Management Summary
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung
2 Status quo des Fast-Food-Marktes
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Internationaler Marktvergleich
2.3 Charakteristik des deutschen Marktes
2.3.1 Kennzahlen
2.3.2 Wettbewerb
2.3.3 Marktprognose
3 Evolution des Konsums
3.1 Dynamik des Konsums
3.2 Machtverschiebung
3.3 Konsumtrends
3.3.1 Individualisierung
3.3.2 Dialog
3.3.3 Gesundheit
3.3.4 Mobilität
3.3.5 Nachhaltigkeit
3.4 Foodtrends
3.4.1 Functional
3.4.2 Convenience
3.4.3 Regionalität, Vertrauen, Transparenz
3.4.4 Neuer Genuss
3.5 Zwischenfazit
4 Wettbewerbsanalyse mit Competitive Intelligence
4.1 Grundlagen
4.1.1 Notwendigkeit der Wettbewerbsbeobachtung
4.1.2 Competitive Intelligence als modernes Wettbewerbskonzept
4.1.3 Der Prozess der Competitive Intelligence
4.1.4 Implementierung im Unternehmen
4.2 Fallstudie zur Umsetzung von Competitive Intelligence
4.2.1 Kurzprofil des Unternehmens McDonald’s
4.2.2 Strategische Fragestellung
4.2.3 Aufgabenstellung
4.2.3.1 Projektplanung
4.2.3.2 Datensammlung
4.2.3.3 Datenaufbereitung und -analyse
4.2.3.4 Berichterstattung
4.2.3.5 Entscheidungsfindung
4.2.3.6 Umsetzung
4.3 Zwischenfazit
5 Empirische Erhebung zum Fast-Food-Konsum
5.1 Zielsetzung der Erhebung
5.2 Anlage der empirischen Forschung
5.2.1 Untersuchungsdesign
5.2.2 Datengewinnung
5.2.3 Datenauswertung
5.2.4 Datendokumentation
5.3 Untersuchungsergebnisse
5.3.1 Persönliche Angaben
5.3.2 Image
5.3.3 Konsumhäufigkeit
5.3.4 Motivation
5.3.5 Konsumintensivierung
6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick
Anhangsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abb. 1: Visualisierter Aufbau der Diplomarbeit
Abb. 2: Erste Fast Food Filialen der zwanziger Jahre in den USA
Abb. 3: Entwicklung der Einpersonenhaushalte in Europa bis 2021
Abb. 4: Fast Food Marktsegmente in Deutschland
Abb. 5: Ebenen des Wettbewerbs in der Fast Food Branche
Abb. 6: Geschlossener Wirtschaftskreislauf in der Volkswirtschaftslehre
Abb. 7: Mut zur Farbe in der Technik im Trend der Individualisierung
Abb. 8: Weltweite Unternehmen setzen auf den Dialog im Internet
Abb. 9: Innovationsprozess mit Integration der Kunden
Abb. 10: Ausgaben für medizinische Leistungen
Abb. 11: Weltweit wünschen sich Menschen Entschleunigung
Abb. 12: Autokostenindex 2008 zum Vorjahr in Prozent
Abb. 13: Entwicklung des Marktes für Car-Sharing
Abb. 14: Nachhaltigkeits-Kampagnen der Kosmetikhersteller
Abb. 15: Boomender Saftmarkt mit den neuen Super Fruits
Abb. 16: Die Küche der Zukunft von IKEA
Abb. 17: Internationale Beispiele für Premium Convenience-Food
Abb. 18: Eindrücke aus Europas Convenience-Stores
Abb. 19: Umsatzentwicklung mit Fairtrade-Produkten in Deutschland
Abb. 20: Mehr Transparenz und Vertrauen durch innovative Ideen
Abb. 21: Design und Ursprünglichkeit verbindet sich
Abb. 22: Entscheidungskriterien beim Einkauf im Vergleich
Abb. 23: Einflussfaktoren auf die Unternehmen
Abb. 24: Competitive Intelligence Zyklus
Abb. 25: Branchenstrukturanalyse nach M. Porter
Abb. 26: Positionierungs-Analyse im Wettbewerbsumfeld von McDonald’s
Abb. 27: Szenario-Analyse zu Zukunftsbildern der Fast Food Branche
Abb. 28: SWOT-Analyse zum Status Quo von McDonald’s
Abb. 29: Maßnahmenpaket McDonald’s 2010/2011
Abb. 30: McDonald’s Aktion zu regionalem Bezug von Rohstoffen
Abb. 31: Neues Design für die McDonald’s Filialen
IV
Abb. 32: Untersuchungssteckbrief der empirischen Untersuchung
Abb. 33: Demographische Struktur der Befragten
Abb. 34: Stimmungsbild zum Image von Fast Food
Abb. 35: Regelmäßigkeit von Fast Food Konsum nach Alter
Abb. 36: Regelmäßigkeit von Fast Food Konsum nach Wohnort
Abb. 37: Konsum-Motivation in Abhängigkeit des Familienstands
Abb. 38: Gründe für den Verzicht von Fast Food nach Alter
Abb. 39: Gründe für eine mögliche Konsumintensivierung
Abb. 40: Ergebnisse der Diplomarbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Schnelles Essen ist im modernen Zeitalter von zunehmender Globalisierung, Mobilität, Technologie und Kommunikation selbstverständlich geworden. Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, die Verbindung von Familie und Job haben den Tagesablauf der Deut- schen entstrukturiert. Kaum einer sitzt mittags noch gemeinsam mit der Familie am Tisch, macht eine ganze Mittagspause im Büro oder isst eine vollwertige, warme Mahlzeit. Die Nahrungsaufnahme wird kaum noch zelebriert, sondern ist nur ein Punkt auf der täglichen To-do-Liste.
Gut für Unternehmen, die mit schnellem Essen handeln. Die vorliegende Arbeit wirft einen Blick auf den Status quo des Fast-Food-Marktes und zieht eine Verbindung zwischen dem, was Konsumenten von morgen bewegt, und dem, was sie heute in deutschen Fast-Food-Filialen und an Snack-Ständen angeboten bekommen.
Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zeigen die Diskrepanz ganz deutlich. Zwar boomt das Geschäft von McDonald’s & Co., aber richtig glücklich macht es die Verbraucher nicht. Das Image ist nach wie vor mit negativen Facetten behaftet. Fast alle Befragten bemängeln, dass Fast Food ungesund ist. Ein Blick auf die großen Me- gatrends der Foodbranche zeigt, was der Konsument von morgen in puncto Essen erwartet.
Competitive Intelligence als moderne Wettbewerbsanalyse kann mit Hilfe eines Pro- zesses von der Informationsbeschaffung bis zur Entscheidungsfindung zu neuen Stra- tegien im Markt führen. Dank dieses Instruments gelangen Unternehmen so zu einer stärkeren Wettbewerbsdifferenzierung und können ihr Wachstumspotenzial voll aus- schöpfen.
Auf Basis eines Fallbeispiels zum wohl bekanntesten Fast-Food-Konzern der Welt, McDonald’s, wird der Prozess der Competitive Intelligence dokumentiert und werden im Ergebnis Fast-Food-Konzepte entwickelt. Konzepte, die das Unternehmen wachsen lassen, es gegenüber dem Wettbewerb klar positionieren und den Konsumenten von morgen zu einem zufriedenen Fast-Food-Kunden machen.
Fast food has become granted in the modern era of increasing globalization, mobility, technology and communications. Hardly one sits at the lunchtable with the family, makes a full lunch break at work or eats a full warm meal. The more and more flexible working hours, the combination of family and job have “destructured” the daily routine of the Germans. Intake of food is not more celebrated, but a to do on the daily list.
Good for businesses that deal with fast food. The following study takes a look at the status quo of the fast food market of today and draws a connection between what will move consumers of tomorrow and what they are experiencing today at German fast food retail outlets.
The discrepancy is clearly shown by the results of an empirical. Although business is booming for McDonald’s & Co., consumers are not really satisfied. Their image is still fraught with negative facets. Almost all respondents complain that fast food is unhealthy. A look at the big mega trends of the food industry show what the future consumer expects from a full meal.
Competitive Intelligence as a modern, competitive analysis can help to lead through a process of information gathering to decision making of new strategies in the market. Thanks to this instrument companies will be taken to a more competitive differentiation and achieve their growth potential.
Based on a case study on the probably best-known fast food chain in the world, McDonald’s, the process of Competitive Intelligence will be documented and in the end will lead us to developed new fast food concepts. Concepts which can let the company grow, positioning it clearly from the competition and make the consumers of tomorrow to a satisfied fast food customer.
Der Fast-Food-Markt in Deutschland ist hart umkämpft. Der einst kleine Markt, der sich aus amerikanischen Adaptionen wie McDonald’s oder Burger King entwickelte, ist zum Selbstläufer in Milliardenhöhe geworden. Immer mehr Anbieter drängen auf den Markt und suchen nach einer Nische, um neue Verbraucher in das Geschäft mit dem schnel- len Essen zu ziehen.
Nicht zuletzt sind es diese Verbraucher, die über den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheiden. Umso offensichtlicher scheint es, dass sich Unternehmen ihrer Zielgruppen annehmen müssen, um ihr Angebot entsprechend auszurichten. Doch diese werden immer differenzierter, sind schwerer zu erreichen, bilden neue Trends und Ideale aus. Den entscheidenden Wettbewerbsvorteil erzielt folglich der, der seiner Zielgruppe am nächsten steht.
Competitive Intelligence als moderne Wettbewerbsanalyse kann für Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess liefern, um sich durch den dynamischen Fast-Food-Markt zu manövrieren. Dem Wettbewerb ein großes Stück voraus zu sein heißt auch den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Mit der Globalisierung, die in den 90er Jahren mit der wirtschaftlichen Inflation maß- geblich in Zusammenhang gebracht wird, wuchs auch das Interesse an fremden Kultu- ren. Neben einer steigenden Nachfrage nach interkontinentalen Reisen wurde die Neugier nach exotischen Genüssen auch beim Thema Essen stärker.1 Die USA, die für Europa schon immer ein Vorbild in Sachen Trends waren, brachten das Fast Food nach Deutschland, wo es heute nicht mehr wegzudenken ist. Neben der Globalisie- rung, die eine enorme Vielfalt an Lebensmitteln mit sich gebracht hat, haben technolo- gische Innovationen, neue Vertriebswege und neue gesellschaftliche Rahmenbedin gungen wie Gesundheit, Ökologie, Individualisierung, Mobilität und weitere dazu geführt, dass sich auch die Ernährungsgewohnheiten stark verändert haben.
Fast Food ist dabei ein Bereich des Essens, an dem sich die Trends von morgen besonders gut aufzeigen lassen. Mit steigender Berufstätigkeit brechen die Strukturen und Rituale von Essen wie dem gemeinschaftlichen Zusammenkommen, Frühstück, Mittagessen und Abendessen immer mehr zusammen. Zum Einkaufen, Kochen und dem eigentlichen Akt des Essens hat kaum einer mehr Zeit.2
Fast Food leistet genau an dieser Stelle Abhilfe. Das ist womöglich auch der Grund dafür, warum dem weltweiten Fast-Food-Markt ein Wachstumspotenzial von 19,2% bis 2014 vorausgesagt wird.3 Für bereits etablierte Unternehmen und Start-ups ist es eine gute Zeit für erfolgreiche Geschäfte. Mit dem Wissen über den Konsumenten von morgen und dessen Bedürfnisse sollten Unternehmen in den nächsten Jahren ein ordentliches Plus erzielen können. Doch genau dies wird sich jeder Marktteilnehmer denken und Anteil haben wollen an dem Potenzial, das der Markt bietet.
Ein Werkzeug, dessen sich in diesem Zusammenhang die größten Unternehmen weltweit bedienen, ist Competitive Intelligence, ein Prozess, der die Wettbewerbsfä- higkeit eines Unternehmens steigern kann, indem der Wettbewerb unter die Lupe ge- nommen wird. Neben dem individuellen Potenzial jedes einzelnen Wettbewerbers ist die Einordnung in den Zusammenhang des Marktes und die wirtschaftliche Situation des eigenen Unternehmens im Wettbewerbsumfeld von hoher Bedeutung. Neu ist der Gedanke von Competitive Intelligence nicht. In einem einführenden Artikel des Autors Troy Hiltbrand wird der Prozess der Competitive Intelligence anhand der Propaganda- auswertung im Radio im Zweiten Weltkrieg erläutert. Die Idee, eine möglichst große Menge an Informationen über den Wettbewerb zu sammeln und sein eigenes Ge- schäftsumfeld zu analysieren, hat laut Hiltbrand im Zweiten Weltkrieg zu einer Kehrt- wende geführt.4 In einem dynamischen Markt wie dem Fast-Food-Markt kann dies im übertragenen Sinne zu ähnlichen Effekten führen. Neben dem Sammeln von Informa- tionen, wobei „80 bis 90 Prozent dessen, was ein Unternehmen über seine Wettbe- werber wissen sollte, öffentlich verfügbar ist“5, sind der kontinuierliche Prozess und die Implementierung im Unternehmen die Erfolgsfaktoren von Competitive Intelligence.
Die Zielsetzung der vorliegenden Abhandlung ist zunächst das Aufzeigen des Zusam- menhangs zwischen allgemeinen Veränderungen in der Gesellschaft und sich ändern- den Essgewohnheiten. Dabei konzentriert sich die Auswahl der beschriebenen Kon- sum- und Foodtrends auf die für den Verfasser besonders relevanten Beispiele. Eine Untersuchung soll zeigen, mit welchen Defiziten der Fast-Food-Markt in Deutschland zu kämpfen hat. Fast Food als Begrifflichkeit wird vom Verfasser über den reinen Be- such im Schnellrestaurant hinweg weiter gefasst. Fast Food bezeichnet sowohl den klassischen Konsum von einer fertig zubereiteten Mahlzeit im Schnellrestaurant als auch alle fertigen Mahlzeiten, die unterwegs erworben und „auf die Hand“ gegessen werden. Darüber hinaus werden auch alle fertigen Mahlzeiten unter dem Begriff Fast Food gefasst, die nach Hause bestellt werden oder zu Hause lediglich erwärmt werden müssen.
Ausgehend davon, dass Fast Food in Bezug auf die Trends von morgen wesentlich mehr leisten kann, als die Konsumenten dem Thema heute zubilligen, soll aufgezeigt werden, wie Competitive Intelligence als modernes Instrument der Wettbewerbsanalyse Unternehmen der Fast-Food-Industrie dabei helfen kann mit Hilfe eines Prozesses Wettbewerbsvorteile zu sichern und sich für die Zukunft richtig aufzustellen und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.
Nachdem Hintergrund und Zielsetzung dieses Beitrags erläutert wurden, beschäftigt sich der Verfasser im zweiten Kapitel zum Auftakt des Hauptteils mit dem Fast-Food- Markt an sich. An dieser Stelle dient eine kurze historische Einleitung in die Entwicklung des Fast-Food-Marktes zum Einfinden in die Thematik. Eine Momentaufnahme des deutschen Fast-Food-Marktes und dessen Teilnehmer soll einen ersten Überblick über den wirtschaftlichen Status quo des Marktes geben.
Im dritten Kapitel dreht es sich um den Konsumenten von morgen. Über den sich all- gemein verändernden Konsum gelangt der Verfasser zu den neuen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich der Konsument von morgen orientiert und diffe- renziert. In einem ersten Zwischenfazit zu den Potenzialen des Fast-Food-Marktes von morgen sollen bereits erste Aufgabenstellungen für die Unternehmen auf diesem Markt definiert werden.
Der Competitive Intelligence widmet sich Kapitel 4. Neben ein paar groben, bewusst oberflächlichen Grundlagen zur Theorie der Competitive Intelligence wird der Prozess dieses Instruments zur Wettbewerbsbeobachtung mittels einer Fallstudie aufgezeigt. Basis für dieses Praxisbeispiel ist das international agierende Unternehmen McDo- nald’s, anhand dessen sich die Chancen von Competitive Intelligence gut darlegen lassen. In einem weiteren Zwischenfazit klärt der Verfasser am Beispiel von McDo- nald’s, wie Competitive Intelligence klare Wettbewerbsvorteile erzielen kann.
In Kapitel 5 erfolgt die Auswertung einer im Vorfeld durchgeführten empirischen Untersuchung zum Stellenwert des Fast Food. Dabei wird der Aufbau der Empirie im Detail erarbeitet und werden die Untersuchungsergebnisse strukturiert aufgezeigt.
Im Schlussteil, Kapitel 6, werden die Resultate dieser Abhandlung in einer Zusammenfassung zusammengefügt und mit einer kritischen Würdigung der inhaltlichen Vorgehensweise und des methodischen Aufbaus komplettiert. In einem Ausblick zeigt der Verfasser auf Basis der Erkenntnisse eine mögliche Perspektive für den Fast-Food- Markt und dessen Teilnehmer auf und bewertet den Nutzen von Competitive Intelligence als moderne Wettbewerbsanalyse in diesem Zusammenhang.
Abbildung 1 zeigt den Aufbau dieser Diplomarbeit über die im Vorfeld erläuterten sechs Kapitel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Visualisierter Aufbau der Diplomarbeit
Auch wenn man die Entstehung des Fast Food gerne spontan den USA zuordnet, gibt es das schnelle Essen bereits seit der Antike. Der wirkliche Durchbruch gelang mit der Industrialisierung und der Erfindung der Fast-Food-Ketten.6 In den folgenden Kapiteln wird der Status quo des Fast-Food-Marktes abgebildet. Über den Einstieg in die Histo- rie des schnellen Essens und einen internationalen Vergleich zwischen den USA und Europa gelangt der Verfasser zu einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Fokus auf den deutschen Markt. Hier erfolgt eine Marktanalyse gestützt durch die wichtigsten Kennzahlen der Branche.
Allgemein wird die Entstehung des Fast Food gerne an den USA festgemacht, denn die größten internationalen Franchisekonzerne stammen mehrheitlich aus den USA. Zudem hat sich der Hamburger mit Pommes als Stellvertreter der gesamten Fast- Food-Bewegung auf der ganzen Welt durchgesetzt, ein Gericht, das seinen Ursprung ebenfalls in den USA hat, wie die meisten Quellen belegen. Doch die Entstehung des Fast Food geht weit in die vorindustrielle Zeit zurück, denn Schnelligkeit spielte bereits zu dieser Zeit eine wichtige Rolle. Der Begriff des Fast Food entwickelte sich aus dem Kerngedanken der Schnelligkeit rund um die Zubereitung, den Verkauf und den Ver- zehr.
Maßgeblich entwickelte sich Fast Food in den Städten, wo später aus dem Straßenverkauf die ersten Imbissbuden entstanden. Die ersten Schnell-Mahlzeiten konnte man wohl in der Antike auf der Straße kaufen, wie Ausgrabungen in Pompeji ergaben. In Rom, Athen, Arabien und China waren Garküchen Haupternährungsquelle für diejenigen, die keine Kochstelle oder keinen Brennstoff hatten.7
In China hingegen versorgten Garküchen schon immer sowohl Reich als Arm mit einer immensen Vielfalt an warmen Mahlzeiten. Im heutigen China prägen Garküchen nach wie vor das Straßenbild. Im Mittelalter verlagerte sich der Grund für schnelles Essen unterwegs. Durch die Zunahme der Reisenden mit langen Wegen und wenig Platz wurde statt Proviant einzupacken auf den Verkauf auf der Straße zurückgegriffen. Das Angebot der Verkäufer war dabei regional bestimmt und frisch.8
In Deutschland wird der erste Imbiss im Jahre 1134 eröffnet. In Regensburg wurde zu der Zeit am Dom und an der steinernen Brücke gearbeitet. Die hungrigen Bauarbeiter mussten in den Pausen versorgt werden und erhielten an einem Imbiss Brotzeiten.9
Seit dem Anfang der Zeitrechnung bis zum Beginn der Industrialisierung kann man davon ausgehen, dass sich die Ernährungsgewohnheiten kaum geändert haben.10 Durch die Industrialisierung gab es das erste Mal festgelegte Arbeitszeiten, der Ta- gesablauf mit Arbeitszeit und Pausen war fremdbestimmt, Wohnort und Arbeitsstätte waren immer weiter voneinander entfernt. Die Schnellimbisse waren durch diese Ent- wicklungen kaum noch wegzudenken. An Bahnhöfen, Häfen und Reisewegen standen Straßenverkäufer und Imbissbuden. Mit der Kommerzialisierung des Autos im 20. Jahrhundert wurden die Standorte weiter ausgedehnt und wurde die Architektur der Imbisse aufwendiger. In den USA entstanden so die ersten Drive-ins an den Autobah- nen, in Deutschland die ersten Raststätten.11
Die Industrialisierung mit allen ihren Einflüssen auf das Essverhalten hat letztlich dazu geführt, dass die stetig wachsende Nachfrage nicht mehr ohne Massenproduktion auskam. Die meisten Straßenimbisse wurden von kleinen Unternehmen betrieben und das Angebot wurde individuell zusammengestellt.
Dies war die Zeit der Großkonzerne wie Kentucky Fried Chicken, Burger King und McDonald’s, die sich seit den zwanziger Jahren in den USA etablierten.12 In Abbildung 2 sind die ersten systematisierten Filialen mit Massenproduktion der zwanziger Jahre zu sehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Erste Fast Food Filialen der zwanziger Jahre in den USA
Quelle: in Anlehnung an Tannenbaum, K. (2010): Fast-Food Firsts: A History of America’s Chain Re- staurants, Doughnut Shops, and Convenience Stores, http://www.delish.com/food-fun/fast-food-history, Abruf: 05.04.2011
Bedingt durch die sich verändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen konnte der internationale Fast-Food-Markt in den letzten Jahren trotz Weltwirtschaftskrise wei- ter wachsen. Der globale Fast-Food-Markt konnte 2009 ein Plus von 3,9% verzeich- nen. In Europa lag das Wachstum nur bei 1,4%. Hier konnten die Fast-Food-Ketten größtenteils dank einer harten Preisstrategie weiteres Wachstum generieren.13
Dass sich auch der Fast-Food-Markt in Europa immer stärker etabliert, mag an einigen gesellschaftlichen Trends liegen, wie beispielsweise der Tatsache, dass immer mehr Menschen alleine leben, was möglicherweise dazu führt, dass in den Haushalten we- niger gekocht wird. Abbildung 3 zeigt die Entwicklung der Einpersonenhaushalte bis 2021.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Entwicklung der Einpersonenhaushalte in Europa bis 2021
Quelle: in Anlehnung an Bosshart, D. / Hauser, M. (2008): European Food Trends Report: Perspectives for Food Industry, Retail and Restaurant Trade, Nr. 29 (Hrsg.), Gottlieb Duttweiler Institute, Rüschlikon/Zürich, S. 17
Die zwei Schnellrestaurants McDonald’s und Burger King sind wohl heutzutage die bekanntesten Weltkonzerne in der Fast-Food-Branche und das Synonym für die inter- nationale Organisation von Essen nach dem Franchisesystem, dem Vermieten einer Geschäftsidee durch einen Franchisegeber inklusive Name, Marke, Know-how und Marketing.14 Mit Blick auf die historische Entwicklung des Fast-Food-Marktes ist es kein Wunder, dass die Top-10-Fast-Food-Marken allesamt nach dem Franchiseprinzip funktionieren15, denn so lässt sich eine risikoarme und sehr dichte Distribution über Franchisenehmer ausbauen.
Sowohl in den USA als auch in Europa nehmen die Schnellrestaurants mit knapp 70% Marktanteil den unangefochtenen ersten Platz ein, wenn es um den Konsum von Fast Food geht.16 In den USA mag dies auch auf die ausgeprägte Kultur des Drive-ins zurückzuführen sein, des Vorbeifahrens an Schnellrestaurants mit dem Auto, während in Europa einige internationale Ketten das Konzept zwar anbieten, aber dennoch der Gang ins Schnellrestaurant bevorzugt wird.
Burger und Pommes kommen weltweit auf den Speiseplan, wenn es um schnelles Essen geht. International ist dieses Segment extrem konzentriert und wird von den zwei Multikonzernen McDonald’s und Burger King nahezu allein bedient. Burger King ist demnach in den USA das größte Fast-Food-Unternehmen mit einem Umsatz von rund 2,3 Milliarden US-Dollar im Jahre 2009.17
Aber auch die Pizza hat international Liebhaber gefunden - in den USA liegt das Unternehmen Domino Pizza an zweiter Stelle nach Burger King.18
In Europa herrscht auf Grund der vielen Nationalitäten und Kulturen ein differenzierteres Bild. Hier sind die Einflüsse aus Amerika zwar auch deutlich spürbar, an der Spitze der europaweiten Fast-Food-Unternehmen steht aber eine spanische Firma namens Autogrill. Das Unternehmen konzentriert sich weltweit auf die Reisenden. Neben klassischen Fast-Food-Angeboten an Bahnhöfen, Rasthöfen, Flughäfen und auf Messen betreibt das Unternehmen Duty-free-Shops an Flughäfen und ist einer der größten Catering-Anbieter im Flugverkehr.19 Lediglich der Fast-Food-Markt in Frankreich wird inzwischen zu 60% von McDonald’s beherrscht.20 Europaweit lassen sich mittlerweile für alle internationalen Gerichte Bringdienste finden - ob Sushi, Chinesisch oder Mexikanisch - alles kann bequem nach Hause geliefert werden.21
Was die Zukunft des Fast-Food-Marktes international betrifft, sehen die Prognosen gut aus. Während bis 2014 der globale Fast-Food-Markt um 19,2% wachsen soll, kann Europa voraussichtlich sogar ein Wachstum von 22,4% verzeichnen.22 Wie Unternehmen an diesem Wachstum partizipieren können, hängt von den Konsumtrends der nächsten Jahre und der strategischen Positionierung der Unternehmen ab. Hierauf wird in den folgenden Kapiteln noch im Detail eingegangen.
Der deutsche Ernährungsmarkt wird von zwei Vertriebskanälen bestimmt: zum einen dem Lebensmitteleinzelhandel und zum anderen dem Außer-Haus-Markt. Letzterer ist ausschlaggebend für die Entwicklung der Fast-Food-Branche in Deutschland.23
Im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels herrscht seit Jahren ein enormer Preiswettbewerb.24 Steigende Energiekosten und die zunehmende Macht des Handels auf Grund begrenzter Regalplätze machen es der Industrie schwer Marken langfristig rentabel zu halten. Dabei ist der deutsche Konsument durch die Angebote der Discounter verwöhnt und seit Jahren nicht mehr bereit mehr Geld für Essen auszugeben. Im Gegenteil - die Ausgaben für Lebensmittel sinken seit Jahren rapide.25
Der wesentlich positivere Absatzkanal in der Ernährungsindustrie ist der Außer-Haus- Markt, der sich dank immer unregelmäßigerer Tagesabläufe bei Berufstätigen positiv entwickelt. Und dieser Trend Begünstigt auch die Fast Food Branche.26 Auch wenn in Deutschland die Fast-Food-Ketten von ca. 15.000 Döner-Buden27 abgelöst wurden, herrscht auch hier ein Bild vor, wie es international die Regel geworden ist. Den Markt machen die großen Franchisekonzerne.
Analog zum internationalen und europäischen Fast-Food-Markt entwickelt sich der deutsche Markt seit Jahren ebenfalls positiv. Im europäischen Vergleich erreichen nur Frankreich und Großbritannien höhere Wachstumsraten. Der deutsche Fast-Food- Markt hat 2009 einen Umsatz in Höhe von 4,3 Milliarden Euro eingefahren, das ist ein Wachstum von 3,4% im Vergleich zum Vorjahr. Das Hauptgeschäft machen die Schnellrestaurants in der Branche.28 Abbildung 4 zeigt die Marktsegmentierung in Deutschland.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Fast Food Marktsegmente in Deutschland
Quelle: in Anlehnung an Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Germany, S. 11.
Neben dem klassischen Außer-Haus-Markt ist der Tiefkühlsektor mit Fertigprodukten in Deutschland weiter auf Erfolgskurs. 2009 konnte die Branche ein Umsatzplus von 0,7% einfahren. Der Gesamtumsatz mit Tiefkühlprodukten lag 2009 bei 11,2 Milliarden Euro.29 Damit ist das Tiefkühlsegment in Deutschland die allererste Wahl, wenn es um schnelles Essen geht. Am häufigsten greifen die Deutschen zu Pizzen und Fisch, wenn sie im Supermarkt Tiefkühlprodukte kaufen. Diese beiden Posten alleine machen rund 1 Milliarde Euro jährlich aus.30
Da Nahrung eines der Grundbedürfnisse des Menschen und damit lebensnotwendig ist, ist ein Markt, auf dem Nahrungsmittel gehandelt werden, unsterblich. Durch die unendliche Vielfalt an Produkten und einen immensen Preiskampf getrieben durch die Discounter, die in Deutschland inzwischen einen Marktanteil von 40% haben,31 ist der Druck auf Angebotsseite groß geworden und der Verbraucher von der Fülle an Möglichkeiten überfordert.32 Hinzu kommt, dass immer weniger Zeit für die Nahrungsaufnahme zur Verfügung steht und die wachsende Mobilität dazu führt, dass auch Essen mobil verzehrt werden können muss.33
Abbildung 5 zeigt die Wettbewerbsebenen, zwischen denen sich die Fast-Food- Branche in Deutschland befindet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Ebenen des Wettbewerbs in der Fast Food Branche
Quelle: in Anlehnung an Pfaff, D. (2004): Praxishandbuch Marketing - Grundlagen und Instrumente, Frankfurt am Main, S. 100.
In diesem Zusammenhang hat die Fast-Food-Branche den entscheidenden Vorteil ge- genüber einem beispielsweise klassisch zubereiteten Gericht oder einem Restaurant- besuch. In den rund 27.000 Individualbetrieben und 7.400 Ketten34 geht es schnell in der Zubereitung, schnell beim Service und meist auch schnell beim Verzehr. Neben dem Schnellrestaurant warten immer mehr Coffeeshops mit einem großen Angebot an schnellen Snacks auf, Bäckereien wappnen sich mit warmen Mahlzeiten, um neben dem Frühstück auch eine Chance beim Kampf um das Mittagessen zu haben.35
Und dank der Foodtechnologie sind auch die Regale in den Supermärkten, was Chil- led Food, die gekühlten verzehrfertigen Mahlzeiten zum Erwärmen angeht, in den letz- ten Jahren stetig gewachsen. Auch wenn hier das größte Segment frische Nudeln und Nudelsoßen ausmacht, ist über die letzten Jahre die Nachfrage nach verzehrfertigen Burgern, Hotdogs, Pizzen und Bratkartoffeln stetig gestiegen.36 Und auch in der Tief- kühltruhe zeigt sich, dass ein Drittel der deutschen Bundesbürger regelmäßig zu Tief- kühlkost greift.37 Lediglich im entfernten Wettbewerb, dem Budget-Wettbewerb, wird es schwer Alternativen zu finden, da sich Nahrung kaum substituieren lässt.
Der Wettbewerb in Deutschland ist ähnlich hart wie im Rest Europas. Während sich das Segment rund um Burger maßgeblich zwischen den zwei großen Ketten McDonald’s und Burger King aufteilt, ist der Rest des Marktes stark fragmentiert.
Auch wenn der Markt in den letzten Jahren weiter wachsen konnte, hatten es die Un- ternehmen schwer ihre Umsätze zu steigern. Da der Markt eine extreme Vielfalt bietet und der Verbraucher ähnliche Angebote bei einer Reihe von Anbietern erhalten kann, ist der Markt durch einen enormen Preiswettbewerb gekennzeichnet. Der Versuch, eine Markenloyalität beim Verbraucher aufzubauen und ihn so langfristig an das Un- ternehmen zu binden, ist bis dato in Deutschland lediglich McDonald’s gelungen, das dafür 2009 aber Werbeaufwendungen in Höhe von 650,8 Millionen US-Dollar aufbringen musste. Die größten Wettbewerber in Deutschland sind Burger King, McDonald’s, Subway, Nordsee und Yum Brands, zu denen Marken wie Kentucky Fried Chicken und Pizza Hut gehören.
McDonald’s ist die ungeschlagene Nummer eins unter den Fast-Food-Anbietern in Deutschland. Im Jahr 2010 konnte das Unternehmen in Deutschland erstmals mehr als 3 Milliarden Euro Umsatz erzielen. Das war ein Wachstum von 3,7%. Somit werden rund 2,69 Millionen deutsche Bürger täglich in den 1386 Filialen bedient. Dies verdankt das Unternehmen sowohl dem konsequenten Markenaufbau mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen als auch der ausgedehnten Distribution und den Produktinnovationen, die immer wieder neue Kaufanreize schaffen.38
Der Hauptkonkurrent Burger King hat sich in den letzten Jahren sehr schwergetan. Mit lediglich 700 Filialen und einem Umsatz von 765 Millionen Euro im Jahr 2009 liegt Burger King weit hinter dem Marktführer McDonald’s.39 Für das Jahr 2010 kündigte Burger King einen umfassenden Markenrelaunch an. Sowohl im Produktangebot als auch im Service und der Preisgestaltung sollen umfassende Erneuerungen anstehen, um dem Abwärtstrend entgegenzusteuern.40
Subway, der Anbieter von gefüllten Baguettes, kam erst 1999 auf den deutschen Markt, hat aber relativ schnell dem Marktführer McDonald’s den Kampf angesagt.41 Der Plan bestand darin, mit Hilfe von willigen Franchisenehmern bis 2010 1.500 Filia- len deutschlandweit zu eröffnen und damit McDonald’s zu überholen. In der Presse wurden jedoch Stimmen laut, die über die teils dubiosen Franchiseverträge berichteten, 2010 schlossen bereits wieder 100 Filialen, als dass neue hinzukamen.42 In Sa- chen Umsatz kann das amerikanische Unternehmen mit derzeit 798 Filialen kaum an die Großen herankommen. 230 Millionen Euro Umsatz konnte das Unternehmen 2009 erzielen.43
Nordsee ist unter den führenden Fast-Food-Anbietern das einzig deutsche Konzept und mit der ersten Filiale im Jahr 1965 der erste Anbieter von schnellen Mahlzeiten im Schnellrestaurant oder als Take-away am Imbissstand. Ziel des Unternehmens war es, auch die Bürger in küstenfernen Regionen mit frischem Fisch zu versorgen. Mit 297,5 Millionen Euro Umsatz 2009 und 351 Filialen stagniert das Unternehmen seit einigen Jahren.44 Das auf Fisch ausgerichtete Angebot mag Fluch und Segen zugleich sein. Auf der einen Seite differenziert das Angebot sich von den übrigen Fast-Food-Ketten, die sich auf ein eher fleischlastiges Angebot konzentrieren, andererseits ist Fisch ge- nerell eher ein Nischenprodukt. Im Zuge des Sushi-Trends hatte Nordsee 2006 auch eine Sushi-Box eingeführt, um das Geschäft anzukurbeln, der Erfolg blieb auf Grund der Produktqualität aber aus, wie sich in diversen Foren im Internet verfolgen lässt. Es ist fraglich, wie sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln wird. Das nordfriesische Fischkonzept ist auf Grund der sehr eng gefassten Konzeptidee bezüg- lich Innovationen möglicherweise nicht so flexibel wie die Wettbewerber.
Weitestgehend scheint die Fast-Food-Branche der Weltwirtschaftskrise getrotzt zu ha- ben, denn fast alle konnten ihr Geschäftsergebnis weiter ausbauen. Doch mit einem Blick auf das Angebot der großen Anbieter vermisst man Innovationskraft und neue Impulse. Ebenso sind aber kaum Alternativen geboten, die in puncto Schnelligkeit, Be- quemlichkeit und Mobilität mithalten können. Möglicherweise drängt es täglich Millio- nen Menschen weiterhin in die Filialen, wenn es unterwegs schnell gehen muss.
Dem Markt wird in Deutschland ein Wachstum von 18,4% von 2009 bis 2014 vorausgesagt.45 Wie die großen Unternehmen an diesem Wachstum partizipieren und sich gegen den wachsenden Wettbewerb aus der Tiefkühltruhe und dem Kühlregal behaupten können, wird im Laufe der vorliegenden Arbeit beantwortet.
Das Image von Fast Food in Deutschland ist seit jeher negativ behaftet. Viele werfen den Produkten ungesunde Eigenschaften vor. Hinzu kommt, dass die großen Konzer- ne als Sinnbild für die Amerikanisierung der deutschen Esskultur an den Pranger ge- stellt werden. Auch die Medien bedienen sich immer wieder gerne dieser Thematik.
Es scheint indes, als sei das den Fast-Food-Unternehmen egal, denn sowohl die Besucher- als auch Umsatzzahlen stimmen. Doch seit einigen Jahren ist ein zögerliches Bestreben zu spüren, sich den Foodtrends der Zukunft zu stellen.
In den folgenden Kapiteln werden die großen gesellschaftlichen Trends der Zukunft aufgezeigt, um die Konsumenten und deren Rolle auf den Märkten besser verstehen zu lernen. Anschließend erfolgt der Transfer auf das Foodsegment. Anhand von aus- gewählten Foodtrends wird eine Perspektive für die Fast-Food-Industrie aufgezeigt.
In der Volkswirtschaft wird der Begriff des Konsums als geschlossener Wirtschaftskreislauf zwischen Unternehmen und Haushalten verstanden.
Die Mitglieder der Haushalte erbringen eine Arbeitsleistung, mit deren Hilfe Güter in den Unternehmen produziert werden. Diese Güter werden auf dem freien Markt ge- handelt und an die Haushalte verkauft, die diese dann konsumieren. Der Konsum er- möglicht den Haushalten weitere Arbeitsleistung zu erbringen und verhilft somit auch den Unternehmen zu weiterer Produktion und damit zu weiterem Umsatz. Diese Ar- beitsleistung kann dann mit Einkommen vergütet werden, womit die Haushalte den Konsum bezahlen können. Dies wiederum landet in Form von Umsatz bei den Unter- nehmen. In der einfachen Darstellung geht man davon aus, dass das volle Einkommen wieder als Konsumausgaben auf dem Markt landet und nichts gespart wird. Somit lässt sich das gesamte Bruttoinlandsprodukt bzw. das gesamte Einkommen aller an der Wirtschaft Beteiligten als Addition von privaten Konsumausgaben und Investitionsausgaben darstellen46, wie in Abbildung 6 zu sehen ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Geschlossener Wirtschaftskreislauf in der Volkswirtschaftslehre
Quelle: in Anlehnung an Fahlser, A. / Dahlmann, D. (2011): So is(s)t Deutschland - ein Spiegel der Gesellschaft (Hrsg.) Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main, S. 6.
Der Grad des Konsums ist sowohl von wirtschaftlichen als auch psychologischen Fak- toren abhängig. In der Betriebswirtschaftslehre ergibt sich der Konsum durch das ver- fügbare Einkommen, die Konsumneigung, womit der Effekt der Konsumsteigerung durch zusätzliches Einkommen beschrieben wird, und den autonomen Konsum, den Konsum, der unabhängig vom Einkommen stattfindet.47 Hierunter fällt beispielsweise auch die Befriedigung der Grundbedürfnisse wie Trinken und Essen. Hinzu kommt ei- ne Reihe von psychologischen Faktoren, die den Konsum beeinflussen. Somit spricht man von der Dynamik des Konsums, da sich die Faktoren dynamisch verändern.48
Seit Jahren ist fraglich, ob der Konsum eine Grenze hat und sich die Wohlstands- und Konsumgesellschaft einer Sättigung nähert. Global gesehen stagniert der Konsum. Nicht nur, weil jedes Individuum ein Limit hat, was Einkommen, Zeit und Raum betrifft, sondern weil Rohstoffe immer teurer werden, immer mehr Wettbewerber in die interna- tionalen Märkte eindringen und Wachstumsgewinne nur schleppend ansteigen. Zudem ist eine Reihe von Schwellenländern auf dem Sprung in die Konsumgesellschaft. In diesem Zusammenhang scheint weitestgehend scheint diese Grenze über dem zu lie- gen, was die Welt vertragen kann. Bereits 1992 wurde eine erste Konferenz der Ver- einten Nationen in Rio de Janeiro abgehalten, auf der der Begriff der Nachhaltigkeit geprägt wurde. Die Staaten einigten sich zu einer Kooperation in Sachen Umwelt- und Entwicklungspolitik.49 Der Begriff der Nachhaltigkeit, der laut der Konferenz fordert nur so viele Rohstoffe zu verbrauchen, wie in der gleichen Zeit auch neu gebildet werden können, und nur so viele Schadstoffe abzugeben, wie die Natur in der gleichen Zeit auch abbauen kann50, ist bis heute in den Medien viel diskutiert, bei den Verbrauchern angekommen und zählt zu einem der Megatrends der kommenden Jahre, der sowohl die Verbraucher als auch die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt. 2012 soll eine Anschlusskonferenz „nachhaltige Entwicklung“ stattfinden, auf der die aktuel- len Probleme diskutiert und Handlungsschritte für alle Staaten definiert werden.51
Um 2050 wird es rund 50 Millionen Europäer weniger geben. Dies liegt an der stark rückläufigen Geburtenrate. Mit einer veralteten Bevölkerung stellt sich die Frage, wie der Konsum der Zukunft aussehen wird und wie auch in Zukunft Wohlstand erzielt werden kann, ohne dass es wirtschaftliches Wachstum geben wird.52
Die Errechnung der Indexwerte erfolgt nach einem von der Gesellschaft für Konsum- forschung entwickelten System. In die Berechnung fließen Indikatoren wie Beschäfti- gung, Bildung, Innovationen, Demographie, Wirtschaftsstruktur und Tourismus ein.
Dabei wird eine Kaufkraftdichte errechnet, die sich aus der Anzahl der Einwohner mal der durchschnittlichen Kaufkraft pro PLZ-Gebiet in Millionen Euro pro Quadratkilometer ergibt.53
Der private Konsum wird weniger von der Anzahl an Menschen abhängig sein, sondern sich vielmehr durch die so genannten Lebensstile ergeben, also die soziodemographischen Eigenschaften und Einstellungen. Und diese ergeben sich aus dem Konsum der Vergangenheit. Die Zeiten, in der die meisten Märkte in alle Richtungen boomten, sind scheinbar vorbei, denn die Kaufkraft stagniert. Viele Märkte sind sogar zerstört, weil die Preisspirale zu stark nach unten gedreht wurde und die Konsumenten von den unzähligen Werbebotschaften verunsichert sind und in den meisten Produkten nur noch Verpackung mit wenig Inhalt sehen.54
In Zukunft werden sich diejenigen Unternehmen behaupten können, die sich auf schnelle Sortimentswechsel, kurze Produktlebenszyklen, einen besser informierten Kunden, eine höhere Preistransparenz und die jederzeit verfügbare Onlinekaufoption einstellen.55
Durch die Digitalisierung der letzten Jahre findet eine extreme Machtverschiebung vom Anbieter zum Konsumenten statt. Durch Foren, Blogs, Communitys, persönliche Test- berichte usw. hat der Konsument plötzlich die Chance, sich an entscheidenden Pro- zessen der Wirtschaft zu beteiligen. Sogar bei der Preisgestaltung hat er ein Mitspra- cherecht, wie beispielsweise eBay in den vergangenen zehn Jahren bewiesen hat.56 Früher haben Unternehmen bestimmt, welche Konsumenten wo einkaufen sollen, was sie kaufen sollen und zu welchem Preis. Heute legt diese Parameter der Konsument fest.57 Seine Macht zieht er in erster Linie aus seinem Wissen, das er im Internet aufbaut. Über die Kommunikation mit anderen Usern können Erfahrungen mit Produkten ausgetauscht, der Service beurteilt und Preise verglichen werden - Empfehlungsmarketing unter Konsumenten. Dem wird inzwischen weitaus mehr Vertrauen geschenkt als TV-Spots im Fernsehen.58 Und dieses Phänomen des mündigen Konsumenten können Unternehmen in Zukunft nicht ausblenden.
2010 gab es bereits 21 Millionen Internetanschlüsse in Deutschland. Bis 2015 sollen es schon 29 Millionen sein. Und die Nutzung des Internets ist dabei nicht mehr nur eine Angelegenheit junger Menschen. Konsumenten aller Altersschichten werden in naher Zukunft das Internet ganz selbstverständlich nutzen, denn es ist für viele Ausdruck eines modernen und innovativen Lebensstils. Kommunikation, Unterhaltung und E-Commerce werden die drei großen Anwendungen des Internets darstellen, wie eine Studie zur Onlinenutzung in Deutschland zeigt.59
Um als Unternehmen in der Wahrnehmung des Konsumenten eine Chance zu haben, gilt es dessen Wünsche im Voraus zu erkennen und gezielt darauf einzugehen. Schwierig wird für die Unternehmen, dass es quasi keine Zielgruppen mehr gibt, denn der Konsument gewinnt so stark an Individualität, dass jeder Einzelne eine Zielgruppe ist. Für Unternehmen stellt sich die Frage, wie sie wen bedienen wollen.60 Wichtig ist, dass die Produkte der Zukunft die Wünsche der Konsumenten erfüllen. Und um diese zu erfahren, bieten die moderne Technologie und die Entwicklung des Internets eine hervorragende Plattform.
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1 Vgl. Hengsbach, F. (2000): „Globalisierung“ - eine wirtschaftsethische Reflexion, http://www.bpb.de/publikationen/1EP1JM,0,Globalisierung_eine_wirtschaftsethische_Reflexion.html, Abruf: 04.04.2011.
2 Vgl. Rützler, H. / Kirig, A. (2010): Food Styles: Die wichtigsten Thesen, Trends und Typologien für die Genuss-Märkte (Hrsg.) Zukunftsinstitut GmbH, Kelkheim, S. 6.
3 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Global Fast Food, S. 2.
4 Vgl. Hiltbrand, T. (2010): Learning Competitive Intelligence from a Bunch of Screwballs, in: Busi- ness Intelligence Journal, 15. Jg., H. 4, S. 9.
5 Hohlfeld, U. (2010): Competitive Intelligence - Wettbewerbsanalyse statt Wirtschaftsspionage, in: Wissensmanagement - Das Magazin für Führungskräfte, 10. Jg., Heft 6, Sonderdruck, Wöllstein, S.1.
6 Vgl. Wagner, C. (1995): Fast schon Food. Die Geschichte des schnellen Essens, Frankfurt/Main, S. 27.
7 Vgl. Seesterhenn-Gebauer, B. / Brüning, A. (1999): Fast Food, Mannheim, S. 10f.
8 Vgl. Wagner, C. (1995): Fast schon Food. Die Geschichte des schnellen Essens, Frankfurt/Main, S. 32.
9 Knop, B. / Schmitz, M. (1983): Currywurst mit Fritten, Zürich, S. 11.
10 Sigrist, S. (2004): The New Eating Normalcy: Wie wir morgen essen, Nr. 16 (Hrsg.) Gottlieb Duttweiler Institute, Rüschlikon/Zürich, S. 12.
11 Vgl. Seesterhenn-Gebauer, B. / Brüning, A. (1999): Fast Food, Mannheim, S. 15.
12 Vgl. Wagner, C. (1995): Fast schon Food. Die Geschichte des schnellen Essens, Frankfurt/Main, S. 32.
13 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Europe, S.12.
14 Vgl. Förderland (o.D.): Was ist Franchise?, http://www.foerderland.de/334.0.html, Abruf: 05.04.2011.
15 Vgl. Foodservice Magazin (2009): Fast Food - Most Valuable Global Brands 2009, Nr. 07, S. 12.
16 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Global Fast Food, S. 11.
17 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Global Fast Food, S. 16f.
18 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Global Fast Food, S. 22.
19 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Europe, S. 16.
20 Vgl. Beck, U. / Snaider, N. (2003): Globales Amerika? Die kulturellen Folgen der Globalisierung, Mittenwald, S. 149.
21 Vgl. Beck, U. / Snaider, N. (2003): Globales Amerika? Die kulturellen Folgen der Globalisierung, Mittenwald, S. 54.
22 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Europe, S. 30.
23 Vgl. Bratschi, T. / Feldmann, L. (2005): Stomach Competence: Wachsen in gesättigten Food- Märkten (Hrsg.), Lebensmittel Zeitung, 2. Auflage, Frankfurt am Main, S. 21.
24 Vgl. BDI Bundesverband der deutschen Industrie e.V. (2011): BDI Konjunktur-Report, Nr.1, Berlin, S. 10.
25 Vgl. Dahlmann, D. (2011): Gesunde Ernährung nur für „Reiche“?, http://www.nestle- studie.de/artikel/gesunde-ernährung-nur-für-reiche, Abruf: 12.03.2011.
26 Vgl. Fahlser, A./Dahlmann, D. (2011): So is(s)t Deutschland - ein Spiegel der Gesellschaft (Hrsg.) Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main.
27 Vgl. Döner-t (2009): Döner in Zahlen: Wissenswertes zum Döner, http://www.doener365.de/facts/article.php?lang=de&id=15, Abruf: 05.04.2011.
28 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Germany, S. 9ff.
29 Vgl. Finanznachrichten.de (2010): Lust auf Tiefkühlkost ungebrochen, http://www.finanznach richten.de/nachrichten-2010-04/16682465-tiefkuehlwirtschaft-trotzt-der-krise-lust-auf-tiefkuehlkost- ungebrochen-mit-bild-007.htm, Abruf: 01.03.2011.
30 Vgl. G + J Branchenbild (2009): Fertiggerichte + Tiefkühlkost, Nr. 19 (Hrsg.) G+J Media Sales, Hamburg, S. 8.
31 Vgl. Handelsblatt (2005): Ernährungsindustrie setzt auch 2005 auf Export, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/ernaehrungsindustrie-setzt-auch-2005-auf-den- export/2466078.html, Abruf: 01.03.2011.
32 Vgl. Brunner, K.-M. / Geyer, S. / Jalenko, M. (2007): Ernährungsalltag im Wandel. Chancen für Nachhaltigkeit, Wien, S. 188.
33 Vgl. Fahlser, A. / Dahlmann, D. (2011): So is(s)t Deutschland - ein Spiegel der Gesellschaft (Hrsg.) Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main, S. 1.
34 Vgl. Business Target Group GmbH (2011): Foodservice-Länderreport 2010, Scheessel, S.1.
35 Vgl. Fichtel, K. (2010): Bäckermeister machen Fast-Food-Ketten Konkurrenz, http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article1421602/Baeckermeister-machen-Fast-Food-Ketten- Konkurrenz.html, Abruf. 03.04.2011.
36 Vgl. Brück, M. (2008): Cooles Fast Food, http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/cooles-fast- food-292072/, Abruf: 17.03.2011.
37 Vgl. G + J Branchenbild (2009): Fertiggerichte + Tiefkühlkost, Nr. 19 (Hrsg.) G+J Media Sales, Hamburg, S. 5.
38 Vgl. Focus Money Online (2011): McDonald’s boomt in Deutschland, http://www.focus.de/finanzen/news/unternehmen/fast-food-mcdonalds-boomt-in- deutsch land_aid_602336.html, Abruf: 12.03.2011.
39 Vgl. DEHOGA Bundesverband (2010): Systemgastronomie in Deutschland 2010, 9. Aufl., Berlin, S. 9.
40 Vgl. DEHOGA Bundesverband (2010): Systemgastronomie in Deutschland 2010, 9. Aufl., Berlin, S. 36.
41 Vgl. Kerbusk, K.-P. (2007): Sinking Subs in Germany, http://www.spiegel.de/international/spiegel /0,1518,471496,00.html, Abruf: 03.03.2011.
42 Vgl. Schäfer, P. (2010): Ein Schwager gegen die Krise, http://www.zeit.de/wirtschaft/2010- 03/subway-deutschland?page=all&print=true, Abruf: 03.03.2011.
43 Vgl. DEHOGA Bundesverband (2010): Systemgastronomie in Deutschland 2010, 9. Aufl., Berlin, S. 9.
44 Vgl. DEHOGA Bundesverband (2010): Systemgastronomie in Deutschland 2010, 9. Aufl., Berlin, S. 67.
45 Vgl. Datamonitor (2010): Industry Profile: Fast Food in Germany, S. 2.
46 Vgl. Bartling, H. / Luzius, F. (2008): Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, 16. Aufl., München, S. 7.
47 Vgl. Siebert, H. (2007): Einführung in die Volkswirtschaftslehre, 15. Aufl., Stuttgart, S. 113.
48 Vgl. Kottler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007): Marketing-Management: Strategien für wertschaf fendes Handeln, 12. Aufl., München, S. 325.
49 Vgl. Stahr, A. (2000): Die Konferenz von Rio de Janeiro 1992, http://www.wissen.de/ wde/generator/wissen/services/print,page=1310204,node=558918.html, Abruf: 11.04.2011.
50 Vgl. König, W. (2000): Die Geschichte der Konsumgesellschaft, Stuttgart, S. 457.
51 Vgl. Rat für nachhaltige Entwicklung (2010): „Rio+20“: Folgekonferenz zum Erdgipfel von 1992 kommt, http://www.nachhaltigkeitsrat.de/index.php?id=5168, Abruf: 11.04.2011.
52 Vgl. Stegner, E. (2009): Vortrag: Kaufkraft 2020 in Europa: Ein Ausblick am Beispiel der vier Länder Deutschland, Italien, Schweden und Polen, GFK Tagung 2009, Nürnberg, S. 22.
53 Vgl. GFK Gesellschaft für Konsumforschung (2009): Berechnung der Kaufkraftdichte, http://www.gfk-geomarketing.de/fileadmin/newsletter/enews_de/newsletter12_2010.html, Abruf: 11.04.2011.
54 Vgl. Langwieser, C. / Kirig, A. (2010): Konsument 2020: Die wichtigsten Konsumtrends im Wandel der Zeit (Hrsg.), Zukunftsinstitut GmbH, Kelkheim, S. 6.
55 Vgl. GFK Gruppe (2009): Konsum der Zukunft, http://www.gfk.com/group/press_informati on/press_releases/004256/index.de.print.html, Abruf: 11.04.2011.
56 Vgl. Angerer, M. (2008): im Interview mit: Cole, T., Der Kunde wird zum Despot, http://www.trendbuero.de/index.php?f_categoryId=155&f_articleId=2727, Abruf: 03.04.2011.
57 Vgl. Steinle, A. (2004): Die neue Macht der Verbraucher, http://www.manager-magazin. de/lifestyle/freizeit/0,2828,303479,00.htmlAbruf: 03.04.2011.
58 Vgl. Schneider, M. (2011): SWYN: Die neue Marktmacht des Konsumenten, http://www.suite101.de/content/swyn-divide-et-impera-teile-und-herrsche-a102235, Abruf: 03.04.2011.
59 Vgl. Deutsche Telekom AG (2008): Deutschland Online 2007, Bonn, S. 3.
60 Vgl. Angerer, M. (2008): im Interview mit: Cole, T., Der Kunde wird zum Despot, http://www.trendbuero.de/index.php?f_categoryId=155&f_articleId=2727, Abruf: 03.04.2011.
