Zur Förderung der Arbeitgeberattraktivität durch das Vergütungssystem

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

A. Einleitung
I. Themenstellung
II. Vorgehensweise
III. Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes

B. Arbeitgeberattraktivität, Anreize und Vergütung: Grundlagen
I. Grundlagen der Arbeitgeberattraktivität
1. Zum Zusammenhang von Arbeitgeberattraktivität und Arbeit-gebermarke
2. Ziele der Arbeitgeberattraktivität
3. Treiber der Arbeitgeberattraktivität
II. Grundlagen der Wirkung von Anreizen
1. Eine Beschreibung verschiedener Motivationskonzepte
2. Eine Einführung in Präferenzbildung und Entscheidungsverhalten
3. Einstellungen: Auslöser und Wirkung
III. Grundlagen der Vergütung
1. Monetäre und nichtmonetäre Elemente der Vergütung: ein Überblick
2. Fixe und variable Elemente der Vergütung: eine Übersicht
3. Vergütungssysteme: Anforderungen und ein Beispiel

C. Analyse der Wirkung von Vergütung auf die Arbeitgeberattraktivität
I. Empirische Studien zum Zusammenhang von Vergütung und Arbeitgeberattraktivität
1. Eine Auswertung absolventenbezogener Untersuchungen
2. Arbeitgeberrankings: ein Überblick
3. Auswertung von Studien mit Bezug auf aktuelle Mitarbeiter
II. Wirkung materieller Anreize auf die Arbeitgeberattraktivität
1. Die Wirkung der Barvergütung
2. Die Wirkung von Leistungsansprüchen
3. Die Wirkung von Zusatzleistungen
III. Die Wirkungen von nichtmonetären Faktoren
1. Wesentliche nichtmonetäre Attraktivitätsfaktoren im Überblick
2. Führung, Aufgabengestaltung und Entwicklungschancen
3. Zur Bedeutung der Direktkontakte

D. Kritische Würdigung des Zusammenhangs von Vergütungssystemen und Arbeitgeberattraktivität
I. Möglichkeiten des Einsatzes der Vergütung zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität
1. Die Bedeutung des Vergleichs mit anderen Arbeitgebern
2. Variable Vergütung als Attraktivitätsfaktor
3. Deferred Compensation und Zusatzvergütungselemente als Attraktivitätsfaktoren
II. Grenzen
1. Ökonomische Grenzen
2. Rechtliche Grenzen
3. Motivatorische und ethisch-moralische Grenzen
III. Handlungsempfehlungen für eine regionale Bank
1. Wesentliche Grundlagen für die Vergütungssystem-Empfehlung
2. Gestaltungsempfehlungen für das materielle Vergütungssystem
3. Weitere Gestaltungsempfehlungen

E. Schluss
I. Zusammenfassung
II. Offene Fragen
III. Ausblick

F. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirkungskette der Arbeitgebermarke

Abb. 2: Strategisches Dreieck auf dem Arbeitsmarkt

Abb. 3: Erkenntnisse zum Entscheidungsverhalten von Interessenten

Abb. 4: Arbeitgeberwahl-Entscheidungsmodell

Abb. 5: Differenzierung von Vergütungsformen (I)

Abb. 6: Differenzierung von Vergütungsformen (II)

Abb. 7: Komponenten der Gesamtvergütung

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

I. Themenstellung

Die wirtschaftlichen Umbrüche, denen sich nicht nur Unternehmen in den zurückliegenden Jahren stellen mussten, waren gewaltig.^[1] Aus der US-amerikanischen Immobilienblase entwickelte sich die Bankenkrise und daraus die Finanzmarktkrise, die in Europa und den USA auf die Realwirtschaft durchschlug. Insbesondere die deutsche Wirtschaft erholte sich unerwartet schnell, um dann im Sommer 2011 binnen weniger Wochen in eine Rezession zu geraten – begleitet von heftigen Finanzmarktturbulenzen, ausgelöst durch die „Euro-Krise“.

So steht gerade die Bankenindustrie vor großen Herausforderungen, da die herkömmlichen Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden und neue Antworten noch nicht gefunden wurden.^[2] Torka spricht von einer „Krisenbranche“^[3], und Rolfes konstatiert schon 2007 „eine gewisse Ratlosigkeit“^[4] sowie verhaltene Zukunftsaussichten in der Kreditwirtschaft^[5], resultierend aus veränderten Rahmenbedingungen im politischen und rechtlichen Bereich, im technologischen Bereich, im ökonomischen Bereich und – bezogen auf die Kundenstruktur – auf demografisch-kultureller Seite.^[6] Diese Herausforderungen lassen sich nur mit besonders qualifizierten Managern und Leistungsträgern meistern.^[7]

Während die Ausschläge der Realwirtschaft, vor allem aber in der Finanzwirtschaft immer heftiger werden und vielfach die Risikosysteme versagen, lassen sich einige stabile Trends ausmachen: Dazu gehört das stetige Aufstreben der asiatischen Märkte, allen voran China, die zu ernst zu nehmenden Spielern auf den Weltmärkten geworden sind. Dazu gehört aber auch – speziell in Deutschland – eine nachhaltige demografische Veränderung, die sicher dazu führen wird, dass die deutsche Bevölkerung insgesamt schrumpfen und gleichzeitig altern wird.^[8] Ebenso sicher lässt sich prognostizieren, dass das Erwerbspersonenpotenzial zwischen 2010 und 2035 signifikant zurückgehen wird.^[9] Mit großer Wahrscheinlichkeit wird es „mit der Dynamik auf der Bedarfsseite kaum Schritt halten können“^[10]. Bereits seit einigen Jahren ist für eine früher vergleichsweise attraktive Branche wie das Bankwesen ein Mangel an qualifizierten Bewerben zu verzeichnen^[11], und für High Potentials ist die Finanzwirtschaft eher weniger attraktiv.^[12] Spezielle Herausforderungen werden auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) prognostiziert^[13]. Gleichzeitig werden zukünftig die Ansprüche von Bewerbern und Mitarbeitern an die (möglichen) Arbeitgeber deutlich steigen.^[14]

Verbindet man die letztgenannten Faktoren mit der Erkenntnis, dass letztlich qualifizierte Arbeitskräfte ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sind^[15], führt das zu der Prognose, dass es auf Sicht einen scharfen Wettbewerb um diese Fachkräfte geben wird^[16], und zwar vor allem um Fachspezialisten und höher Qualifizierte^[17], speziell im Kundenbereich von Banken.^[18] Das Schlagwort vom „War for Talent“^[19] bringt dies auf den Punkt^[20], und dieser War for Talent „hat sich in einen War for Attractiveness verkehrt, in der die Attraktivität des jeweiligen Arbeitgebers ein entscheidendes Kriterium für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird“^[21]. Daraus ergibt sich unmittelbar die Frage, wie dieser Wettbewerb zu gewinnen ist. Für die Unternehmen wird es zunehmend wichtig, zu wissen, welche Faktoren dazu beitragen, als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Insbesondere das Personalmanagement ist hier gefordert, frühzeitig zu agieren und eine Strategie zum Halten und Gewinnen wichtiger Mitarbeiter zu entwickeln - Demografie wird zur Herausforderung für das Personalmanagement.^[22] Als wesentliche Handlungsfelder im Personalmanagement lassen sich daraus „Employer Branding“^[23], also die Entwicklung einer Arbeitgebermarke, und „Retention Management“^[24] ableiten.^[25]

Aus einer Vielzahl von Gesprächen, die der Verfasser als leitender Angestellter mit signifikanter Ertrags- und gleichzeitig Personalverantwortung mit Kollegen im Linienmanagement und aus dem Personalmanagement im Laufe der Jahre zum Thema „Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter“ geführt hat, ergibt sich in der Unternehmenspraxis ein Kaleidoskop an Meinungen. Diese reichen beispielhaft von „es ist die entscheidende Aufgabe einer Führungskraft, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten“ bis hin zu „die sollen ihren Job machen, und wenn sie das nicht gut machen, hole ich einen anderen“. Oft ist in diesen Gesprächen die Aussage zu hören, dass über das Gehalt die Einstellung und Bindung der Mitarbeiter gelingen wird. Das bedeutet: Vielfach wird davon ausgegangen, dass das Gehalt der wesentliche Faktor ist, der Unternehmen aus Arbeitnehmersicht attraktiv macht.^[26] „Gehalt“ steht dabei vielfach stellvertretend für alle monetären, teilweise auch nichtmonetären Leistungen des Arbeitgebers, die dem Arbeitnehmer zu gute kommen. Diese einzelnen Leistungen sind die Elemente des Vergütungssystems, das demzufolge maßgeblich für die Attraktivität als Arbeitgeber sein müsste.

Da durch die vor einem Jahr in Kraft getretene Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV) in vielen Banken das Gehaltssystem sowieso überdacht und teilweise neu geregelt werden muss, liegt es nahe, die notwendige Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt mindestens als Bedingung bei der Neugestaltung des Vergütungssystems mit aufzunehmen.^[27]

II. Vorgehensweise

Oben wurde bereits kurz aufgezeigt, wie bedeutsam es künftig sein wird, qualifizierte Arbeitnehmer zu gewinnen und zu halten. Davon ausgehend, wird in der vorliegenden Arbeit die oft aufgestellte These „Das Vergütungssystem eines Unternehmens ist der wesentliche Faktor der Arbeitgeberattraktivität“ einer kritischen Würdigung unterzogen.

Dazu sind zunächst in Abschnitt B einige Grundlagen zu legen. So wird zu Beginn dargestellt, was unter Arbeitgeberattraktivität zu verstehen ist und welche Ziele damit verbunden sind. Ebenfalls werden Voraussetzungen und Wirkungen beschrieben und die Arbeitgeberattraktivität in das bekanntere Konzept des Employer Branding eingebunden. Um überhaupt als Arbeitgeber attraktiv zu sein, müssen Anreize wirken. Deshalb ist es im Rahmen dieser Arbeit auch wichtig, Anreize und verwandte Konstrukte in ihrer Entstehung und Wirkung aufzuzeigen. Insbesondere ist eine Beschäftigung mit Motiven und Einstellungen notwendig. Wenn schließlich das Vergütungssystem auf Anreizwirkungen untersucht werden soll, muss vorab dargestellt werden, welche Bausteine der Vergütung es gibt, was ein Vergütungssystem ausmacht und welche Varianten zu beobachten sind.

Darauf aufbauend ist in Abschnitt C darzustellen, welche Attraktivitätsfaktoren in Frage kommen und wie der derzeitige Erkenntnisstand zur Arbeitgeberattraktivität insgesamt ist. Dazu werden zunächst die Ergebnisse zahlreicher v. a. empirischer Studien zusammengetragen. Auf Basis oben genannter Hypothese ist dann weiterhin zu untersuchen, welche Wirkung der Attraktivitätsfaktor „monetäre Vergütung“ aufweist, der zu diesem Zweck in einzelne Elemente aufgeschlüsselt wird. Zudem ist zu zeigen, wie der Faktor „nichtmonetäre Anreize“ auf die Attraktivität als Arbeitgeber wirkt.

In Abschnitt D soll schließlich überlegt werden, welche Bedeutung der relativen Höhe der Vergütung zukommt und welche Elemente der Vergütung ggf. die Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflussen. Herausgearbeitet wird zudem, welche Grenzen des Einsatzes der Vergütung erkennbar sind. Daraus lassen sich – exemplarisch für eine regionale Filialbank – allgemeine Handlungsempfehlungen ableiten, wie dem Ziel der Arbeitgeberattraktivität durch eine entsprechende Gestaltung des Vergütungssystems Rechnung getragen werden kann. Nun kann auch die These des bedeutsamen Einflusses von Vergütungssystemen auf die Arbeitgeberattraktivität beurteilt werden.

III. Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf den deutschen Arbeitsmarkt. Verschiedene Studien zeigen, dass es bedeutsame Unterschiede zu anderen, insbesondere angloamerikanisch geprägten Arbeitsmärkten gibt.^[28] Darüber hinaus gibt es Hinweise auf Unterschiede bezüglich des Untersuchungsgegenstandes zwischen verschiedenen Branchen – soweit möglich, wird in dieser Arbeit ein Bezug zur Kreditwirtschaft hergestellt bzw. diese prioritär behandelt. Desweiteren beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Auswertung diverser Studien sowie der entsprechenden Literatur, eine eigene empirische Untersuchung war im Rahmen dieser Master Thesis nicht möglich. Soweit entsprechende Studien vorliegen, wurde versucht, einen besonderen Bezug zu kleinen und mittelständischen Unternehmen herzustellen. Vor dem Hintergrund der oben dargestellten Herausforderungen der Kreditwirtschaft zeichnet sich ab, dass vor allem höher qualifizierte Fachkräfte benötigt werden, während einfache Tätigkeiten in Banken zunehmend weniger vorkommen werden.^[29] Deshalb steht die Gruppe der (hoch-) qualifizierten Angestellten und Leistungsträger im Fokus dieser Untersuchung.^[30]

Betrachtet wird die Wirkung des Vergütungssystems und einzelner Vergütungselemente vor dem Hintergrund der Arbeitgeberattraktivität, also hinsichtlich Mitarbeitergewinnung und -bindung. Ausgeklammert wird dabei weitgehend die Wirkung der Vergütung auf die Leistungsmotivation.^[31]

B. Arbeitgeberattraktivität, Anreize und Vergütung: Grundlagen

I. Grundlagen der Arbeitgeberattraktivität

1. Zum Zusammenhang von Arbeitgeberattraktivität und Arbeit-gebermarke

Einer aktuellen Studie zufolge halten sich 82% der befragten Arbeitgeber aus der Kreditwirtschaft in Bezug auf potenzielle Bewerber für attraktiver als ein typischer Mitbewerber, und für die eigenen Mitarbeiter steigt dieser Wert sogar auf 92%.^[32]

Der erstgenannte Wert zeigt, da mathematisch unmöglich, eine signifikante Fehleinschätzung der eigenen Attraktivität auf. Auch hinsichtlich der Mitarbeiterbindung zeigt sich eine ähnliche Fehleinschätzung: 86% der Personalverantwortlichen glauben, ihre Leistungsträger besser zu binden als typische Wettbewerber.^[33] Diese Fehleinschätzungen können auch aus der Unkenntnis heraus, was die Arbeitgeberattraktivität überhaupt ausmacht, resultieren. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass erst ein strategisches Personalmanagement überhaupt eine geplante Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität ermöglicht.^[34]

Theoretisch fundierte Arbeiten zur Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber sind in der deutschsprachigen Literatur kaum zu finden. Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass Arbeitgeberattraktivität als Zielkonstrukt der Arbeitgebermarkenbildung gesehen wird^[35] und dass eine positiv ausgeprägte Arbeitgebermarke es erleichtert, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen („attract“), zu binden („retain“) und auch zu motivieren („motivate“)^[36]. Die Wirkungskette stellt Abb. 1 im Überblick dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kirschten (2010), S. 116.

Abb. 1: Wirkungskette der Arbeitgebermarke

Auch zu diesem vorgeschalteten Konstrukt der Arbeitgebermarke („Employer Brand“) bzw. der Arbeitgebermarkenbildung („Employer Branding“) zeigt sich ein diffuses Bild.^[37] Das Konzept des Employer Branding entstand in den 1990er Jahren aus der Personalberatungspraxis. Inzwischen ist es etabliert, wird jedoch weiterhin vorrangig praxisorientiert diskutiert.^[38] Kobi kommt, bezogen auf die Arbeitgebermarke, zu dem Schluss: „Die Wirkung des Images wird massiv unterschätzt. Der Mitarbeiter der Zukunft sucht sich seine Firma nach Imagemerkmalen aus.“^[39] In letzter Zeit scheint die Bedeutung eines positiven Images als Arbeitgeber nun doch verstärkt in den Fokus zu rücken.^[40]

Eine Arbeitgebermarke kann verstanden werden als „ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers […und…] ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale.“^[41] Employer Branding ist definiert als die „Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenziellen Bewerber“^[42] und als „die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber“^[43].

Die Arbeitgebermarke wird regelmäßig als Teil der Unternehmensmarke („Corporate Brand“) verstanden. Maßnahmen, die Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke haben, wirken somit auch auf die Wahrnehmung der Unternehmensmarke. So kann z. B. die Kommunikation einer starken Arbeitgebermarke bei Kunden das Vertrauen in eine stabile Partnerschaft durch Kontinuität der Ansprechpartner festigen oder auch die Kreditwürdigkeit aus Sicht eines Fremdkapitalgebers erhöhen. Dieser Zusammenhang findet zunehmend Beachtung.^[44]

2. Ziele der Arbeitgeberattraktivität

Den Definitionen des Employer Branding gemeinsam ist, dass sie auf die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern durch die eigene Positionierung gegenüber anderen Unternehmen abzielen. Im Fokus vieler Untersuchungen zur Wirkung einer Employer Brand und auch der Arbeitgeberattraktivität steht die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Angesichts der in der Einleitung herausgearbeiteten demografischen Entwicklung und der vorhersehbaren Engpässe bei qualifizierten Mitarbeitern ist die Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen jedoch eine täglich neue Rekrutierung im Sinne eines ständigen Abwehrens von expliziten Abwerbungsversuchen oder des bewussten oder unbewussten Wahrnehmens und Bewertens alternativer Chancen.^[45] Mitarbeiterbindung wird in der Literatur regelmäßig gleichgesetzt mit Personalbindung, Loyalität, Treue, Integration, attraction, commitment, retainment, staff retention und weiteren Begriffen.^[46]

Über die employer brand soll eine Differenzierung zu anderen Arbeitgebern aufgebaut werden. Das verringert die Notwendigkeit, einen Wettbewerb auf Basis der Vergütung führen zu müssen^[47] – ob dies überhaupt generell möglich ist, wird im Rahmen dieser Arbeit zu zeigen sein.

Becker weist darauf hin, dass nicht Mitarbeiterbindung per se Ziel eines Unternehmens bzw. dessen Personalarbeit ist. Stattdessen ist aus ökonomischer Sicht Mitarbeiterbindung nur dann sinnvoll, wenn die Opportunitätskosten den Aufwand für die Bindung übersteigen.^[48] Zu den Kosten der Mitarbeiterbindung zählt dabei auch der teilweise Verzicht auf Flexibilität. Außerdem bezieht sich das Ziel der Mitarbeiterbindung nicht auf alle Arbeitnehmer, sondern nur auf die künftig benötigen Leistungsträger.^[49] In diesem Zusammenhang ist zu klären, an wen die Bindung erfolgen soll („Bezugsobjekt“): an ein Team, eine Abteilung, einen Bereich, einen Betrieb, ein Unternehmen, einen Konzern? Angesichts des inzwischen häufigen Verkaufs ganzer Unternehmensbereiche bzw. vollständiger Betriebe ist diese Frage in ein Bindungskonzept zum Aufbau von Arbeitgeberattraktivität zwingend aufzunehmen.

Die theoretischen Grundlagen des Employer Branding entstammen der klassischen Marketingforschung^[50], sie sind verhaltenswissenschaftlicher Natur. Wesentlicher Gegenstand der Marketingforschung ist die Erklärung der Präferenzbildung (siehe unter B.II). Zentrales Element des Employer Branding ist die sogenannte „Employer Value Proposition“ (EVP), d. h. „derjenigen Attribute, die aktuelle und potenzielle Mitarbeiter an einem Arbeitgeber als wertvoll und attraktiv ansehen“.^[51] Es geht also um den Nutzen, den Mitarbeiter aus ihrem Arbeitsverhältnis erwarten. Dieser Nutzen kann unterteilt werden in den ökonomischen Nutzen (Vergütung im weiten Sinn), den funktionalen Nutzen (aus dem Arbeitsumfeld sowie aus der Möglichkeit zu persönlicher und beruflicher Entwicklung) und in den emotionalen Nutzen (Zufriedenheit aus der Aufgabe, Wertschätzung, Anerkennung).^[52]

Im idealen Prozess eruiert ein Unternehmen durch eine arbeitnehmerbezogene Marktforschung diejenigen Werte und Nutzenelemente, die ein Arbeitnehmer aus seinem Arbeitsverhältnis ziehen kann und will, und findet so die wesentlichen Treiber von Beitritts- und Bleibeentscheidungen heraus. Diese bezeichnet man als Attraktivitätsfaktoren, also als die Faktoren, die die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht bedeutsamer aktueller und potenzieller Mitarbeiter maßgeblich positiv beeinflussen. Regelmäßig wird versucht, das Markenimage – also die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke bzw. das Fremdbild – bei den Adressaten zu verbessern. Neben diesem Fremdbild der Arbeitgebermarke steht das Eigenbild des Arbeitgebers hinsichtlich seiner Arbeitgebermarke, die Markenidentität.^[53] Zu berücksichtigen ist aber, dass die Markenidentität eine wesentliche integrative Funktion im Unternehmen hat und Wechselwirkungen zum Markenimage bestehen. Deshalb ist darauf zu achten, dass der Abstand zwischen Markenidentität und Markenimage nicht zu groß wird. Inzwischen gibt es – pragmatische – Checklisten zur Bewertung der eigenen Arbeitgeberattraktivität.^[54]

Die Steigerung der Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber durch zielgerichtetes Employer Branding kann somit als Markenführung betrachtet werden.^[55] Employer Branding hat zum Ziel, ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu profilieren und so eine klare Arbeitgeberpräferenz herauszubilden. Deshalb steht Arbeitgeberattraktivität im Fokus des Employer Branding.^[56] Als empirisch gesichert gilt inzwischen, dass eine starke Arbeitgebermarke die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität steigert.^[57] Studien von Kienbaum sowie von Hewitt belegen zudem, dass erfolgreiche Unternehmen eine hohe Arbeitgeberattraktivität aufweisen.

3. Treiber der Arbeitgeberattraktivität

Employer Branding ist „in erster Linie gelebte Unternehmensphilosophie“^[58], und zum Erreichen der gewünschten Arbeitgeberattraktivität ist mehrdimensionales Denken und Handeln erforderlich. Als wesentliche Dimensionen werden Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamorientierung angeführt.^[59]

Auch Mitarbeiterassoziationen gelten als Treiber der Arbeitgeberattraktivität.^[60] Die zugrundeliegende Bezugsgruppenforschung postuliert, dass Denken und die Wahrnehmung Einzelner vom Einfluss sozialer Gruppen beeinflusst wird. Für die Entscheidung eines (potenziellen) Mitarbeiters für einen Arbeitgeber bedeutet dies, dass seine Entscheidung (auch) davon abhängt, ob andere Mitarbeiter dieses Unternehmens als eine angestrebte Bezugsgruppe oder als eine zu meidende Bezugsgruppe wahrgenommen werden. Dieses Bild von der Bezugsgruppe wird wiederum von der Kommunikation des Unternehmens im Rahmen des Employer Branding beeinflusst. Besondere Wirkung haben dafür aber auch die indirekten und direkten Kontaktpunkte zum (angestrebten) Unternehmen – siehe hierzu auch die unten im Überblick dargestellten Motivationstheorien mit ihrem jeweiligen Bezug zur Arbeitgeberwahl.

Simon et al. binden die Attraktivitätsvorteile eines Unternehmens als Arbeitgeber in ein strategisches Dreieck ein, das aus den Elementen „eigenes Unternehmen“, „Bewerber/Mitarbeiter“ und „Konkurrenz“ besteht.^[61] Das eigene Unternehmen muss demnach gegenüber der Konkurrenz in der Wahrnehmung von Bewerbern bzw. Mitarbeitern Attraktivitätsvorteile bieten, um im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Abb. 2 auf der folgenden Seite stellt diesen Zusammenhang grafisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Lieber (1995), S. 31.

Abb. 2: Strategisches Dreieck auf dem Arbeitsmarkt

Um wirken zu können, müssen die Attraktivitätsvorteile vier Merkmale aufweisen. Erstens ist wichtig, dass sich die Vorteile von denen anderer Unternehmen unterscheiden (Differenzierung). Zweitens müssen die Vorteile über einen längeren Zeitraum Bestand haben, sie dürfen also nicht einfach kopierbar sein (Dauerhaftigkeit). Drittens müssen sie für einen Bewerber bzw. Mitarbeiter wichtig sein (Bedeutung). Viertens kann ein Attraktivitätsvorteil nur dann wirken, wenn er überhaupt von der relevanten Zielgruppe wahrgenommen wird (Wahrnehmbarkeit).^[62] Das letztgenannte Merkmal ist der Ansatzpunkt für die Arbeitgebermarkenbildung, vereinzelt wird aber auch versucht, die Bedeutung von Attraktivitätsvorteilen zugunsten des Arbeitgebers zu beeinflussen.

Sowohl Employer Branding als auch das Ziel der Arbeitgeberattraktivität sind darauf ausgerichtet, einfacher die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und gleichzeitig die richtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Letzteres bedeutet, das Austrittsrisiko zu verringern.^[63] Wie in der Einleitung bereits dargestellt, ist von einem scharfen Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter auszugehen. Dies wird zu verstärkten aktiven Abwerbungsversuchen führen. Es gilt demzufolge, Mitarbeiter zu immunisieren. Die Kosten eines unerwünschten Mitarbeiterwechsels sind vielfach berechnet worden, sie bewegen sich oftmals beim Mehrfachen des Jahresgehalts des Mitarbeiters.^[64] Künftig ist von deutlich steigenden Kosten auszugehen, da die Nachbesetzung – insbesondere, wenn extern gesucht werden muss – aus den genannten Gründen erheblich aufwändiger werden wird. Neben den direkten Kosten sind beim Weggang eines relevanten Mitarbeiters auch verschiedene Risiken für das Unternehmen zu beachten, so z. B. Verlust von Routinekompetenz, Verlust von Kernkompetenz und Verlust von Zusammenhalt.^[65]

Die Attraktivität eines Unternehmens, die zum Gewinnen bzw. zur Bindung relevanter Mitarbeiter führt, ergibt sich aus den Ausprägungen einzelner Aspekte wie Team, Unternehmensimage, Standort und Vergütung sowie Sozialleistungen. Diese Merkmale sind wiederum größtenteils Bestandteile des Anreizsystems einer Organisation.^[66] Für die Beantwortung der Frage, welchen Einfluss das Vergütungssystem im Kontext der Ausprägungen der Arbeitgebermarke auf die Arbeitgeberattraktivität hat, ist es wichtig, die Wirkung verschiedener Attraktivitätsfaktoren herauszuarbeiten.

Zur Analyse von Attraktivitätsfaktoren – die zur Bindung von Mitarbeitern beitragen – könnten auch die Ursachen herangezogen werden, die zum Weggang von Mitarbeitern führen. Dazu gibt es z. T. widersprüchliche Aussagen.^[67] Genannt werden neue Herausforderungen, ein größerer Entscheidungsspielraum, bessere Karriereperspektiven, ein höheres Einkommen, Status und Prestige sowie ein sicherer Arbeitsplatz. Das höhere Einkommen wird oft im Mittelfeld der Wechselgründe genannt.^[68] Gesicherte Erkenntnisse, die im Rahmen dieser Arbeit Hinweise auf die Wirkung des Vergütungssystems auf die Arbeitgeberattraktivität geben können, liegen nicht vor.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass Arbeitgeberattraktivität neben der erleichterten Personalbeschaffung und -bindung auch das Ziel hat, die Leistungsbereitschaft der relevanten Mitarbeiter zu erhalten (Motivation). Deshalb ist auch das Phänomen der Inneren Kündigung zu betrachten. Innere Kündigung wird verstanden als „eine stille, mentale Verweigerung engagierter Leistung. Mental, weil sie tief im Inneren sitzt und still, weil sie nicht in einem offenen Akt sichtbar wird, sondern nur verdeckt in Arbeit und Leistung mit halbem Herzen und halber Kraft zum Ausdruck kommt.“^[69] Es ist davon auszugehen, dass in Großunternehmen rund 40% der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben und dass in Banken und Versicherungen die Quote im Branchenvergleich überdurchschnittlich ist.^[70] Die Innere Kündigung weist eine enge Verwandtschaft zum derzeit vielbesprochenen Phänomen des Burnout auf.^[71] Der unten näher dargestellten Anreiz-Beitrags-Theorie folgend, ist die Innere Kündigung eine Folge der Wahrnehmung unausgewogener (materieller wie immaterieller) Anreize und Beiträge. Durch die Reduzierung des eigenen Beitrags stellt der Arbeitnehmer (aus seiner Sicht) wieder eine Anreiz-Beitrags-Äquivalenz her. Echterhoff und Poweleit sehen damit den psychologischen Arbeitsvertrag als wieder hergestellt an.^[72] Die Innere Kündigung wird jedoch tendenziell für die „Wunschmitarbeiter“ – hoch intrinsisch motiviert und leistungsbereit – die letzte Option sein, so dass davon auszugehen ist, dass deren Wechselbereitschaft signifikant steigen und die Bindung stark zurückgehen wird.^[73]

Auch hinsichtlich der Inneren Kündigung kann versucht werden, über die Ursachen im Umkehrschluss auf Attraktivitätsfaktoren zu gelangen. Gründe für Innere Kündigung werden vor allem im Führungsverhalten gesehen, Mängel im Führungsverhalten des Vorgesetzten gelten als zentrale Ursache.^[74] Befragungen zufolge gehen rund 80% der Inneren Kündigungen darauf zurück.^[75] Als häufigste Ursachen für Innere Kündigungen gelten relevante Führungsfehler wie schlechtes Informationsverhalten, einsame Entscheidungen, fehlende Mitwirkungsmöglichkeiten, mangelnde Gesprächs- und Diskussionsbereitschaft, Kompetenzräuberei und Kommunikationsfehler.^[76] Neben Führungsfehlern wird auch das Verhalten des jeweiligen Teams als Ursache für Innere Kündigung angesehen^[77], wobei Wechselwirkungen zwischen dem Verhalten eines Teams und der Führungskraft zu vermuten sind. Eine dritte Ursachengruppe für Innere Kündigungen wird im Bereich der Gesamtunternehmung, konkret in einer Misstrauenskultur, Visionslosigkeit und sehr starrer, bürokratischer Organisation gesehen.^[78] Keine der aufgeführten Ursachen bezieht sich auf Vergütungssysteme, weshalb die Innere Kündigung im Folgenden nicht weiter betrachtet wird.

II. Grundlagen der Wirkung von Anreizen

1. Eine Beschreibung verschiedener Motivationskonzepte

Arbeitgeberattraktivität basiert, wie oben gezeigt wurde, auf Einstellungen und Präferenzen. Insbesondere im Zusammenhang mit Vergütungssystemen, die ja teilweise sogar unmittelbar als Anreizsysteme bezeichnet werden, ist es wichtig, Präferenzbildung und Einstellungsveränderungen sowie die damit verbundenen Konstrukte zu verstehen. Im Folgenden sollen deshalb Grundlagen der Anreiz-theorien dargestellt werden.

In der Ökonomie wird davon ausgegangen, dass menschliches Handeln durch Anreize ausgelöst bzw. verstärkt wird. Die traditionelle Ökonomie bezieht sich dabei ausschließlich auf von außen wirkenden Anreize^[79], sogenannte externe Interventionen. Im Fokus steht damit ausschließlich die extrinsische Motivation.^[80] Extrinsisch motiviertes Handeln zielt auf eine mittelbare Bedürfnis-Befriedigung ab, indem zunächst ein Ziel erreicht werden muss, woraus erst die Befriedigung entsteht.

Verhaltenswissenschaftler, insbesondere Psychologen, betrachten vor allem die im Inneren eines Menschen wirkenden Anreize, fokussieren sich also auf die intrinsische Motivation. Dieses Konzept geht auf De Charms (1968) und Deci (1975) zurück.^[81] Bei intrinsisch motiviertem Verhalten ergibt sich die (unmittelbare) Bedürfnis-Befriedigung aus dem Handeln selbst. Darüber hinaus soll intrinsisch motiviertes Handeln positive Gefühle hervorrufen.^[82]

Motive und darauf aufbauend Motivation sind für das Handeln und die Identifikation von Arbeitnehmern wesentliche Erklärungskonstrukte. Neben dem Können, dem Dürfen und der situativen Ermöglichung entspringt das Verhalten eines Individuums auch dem Wollen.^[83] Die hinter dem Wollen liegenden Prozesse werden als Motivation bezeichnet: „Die Motivation ist ein grundlegendes Konstrukt im menschlichen Verhalten, das erklärt, weshalb Menschen tun, was sie tun“.^[84] Zahlreiche Motivationstheorien^[85] versuchen menschliches Verhalten zu erklären, gängig ist die Unterscheidung in Inhaltstheorien und Prozesstheorien.^[86]

Zu den bekannten Inhaltstheorien gehört das hierarchische Motivationsmodell von Maslow.^[87] In seiner Bedürfnispyramide unterscheidet er fünf aufeinander aufbauende Bedürfnisklassen. Angenommen wird, dass ein Bedürfnis menschliches Verhalten nur solange stimuliert, bis es erfüllt ist.^[88] Auf der untersten Stufe stehen physiologische Bedürfnisse (z. B. Nahrung, Schlaf), darüber Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Schutz, wirtschaftliche Sicherheit, Angstfreiheit), darüber Soziale Bedürfnisse (z. B. Zugehörigkeit, Zuneigung, Freundschaft, Anerkennung), gefolgt von Achtungsbedürfnissen (z. B. Status, Selbstvertrauen, Kompetenz, Unabhängigkeit) und schließlich die Selbstverwirklichung. Diesen verschiedenen Bedürfnissen bzw. Bedürfnisklassen lassen sich Erfüllungsmöglichkeiten durch den Arbeitgeber gegenüberstellen^[89], wie sich konkret am Beispiel der Vergütungssystems zeigen lassen wird. Maslows Motivationsmodell ist vielfältig kritisiert worden, insbesondere wegen mangelnder empirischer Fundierung und mangelnder Trennschärfe der Motivklassen. Einige grundlegende Erkenntnisse lassen sich dennoch anwenden.^[90]

Auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie^[91] gehört zu den Inhaltstheorien. Er unterscheidet zwischen Faktoren, die Zufriedenheit hervorrufen (für diese Arbeit wesentlich ist z. B. die Anerkennung der Leistung, die wiederum auch über Vergütungselemente vermittelt werden kann^[92] ) und Hygienefaktoren, die lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindern (für diese Arbeit wesentlich sind z. B. Entlohnung und sozialer Status, aber auch äußere Arbeitsbedingungen). Nur die Motivatoren wirken direkt positiv auf die (Leistungs-)Motivation, nicht jedoch eine ausreichende Ausgestaltung der Hygienefaktoren. Auch an der Zwei-Faktoren-Theorie wird vor allem die mangelnde empirische Bestätigung kritisiert.^[93]

Anders als die Inhaltstheorien der Motivation fragen die Prozesstheorien weniger nach Motivationsinhalten als vielmehr danach, wie Motivation kontextbezogen aufgebaut und erhalten werden kann. Nach Barnards Anreiz-Beitrags-Theorie bewertet ein Mensch seine Beiträge, also z. B. seinen Arbeitseinsatz für ein Unternehmen, gegen die von ihm wahrgenommenen Anreize, also z. B. die Vergütung, seine Entwicklungsmöglichkeiten und die erhaltene Wertschätzung.^[94] Solange die Anreize die Beiträge mindestens aufwiegen, kommt gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie eine Kooperation zustande.^[95] Das Verhältnis von Anreizen zu Beiträgen wird mit alternativ erzielbaren Anreiz-Beitrags-Verhältnissen – z. B. in einem anderen Unternehmen – verglichen.^[96]

Gemäß der Theorie der Leistungsmotivation nach Atkinson^[97] wird ein Mensch dann aktiv, wenn das Produkt von Leistungsmotiv, Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung und Erfolgsanreiz positiv ist. Atkinson bezieht sich nur auf intrinsische Motive, externe Anreize finden keine Berücksichtigung.

Wie Frey zeigt, ist die Differenzierung in intrinsische und extrinsische Motivation jedoch vorrangig ein theoretisches Konstrukt, so dass davon auszugehen ist, dass intrinsische und extrinsische Motivation oftmals gemeinsam wirken.^[98] Die Standardökonomie geht, soweit sie intrinsische Motive inzwischen doch aufgreift, von einer additiven Wirkung intrinsischer und extrinsischer Motivation aus. Dies wird jedoch zunehmend, basierend auf empirischen Untersuchungen, in Frage gestellt.^[99] Vielmehr ist davon auszugehend, dass es Wechselwirkungen zwischen beiden Formen der Motivation gibt.

Diese Wechselwirkungen werden in der Theorie der kognitiven Bewertung aufgegriffen.^[100] Danach gilt eine Tätigkeit, bei deren Ausführung sich ein Mensch als selbstbestimmt und kompetent erlebt, als intrinsisch motiviert. Sobald externe Einflüsse auf die erlebte Selbstbestimmung und Kompetenz einwirken, wird auch die intrinsische Motivation beeinflusst. Wenn die wahrgenommene eigene Selbstbestimmung bzw. Kompetenz durch eine externe Maßnahme zurückgeht, wird demzufolge auch die intrinsische Motivation zurückgehen.^[101] Da unterschiedliche Personen verschieden wahrnehmen, kann ein und dieselbe Ursache bei verschiedenen Menschen unterschiedliche Auswirkungen auf die intrinsische Motivation haben. Wenn eine externe Maßnahme die wahrgenommene Selbstbestimmung und die wahrgenommene Kompetenz positiv beeinflusst, spricht man von einer informativen Wirkung. Wird die Kompetenzwahrnehmung positiv, die Selbstbestimmung aber negativ beeinflusst, wird dies als kontrollierende Wirkung bezeichnet. Im umgekehrten Fall spricht man von einer amotivierenden Wirkung.

Wenn Anreize gezielt zum Hervorrufen oder Verstärken eines bestimmten Verhaltens eingesetzt werden, lässt sich aus der Theorie der kognitiven Bewertung ableiten, dass die Anreize so zu setzen sind, dass weder die von den Mitarbeitern wahrgenommene Selbstbestimmung noch die wahrgenommene Kompetenz negativ beeinflusst werden.^[102]

2. Eine Einführung in Präferenzbildung und Entscheidungsverhalten

Wenn die Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflusst werden soll, bedeutet dies, dass Präferenzen von (relevanten) Mitarbeitern und Bewerbern für das betreffende Unternehmen erhöht bzw. gebildet werden müssen.^[103] Bezüglich der Präferenzbildung von Menschen wird zwischen ergebnisorientierten und prozessorientierten Erklärungsansätzen unterschieden. Erstere beziehen sich auf die Ausgestaltung der Präferenz, letztere betrachten die Entstehung von Präferenzen über die Zeit.^[104]

Zu den ergebnisorientierten Ansätzen mit Bezug auf die Arbeitgeberwahl werden u. a. die Erwartungswert-Theorien^[105], deren bekannteste wohl die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) nach Vroom ist, und die Drei-Faktoren-Theorien nach Behling, Labovitz und Gainer gezählt. Prozessorientierte Ansätze sind das Prozess-Modell nach Soelberg und das Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl nach Süß.^[106]

Die VIE-Theorie nimmt an, dass sich ein Arbeitnehmer für denjenigen Arbeitgeber entscheidet, der ihm einen maximalen subjektiven Nutzen bietet.^[107] Für einen Arbeitgeber bedeutet dies, dass er die arbeitsplatz- und umfeldrelevanten Einflussfaktoren möglichst genau auf seine Zielgruppe auszurichten hat, um den von ihr wahrgenommenen Nutzen zu steigern und somit attraktiv zu sein. Dies setzt vollkommene Information und Transparenz auf beiden Seiten voraus, was nicht realistisch zu sein scheint.^[108]

Nach den Drei-Faktoren-Theorien von Behling, Labovitz und Gainer ergibt sich die Arbeitgeberpräferenz aus objektiven Faktoren, subjektiven Faktoren und dem sogenannten kritischen (ersten) Kontakt. Objektive Faktoren entstehen aus einem rationalen Gewichten, Vergleichen und Bewerten von sichtbaren und messbaren Merkmalen der Organisation. Die subjektiven Faktoren berücksichtigen allein emotionale und persönliche Elemente, insbesondere die Passung zwischen der Persönlichkeit des (potenziellen) Arbeitnehmers und dem Image des Unternehmens. Der kritische Kontakt schließlich betont die langfristige Wirkung des ersten Erlebens des Arbeitgebers auf die Einstellung eines Arbeitnehmers. Alle drei Faktoren sind durch ein Unternehmen, das seine Präferenz für Bewerber und Arbeitnehmer erhöhen will, zu beachten und positiv zu beeinflussen. Handlungsempfehlungen werden im Rahmen der Theorien nicht gegeben.

Das Prozess-Modell nach Soelberg beschreibt die Arbeitgeberwahl als einen vierstufigen Prozess. Soelberg fokussiert sich dabei auf kognitive Faktoren im Sinne einer rein sachlichen Informationssammlung der (potenziellen) Arbeitnehmer. Die Schritte sind:

- Entwicklung von Vorstellungen über den Idealberuf,
- Planung der Arbeitsplatzsuche,
- Suche und Auswahl eines Arbeitsplatzes,
- Entscheidungsbestätigung und Commitment.

Eine wesentliche, empirisch unterlegte Erkenntnis ist, dass Bewerber sich nicht an ihrem absoluten Anspruchsniveau orientieren, sondern zwischen mindestens zwei alternativen Arbeitgebern den relativ attraktiveren wählen.

Das Bewerbungsprozess-Modell nach Simon, Wiltinger, Sebastian und Tacke ist die Übertragung einer Kaufentscheidung eines Konsumenten auf die Arbeitgeber-Entscheidung. Der Entscheidungsprozess folgt demnach der Sequenz „Bekanntheit – Attraktivität – Präferenz“. Attraktivität und Präferenz werden in diesem Modell als Einstellungen gegenüber dem möglichen Arbeitgeber verstanden. Einstellungen haben eine eher affektive oder eher kognitive Ausprägung. Nach Simon et al. kommt es im Verlauf des Auswahlprozesses zu einer Verschiebung von zunächst eher affektiver Prägung der Einstellungen hin zu einer informationsbasierten kognitiven Präferenzbildung.

Das Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl von Süß schließlich erscheint als Kombination verschiedener Modelle der oben vorstellten Ansätze. Süß unterscheidet die Low-Involvement-Phase, die Präferenzbildungsphase und die Critical-Contact-Phase. Neu in seinem Modell ist die Einführung des Involvements in den Präferenzbildungsprozess.

Aus den im Überblick dargestellten Modellen, die in Abb. 3 noch einmal zusammengefasst werden, lässt sich ableiten, dass es für Unternehmen wichtig ist, die auf die Attraktivität wirkenden Nutzenelemente von (möglichen) Arbeitnehmern zu kennen, umzusetzen und zu kommunizieren. Nutzen stiften personenindividuell nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Faktoren. Eine weitere Erkenntnis ist die Bedeutung der Direktkontakte zwischen Bewerbern und Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Petkovic (2007), S. 24.

Abb. 3: Erkenntnisse zum Entscheidungsverhalten von Interessenten

Ein weiteres Konstrukt mit Wirkung auf die Arbeitgeberattraktivität ist die Identifikation^[109], im Rahmen dieser Arbeit gleichzusetzen mit Bindung, Involvement und Commitment. Identifikation kann auch als „psychologisches Band“^[110] – hier zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber – verstanden werden. Wunderer definiert Identifikation als eine „frei gewählte Verankerung von Werten (Lebenswerten, Arbeits-, Berufs- und Organisationswerten) mit personellen oder sachlichen Objekten der Arbeitswelt (z. B. Vorgesetzte, Arbeitnehmer, Kollegen, Tätigkeit, Arbeitsplatz, Leistungsprogramm, Abteilungsziele, Unternehmen)“.^[111] Arbeitnehmer identifizieren sich mit ihrem Unternehmen, wenn ihre Einstellungen mit den erlebten Unternehmenswerten übereinstimmen oder wenn letztere als erstrebenswert gelten. Wenn diese Identifikation affektiv ist, also auf emotionaler Basis beruht, wird von einer hoch ausgeprägten Bleibe- und Leistungsbereitschaft sowie Loyalität ausgegangen.^[112] Man spricht von „affektivem Commitment“.^[113] Wenn umgekehrt die erlebten Unternehmenswerte, die sich z. B. im Vergütungssystem oder im Zielsystem zeigen, nicht (mehr) mit den Werten des Arbeitnehmers übereinstimmen, wird die Identifikation sinken. „Normatives Commitment“ liegt vor, wenn der Mitarbeiter sich moralisch dem Unternehmen verpflichtet oder verbunden fühlt.^[114]

Das so beschriebene (Organisations-)Commitment unterscheidet sich vom sogenannten Verhaltens-Commitment (Kontinuitäts-Commitment). Letzteres resultiert nicht aus der Übereinstimmung von Werten, sondern aus Nebenbedingungen („side bets“). So entsteht z. B. Bindung an ein Unternehmen auch durch eine bei einem Wechsel verfallende interessante Rentenanwartschaft.^[115]

Identifikation wirkt auf die Motivation: Nur eine Übereinstimmung der Werte von Arbeitnehmer und Unternehmen, die die Identifikation bewirkt, führt überhaupt zur Wirksamkeit von die Unternehmensziele unterstützenden Motivationskonzepten, die wiederum über extrinsisch oder intrinsisch wirkende Maßnahmen umgesetzt werden.^[116] Eher extrinsisch motivierte Arbeitnehmer binden sich dabei weniger affektiv an den Arbeitgeber als vorrangig intrinsisch motivierte.

Wesentlich für die Bindung eines Mitarbeiters ist, wie gezeigt wurde, die Einstellung zu den Werten des Unternehmens. Somit ist es für die gezielte Bildung von Präferenzen für ein Unternehmen notwendig, die Einstellung von aktuellen und potenziellen Arbeitnehmern zu beeinflussen.

3. Einstellungen: Auslöser und Wirkung

Einstellungen sind die Bewertungen eines Menschen in Bezug auf Personen, Objekte, Situationen oder Ideen.^[117] Sie bilden sich als Verknüpfung von affektiven (gefühlsmäßigen), kognitiven (wissensbasierten) und intentionalen (handlungsbezogenen) Komponenten.^[118] Einstellungstheorien sind ähnlich vielfältig wie Motivationstheorien.^[119] Ohne einzelne Theorien vorzustellen, lässt sich doch im Überblick festhalten: Einstellungen dienen der Dissonanzreduktion. Menschen versuchen, Widersprüche möglichst gering zu halten, und wo diese auftreten, wird das Gehirn versuchen, diese – z. B. durch eine Änderung der Einstellung – zu verringern. So kann auch eine getätigte Investition (in Zeit oder Geld) die positive Einstellung zum Investitionsgegenstand erhöhen, um nachträglich implizit die Investition zu rechtfertigen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass diese Wirkung nur bei freiwilligen Entscheidungen (in diesem Beispiel: Investitionen) eintritt; eine erzwungene Handlung ändert die Einstellung nicht.^[120]

Eine positive, selbstverstärkende Einstellungsänderung kommt demzufolge durch intrinsisch motivierte Tätigkeiten zustande. Wirkt jedoch auf die Tätigkeit nun ein extrinsischer Anreiz, wird eine Einstellungsänderung derart vorgenommen, dass man davon ausgeht, dass der externe Anreiz die Handlung bewirkt hat, und das intrinsische Motiv wird tendenziell verschwinden. Man spricht in diesem Zusammenhang vom „Overjustification-Effect“.^[121] Dieser tritt nicht ein, wenn der extrinsische Anreiz überraschend kommt oder nur auf die Beschäftigung mit der Aufgabe, nicht aber auf das Ziel wirkt.^[122] In diesem Fall würde das Gefühl von Autonomie und Kompetenz nicht unterwandert.^[123]

Weitere Einflussfaktoren auf Einstellungen werden in der Umwelt gesehen, insbesondere entstehend aus gemachten Erfahrungen. Man spricht hier von Konditionierung. Schließlich kann auch der sogenannte Reaktanz-Mechanismus eine Einstellungsänderung bewirken. Danach wird aufgrund von Verboten ähnlich einer Trotzreaktion die Attraktivität von Objekten erhöht, das Exklusive und schwer Erreichbare wird dadurch attraktiv.

Zu beachten ist, dass eine Einstellung nicht zwangsläufig eine Handlung auslösen muss. Die empirische Untersuchung des Zusammenhangs erweist sich als äußerst schwierig, und bisher sind eher schwache Wirkungen nachgewiesen worden.^[124] Dennoch verändern Einstellungen die Sichtweise auf eine Situation – folglich also auch die Präferenzen eines Menschen, z. B. in Bezug auf einen Arbeitgeber – und damit auch die diesbezügliche grundlegende Motivation eines Menschen. Ansatzpunkte zur aktiven Veränderung von Einstellungen werden vor allem über deren Thematisierung gesehen, die zu erhöhter Selbstaufmerksamkeit führt. Positive Beispiele von außen wirken unterstützend.^[125]

Grobe stellt den Prozess der Arbeitgeberwahlentscheidung – auf den die Arbeitgeberattraktivität abzielt – die oben dargestellten Anreizkonstrukte zusammenfassend so dar:^[126] Über Kommunikation kommt ein potenzieller Bewerber mit dem Unternehmen in Berührung. Er beschafft sich Wissen, das verknüpft wird mit seinen Werten und seiner Disposition aus soziodemografischen Merkmalen (Alter, Geschlecht etc.). Es entsteht ein Bild seiner Anforderungen an den künftigen Arbeitgeber, und vor diesem Bild wird der konkret in Frage stehende Arbeitgeber bewertet. Daraus entsteht die Einstellung zum möglichen künftigen Arbeitgeber, resultierend in der (Verhaltens-)Absicht, sich zu bewerben und ggf. auch zuzusagen. Beeinflusst wird in diesem Prozess auch die Intensität der Bindungsabsicht.

[...]

---

^[1] Vgl. z. B. Steinweg (2009), S. 1 f.

^[2] Eine Analyse der gegenwärtigen Verfassung der Bankenindustrie findet man z. B. bei Kirmße/ Scheer (2011). Vgl. in Bezug auf langfristige Trends auch Kruse (2002), S. 4 ff.

^[3] Torka (2006), S. 4. Derselbe analysiert auch ausführlich die Gründe, vgl. ebenda, S. 4 ff.

^[4] Rolfes (2007), S. 4.

^[5] Vgl. ebenda.

^[6] Vgl. ebenda, S. 10 f. Ähnlich bei Kirmße/Scheer (2011), S. 8.

^[7] Vgl. Hören (2009), S. 79.

^[8] Vgl. Günther (2010), S. 4 ff.

^[9] Vgl. Schlick/ Mütze-Niewöhner/ Köttendorf (2009), S. 43 ff., und die dort angegebenen Quellen, sowie Kobi (2002), S. 29 f., und Prezewowksy (2007), S. 34 ff.

^[10] Günther (2010), S. 28, die an dieser Stelle auch das künftige Bildungs- und Qualifikationsniveau der Beschäftigten einbezieht. Vgl. auch Buckesfeld (2010), S. 1 ff.

^[11] Vgl. Maassen/ Vorbeck (2006), S. 289, und ausführlich Achenbach (2006), S. 32 ff.

^[12] Vgl. Güse/ Krause (2005), S. 160 f., und Rohr (2010), S. 72.

^[13] Vgl. Schlick/ Mütze-Niewöhner/ Köttendorf (2009), S. 46 f.

^[14] Vgl. Chalupa (2007), S. 6.

^[15] Vgl. Armstrong/ Brown (2001), S. 3, Kring (2011), S. 14, Stebler (2008), S. 10 ff., Petkovic (2008), S. 1, und Schuhmacher/ Geschwill (2009), S. 13.

^[16] Vgl. z. B. O. V. (2010), S. 80 f., Grobe (2003), S. 6, und Buckesfeld (2010), S. 1 ff., mit vielen Verweisen. Kobi qualifiziert dieses von ihm so bezeichnete Engpassrisiko als Teil der Personalrisiken. Vgl. Kobi [2002], S. 35, sowie im Überblick der Personalrisiken auf S. 13 ff. Dazu gehört im Übrigen auch das Austrittsrisiko durch fehlende Bindung.

^[17] Vgl. Torka (2006), S. 21, und Prezewowsky (2007), S. 36.

^[18] Vgl. Wolff/ Göschel (1991), S. 68 f. und S. 80 ff., sowie Kruse (2002), S. 13, der auch konstatiert: „Die Mitarbeiter sind der Hauptansatzpunkt“ (ebd., S. 14).

^[19] Zur Herkunft dieser Formulierung sowie zur Kritik daran vgl. Stotz/ Wedel (2009), S. 43.

^[20] Sattelberger schreibt dazu vor dem Hintergrund diverser Kostensenkungsprogramme plakativ: „Doch Unternehmen wachen zunehmend auf und stellen fest, dass sie aufgrund des Fehlens von Commitment, Bindung, Skills und Talenten Gefahr laufen, strategisch kastriert zu werden. […] Unternehmen, die jetzt keine neuen und klugen Wege der Personal- und Kulturpolitik beschreiten, werden als Konsequenz mit hoher Wahrscheinlichkeit Identitätserosionen bzw. sinkende Loyalität erleben […].“ Sattelberger (1999), S. 9.

^[21] Stangel-Meseke/ Kaiser (2011), S. 36.

^[22] Vgl. die grundlegende Arbeit von Prezewowski (2007), hier speziell S. 43 ff. Zur Demografie-Thematik und deren Auswirkungen auf das Personalmanagement vgl. ausführlich bei Günther (2010).

^[23] Zum Konzept des Employer Branding vgl. z. B. Kirschten (2010).

^[24] Zum Konzept des Retention Management vgl. z. B. Brauweiler (2010).

^[25] Weitere Strategien beschreibt Prezewowsky (Prezewowsky [2007], S. 43 ff. sowie S. 205 ff.). Hasebrook/ Maurer zeigen, dass erst ein Teil der Banken die Bedeutung von Talent-Management, Nachfolgemanagement und der Entwicklung der eigenen Arbeitgebermarke erkannt haben – allerdings mit steigender Tendenz. Vgl. Hasebrook/ Maurer (2011), S. 233 f. Vgl. auch die ADG-Trendstudie 2010 bei Kring (2010) und Kring/ Lister (2010), S. 131 ff., sowie die Kienbaum HR-Trendstudie (Kienbaum [2011]).

^[26] Kring und Lister vermuten auf Basis einer empirischen Untersuchung jedoch, „dass ein Großteil der Banken extrinsischer Motivation einen verhältnismäßig geringen Stellenwert beimisst.“ Kring/ Lister (2010), S. 151.

^[27] Vgl. Klein (2011), S. 81.

^[28] Vgl. Kumar (1991), Hummel (2005), TowersPerrin (2006), Emmerich/ Heise (2008), S. 46, und Schanz/ Klein/ Wunderlich (1991).

^[29] Vgl. z. B. Bahnmüller (2001), S. 43.

^[30] Zur Definition von qualifizierter Fachkraft und Führungskraft vgl. Buckesfeld (2010), S. 8 ff.

^[31] Doyé weist darauf hin, dass diejenigen Anreize, die zu einer besseren Rekrutierung und/oder Bindung führen, genau nicht zur Leistungsmotivation beitragen; vgl. Doyé (2010), S. 404.

^[32] Vgl. Hasebrook/ Maurer (2009), S. 36 f.

^[33] Vgl. Hasebrook/ Maurer (2009), S. 39 f.

^[34] Vgl. Buckesfeld (2010), S. 26. Dies ist ein kritischer Faktor, denn Hasebrook und Maurer kommen zu dem Schluss, dass „akuter Nachholbedarf beim Personalmanagement in Banken besteht“ (Hasebrook/ Maurer [2011], S. 208).

^[35] Vgl. Schuhmacher/ Geschwill (2009), S. 40, und Dornhöfer/ Martin (2009), S. 54.

^[36] Vgl. Aumann (2009), S. 30, und Forster/ Erz/ Jenewein (2009), S. 284.

^[37] Vgl. Petkovic (2008), S. 8, und Stritzke (2010), S. 41 f.

^[38] Vgl. Stritzke (2010), S. 42 (Fußnote 196), und Forster/ Erz/ Jenewein (2009), S. 282. Ebd. findet man auch eine Darstellung des derzeitigen Erkenntnisstandes in Forschung und Praxis.

^[39] Kobi (2002), S. 61. Auch Kirschten (2010), S. 119 f., und Petkovic (2008), S. 74 f., betonen die Bedeutung des Unternehmensimages für die Arbeitgeberattraktivität.

^[40] Vgl. Kring/ Lister (2010), S. 135, - hier speziell für die Volks- und Raiffeisenbanken -, und o. V. (2011), S. 54, explizit für die Finanzdienstleistungsbranche. Vgl. auch Kirschten (2010), S. 119 f.

^[41] Petkovic (2008), S. 70.

^[42] Gmür/ Martin/ Karczinski (2002), S. 12, zitiert nach Stritzke (2010), S. 45.

^[43] Esser et al. (2004), S. 1, zitiert nach Stritzke (2010), S. 46. Eine Sammlung weiterer Definitionen findet man bei Stritzke (2010), S. 45 f.

^[44] Vgl. ebd., S. 47. Als Beispiel mögen die „Checklisten für das Personalmanagement in Genossenschaftsbanken“ des BVR dienen, in denen explizit diese Wirkung aufgeführt wird. Vgl. BVR (o. Jg.), S. 9.

^[45] Stritzke führt aus: „Die von einer Arbeitgebermarke berührten Mitarbeiterentscheidungen sind daher nicht auf die initiale Wahl eines Arbeitgebers beschränkt, sondern erstrecken sich über Phasen der Beschäftigung, d. h. von der Bewerbung für einen Arbeitsplatz, über die Tätigkeit in einem Unternehmen bis hin zum Austritt aus einem Unternehmen.“ Stritzke (2010), S. 79.

^[46] Vgl. Brauweiler (2010), S. 80, und Becker (2010), S. 231, der verschiedene Definitionen ausführlich kritisiert (ebd.).

^[47] Vgl. Stritzke (2010), S. 181.

^[48] Vgl. ebd., S. 238.

^[49] Vgl. ebd., S. 236.

^[50] Vgl. Kirschten (2010), S. 113.

^[51] Stritzke (2010), S. 50.

^[52] Vgl. ebd.

^[53] Vgl. ebd., S. 52.

^[54] Vgl. z. B. Kobi (2002), S. 62, der von einer praktischen Umsetzung am Beispiel der Schweizer Raiffeisengruppe berichtet (ebd., S. 67 ff.).

^[55] Vgl. Stritzke (2010), S. 57.

^[56] Vgl. ebd., S. 61: „Die personalpolitischen Leistungsmerkmale und Nutzenstiftungen des Austauschobjektes Arbeitsplatz werden einem Anbieter (durch Markierung) eindeutig zugeordnet, die Nachfragerpräferenzen werden im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten erfasst und dem Arbeitgeber damit ein gestaltungs- und wirkungsorientierter Blickwinkel auf Personalbeschaffung und -bindung eröffnet.“

^[57] Vgl. Walter/ Henkel/ Heidig (2009), S. 298.

^[58] Stotz/ Wedel (2009), S. 13.

^[59] Vgl. Stotz/ Wedel (2009), S. 13, die auf das Great Place To Work Institute verweisen.

^[60] Vgl. zum Folgenden Walter/ Henkel/ Heidig (2009), S. 298 ff.

^[61] Vgl. Sebastian/ Simon/ Tacke (1988), S. 1000 ff.

^[62] Vgl. Lieber (1995), S. 30.

^[63] Zum Austrittsrisiko vgl. Kobi (2002), S. 71 ff. Das Austrittsrisiko wird als Teil der Personalrisiken verstanden.

^[64] Vgl. z. B. Kobi (2002), S. 72 ff., Hirschfeld (2006), S. 4 und S. 9, Rohr (2010), S. 72, Rosenberger (2004), S. 191 ff., Schuhmacher/ Geschwill (2009), S. 107.

^[65] Vgl. Becker (2010), S. 238, und Nink (2009).

^[66] Chalupa (2007), S. 7, mit diversen Verweisen.

^[67] Vgl. Kobi (2002); S. 75.

^[68] Vgl. Hirschfeld (2006), S. 14.

^[69] Gross (1992), S. 87.

^[70] Vgl. Echterhoff/ Poweleit (1996), S. 377.

^[71] Vgl. Krystek/ Becherer/ Deichelmann (1995), S. 10. Zum Aufkommen des Burnout-Syndroms vgl. Wabel/ Kiese (2011), S. 38 f.

^[72] Vgl. Echterhoff/ Poweleit (1996), S. 383.

^[73] Vgl. Radtke (2010), S. 80. Vor diesem Hintergrund sollte das Ergebnis einer Untersuchung, nach der 56% der Mitarbeiter im Finanzdienstleistungsbereich wechselwillig sind, zu denken geben. Vgl. Emmerich/ Heise (2008), S. 47. Eine empirische Auswertung zur tatsächlichen Mitarbeiterbindung findet man bei Felfe (2008), S. 101 ff.

^[74] Vgl. Krystek/ Becherer/ Deichelmann (1995), S. 80 ff., und übergreifend Dinges (2009) , S. 89.

^[75] Vgl. ebd., S. 86.

^[76] Vgl. ebd., S. 81 ff.

^[77] Vgl. Krystek/ Becherer/ Deichelmann (1995), S. 93 ff.

^[78] Vgl. Leitl/ Sackmann (2010), S. 39, und Krystek/ Becherer/ Deichelmann (1995), S. 103 ff. Nach Echterhoff und Poweleit trifft dies besonders auf Banken zu; vgl. Echterhoff/ Poweleit (1996), S. 379.

^[79] Eine Klassifizierung der Anreize findet man z. B. bei Petersen (1989); S. 4 ff.

^[80] Vgl. Frey (1997), S. 20, und Kunz/ Quitmann (2011), S. 56.

^[81] Vgl. Frey (1997), S. 21, sowie den Überblick bei Stock-Homburg/ Herrmann/ Bieling (2009), S. 23 f. Grundlegende Ausführungen findet man bei Deci/ Ryan (1985) und Sansone/ Harackiewicz (2000).

^[82] Vgl. Kunz/ Quitmann (2011), S. 58.

^[83] Vgl. Böhne (2008), S. 146.

^[84] Chalupa (2007), S. 30.

^[85] Einen umfassenden Überblick über Motivationstheorien gibt Böhne (2008), S. 148 ff.

^[86] Vgl. ebd., S. 148, derselbe stellt auch andere Einteilungen vor.

^[87] Eine Beschreibung findet man z. B. bei Böhne (2008), S. 150 f., und Erdmann (1991), S. 10 ff.

^[88] Dies wird als Rangfolgethese bzw. Hierarchieprinzip bezeichnet.

^[89] Vgl. Knoblauch (2004), S. 107.

^[90] Vgl. Erdmann (1991), S. 12 f., Böhne (2008), S. 153, mit Verweis auf Andere, und Kruse (2001), S. 27.

^[91] Eine kurze Darstellung findet man z. B. bei Böhne (2008), S. 154.

^[92] Vgl. Körber (2009), S. 278.

^[93] Vgl. Böhne (2008), S. 155, mit Verweis auf Andere.

^[94] Vgl. die arbeitsweltbezogene Darstellung bei Chalupa (2007), S. 36 ff., und Erdmann (1991), S. 38 ff.

^[95] Schon bei Gutenberg liest man, „daß das Gefühl, ein Arbeitsentgelt zu erhalten, das der Leistungsfähigkeit und dem Leistungswillen entspricht, eine der wichtigsten Voraussetzungen für gute Leistungen ist.“ Gutenberg (1987), S. 69, zitiert nach Petersen (1989), S. 11.

^[96] Vgl. Chalupa (2007), S. 34.

^[97] Eine kurze Darstellung findet man z. B. bei Böhne (2008), S. 156 ff.

^[98] Vgl. Frey (1997), S. 21, Eckardstein (2001), S. 18 ff., und Kunz/ Quitmann (2011), S. 59.

^[99] Vgl. Kunz/ Quitmann (2011), S. 59.

^[100] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gagné/ Deci (2005) und die Zusammenfassung bei Kunz/ Quitmann (2011).

^[101] Frey ([1997], S. 92 f.) spricht von „schädliche[n] Wirkungen auf die Arbeitsmoral“. Er beschreibt ausführlich die resultierenden Effekte in Bezug auf die Arbeitswelt. (ebd.).

^[102] Vgl. dezidiert zu den Kriterien zur positiv wirkungsvollen Gestaltung von Anreizsystemen ebd.

^[103] Ein (anschauliches) Phasenmodell der Präferenzbildung für die Arbeitsplatzentscheidung findet man bei Beck (2008), S. 18.

^[104] Vgl. Petkovic (2008), S. 16.

^[105] Einen ausführlichen Überblick über diverse Erwartungswert-Theorien findet man bei Lieber (1995), S. 65 ff.

^[106] Vgl. zu den folgenden Zusammenfassungen der Ansätze Petkovic (2008), S. 16 ff.

^[107] Vgl. z. B. zur VIE-Theorie auch Erdmann (1991), S. 21 ff.

^[108] Vgl. Petkovic (2008), S. 17, der ebd. weitere Kritikpunkte an der VIE-Theorie in Bezug auf Arbeitgeberpräferenzen äußert.

^[109] Vgl. zum Identifikations-Konzept Haase (1997), S. 91 ff.

^[110] Knoblauch (2004), S. 102.

^[111] Wunderer (2003), S. 105.

^[112] Vgl. Böhne (2008), S. 137. Zu den verschiedenen Ausprägungen des Commitments vgl. Klimecki/ Gmür (2001), S. 321 ff.

^[113] Vgl. Brown/ McHardy/ McNabb/ Taylor (2011), S. 2 ff.

^[114] Vgl. Radtke (2010), S. 77.

^[115] Vgl. Chalupa (2007), S. 55 f., und Radtke (2010), S. 77 f.

^[116] Vgl. Böhne (2008), S. 138 f.

^[117] Vgl. Fellner (2009), S. 129.

^[118] Vgl. Grobe (2003), S. 21.

^[119] Eine ausführliche Darstellung mit Bezug zum Personalmanagement findet man bei Lieber (1995), S. 20 ff.

^[120] Vgl. Fellner (2009), S. 136.

^[121] Vgl. Eckardstein (2001), S. 18 f., Böhmer (2006), S. 87, und Fellner (2009), S. 137 f.

^[122] Vgl. Körber (2009), S. 280. Dies ist für die Gestaltung variabler Anreizsysteme zu beachten.

^[123] Gemäß der Cognitive Evaluation Theory strebt jeder Mensch nach diesen Zielen; vgl. ebd.

^[124] Vgl. Fellner (2009), S. 143.

^[125] Vgl. ebd., S. 148 ff.

^[126] Vgl. Grobe (2003), S. 22 ff.