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Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage
1.2 Aufbau der Arbeit
2 GRUNDLAGEN
2.1 Begriff und Grundlagen des HR-Outsourcings
2.2 Erscheinungsformen des Outsourcing im HR-Bereich
2.3 Besonderheiten des HR-Outsourcings
3 DIE HR-FUNKTION IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN SELF-SERVICE UND OUTSOURCING
3.1 Entwicklung des Personalmanagements
3.2 Die Rolle der Personalabteilung
3.2.1 Das Rollenmodell nach Dave Ulrich
3.2.2 Die organisatorische Einordnung des Personalmanagements im Unternehmen
3.2.3 Wahrnehmung des HR-Bereichs in der Praxis
3.2.4 Größe des HR-Bereichs
3.3 Prioritäten und Trends im HR-Bereich
3.3.1 Prioritäten im HR-Bereich
3.3.2 Trends im HR-Bereich
3.3.2.1 Trend zum Talentmanagement
3.3.2.2 Trend zu Web 2.0-Technologien
3.3.2.3 Trend zu HR-Self-Service-Systemen
3.4 Outsourcing im HR-Bereich
3.4.1 Theoretische Ansätze zur Entscheidungsfindung
3.4.1.1 Transaktionskostenansatz
3.4.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz
3.4.2 HR-Prozesse und ihre Outsourcing-Fähigkeit
3.4.2.1 HR-Kernprozesse
3.4.2.1.1 Personalbeschaffung und -auswahl
3.4.2.1.2 Personalbeurteilung
3.4.2.1.3 Personalentwicklung und -training
3.4.2.1.4 Talentmanagement
3.4.2.1.5 Personalfreisetzung
3.4.2.2 HR-Managementprozesse
3.4.2.2.1 HR-Strategie
3.4.2.2.2 HR-Controlling
3.4.2.2.3 HR-Organisationsmanagement
3.4.2.3 HR-Supportprozesse
3.4.2.3.1 HR-Informationsmanagement
3.4.2.3.2 HR-Administration
4 DER HR-BPO-MARKT IN DEUTSCHLAND
4.1 BPO im Vergleich zum klassischen Outsourcing
4.2 Der HR-BPO-Markt
4.2.1 Der HR-BPO-Markt in Zahlen
4.2.2 Der Anbieter-Markt
4.2.2.1 Anbieter auf dem Markt
4.2.2.2 Auswahl des richtigen Outsourcing-Partners
4.2.2.3 Herkunft der Anbieter
4.3 Fokus des HR-Outsourcing
4.3.1 HR-Outsourcing-Treiber
4.3.2 Nachfrage nach HR-Outsourcing am Markt
4.3.3 Leistungen und Leistungskomponenten am HR-Outsourcing Markt
4.3.3.1 Leistungskomponenten im HR-Outsourcing
4.3.3.2 Payroll – Der Klassiker im HR-Outsourcing
4.3.3.3 Recruitment Process Outsourcing – Der neue Trend auf dem HR-BPO-Markt
4.3.3.4 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern
4.4 Trend zu mehr Outsourcing im HR-Bereich
4.5 Trends auf dem HR-Outsourcing-Markt
4.6 Bewertung des BPO
4.6.1 Chancen und Risiken
4.6.2 Business Process Outsourcing vs. Shared Service Center
5 FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die derzeitige Situation und das Entwicklungspotenzial des HR-Outsourcing-Marktes in Deutschland, mit besonderem Fokus auf das Human Resources-Business Process Outsourcing (HR-BPO). Ziel ist es, die Bereitschaft deutscher Unternehmen zur Auslagerung von Personalfunktionen zu analysieren, geeignete Prozesse für das Outsourcing zu identifizieren und die Rolle von Anbietern sowie Trends auf diesem Markt kritisch zu beleuchten.
- Marktstatus und Wachstumspotenzial von HR-BPO in Deutschland
- Kriterien für die Auswahl geeigneter HR-Outsourcing-Partner
- Differenzierung zwischen verschiedenen Outsourcing-Modellen wie Outtasking, BPO und Shared Service Center
- Analyse der Outsourcing-Fähigkeit spezifischer Personalprozesse
- Einfluss von technologischen Trends wie Web 2.0 und Self-Service-Systemen auf die HR-Struktur
Auszug aus dem Buch
3.4.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz
Der ressourcenorientierte Ansatz nach Prahalad und Hamel, berücksichtigt die strategischen Ziele in der Outsourcing-Überlegung und versucht herauszufinden, wie sich Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gegenüber ihrer Konkurrenz verschaffen können. Demnach sollen Unternehmen nur die Aufgaben selbst erledigen, die zu ihren Kernkompetenzen gehören. Fähigkeiten und Ressourcen, die Kernkompetenzen eines Unternehmens sind, müssen folgende Anforderungen erfüllen:
• Sie müssen sich auf neue Produkte und Dienstleistungen transferieren lassen.
• Sie müssen schwer imitierbar und somit nachhaltig einzigartig sein.
• Sie müssen eng verbunden mit den Vorzügen sein, die Kunden mit dem Endprodukt wahrnehmen.
Liegt die Konzentration des Unternehmens auf seine Kernkompetenzen, bedeutet dies im Umkehrschluss, dass Funktionen die keine Kernkompetenzrelevanz besitzen weniger wichtig für das Unternehmen sind, weswegen eine Auslagerung an externe Anbieter prädestiniert ist. Die Anwendung des ressourcenorientierten Ansatzes dient dem Unternehmen zur Feststellung, inwieweit eine Funktion bedeutend für die Kernkompetenz eines Unternehmens ist, so dass eine Fremdvergabe nicht anzuraten wäre. Ebenso können die Unternehmensfunktionen bestimmt werden, die durch externe Dienstleister zu einer besseren Qualität erbracht werden können.
Prinzipiell sollten vor einer Outsourcing-Entscheidung sowohl die Aspekte der Transaktionskostentheorie als auch die Faktoren des ressourcenorientierten Ansatzes berücksichtigt werden. Dennoch ist in der Praxis ersichtlich, dass Unternehmen vor allem die transaktionskostentheoretischen Kriterien beachten und primär zunächst eine Kostenminimierung anstreben. Anhand der verschiedenen Ansätze wird deutlich, dass HR-Outsourcing nicht nach Belieben durchgeführt werden kann, da nicht alle Personalprozesse gleichermaßen für eine Auslagerung in Frage kommen. Bei der Entscheidungsfindung sollte nicht nur die Kostenreduktion allein Grund für eine Fremdvergabe sein, sondern ebenso die strategische Relevanz einzelner Prozesse. Denn je weniger ein Prozess zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, desto mehr eignet er sich für ein Outsourcing.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Das Kapitel führt in das Paradoxon des HR-Managements ein und beschreibt die Zielsetzung sowie den Aufbau der Diplomarbeit.
2 GRUNDLAGEN: Es werden die Definitionen, Erscheinungsformen sowie rechtliche Besonderheiten des HR-Outsourcings, wie z.B. Betriebsübergänge, erörtert.
3 DIE HR-FUNKTION IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN SELF-SERVICE UND OUTSOURCING: Dieses Kapitel analysiert die Entwicklung des Personalwesens, das Rollenmodell nach Dave Ulrich und bewertet die Outsourcing-Fähigkeit verschiedener HR-Prozesse.
4 DER HR-BPO-MARKT IN DEUTSCHLAND: Das Hauptkapitel untersucht den deutschen Markt für HR-BPO, stellt Anbieter vor, analysiert Trends wie Payroll-Outsourcing und Recruitment Process Outsourcing sowie das Spannungsfeld zwischen BPO und Shared Service Centern.
5 FAZIT UND AUSBLICK: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und gibt eine Einschätzung zur zukünftigen Marktentwicklung für HR-Outsourcing in Deutschland.
Schlüsselwörter
HR-Outsourcing, Business Process Outsourcing, BPO, Personalmanagement, Personalwesen, Outsourcing-Strategie, HR-BPO-Markt, Shared Service Center, HR-Administration, Personalabrechnung, Payroll, Recruitment Process Outsourcing, Personalprozesse, Wertschöpfungskette, Prozessoptimierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit beleuchtet den Markt für Human Resources Outsourcing (HR-Outsourcing) in Deutschland, seine Entwicklung und die strategische Bedeutung für Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen gehören die theoretischen Grundlagen des Outsourcings, das Rollenmodell nach Dave Ulrich, die Analyse von HR-Prozessen hinsichtlich ihrer Outsourcing-Fähigkeit und die Marktsituation für BPO in Deutschland.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, einen Überblick über die aktuelle Situation des HR-Outsourcing-Marktes in Deutschland zu geben und aufzuzeigen, welche Personalfunktionen für eine Auslagerung geeignet sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung von Studien namhafter Beratungshäuser, um theoretische Konzepte mit der Unternehmenspraxis abzugleichen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die strategische Rolle der Personalabteilung, die Trends in der Personalarbeit (z.B. Web 2.0, Self-Service), die theoretischen Ansätze zur Outsourcing-Entscheidung und untersucht spezifische HR-Prozesse auf ihre Outsourcing-Tauglichkeit.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlüsselbegriffe sind HR-Outsourcing, Business Process Outsourcing (BPO), Personalmanagement, Wertschöpfungsbeitrag und strategische Personalplanung.
Worin liegt der Unterschied zwischen BPO und einem Shared Service Center?
Während BPO die Auslagerung an einen externen Dienstleister bedeutet, handelt es sich bei einem Shared Service Center um eine interne Dienstleistungsorganisation, die jedoch ebenfalls standardisierte Geschäftsprozesse für den Konzern erbringt.
Warum reagieren deutsche Unternehmen zurückhaltender auf HR-Outsourcing als US-amerikanische Firmen?
Dies liegt unter anderem an einer skeptischeren Einstellung gegenüber der Abgabe von Kontrolle, komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen und einer geringeren Transparenz des deutschen Marktes, da Outsourcing-Verträge hier seltener öffentlich in Geschäftsberichten ausgewiesen werden.
Ende der Leseprobe aus 105 Seiten
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- Arbeit zitieren
- Laura Josan (Autor:in), 2012, Human Resources-Outsourcing in Deutschland: Eine aktuelle Untersuchung des Marktes, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/199790
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