch aufgrund personeller Ausfälle und dem damit entstehenden ö konomischen Schaden, die Frage, wie die eigenen MA die Balance zwischen Arbeits- und Berufsleben empfinden. Wie nehmen diese ihre Belastung wahr, wie fühlen sie sich vom Unternehmen aufgefangen und kann der aktuelle Belastungszustand der humanen Ressource Grund für betriebliche Veränderungen sein?
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Befragung zum Thema WLB unter ArbN durchgeführt. Hieraus soll hervorgehen, wie MA ihre WLB und deren Aspekte empfinden. Die Analyse zielt auf die Darstellung eines aktuellen Bildes der Ein- schätzung von MA bzgl. ihres „Ist- sowie Sollzustandes“ zur Work-Life-Balance ab. Um aussagekräftigen Erkenntnisse gewinnen zu können, soll mindestens eine repräsentative Anzahl in Höhe von 150 Rückläufen erreicht werden. Die Analyse wird in Form eines Fragebogens durchgeführt, welcher von den Er- werbstätigen auszufüllen ist. Hierzu werden Theorien aus dem Bereich der Mit- arbeiterbefragungen sowie der empirischen Forschung einbezogen, um einen hohen Grad an wissenschaftlicher Fundierung zu erlangen. Nach der Erhebung werden die Daten statistisch ausgewertet sowie schriftlich und grafisch fixiert. Dabei werden Besonderheiten der Ergebnisse näher betrachtet und etwaiger Handlungsbedarf aufgezeigt.
Zu Beginn der Arbeit werden theoretische Grundlagen zu dem Thema WorkLife-Balance, zu Befragungen unter MA und zur empirischen Forschung gelegt. Daraufhin wird der Verlauf der tatsächlichen Befragung in vier Phasen unterteilt und anhand dieser beschrieben: 1. Vorbereitung der Befragung, 2. die Durchführung sowie 3. die Aufbereitung und 4. die Analyse der Daten. Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Abschließend wird ein Fazit die nötige Abrundung schaffen.
Work-Life-Balance ist ein englischer Begriff, der einen starken Einzug in die deutsche Sprache gefunden hat. Er setzt sich aus Arbeit (Work), Leben (Life) und Balance zusammen. Eine entsprechende deutsche Begrifflichkeit wäre die Vereinbarkeit des Privatlebens mit dem Berufsleben. Dabei stehen die Arbeit und das Privatleben im psychologischen Gleichgewicht2, sind also ausgewo- gen. Somit ist hierbei von einem „Sollzustand“ auszugehen, den es zu erreichen gilt. Der Begriff zeigt jedoch kein quantitativ „richtiges“ Verhältnis auf, denn der ausgewogene Spagat ist nur subjektiv bestimmbar. Eine Vielzahl von Faktoren nimmt Einfluss auf den Berufstätigen, die zu einem Gefühl der Balance und Ausgeglichenheit führt oder das Gegenteil bewirkt. Dabei ist u.a. entscheidend, ob ein intaktes Familienleben, eine gesunde Partnerschaft, eine regenerative physische Entlastung oder ausreichend persönlicher Entfaltungsspielraum ge- geben sind. Diese und weitere jeweiligen Ausprägungen beeinflussen die psy- chische Belastbarkeit und damit das Leistungspotenzial der Berufstätigen. Beim näheren Betrachten des Begriffs wird deutlich, dass dieser sein zu beschrei- bendes Objekt sehr einseitig definiert. Die WLB beinhaltet weniger das Abwä- gen zweier Schalen, als vielmehr ein Mobilé, welches das Gleichgewicht aus einer größeren Anzahl von Einflüssen zu vereinen sucht.3
Die Notwendigkeit für die Unternehmen (UN), sich mit der WLB auseinander zu setzen, ergibt sich u.a. sowohl aus dem Trend der zunehmenden Individualisie- rung4, der Entwicklung von der Industrie - zur Dienstleistungsgesellschaft5 als auch aus dem demografischen Wandel6 in Deutschland. Die Bevölkerung altert, weniger Geburten verkleinern gleichzeitig die nachkommenden Generationen. Dies löst einen Rückgang der Bevölkerung und damit einen Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt aus. Immer wichtiger wird daher der Blick auf die MA und Fachkräfte als sehr wertvolle Ressource der ArbG. Die UN müssen sich nach innen und nach außen ausreichend attraktiv gestalten, um sowohl neue Kräfte anzulocken als auch halten zu können. Im dem aufkommenden Bereich des „Employer Branding“ (Arbeitgebermarke) geht es exakt darum, das Image des Unternehmens so zu optimieren, dass ausreichend Personal gewonnen und gebunden wird. Das dauerhafte Binden der ArbN, spielt dabei eine ebenso ent- scheidende Rolle wie das „Rekrutieren“. So gaben laut einer Studie zur geleb- ten Familienfreundlichkeit7 91% der befragten Führungskräfte an, dass ihre MA nicht leicht zu ersetzen seien. Nicht zuletzt darum, weil der Ersatz verlorener ArbN mit erheblichen Unkosten verbunden ist. Die Auseinandersetzung mit der Work-Life-Balance lässt sich also auch ökonomisch begründen.8
Der Drang zur Individualisierung unserer Gesellschaft zeigt sich in der immer größer werdenden Vielfalt unserer Gesellschaft. Die Menschen emanzipieren sich immer stärker weg von gesellschaftlichen Restriktionen hin zur Wahrnehmung ihrer eigenen Wünsche und der Entfaltung ihrer Person.
Immer komplexere Problemstellungen, die sich durch den hohen Wettbewerbsdruck, zunehmende globale Verflechtungen und den stärker werdenden Käufermarkt erklären lassen, erfordern ein höheres Maß an Kreativität zum Zwecke der Problemlösung.9 Kreativität, sowie das Generieren von Ideen ist kein abrufbares Wissen. Vielmehr wächst sie in Abhängigkeit ihres Nährbodens, der Arbeitsatmosphäre. Eine gute WLB kann den Nährboden fördern.
Im Zuge der Optimierung humaner Ressourcen wird deutlich, dass die Arbeits- unfähigkeit durch Erkrankungen der ArbN minimiert und die Zufriedenheit ma- ximiert werden muss, um das Ziel maximaler Arbeitsleistung der MA zu errei- chen. Bspw. die Diskussion um das Thema „Biorhythmus“, wonach wir Men- schen entweder die Tendenz zum „Morgen- oder Abendtypen“10 haben, ruft nach einer individuellen Behandlung der ArbN. In Abhängigkeit vom Typus un- terscheidet sich die Tageszeit der höchsten Leistungsfähigkeit entsprechend. Je zufriedener die ArbN mit ihrer beruflichen und privaten Lebensgestaltung sind, umso mehr Motivation herrscht bei diesen vermutlich im Arbeits- sowie Privatleben.
Zur Förderung der Work-Life-Balance von MA ist die Umsetzung konkreter Maßnahmen unumgänglich. Im Folgenden werden beispielhaft einige Möglich- keiten hierzu aufgezeigt. Durch die Studie der hessischen Unternehmerverbän- de11 hat sich außerdem deutlich herausgestellt, dass es nicht nur Instrumente zur Förderung der WLB bedarf, sondern diese von der Unternehmenskultur und den Führungskräften auch zu tragen sind, um letztlich tatsächlich eine Wirkung auf den MA zu entfalten. Der Grad der Umsetzung solcher Maßnahmen hängt stark von der subjektiven Einstellung der Führungskräfte ab, somit ist ein tat- kräftiges „Unterstützen“ der oberen Führungsetage solcher Themen von beson- derer Relevanz für den Erfolg.
Mithilfe dieser Unterart des Arbeitszeitkontos ist es für den ArbN möglich, sich abgeleistete Arbeit nicht in Gänze auszahlen zu lassen, sondern diese beim Arbeitgeber einzubehalten, über einen bestimmten Zeitraum verzinsen zu las- sen und sich den Betrag oder einen Teilbetrag zu einem späteren Zeitpunkt auszahlen zu lassen. Dies ermöglicht u.a. einen früheren Eintritt in die Rente, oder eine längere Aussetzung der Arbeitspflicht (Sabbatical), wie z.B. zum Zwecke der Regeneration oder im Rahmen einer beruflichen Neuorientierung. Beim Sabbatical nimmt der ArbN in der Regel eine berufliche Auszeit zwischen 3 - 12 Monate. In dieser Zeit wird ihm weiterhin Gehalt zugeführt. „Nach dem Langzeiturlaub wird der ArbN wieder in das Unternehmen integriert, jedoch nicht immer in derselben Position wie vor dem Sabbatical.“12
Der ArbG profitiert ebenfalls davon, denn er fördert damit die Motivation und eine leistungsstarke Arbeitsweise des ArbN. Außerdem kann es in vielen Fällen sinnvoll sein, ältere ArbN, die an Leistungsstärke abnehmen, verfrüht freizuset- zen. Zudem hat der ArbG durch das Einbehalten des Entgeltes ein höheres In- vestitionsvolumen.
Eine Stelle auf Teilzeitbasis bzw. eine Stelle, der ein Arbeitsvertrag mit weit we- niger als 40 Stunden zu Grunde liegt, kann dem ArbN dauerhaft die Möglichkeit für einen Rückzug zum Zwecke der Regeneration und damit einen gesunden Ausgleich verschaffen. Ein solcher Rückzug fördert in den meisten Fällen die Konzentration des ArbN, was den Effizienz- und Effektivitätsgrad der Arbeits- leistung des ArbN stärken kann. Dieses Modell kann somit auch für den ArbG eine positive Wirkung haben, zumal er zusätzlich auch ein geringeres Gehalt zu zahlen hat. „Volkswirtschaftliche Effekte können dadurch erzielt werden, dass die gewonnene Zeit die Familienbildung fördert und somit dem demografischen Wandel entgegen gewirkt werden kann.“13 Vor allem in Bezug auf ein nachhalti- ges Bestehen aller Wirtschaftssubjekte sollte dieser Punkt nicht unterschätzt werden.
Hierbei vertrauen Vorgesetzte darauf, dass die Beschäftigten ihre Arbeitsaufga- ben in einer vorgesehenen Arbeitszeit eigenverantwortlich erfüllen.14 Dabei spielt der Zeitraum der Bearbeitung keine Rolle. Der ArbN ist dadurch bzgl. sei- ner Arbeitszeit sehr viel selbstständiger, souveräner und flexibler. Dies ermög- licht ihm eine gute Koordination zwischen den verschiedenen Lebensberei- chen15.
Ein zu bearbeitendes Arbeitspaket kann dabei mehr oder weniger Zeit in An- spruch nehmen als wenn man dieses im Rahmen von gewöhnlichen Arbeitsta- gen á acht Stunden erledigt hätte. Somit können auch in diesem Rahmen zum Zwecke der Einhaltung des Abgabezeitpunktes Überstunden entstehen. Sollte eine zeitliche Lücke entstehen, weil der ArbN schneller war, so wird häufig er- wartet, dass der erarbeitete Zeitvorteil für andere Arbeiten im Unternehmen ge- nutzt wird. Die Vertrauensarbeitszeit ist also nicht in erster Linie nur positiv für den ArbN, denn der eigene Wille wird nicht länger dem Vorgesetztem unterge- ordnet, vielmehr wird der Wille des Vorgesetzten zum Willen des MA. Der eige- ne Wille wird funktionalisiert, denn nun hat der MA das Interesse seine Arbeit schnellstmöglich zu beenden.16 Das heißt, die Arbeitsmotivation ist weniger ex- trinsisch als eher intrinsisch. Man muss mit der allzu eiligen Belobigung dieses Modells also vorsichtig sein. Der Schritt zu mehr Freiheit ist positiv, jedoch hängt die Arbeitszufriedenheit bzw. das Verhältnis zwischen Erwerbs- und Ar- beitsleben stark von dem Erwerbstätigen selbst ab. Dieser muss einerseits selbst erkennen wo die Grenze seiner Kräfte liegt, um sie im zweiten Schritt zu respektieren. Andererseits sollte der ArbN z.B. geregelte Arbeitszeiten selbst einhalten, um diese Grenze nicht aufzuweichen. Es liegt am ArbN wie auch am ArbG, hierauf zu achten. Das ist mitunter ein sehr diffiziles Unterfangen, in dem der ArbN einen weiten Lernprozess vor sich hat, an dessen Ende hoffentlich die Dezimierung des eigenen Schadens steht.
Lebenszyklusorientierte Personalpolitik (LzoPp) hat eine sehr dynamische Ei- genart. Die ArbN sollen die Möglichkeit haben, Ihre Bedürfnisse, die je nach Lebensphase unterschiedlich sein können, mit dem Berufsleben in Einklang zu bringen. Hierbei verfolgt der ArbG u.a. das Ziel, auch die älteren ArbN auf lange Sicht noch möglichst produktiv, gesund und zufrieden17 zu halten, da aufgrund der demografischen Entwicklung künftig nicht auf deren Arbeitsleistung verzich- tet werden kann. Für ArbN stehen bspw. eine ausreichende Kinderbetreuungs- infrastruktur sowie die Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen zum Er- reichen eines guten Leistungsflusses im Vordergrund. Hier gerät der ArbG stär- ker in die Pflicht, z.B. weibliche ArbN durch Vermittlung von Unterstützung in diesen Bereichen zu entlasten. Die LzoPp bedient sich dabei einer Vielzahl von Instrumenten, die sich grob in sechs Bereiche unterteilen lassen: 1. Arbeitszeit- gestaltung, 2. Wissenstransfer, 3. Präventives Gesundheitsmanagement, 4.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf, 5. Aufbau einer Wissenskultur sowie 6. Aufbau eines Leitbildes „Altersvielfalt“.18 Das Modell der LzoPp kann als eine Zusammenfassung vieler personalpolitischer Instrumente gesehen werden, die „entlang des Triple-R-Bereichs“ des ArbN von der Recruiting (Anwerben) über die Retention (Bindung) bis hin zum Retirement (Ausscheiden) im Einklang mit dem ArbN genutzt werden, um diesen optimal zu fördern und davon letztlich zu profitieren.
„Das Audit berufundfamilie® ist vielen Führungskräften kein Begriff. Mehr als drei Viertel (76,3%) haben keine Kenntnis über diese Zertifizierung.“19 Das Audit berufundfamilie® ist eine Initiative der Herthiestiftung, sie zielt auf familienge- rechte Arbeitsverhältnisse ab. Dieses Audit hat neben anderen Zertifizierungen wie „Top Arbeitgeber“ oder „Deutschlands beste Arbeitgeber“ durch seine Un- bekanntheit sowie Vorteilhaftigkeit noch ein starkes Entwicklungspotenzial vor sich. Audits sind als internes qualitätssicherndes sowie externes qualitätskom- munizierendes Element äußerst nützlich. Laut einer Emnid-Umfrage werden von fast 90 % der teilnehmenden UN „deutliche Vorteile im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal“20 durch familiäre Maßnahmen gesehen. Im Zuge des Aufbaus einer Arbeitgebermarke sind diese zertifizierten Maßnahmen äu- ßerst wirksam.
Die Mitarbeiterbefragung (MB) ist ein Instrument zur Sicherung von Qualität und Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen. Durch Erkenntnisse über Gründe für die Unzufriedenheit der MA wird konkretes Handlungspotenzial zur Verbesse- rung der UN offengelegt, außerdem kann „die Unternehmensleitung sich vor unangenehmen Überraschungen schützen“21. Die MB schafft für die MA ein Sprachroh r in Richtung der Geschäftsleitung, es kann sich Gehör verschafft werden, wenn andere Kommunikationswege der Kritikäußerung nicht möglich sind. Zudem kann die MB im Rahmen von „Neuerungen in der Organisation (…) zur Unterstützung und Sicherung arbeitnehmergerechter Lösungen eingesetzt werden“22. An den Ergebnissen der MB anknüpfend, können im Rahmen der „lernenden Organisation“ Maßnahmen generiert werden, die die Effizienz und Effektivität steigern. Die MB überzeugt durch Zahlen: „Wenn Zahlen auf dem Tisch liegen, kann nicht mehr um sie herumgeredet werden“.23
Nachdem eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt wurde und Ergebnisse ge- wonnen wurden, ist der Umgang mit diesen äußerst entscheidend. Dabei ver- weist I. Jöns darauf, dass es in diesem Fall „ keine Patentlösung gibt“.24 Die fol- gende Abbildung stellt die wichtigsten Fragen im Umgang mit den Ergebnissen einer MB dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: eigene Darstellung in Anlehnung an I. Jöns 1997, S. 171.
Vor der Kommunikation einer anstehenden Befragung sollte der ArbG sich über die Verwendung der Ergebnisse klar sein. Es steigert die Motivation zur Teil- nahme auf der ArbN-Seite, wenn diese wissen, dass aus der Befragung Maß- nahmen folgen, dass ihre Meinung also einen Effekt hat. Der ArbN dadurch das Gefühl, dass seine Teilnahme einen Nutzen hat, dass dies zur Verbesserung führt. Hat man das Vertrauen durch eine Ankündigung zur Umsetzung von Maßnahmen gewonnen, sollte man dieses nicht missbrauchen und Verspre- chen halten, da ansonsten das Vertrauen der ArbN in zukünftige Befragungen vermindert werden kann.
Schritt 1: Die Bearbeitung der dargestellten Fragen ermöglicht eine fundierte Nutzung der Ergebnisse. Dabei sollte an erster Stelle stehen, mit welchem Ziel man die Ergebnisse nutzt. Sollen bspw. direkt Verbesserungsprozesse folgen bzw. Ma ß nahmen umgesetzt werden oder sollen die Ergebnisse lediglich mit den Teilnehmern diskutiert werden?
Schritt 2: Daraufhin besteht die Frage, an wen die Ergebnisse kommuniziert werden. Sollen alle Mitarbeiter davon Kenntnis gewinnen oder lediglich die Führungskräfte oder die Personalabteilung?
Schritt 3: Nachdem die Auswertung vorliegt, können unangenehme Erkenntnis- se ans Licht kommen, deren Veröffentlichung unternehmenspolitisch fraglich wäre. Aus diesem und anderen Gründen muss geklärt werden, wie viele Er- kenntnisse weitergegeben werden.
Schritt 4: Psychologisch kann es nun sinnvoll sein, die Ergebnisse in erster In- stanz durch die Führungsetage zu filtern (Top-Down). Genauso hilfreich kann es jedoch sein, die MA gleich zu Beginn in den Ausgestaltungsprozess der Er- gebnisse mit einzubeziehen, um so bspw. eine breite Tragfähigkeit für die Nut- zung der Ergebnisse zu erhalten (Bottom-Up). Die fünfte Frage bezieht sich auf die Form der Veröffentlichung. Werden die Ergebnisse oder die schon getroffe- nen Maßnahmen in betrieblichen Medien oder einer Betriebsveranstaltung übermittelt? Lohnt es sich eher die Ergebnisse durch Feedbackgespräche und Workshops „Face-to-Face“ zu kommunizieren? Zu guter Letzt bleibt offen durch wen die Ergebnisse vermittelt werden. Durch die Personalabteilung, die Füh- rungskräfte oder externe bzw. interne Berater?
Bzgl. der zeitlichen Reihenfolge der Fragen sind die ersten drei als sukzessive aufeinander aufbauend zu sehen, während die letzten drei Fragen gemeinsam im Schritt 4 thematisiert werden sollten.
Der Durchlauf der dargestellten sechs grundsätzlichen Fragestellungen ist eine gute Grundlage für ein hilfreiches Konzept im Umgang mit den Ergebnissen einer MB. Die wesentlichen Eckpunkte werden hierin behandelt.
Die Durchführung der Analyse im Rahmen dieser Arbeit ist der quantitativen empirischen Forschung zuzuordnen. In dieses Forschungsfeld gehören standardisierte25 Befragungen. Dies ist durch die Anwendung dieses Fragebogens zur WLB der Fall, da alle Teilnehmer den gleichen Fragebogen auf die gleiche Weise (elektronisch per Internet) erhalten.
Um generalisierbare Ergebnisse zu erhalten, wird eine Stichprobe aus der Grundgesamtheit aller Erwerbstätigen entnommen, um von dieser auf die Grundgesamtheit schließen zu können. Zugegebenermaßen ist diese mit 150 Rückläufern als angestrebter Untergrenze im Verhältnis zur Grundgesamtheit von ca. 41 Mio. Erwerbstätigen relativ klein. Dennoch können auch mit einer verhältnismäßig geringen Zahl von Rückläufern zumindest Tendenzen herauskristallisiert werden. Zudem sind die gegebenen Mittel, sowie der zeitliche und inhaltliche Rahmen dieser Durchführung zu betrachten.
Die quantitative Forschung arbeitet mit Zahlen und ermöglicht eine statistische Auswertung26. Im Gegensatz hierzu wäre eine qualitative Analyse interpretativ auszuwerten.
Die Auswertung quantitativer Datensätze erfolgt in mehreren Schritten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: eigene Darstellung in Anlehnung an Flick 2009, S. 155.
Die Auswertung untergliedert sich in die zwei Felder der Datenaufbereitung und -analyse. Die Aufbereitung ist notwendig, um mögliche Fehler in der Auswer- tung der Daten zu vermeiden. Hierzu gehören das Erstellen von Datenmatrizen sowie die Datenbereinigung. Die Matrizen erstellt Lime Survey (s. 3.1.5 Durch- führung mit Lime Survey) automatisch, da die Ergebnisse als MS-Exceltabellen (Mircosoft Excel) exportierbar sind. In der Datenbereinigung werden die Daten- sätze einzeln untersucht und von fehlerhaften Eingaben der Teilnehmer befreit (Ausreißer etc.). Es ist sinnvoll, eine Plausibilitätsprüfung der Daten durchzufüh- ren. Bspw. wäre ein Fragebogen, in dem die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf mit der Note 1 und die Frage nach der Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf mit der Note 6 angekreuzt wurde, als unplausibel einzustufen. Solche Da- tensätzen, die sich rein logisch inhaltlich widersprechen, sind zu eliminieren, um das Ergebnis nicht zu verfälschen.
Univariate Analysen oder auch Statistiken beschäftigen sich mit der Betrach- tung eines Merkmals, wohingegen bivariate Statistiken zwei Merkmale und multivariate Statistiken entsprechend mehrere Merkmale betrachten27. Zu den wichtigsten univariaten Methoden der deskriptiven Statistik gehören unter ande- rem Häufigkeiten, Tabellen, Grafiken, Lage- und Streuungsparameter (Mittel- werte, Standardabweichung, Varianz).28 Die bivariate Statistik arbeitet mit Häu- figkeiten, Tabellen, Grafiken, Zusammenhängen und Abhängigkeitsmaßen (Korrelation etc.).29 In der multivariaten Statistik werden ConJoint-, Cluster-, Regressionsanalysen angefertigt.
Die Befragung verfolgt den Zweck, offenzulegen, wie die WLB im Berufsalltag gesehen wird. Dabei gilt es herauszufinden, wie Erwerbstätige dieses Thema in ihren jeweiligen Unternehmen sehen und wie stark der Wunsch nach Verände- rung in diesem Bereich ist. Auf Grundlage der Ergebnisse soll es möglich sein, Aussagenüber die WLB zu treffen, um in diesem noch jungen Forschungsbe- reich eine Klarheit zu schaffen, die tiefergehenden Untersuchungen den Weg ebnet.
In der Auswertung soll durch die genaue Betrachtung der demografischen Angaben klar werden, wo die Häufigkeiten in den Antworten liegen und durch welche besonderen Merkmale die Teilnehmer gekennzeichnet sind.
Daraufhin werden die statistischen Kennzahlen aller Fragen vorgestellt.
Im weiteren Schritt wird der Einfluss verschiedener Faktoren auf die Frage 1 untersucht. Die Frage 1 bezieht sich konkret auf die Empfindung der WLB der Teilnehmer und zielt damit exakt auf die Kernfragestellung dieser Arbeit ab.
Zusätzlich werden die Abhängigkeiten der Fragen untereinander auf inhaltlich interessante Aussagen geprüft.
Zuletzt werden die Vorschläge der Teilnehmer für die offene Frage 13 für eine Verbesserung der WLB kategorisiert sowie dargestellt.
[...]
1 Vgl. Wingen u.a., 2004, S. 45.
2 Vgl. Zaugg 2006, S. 11.
3 Vgl. Resch 2007, S. 107.
4 Vgl. S. Wingen u.a., 2004, S. 219.
5 Vgl. Zander 2011, S. 48.
6 Vgl. Flüter-Hoffmann 2010, S. 199.
7 Vgl. Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 9.
8 Vgl. Kaiser und Ringsletter 2010, S. XVIII.
9 Vgl. Keicher und Brühl 2008, S. 17 ff.
10 Vgl. Knauth und Hornberger 2005, S. 92.
11 Vgl. Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 9.
12 M. Kruse 2009, S. 46.
13 M. Kruse 2009, S. 41 f.
14 Vgl. S. Wingen u.a., 2004, S. 56
15 Vgl. Zaugg 2006, S. 33.
16 Vgl. Klaus Peters 2005, S. 71 f.
17 Vgl. Flüter-Hoffmann 2010, S. 201.
18 Vgl. a.a.O., S. 204 f.
19 Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 142.
20 S. Becker 2003, S. 161.
21 Holm 1982, S. 18.
22 Holm 1982, S. 19.
23 G. Sonnenberg 1998, S. 1-3.
24 I. Jöns 1997, S. 170 ff. (Kursivdruck durch den Autor).
25 Vgl. Flick 2009, S. 23 f.
26 Vgl. ebd.
27 Vgl. Hörnstein und Kreth 2001, S. 3.
28 Vgl. a.a.O., S. 15 ff.
29 Vgl.a.a.O., S. 103 ff.
