Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Zusammenfassung
1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Aufbau der Hausarbeit
2. Theoretische Erläuterung
2.1. Supply Chain Management
2.1.1. Definition Supply Chain Management
2.1.2. Ziele Supply Chain Management
2.2. Efficient Consumer Response
2.2.1. Definition Efficient Consumer Response
2.2.2. Ziele Efficient Consumer Response
2.3. Vendor Managed Inventory
2.3.1. Definition Vendor Managed Inventory
2.3.2. Ziele Vendor Managed Inventory
3. Projektbeschreibung
3.1. Lebensmittel
3.2. Beteiligte Unternehmen
3.2.1. Stadtmühle Schenk AG
3.2.2. Migros-Genossenschafts-Bund (MGB)
3.2.3. itelligence AG
3.3. Ablaufschema
3.3.1. Ist-Situation
3.3.2. Anstoß zur Projektinitiierung
3.3.3. Soll-Situation
3.4. Umsetzung
3.4.1. Verwendete Technologien/Begriffe
3.4.2. Realisierung
4. Überprüfung des Ergebnisses
4.1. Ergebnisse bei der Stadtmühle Schenk AG
4.2. Ergebnisse bei Migros
5. Kritik/Optimierungen/Potenziale
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1: Unternehmensübergreifende Supply Chain
Abb. 2.2: ECR-Konzept und seine Basisstrategien
Abb. 2.3: Einordnung von BMI/CMI/SMI/VMI in ER, SCM und ECR
Abb. 2.4: Prozesse des VMI
Abb. 2.5: EANCOM®-Nachrichtentypen für das VMI
Abb. 3.1: Darstellung der verschiedenen Verpackungseinheiten
Abb. 3.2: Beispiel SSCC-Etikett
Abb. 4.1: Externer Aufwand für die Stadtmühle Schenk AG
Abb. 4.2: Externer Aufwand für die Stadtmühle Schenk AG (umgerechnet)
Die vorliegende Hausarbeit zum Thema „Fallbeispiel für Supply Chain Management in der Lebensmittelindustrie“ gibt ein Beispiel für die Kooperation zwischen Unternehmen wieder. Dabei erfolgt die Ausrichtung an der Lebensmittelindustrie und fokussiert die entsprechenden Abläufe sowie Projektschritte zur Umsetzung der Kooperation.
Zur Erlangung von Informationen diente einschlägige Literatur. Um auch aktuelle Quellen einfließen zu lassen, erfolgte außerdem umfassende Recherche im Internet.
Die Realisierung der Kooperation führte zu dem gewünschten Nutzen seitens aller Beteiligten in Form von Optimierungspotenzialen.
Das tägliche Geschäftsgebaren wurde durch die vorgestellte Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit erleichtert.
Die Optimierungspotenziale beziehen sich vornehmlich auf die Themen der Kosten, Nachhaltigkeit, Zeit und Personal.
In Zeiten der Schnelllebigkeit, immer größer werdendem Wettbewerb und ebenso steigenden Kundenansprüchen, sind die Betrachtung der Erfolgsfaktoren Zeit, Kosten und Qualität unerlässlich. Auch in der Lebensmittelindustrie zeichnen sich Veränderungen dieser Faktoren durch Preisdruck, Billiganbieter und harte Verhandlungen ab.
Der Logistik kommt in diesem Zusammenhang eine immense Bedeutung zu, soll sie doch stets die Kundenanforderungen durch korrekte Belieferung des Handels erfüllen. Dies ist jedoch unter den genannten Gesichtspunkten kaum mehr möglich.
Daher bedarf es der Zusammenarbeit an den Schnittstellen, zwischen Herstellung und Handel, um sich schnell auszutauschen, preislich besser zu werden und qualitativ hochwertiger zu sein. Nur so ist das Ziel der Kundenzufriedenheit zu erreichen, was für den Handel Umsatz und die vorgelagerten Stufen (Lieferanten) Aufträge generiert.
In der Fachliteratur wird diese partnerschaftliche Kooperation aller Beteiligten „Supply Chain Management“ genannt. Dazu bestehen diverse Konzepte, die sich nach Form der Zusammenarbeit unterscheiden und die gewünschten Ziele erreichbar machen.
Anhand eines Fallbeispiels wird dies veranschaulicht.
Um die Zusammenarbeit von Unternehmen der Lebensmittelindustrie und des -handels darzustellen, wird die Umsetzung in der Praxis aufgezeigt. Dies geschieht durch Differenzierung der Potenziale für Hersteller und Handel.
Nach der Einleitung in Kapitel 1 werden in den Kapiteln 1.1. die Zielsetzung und 1.2. der Aufbau der Hausarbeit dargestellt.
Im 2. Kapitel werden die Konzepte der Zusammenarbeit theoretisch erläutert. Dabei erfolgt die Abgrenzung der Begriffe „Supply Chain Management“ (Kapitel 2.1.), „Efficient Consumer Response“ (Kapitel 2.2.) und „Vendor Managed Inventory“ (Kapitel 2.3.), indem in weiteren Unterkapiteln jeweils eine Definition und die Ziele des entsprechenden Begriffs erklärt werden.
Anschließend wird im 3. Kapitel das Projekt aus Praxissicht beschrieben. Nachdem der hier wichtige Bereich „Lebensmittel“ (Kapitel 3.1.) näher betrachtet wurde, erfolgt in Unterkapiteln eine Darstellung der beteiligten Unternehmen (Kapitel 3.2.). Die Erläuterung des Ablaufs (Kapitel 3.3.) wird in den zugehörigen Unterkapiteln schrittweise vorgestellt, bevor die Umsetzung des Projektes (Kapitel 3.4.) durch erneute Unterkapitel Darstellung findet.
Im 4. Kapitel werden schließlich die Ergebnisse der Beteiligten Stadtmühle Schenk AG (Kapitel 4.1.) und Migros (Kapitel 4.2.) überprüft.
Kapitel 5 beleuchtet Optimierungen sowie Potenziale und übt Kritik an dem Projekt.
Ein Fazit in Kapitel 6 rundet diese Arbeit ab.
Zur besseren Einordnung der verwendeten Begrifflichkeiten und Nachvollziehbarkeit anhand des Praxisbeispiels, stellen die folgenden Kapitel eine theoretische Einführung der Begriffe dar.
Eine wörtliche Übersetzung für den Begriff „Supply Chain“ lautet „Lieferkette“, „Versorgungskette“, „logistische Kette“, etc.[1]
Die Supply Chain (SC) bezieht sich bestenfalls auf alle Stufen der Entwicklung, Herstellung und Lieferung eines Produktes/Dienstleistung, d.h. vom Lieferanten des Rohstoffes bis zum Endkunden.[2]
Daher wird unter einer SC auch der Begriff „Wertschöpfungskette“ verstanden, weil diese mit den jeweiligen Material-, Informations- und Geldflüssen entlang eines Netzwerkes von Unternehmen gleichzusetzen ist.[3]
Demnach lässt sich SCM (Supply Chain Management) definieren als „integrierte, prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten.“[4]
Oft werden die Begriffe „Logistik“ und „Supply Chain Management“ synonym verwendet. Jedoch verfolgt die Logistik eine horizontale Sichtweise, die den Ablauf von Prozessen der Wertschöpfung räumlich und zeitlich betrachtet.[5]
Eine Logistikkette betrachtet demnach nur die direkten Lieferanten/Kunden, während eine SC ganzheitlich auch die
Vor-Lieferanten und die Beteiligten aller Stufen entlang der Wertschöpfungskette miteinbezieht sowie zusätzlich die dazugehörigen Informations- und Geldflüsse betrachtet.
Die Verbreitung des SCM lässt sich u.a. durch die notwendige Lösung des sog. Bullwhip-Effektes („Peitscheneffekt“) rechtfertigen (nachfolgend orientiere ich mich an Göpfert, I., 2002, S. 33 ff.).
Der Bullwhip-Effekt stellt das Problem der Nachfrageverzerrung/
-aufschaukelung in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten dar, d.h. eine kleine Änderung der Nachfrage seitens der letzten Stufe der Wertschöpfungskette (= Kunde bzw. Einzelhandel), ruft große Auswirkungen in Form von Schwankungen auf den vorherigen Stufen hervor. Verzögerte Weitergabe von Bestellungen an den Lieferanten und zeitverzögerte Informationsflüsse bewirken sich aufschaukelnde Bestellmengen vom Einzelhandel bis zum Rohstoffproduzent.
Um diese Effekte maßgeblich zu reduzieren, ist ein optimierter Informationsfluss durch Austausch zwischen allen Partnern der Wertschöpfungskette nötig, um einen direkten Zugriff auf die nötigen Nachfragedaten zu ermöglichen.
Je nach Integrationsgrad der Partner lässt sich in unternehmensinternes und unternehmensübergreifendes SCM differenzieren.[6] Im Rahmen dieser Arbeit wird nachfolgend nur das unternehmensübergreifende SCM erläutert.
Dieses entsteht durch Verbinden der jeweiligen Versorgungsketten der Partner des Wertschöpfungsnetzes. Dabei reicht die so entstandene SC von der Rohstoffproduktion bis zum Endverbraucher bzw. Kunden (siehe Abbildung 2.1).[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1: Unternehmensübergreifende Supply Chain
(Quelle: Klaus, P., 2002, S. 105)
Diese Verbindung ist insofern wichtig, da verbesserte Zusammenarbeit eines Unternehmens mit einem direkten Lieferanten nichts nützt, sollte der (Vor-)Lieferant Engpässe aufweisen. Nur durch eine unternehmensübergreifende Kooperation/SCM können die Auswirkungen des Bullwhip-Effektes reduziert werden.
Das SCM will (Unternehmensketten-)übergreifende Optimierungspotenziale erschließen. Somit sollen die dazugehörigen Wertschöpfungskettenprozesse wirtschaftlicher gemacht werden.
Daraus ergeben sich zahlreiche Unterziele (nachfolgend orientiere ich mich an Gadatsch, A., 2009, S. 318 ff.):
- Erhöhung des Serviceniveaus für Endverbraucher;
- Kostensenkung entlang der Wertschöpfungskette;
- Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Unternehmen;
- Reduzierung des Bullwhip-Effektes.
Der Anfang des ECR-Konzeptes zur Unternehmenszusammenarbeit liegt in Europa in der Gründung der Initiative „ECR Europe“[8] 1994 bzw. in Deutschland ein Jahr später mit Integration der deutschen ECR-Initiative in die „GS1 Germany“[9].[10]
ECR (dt. „effiziente Reaktion auf den Kunden“) ist ein Konzept der Konsumgüterindustrie zur Zusammenarbeit aller Partner mit dem Fokus auf Wertschöpfungskettenoptimierung.[11] Durch ganzheitliche Betrachtung dieser [vom Lieferanten bis Kunden bzw. Point of Sale (POS)[12]] und der Kooperation der Beteiligten[13], sollen Nutzenpotenziale und effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage erreicht werden (Pull-Steuerung[14]).[15] Die Grundlage des ECR bildet ein automatisierter und standardisierter Austausch relevanter Informationen zwischen den Beteiligten, d.h. mittels Electronic Data Interchange (EDI)[16].[17] Denn Schwerpunkte von ECR sind u.a. „Prozessoptimierungen bei weitestgehender Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie“[18]. Außerdem ist eine Kooperation in der Logistik durch SCM für das Erreichen der Ziele von ECR nötig.[19] Dabei bildet Supply Chain Management neben dem Category Management (CM) eine der beiden Säulen (Supply Side/Demand Side) des ECR-Konzeptes (siehe Abbildung 2.2).[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.2: ECR-Konzept und seine Basisstrategien
(Quelle: Eigene Darstellung/in Anlehnung an Seifert, D., 2006)
Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen SCM und ECR stellt die ausgeprägte Kundenorientierung als Grundlage des ECR-Konzeptes dar.
Im Folgenden wird nur ein relevanter Bestandteil des SCM als ECR-Basisstrategie, aus Gründen des Kontextbezuges, definiert:
- Efficient Replenishment (ER):
Durch Verknüpfung der Systeme des Lieferanten und Kunden/Einzelhandels soll eine effiziente Warenversorgung entstehen, zielführend, den Warenfluss zu optimieren, Bestände in Lagern/am POS zu reduzieren, verbesserte Belieferung der jeweiligen Lagerstufe und des POS, optimierte Transportkapazitäten sowie erhöhte Warenverfügbarkeit am POS;[21] dabei werden vier Teilkonzepte differenziert [Buyer Managed Inventory (BMI), Co-Managed Inventory (CMI), Supplier Managed Inventory (SMI), Vendor Managed Inventory (VMI)[22] ; siehe Abbildung 2.3].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.3: Einordnung von BMI/CMI/SMI/VMI in ER, SCM und ECR
(Quelle: Eigene Darstellung/in Anlehnung an Arnold, D. et. al., 2008, S. 469)
Primäres Ziel ist, die Wertschöpfungskette zu optimieren und dadurch einerseits noch kundenorientierter zu agieren, d.h. dem Kunden ein Optimum bezüglich Service, Qualität und Warenangebot zu bieten,[23] sowie Kundenzufriedenheit zu maximieren, andererseits Kosten im gesamten Waren- und Informationsfluss zu senken.[24]
Unterziele sind (nachfolgend orientiere ich mich an Verein Netzwerk Logistik):
- Erhöhung der Voraussagegenauigkeit;
- (daraus resultierend) Verringerung der Lieferzeiten und daher größere Versorgungssicherheit;
- optimierte Planung von POS-Aktionen;
- Verringerung des Bullwhip-Effektes/dessen Folgen;
- Reduzierung von Kosten für Transport/Verpackung/Kommission;
- Reduzierung von Falschlieferungen.
Weiterhin kann als Ziel von ECR ein gleichmäßiger Warennachschub determiniert werden, der präzise auf den Absatz abgestimmt ist.[25] Die Erreichung dieses Zieles ist durch automatische Disposition möglich und spricht für die Anwendung eines bestimmten Teilkonzeptes des ECR, genauer gesagt des ER. Zum besseren Verständnis des Praxisbeispiels dieser Arbeit, wird das VMI-Konzept detailliert erläutert.
Im vorigen Kapitel wurde das Ziel eines, des Absatzes entsprechenden, gleichmäßigen Warennachschubs erwähnt.
Dafür ist eine automatische Disposition auf Basis eines unternehmensübergreifenden Bestandsmanagements förderlich, wozu der Lagerbestand von den Kooperationspartnern gemeinschaftlich geplant und gesteuert wird.[26]
In dieser Beziehung zwischen Lieferant und Kunde verwaltet der Lieferant alleine den Bestand des Kunden, wobei Lieferant und Kunde hierbei durch Hersteller und Handel repräsentiert werden. Der Hersteller übernimmt die Bestelltätigkeit für den Händler aufgrund dessen Lagerbeständen bzw. geplanter POS-Verkaufsmaßnahmen (=herstellergesteuertes Bestandsmanagement). Dazu ist die Übermittlung von relevanten Informationen über Abverkäufe und Lagerbestände des Händlers an den Hersteller notwendig. Dies kann nur durch eine informationstechnologische Verknüpfung (z.B. EDI) zwischen beiden erfolgen (Verein GS1 Schweiz und Fachhochschule Wiener Neustadt für Wirtschaft und Technik GmbH).
Vor Realisierungserfolg des VMI-Konzeptes sind jedoch einige Schritte bzw. Vereinbarungen zur Zusammenarbeit erforderlich (nachfolgend orientiere ich mich an Beißert, U. & Witthaut, M., 2011).
Bei dem Wunsch, dem Hersteller die alleinige Verantwortung über die Bestelltätigkeit des Händlers und indirekt dessen Bestände zu übertragen, kann dies für einzelne Produkte, Warengruppen, Sortimente oder die gesamte Produktpalette des Händlers erfolgen. Herausfinden lässt sich dies mithilfe einer Produktklassifizierung wie der ABC-/XYZ-Analyse[27]. Weiterhin ist zunächst das Potenzial des Konzeptes zu bestimmen, um die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens bewerten zu können. Hierbei relevant sind die Erfolgsaussichten der Aspekte Bestandskosten, Einsparungen durch Effizienz in der Produktion und der Transporte sowie Verringerung von Out-of-Stock-Kosten[28]. Nach Festlegen der relevanten Produkte sind Absprachen bezüglich Produktverfügbarkeitsverantwortung, Bestandsrisikoübernahme, Datenweitergabe/-schutz zu treffen.
Operativ sind die folgenden VMI-Prozesse umzusetzen
(siehe Abbildung 2.4; nachfolgend orientiere ich mich an Toth et. al., 2008).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.4: Prozesse des VMI
(Quelle: Eigene Darstellung/in Anlehnung an Toth et. al.,2008, S. 470)
[...]
[1] http://dict.leo.org/ende?lp=ende&lang=de&searchLoc=0&cmpType=relaxed§Hdr=on&spellToler=&search=supply+chain
[2] Vgl. Kummer, S. (2009), S. 160
[3] Vgl. Kummer, S. (2009), S. 160
[4] Kuhn, A. & Hellingrath, B. (2002), S. 10
[5] Vgl. Klaus, P. & Krieger, W. (2008), S. 383
[6] Vgl. Werner, H. (2008), S. 7 ff.
[7] Vgl. Werner, H. (2008), S. 7 ff.
[8] Innerhalb von 27 nationalen ECR-Initiativen erarbeiten zahlreiche Expertengruppen der beteiligten Unternahmen im Rahmen von ECR Europe Richtlinien zur europaweiten bzw. nationalen Anwendung. Die Themen beziehen sich auf Konsum, käuferorientierte Nachfrage, Implementierung von Standards, etc. (vgl. GS1 Austria GmbH).
[9] Unabhängiger Dienstleister zur Automatisierung des Daten- und Warenverkehrs mithilfe einheitlicher Standards und zur effizienteren Gestaltung unternehmensübergreifender Organisationsabläufe (vgl. GS1 Germany GmbH, 2009).
[10] Vgl. GS1 Germany GmbH, 2010.
[11] Vgl. Krieger, W., Hennig, A., Schneider, W.
[12] Ort des Warenangebots (meist Laden bzw. Standort einer Ware im Regal), an dem der Kunde direkten Kontakt mit der Ware hat (vgl. Kenning, P., Kollmann, T., Hennig, A., Schneider, W.).
[13] Vgl. ten Hompel, M. & Heidenblut, V. (2011), S. 76.
[14] Produktionssteuerungssystem, bei dem die Aufträge durch die logistische Kette vom Hersteller bis zum Handel bzw. Kunden gezogen/gepullt werden (vgl. Verein Netzwerk Logistik).
[15] Vgl. Krieger, W., Hennig, A., Schneider, W.
[16] Automatisierter Datenaustausch zwischen Unternehmen bzw. Unternehmensteilen auf elektronischem Weg (vgl. Kenning, P., Lackes, R., Siepermann, M.).
[17] Vgl. Krieger, W., Hennig, A., Schneider, W.
[18] Corsten, D. & Pötzl, J. (2002), S. 7.
[19] Vgl. Krieger, W., Hennig, A., Schneider, W.
[20] Vgl. Seifert, D. (2006), S. 377.
[21] Vgl. Schmickler, M. (2001), S. 60 und S. 171.
[22] Siehe Kapitel 2.3.
[23] Vgl. Corsten, D. & Pötzl, J. (2002), S. 7.
[24] Vgl. Arnold, D. (2004), S. B2-22.
[25] Vgl. Krieger, W., Hennig, A., Schneider, W.
[26] Vgl. Beißert, U. & Witthaut, M. (2011), S. 6-8.
[27] Methoden zur Einteilung der Produkte; Klassifizierungskriterium der ABC-Analyse ist der Verbrauch der Güter nach Wert und Menge, bei der XYZ-Analyse ist es die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs der Güter (vgl. Schulte, G., 1996, S. 55 und 62).
[28] Bestellpositionen (Artikel), die nicht aus dem Lager bedient werden können (vgl. Corsten, D. & Gabriel, C., 2004).
