1. Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Begriffsklärungen und inhaltliche Grundlagen
2.1 Demografie und demografischer Wandel
2.2 Organisationen Sozialer Arbeit im Wandel
2.3 Was sind ältere Mitarbeiter?
2.4 Personalentwicklung in Organisationen Sozialer Arbeit
2.4.1 Alterns- und altersgerechte Personalentwicklung
2.4.2 Maßnahmen einer alternsgerechten Personalentwicklung
3. Der demografische Wandel und seine gesellschaftlichen Auswirkungen
3.1 Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland
3.1.1 Einflussgröße Fertilität
3.1.2 Einflussgröße Mortalität
3.1.3 Einflussgröße Migration
3.2 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
3.3 Fazit
4. Älter werden im beruflichen Kontext
4.1 Formen der Altersbestimmung
4.2 Gesellschaftliche Altersbilder
4.3 Leistungsfähigkeit und Alter
4.3.1 Physische Leistungsfähigkeit
4.3.2 Kognitive Leistungsfähigkeit
4.3.3 Individuelle Leistungsfähigkeit und Erfahrungswissen
4.3.4 Günstige und ungünstige Tätigkeitsmerkmale für ältere Mitarbeiter
4.4 Anforderungen und Arbeitsbedingungen in Einrichtungen Sozialer Arbeit
4.5 Fazit
5. Alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte
5.1 Handlungsfelder einer alternsgerechter Personalentwicklung
5.1.1 Unternehmenskultur und alterngerechtes Führen
5.1.2 Gesundheitsförderung
5.1.3 Weiterbildung und Wissenstransfer
5.1.3.1 Alternsgerechte betriebliche Weiterbildung
5.1.3.2 Wissenstransfer
5.1.4 Arbeitszeitgestaltung
5.1.5 Laufbahngestaltung
5.1.6 Aufgabenbewältigung durch alternsgerechte Arbeitsgestaltung
5.2 Fazit
6. Umsetzungs-Szenario
6.1 Darstellung der Projektphasen zur Analyse der demografischen Situation
6.2 Situationsanalyse
6.3 Altersstrukturanalyse
6.4 Unterschiedliche Altersstrukturen und ihre Herausforderungen
6.5 Mitarbeiterbefragung am Beispiel des Konzeptes der Beschäftigungsfähigkeit in gemeinsamer Verantwortung der TBS NRW e.V
6.6 Inhalte der Mitarbeiterbefragung zur Beschäftigungsfähigkeit
6.7 Fazit
7. Zusammenfassung und Ausblick
8. Literaturverzeichnis
9. Eidesstattliche Erklärung
Unsere Zukunft sieht alt aus – dieses Szenario wird durch Politik und Medien in die Öffentlichkeit getragen und stellt dabei den Aspekt der Finanzierung der Renten und der Krankenkassen in den Mittelpunkt. Doch dahinter verbirgt sich viel mehr. Sinkende Geburtenraten und eine steigende Lebenserwartung führen zu einer Verschiebung in der Altersstruktur unserer Gesellschaft, d.h. der Anteil der Jüngeren nimmt immer mehr ab und der Anteil der Älteren nimmt weiter zu (vgl. Statistisches Bundesamt 2011:7). Angesprochen wird dabei die demografische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland, welche vielfältige Auswirkungen auf unser gesamtes gesellschaftliches Leben haben wird. Davon betroffen sind nahezu alle Lebensbereiche, wie z.B. Bildung, Konsum, Wohnungsbau, Städteplanung und Arbeitsmarkt (vgl. Juch 2009:13).
Aufgrund dieser Entwicklung wird sich insbesondere die Situation für Erwerbstätige und somit auch für Unternehmen bzw. Organisationen grundlegend ändern: die heutigen Erwerbstätigen und die der nachfolgenden Generationen werden länger als bisher im Beschäftigungssystem verbleiben (vgl. Seyfried 2011:8). Bereits jetzt ist abzusehen, dass sich die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter in einem raschen Tempo verschiebt. Bis zum Jahr 2020 wird sich die Zahl der 50- bis 64-jährigen von heute 15,5 Millionen auf 19,5 Millionen erhöhen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:17). Daher wird es in Zukunft immer mehr darauf ankommen, ältere Mitarbeiter während ihrer Berufstätigkeit stärker zu fördern, um ihre Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten. Durch die Verschiebung der Altersstruktur, kann sich demzufolge der Blick bei Neueinstellungen auch gezielt auf ältere Bewerber richten. Weiterhin führt der Abbau der Möglichkeiten frühzeitig in den Ruhestand zu gehen dazu, dass ältere Menschen länger als bisher auf eine Erwerbstätigkeit angewiesen sind. Diese Veränderungen erfordern neue personalpolitische Konzepte.
Orientierte sich die Personalpolitik in der Vergangenheit überwiegend an der Rekrutierung, Einarbeitung, Personalentwicklung und Personalbindung von jüngeren Erwerbspersonen, ist für die Zukunft eine Kurskorrektur hinsichtlich einer deutlichen Fokussierung auf ältere Erwerbspersonen unabdingbar, will man den dynamischen Rahmenbedingungen einer sich ständig wandelnden Umwelt gerecht werden (vgl. Stettes 2010:4; Juch 2009:15). Dies gilt sowohl für Unternehmen und Betriebe, als auch für Organisationen Sozialer Arbeit bzw. Unternehmen in der Sozialwirtschaft. So ist z.B. der Altersdurchschnitt der Fachkräfte in vielen Bereichen der Kinder- und Jugendhilfe bereits heute relativ hoch. Für den Bereich der Tageseinrichtungen für Kinder aus dem Jahr 2006, hat die Zahl der Beschäftigten für die westlichen Bundesländer, die über 40 Jahre und älter sind deutlich zugenommen. In den östlichen Bundesländern sind bereits 71% aller Beschäftigten in Tageseinrichtungen für Kinder, 40 Jahre und älter (vgl. Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe 2008:6).
Für die Zukunftsfähigkeit sozialer Dienstleister ist somit die Entwicklung alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte, unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung, unerlässlich.
Die Arbeitswelt im Allgemeinen, wie auch die Bedingungen in Organisationen Sozialer Arbeit, werden sich auf die Auswirkungen des zunehmenden Anteils älterer Mitarbeiter und die abnehmende Zahl jüngerer Erwerbspersonen einstellen müssen. Das Augenmerk betrieblicher Personalpolitik wird sich auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit, Motivation und Weiterbildung älterer Erwerbspersonen richten. Während für den Bereich der freien Wirtschaft zahlreiche Veröffentlichungen zu diesem Thema vorliegen, trifft dies für Organisationen Sozialer Arbeit eher vereinzelt zu. Trotzdem können aus den vorliegenden Materialien ausgewählte Anregungen gewonnen werden.
Die grundlegenden Fragestellungen der vorliegenden Arbeit lassen sich demnach wie folgt skizzieren:
-Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf Organisationen Sozialer Arbeit?
-Wie kann diesen Auswirkungen im Rahmen von Personalentwicklung Rechnung getragen werden?
-Wie können alternsgerechte Konzepte zur Personalentwicklung in Organisationen Sozialer Arbeit etabliert werden?
Die vorliegende Arbeit verfolgt dabei das Ziel, die Veränderungen der Altersstruktur aufgrund des demografischen Wandels zu beleuchten, die Potenziale älterer Mitarbeiter zu skizzieren, um im Anschluss konzeptionelle Möglichkeiten einer alternsgerechten Personalentwicklung herauszuarbeiten.
Neben der Einleitung und der Zieldarstellung soll im Folgenden der Aufbau der Arbeit skizziert werden.
Das 2. Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich einleitend mit den begrifflichen Grundlagen, die sich aus der Themenstellung ergeben. Dabei werden die inhaltlichen Zusammenhänge erfasst, um Kriterien für alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte zu entwickeln.
Das 3. Kapitel widmet sich der Darstellung des demografischen Wandels in Deutschland und den daraus entstehenden Auswirkungen auf das gesellschaftliche Leben. Hier werden die unterschiedlichen Einflussgrößen der Bevölkerungsentwicklung erläutert und ihre Auswirkungen, insbesondere auf die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung, hervorgehoben.
Bezugnehmend auf die im vorherigen Abschnitt beschriebenen Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung, richtet sich der Fokus des Kapitels 4 dieser Ausarbeitung, auf das Älterwerden im beruflichen Kontext. Dabei soll zunächst definiert werden, durch welche Gesetzmäßigkeiten sich das Altern bestimmen bzw. beschreiben lässt und welchen Einfluss gesellschaftliche Altersbilder auf den individuellen Prozess des Älterwerdens ausüben können. Im weiteren Verlauf wird das Kriterium der Leistungsfähigkeit, als wichtige Determinante für die Ausübung einer Erwerbstätigkeit, in Bezug auf das Älterwerden näher bestimmt und in Beziehung zu den beruflichen Anforderungen gesetzt.
Das 5. Kapitel dieser Arbeit bündelt die Erkenntnisse aus den vorhergehenden Ausarbeitungen und beschreibt die Notwendigkeit alternsgerechter Personalentwicklungskonzepte für Organisationen Sozialer Arbeit. Hier wird auf die unterschiedlichen Handlungsfelder, wie Unternehmenskultur, Gesundheitsförderung, Weiterbildung und Wissenstransfer, Arbeitszeit- und Laufbahngestaltung, sowie Aufgabenbewältigung eingegangen. In einem anschließenden Fazit, wird die Rolle des Personalmanagements bezüglich der Etablierung alternsgerechter Personalentwicklungskonzepte herausgestellt.
Inhalt des 6. Kapitels ist ein Umsetzungs-Szenario zur Implementierung demografiesensibler, personalpolitischer Maßnahmen in Organisationen Sozialer Arbeit. Dabei werden die ersten Schritte zur Erarbeitung alternsgerechter Personalentwicklungskonzepte, innerhalb eines systematischen Projektverlaufes, skizziert und ihre Bedeutsamkeit für die weitere Konzipierung erläutert. Im Besonderen wird hier auf die Durchführung einer Altersstrukturanalyse und einer Mitarbeiterbefragung eingegangen. Das Instrument der Mitarbeiterbefragung wird anhand des Konzeptes der Beschäftigungsfähigkeit in gemeinsamer Verantwortung der Technologieberatungsstelle des DGB NRW e.V. umrissen.
Im 7. Kapitel werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und nochmals in einem Ausblick vorgestellt. Zum Abschluss erfolgt eine kritische Würdigung dieser Ausarbeitung.
Im Sinne einer besseren Lesbarkeit dieser Arbeit, verzichte ich auf eine geschlechtsspezifische Bestimmung (wie zum Beispiel Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen), sondern möchte den Terminus Mitarbeiter geschlechtsneutral verstanden wissen.
Im folgenden Kapitel wird auf terminologische und inhaltliche Grundlagen, die für diese Arbeit notwendig sind, eingegangen. Dabei werden die Begriffe Demografie, ältere Mitarbeiter in Organisationen Sozialer Arbeit, sowie Personalentwicklung kurz näher beleuchtet. Diese Begriffsklärungen sind für die Entwicklung von Kriterien für alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte von grundlegender Bedeutung.
Die Demografie oder Bevölkerungswissenschaft untersucht die Größe und Struktur menschlicher Bevölkerungen und analysiert mithilfe statistischer Methoden ihre Veränderungen. Ein Schwerpunkt dieser wissenschaftlichen Disziplin ist die Erforschung der Bevölkerungsentwicklung, welche durch drei Faktoren bestimmt wird. Dies sind Geburtenrate (Fertilität), Lebenserwartung (Mortalität) und Wanderungsbewegungen (Migration) (vgl. Kerschbaumer 2008:25).
Von einem demografischen Wandel spricht man, wenn sich die oben aufgeführten Faktoren in ihrer Kombination entscheidend verändern. Der demografische Wandel beschreibt die Veränderung der Zusammensetzung von Größe und Struktur einer Bevölkerung. Entscheidende Veränderungen in der Bevölkerungsentwicklung stellen fast alle Bereiche von Gesellschaft und Politik vor neue Herausforderungen und sind somit als Querschnittsphänomen zu betrachten. Sie haben z.B. Auswirkungen auf die Bereiche Gesundheit, Wohnen, Arbeit und Bildung (vgl. Wilkoszewiski 2007:179).
Durch den demografischen Wandel werden verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen beeinflusst. Zum einen ist die Verschiebung der Altersstruktur in der Bevölkerung zu nennen, welche durch die sogenannte Alterung hervorgerufen wird. D.h. dem Geburtenrückgang auf der einen Seite steht eine zunehmende Steigerung der Lebenserwartung auf der anderen Seite gegenüber. Des Weiteren verursacht die sogenannte Heterogenisierung eine deutliche Veränderung in der Bevölkerungsstruktur. Damit ist das Verhältnis zwischen Einheimischen und Zuwanderern gemeint. Ergänzend kommt die Entwicklung der Haushaltstruktur hinzu, Vereinzelung genannt, welche Aufschluss über die Zahl der Personen gibt, die in einem Haushalt leben (vgl. Günther 2010:15).
Organisationen Sozialer Arbeit sind vielfältig, bunt und anpassungsfähig. Sie weisen unterschiedliche Trägerstrukturen auf, basieren auf verschiedenen Finanzierungsgrundlagen, verfolgen je nach Ausrichtung und Auftrag divergente Dienstleistungen[1] , sprechen die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Sie unterliegen seit den 1980er Jahren einem stetigen Wandel. Ist bis zu dieser Zeit noch ein Ausbau sozialstaatlicher Angebote und sozialer Dienstleistungen, aufgrund von zunehmenden und/oder neu aufkommenden sozialen Problemen zu verzeichnen, erfährt diese Ausweitung in der Mitte der 1980er Jahre erste Konsequenzen bzw. Einschnitte. Eine unendliche Ressourcenausweitung ist gerade im kommunalen Bereich durch steigende Finanzprobleme nicht mehr möglich. Durch Aufgabenverschiebungen von der Bundes- und Landesebene bis zu den Kommunen, hat sich die finanzielle Situation immer weiter zugespitzt.
Die gesamtgesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. Anstieg der Arbeitslosigkeit, hohe Belastung der Staatshaushalte durch die Wiedervereinigung, Auswirkungen der Umsetzung einer gemeinsamen europäischen Währung, demografischer Wandel in der Gesamtbevölkerung und deren Auswirkungen auf die Sozialsysteme, haben sich verändert. Der Sozialstaat soll von überflüssigen Aufgaben befreit werden und die Verantwortung des einzelnen Bürgers für seine soziale Absicherung in den Fokus sozialstaatlichen Handelns lenken. „Festzuhalten ist somit eine Scherenentwicklung zwischen dem wachsenden Bedarf an sozialen Hilfeleistungen einerseits und der immer schwieriger werdenden Finanzsituation in den für viele Bereiche der Sozialen Arbeit zuständigen Kommunen andererseits“(Merchel 2001:4).
Verstärkt wird diese Tendenz durch die Verwaltungsmodernisierung auf kommunaler Ebene und die Einführung des Neuen Steuerungsmodells „mit der Zielsetzung (…) Planung, Durchführung und Kontrolle des Verwaltungshandelns an den beabsichtigten und tatsächlichen Ergebnissen zu orientieren und damit Bürgernähe, Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Kommunalverwaltungen zu gewährleisten“(Finis Siegler 2009:173).
Die Ökonomisierung Sozialer Arbeit führt weiterhin zu organisationsbezogenen Veränderungen. Durch das Aufweichen des Subsidiaritätsprinzips stehen freie Träger im Wettbewerb mit privaten Trägern. Über das sogenannte Kontraktmanagement werden Vereinbarungen über Leistungen, Preise und Qualität getroffen, welches zu konkurrenzähnlichen Bedingungen führt (vgl. Merchel 2009:56).
Die aufgeführten Veränderungen der Rahmenbedingungen in denen Organisationen Sozialer Arbeit eingebettet sind, setzen neue Anforderungen an Effizienz, Qualität und Flexibilität an den von ihnen erbrachten sozialen Dienstleistungen. Da diese sozialen Dienstleistungen überwiegend dem sogenannten Uno-acto-Prinzip (vgl. Finis Siegler 2009:44) entsprechen, bei welchem Produktion und Konsum der Dienstleistung zusammenfallen und im direkten Miteinander von Mitarbeitern und Klientel erbracht werden, kommt dem Personal in Organisationen Sozialer Arbeit eine Schlüsselfunktion zu.
Organisationen Sozialer Arbeit müssen wandlungsfähig sein, um sich den komplexen Anforderungen und gesellschaftlichen Entwicklungen stellen zu können. So ist „…eine adressaten- und lebensweltnahe Dienstleistungserbringung in der Sozialen Arbeit nur möglich, wenn die Organisation in der Lage ist, mit Wandel in der Umwelt und in der Institution selber adäquat umzugehen – oder mit anderen Worten, wenn sie in der Lage ist, Prozesse des organisationalen Lernens in der eigenen Institution anzustoßen, zu fördern und zu kanalisieren“(Grunwald 2004:254).
Organisationen Sozialer Arbeit sind in der Lage sich auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen, wenn sie ihr Personal als wichtigstes Gut erkennen und fördern; wenn sie sich als lernende Organisation verstehen, in denen das kontinuierliche Lernen ermöglicht wird, um sich in diesem Prozess weiterentwickeln und anpassen zu können.
Wenn in der vorliegenden Arbeit vom Älterwerden und älteren Mitarbeitern die Rede ist, muss zunächst geklärt werden, was darunter zu verstehen ist. Wann gehört man zu den Älteren ? Ab welchem Zeitpunkt ist man zu alt für eine neue berufliche Herausforderung? Wie alt ist ein jüngerer Kollege? Wann ist man zu alt für ein junges Team? Diese und ähnliche Fragen tauchen auf, wenn man sich als Mitarbeiter fortgeschrittenen Alters neuen beruflichen Herausforderungen stellen möchte.
Nach Seyfried (2011:8) ist weder wissenschaftlich, noch juristisch und ebenso auch nicht allgemeingültig definiert, was ein älterer Mitarbeiter genau ist. Für die Weltgesundheitsorganisation (WHO) zählt ein Arbeitnehmer bis zum 54. Lebensjahr zu den alternden Mitarbeitern (aging worker) und ab 55 Jahren zur Gruppe der älteren Mitarbeiter (elder worker) (vgl. Fehlau 2011:13).
Die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) fasst unter ältere Arbeitnehmer die Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, das Renten-/Pensionsalter noch nicht erreicht haben, gesund und arbeitsfähig sind (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:63).
Im betrieblichen und organisationsinternen Kontext werden Mitarbeiter überwiegend ab dem 50. Lebensjahr zu den älteren Mitarbeitern gezählt. Eine Altersgrenze von 40 Jahren wird auf dem Arbeitsmarkt bei der Personalbeschaffung zugrunde gelegt, wobei hier nach Berufsgruppen unterschieden werden muss. Im gesellschaftlichen Zusammenhang wird man in Zeiten der Rezession und hoher Arbeitslosigkeit bereits im Alter von 40 – 45 Jahren zum älteren Arbeitnehmer, währenddessen eine gute Konjunkturlage und ein damit zusammenhängender Arbeitskräftemangel die über 50 jährigen als begehrte Arbeitskraft fokussiert (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:63).
Altern ist aus gerontologischer Sicht ein individueller Vorgang und verläuft bei jedem einzelnen Menschen unterschiedlich. Wie schnell ein Mensch altert ist nicht nur abhängig von seinen Lebensjahren (kalendarisches Alter), sondern auch von dem Alterungsprozess seiner körperlichen und geistigen Funktionen (biologisches Alter) (vgl. Seyfried 2011:9). Ab welchem Zeitpunkt man als alt beziehungsweise älter eingestuft wird, ist demnach eher auf individuelle und arbeitsbezogene Kriterien zurückzuführen[2] .
Im Rahmen dieser Arbeit werden Mitarbeiter als älter bezeichnet, die zur Generation 50+ zählen und von den Auswirkungen des demografischen Wandels in besonderer Form betroffen sind[3] . Sie gehören zu dem Kreis der Erwerbspersonen, der sich bis zum Jahr 2020 stark erhöhen wird und sich, auch aufgrund der Anhebung des Rentenalters, einer Berufstätigkeit in fortgeschrittenem Alter als persönliche Herausforderung stellen muss. Gleichzeitig müssen sich Unternehmen und Organisationen auf die Veränderung in der Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials[4] einstellen und durch Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen und Personalentwicklungskonzepte alters- und alternsgerechte Arbeitsbedingungen schaffen.
Die Anpassung der Arbeitswelt an die veränderten gesellschaftlichen Gegebenheiten der vergangenen Jahrzehnte, beinhaltete eine Veränderung in der jeweiligen Unternehmens- und Firmenkultur, sowie eine auf diese Veränderungen modifizierte Ausgestaltung von Führungs- und Managementkonzepten. Damit einhergehend haben sich Ausrichtung und Inhalte von Personalentwicklung gewandelt. Während in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts überwiegend angebotsorientierte Konzepte der Personalentwicklung entwickelt wurden, die ihren Schwerpunkt in den Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter einer Organisation legten, verfolgten die Personalentwicklungskonzepte der 80er Jahre einen bedarfs- und anpassungsorientierten Ansatz (vgl. Hölzle 2007:68). Dieser konzeptionelle Ansatz betrachtet die einzelnen Geschäftsbereiche eines Unternehmens oder einer Organisation genauer, beleuchtet die dazugehörigen Positionen und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen. Daraufhin werden die Potenziale und Qualifikationsvoraussetzungen der Mitarbeiter analysiert und berücksichtigt (vgl. Hölzle 2007:68). Seit den 90er Jahren zeichnet sich eine neue Entwicklung ab: Personalentwicklung wird strategisch und leitbildorientiert ausgerichtet betrieben. Diese Ausrichtung geht über die Vermittlung von arbeitsplatzspezifischen Fähigkeiten hinaus und bezieht die Identifikation der Mitarbeiter in die Unternehmenszielen mit ein, um Leistungsbereitschaft und Motivation zu fördern und zu erhöhen. Diese konzeptionelle Ausrichtung rückt den Mitarbeiter immer weiter in den Mittelpunkt von Personalentwicklung. Die Bereitschaft, sich für die Ziele eines Unternehmens einzusetzen, hängt von der Einbeziehung der Entwicklungsbedürfnisse und den Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen selbst ab. Realisiert werden kann diese Auffassung nur, auf Grundlage eines kooperativen Führungsstils und der Einbeziehung der Mitarbeiter (vgl. Hölzle 2007:70).
Der Begriff der Personalentwicklung und die damit verbundene Verortung in einer Organisation, werden in der gängigen Fachliteratur nicht übereinstimmend verwendet und geschehen in starker Ausrichtung an die Gegebenheiten von Wirtschaftsunternehmen. In Organisationen Sozialer Arbeit stehen aber nicht das zu vermarktende Produkt im Mittelpunkt unternehmerischer Zielsetzung, sondern soziale Dienstleistungen. Diese werden innerhalb der Sozialen Arbeit als persönliche Dienstleistungen erbracht. Da ihre Qualität und Quantität besonders von der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter abhängig ist, kommt der gesamten Arbeit im Rahmen des Personalmanagements eine Schlüsselfunktion zu (vgl. Hölzle 2007:7).
Nach Puch/Westermeyer (1999:201) werden unter Personalentwicklung einerseits viele Bereiche des Personalmanagements, wie Personalplanung, Arbeitsplatzgestaltung, Qualifizierung und Personaleinsatz gefasst. Auf der anderen Seite wird Personalentwicklung nur im Sinne von Personalqualifizierung benutzt und umfasst die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern.
Laut Friedrich (2010:14) werden durch Maßnahmen der Personalentwicklung die Entwicklung der vorhandenen Qualifikationen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter weiter ausgebaut. Dieser Ausbau notwendiger Kompetenzen für die Mitarbeiter ist ihrer Auffassung nach ein Handlungsfeld des Personalmanagements, zu dem z.B. auch die Personalbedarfsplanung, die Personalauswahl oder die Personaleinführung zählen. Die unterschiedlichen Handlungsfelder von Personalmanagement sind eng mit der strategischen Ausrichtung der Organisation verbunden und agieren funktionsübergreifend (vgl. Friedrich 2010:15).
Für Kursawe (2007:71) gehört Personalentwicklung ebenfalls in den Aufgabenbereich von Personalmanagement und ist dort im Bereich der qualitativen Personalarbeit angesiedelt, da dies der Kultur von sozialen Organisationen und dem aktuellen fachlichen Stand am ehesten entspricht.
Durch die herausgearbeitete Abgrenzung von Personalentwicklung als ein eigenständiger Bereich innerhalb des Personalmanagements einer Organisation können nachfolgend Definitionen von Personalentwicklung abgeleitet werden. Puch/Westermeyer (1999:201) verstehen unter Personalentwicklung die Bündelung aller Maßnahmen innerhalb einer Einrichtung, welche der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen zur Verfügung stehen und ihnen die notwendigen Qualifikationen vermitteln, die sie zur Ausübung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben benötigen, unter Einbeziehung ihrer persönlichen Interessen.
Für Tschumi (2011:12) besteht die wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung darin, „die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeitenden zu erkennen, zu erhalten und weiter zu entwickeln und diese mit den Anforderungen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen.“
Es wird deutlich, dass Personalentwicklung sich einerseits an den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert und andererseits die Interessen und Ausrichtungen des Unternehmens bzw. Organisation im Blick hat. Hervorzuheben ist dabei die Notwendigkeit einer Balance zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Zielvorgaben der Organisation. Dies wird in folgender Definition von Lerche deutlich: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die sich auf die Qualifikation und die individuelle berufliche Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten, und die in den angestrebten Wirkungen gegenwärtige und zukünftige betriebliche Anforderungen ebenso berücksichtigen wie persönliche Interessen“ (Lerche 2001:15, zitiert nach Friedrich 2010:81).
Dementsprechend ist es ein Ziel von Personalentwicklung, die individuellen Entwicklungsziele (z.B. Laufbahngestaltung, Karriereplanung) mit den Zielen der Organisation zu verbinden und die erforderlichen Qualifikationen für gegenwärtige und zukünftige Anforderungen zu erhalten und anzupassen. Dabei spielen auch Maßnahmen zur Realisierung von Chancengleichheit eine große Rolle, wie sie in Konzepten von Gender Mainstreaming, Diversity Management und Work-Life-Balance zum Tragen kommen. Das Ziel dieser Konzepte ist die Aufhebung alter Rollenstereotypen zwischen Frauen und Männern voranzutreiben, sowie die Entwicklung von Maßnahmen, die eine bessere Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie/Privatleben ermöglichen (vgl. Hölzle 2007:103).
Nach Gebhardt (2009:3) lassen sich für die Personalentwicklung weitere Ziele ableiten. Sie beziehen sich auf die Personenförderung (personaler Aspekt), die Förderung des innovativen Potentials der Organisation (apersonaler Aspekt) und der Förderung der Zusammenarbeit (interpersonaler Aspekt). Während der personale Aspekt die Förderung und Qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters in den Mittelpunkt rückt, beinhaltet der apersonale Aspekt u.a. die Organisationskultur, die Transparenz innerhalb einer Organisation, sowie die Offenheit für neue Aufgaben und den wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern. Der interpersonale Aspekt fördert Formen der Zusammenarbeit, wie z.B. Supervision, Teamarbeit, Projektgruppenarbeit. Durch diese differenzierte Betrachtungsweise werden die Vielschichtigkeit und der Wirkungsradius von Personalentwicklung deutlich.
Im Kontext mit den Auswirkungen des demografischen Wandels, beinhaltet eine zukunftsfähige Personalentwicklung das Ziel der Sicherung eines qualifizierten Fachkräftepotentials, den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und des lebenslangen Lernens, sowie des Wissenstransfers innerhalb einer Organisation. Die Ausrichtung dieser Ziele soll sich an den unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter orientieren (vgl. Lönnies 2010:329; Friedrich 2010:24).
Die vorliegende Arbeit richtet dabei ihren Blick auf die Möglichkeiten und Instrumente der Personalentwicklung in Bezug auf die Analyse, Förderung und den Erhalt der Kompetenzen älterer Mitarbeiter. Dabei steht das Ziel, die berufliche Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten im Mittelpunkt. Dies erfordert die frühzeitige Verankerung einer alternsgerechten Personalentwicklung innerhalb des strategischen Personalmanagements einer Organisation.
Da das Durchschnittsalter der Belegschaften einer Organisation im Zuge des demografischen Wandels weiter steigen wird und damit der Wettbewerb um junge Nachwuchskräfte zunimmt, muss mit personalpolitischen Maßnahmen eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Erhalt der Leistungsbereitschaft der vorhandenen, insbesondere älterer Mitarbeiter erzielt werden. In der gängigen Fachliteratur wird hier zwischen einer altersgerechten und einer alternsgerechten Personalpolitik unterschieden. Altersgerecht sind Maßnahmen innerhalb von Personalentwicklung dann, wenn sie die altersspezifischen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Einschränkungen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen[5] . Diese Maßnahmen werden speziell für die Gruppe der älteren Mitarbeiter implementiert, die aufgrund von Leistungseinschränkungen bestimmte Arbeitsaufgaben nicht mehr angemessen erfüllen können (vgl. Seyfried 2011:16; Morschhäuser/Ochs/Huber 2003:103). Als alternsgerecht werden Maßnahmen bezeichnet, wenn sie auf die Altersstruktur der ganzen Belegschaft abgestimmt sind[6] und damit die Tatsache des Alterns nicht auf einen bestimmten Personenkreis beschränkt ist (vgl. Stettes 2010:36; Fehlau 2011:15).
Während altersgerechte Maßnahmen reaktiv die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern wiederherstellen sollen, z.B. nach einer Erkrankung, richten sich alternsgerechte Maßnahmen proaktiv, also vorbeugend auf die Behebung von Risikofaktoren, die mit einem altersbedingten Sinken der Leistungsfähigkeit zusammenhängen können. Diese Maßnahmen begleiten den Mitarbeiter während seiner gesamten Erwerbsbiografie (vgl. Stettes 2010:36; Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe 2008:6).
Anzumerken ist hierbei, dass diese begrifflichen Unterscheidungen nicht immer einheitlich benutzt werden. Einige Autoren subsumieren unter altersgerechten Maßnahmen auch die alternsgerechten Maßnahmen, ohne eine Unterscheidung vorzunehmen (vgl. Frerichs/Bögel 2011:147). Andere Autoren verwenden den Begriff alter(n)sgerechte Personalentwicklung und verweisen damit auf das Zusammenspiel beider Aspekte (vgl. Seyfried 2011:17).
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den verschiedenen Aspekten des Älterwerdens in Organisationen Sozialer Arbeit auseinander. Im Fokus steht hier die Generation 50+, welche in den kommenden Jahren besonders von den Auswirkungen des demografischen Wandels betroffen sein wird. Obwohl hier eine bestimmte Altersgruppe für die Betrachtung favorisiert wird, soll die Definition der alternsgerechten Maßnahmen innerhalb der Personalentwicklung zugrunde gelegt werden, die aber individuelle, altersgerechte Maßnahmen für die Mitarbeiter mit einbeziehen. Dabei sollen die über die gesamte Erwerbsbiografie gesammelten Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiter in den Blickpunkt rücken, um darauf aufbauend entsprechende Maßnahmen im Rahmen von Personalentwicklung erarbeiten zu können.
Eine alternsgerechte Personalentwicklung ist nach Kistler (2008:40) so zu gestalten, dass sie den Mitarbeiter idealerweise über seine gesamte Erwerbsbiografie mit entsprechenden Maßnahmen begleitet. Dabei sollen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die den Mitarbeiter gesund, motiviert und leistungsfähig das Rentenalter erreichen lassen können. Dies soll durch Maßnahmen realisiert werden, die folgenden Kategorien zugeordnet werden können:
-Unternehmenskultur bzw. Organisationskultur
-Gesundheitsförderung
-Fort- und Weiterbildung
-Wissenstransfer
-Arbeitszeitgestaltung
-Laufbahngestaltung (vgl. Kistler 2008:42; Kerschbaumer 2008:71).
Des Weiteren kann durch Job-Rotation und Flexibilisierung der Arbeitsorganisation in den verschiedenen Phasen des beruflichen Lebens, sowie der Etablierung flexibler Arbeitsprozesse die Leistungsfähigkeit positiv beeinflusst werden (vgl. Stettes 2010:40).
Mit einer alternsgerechten Ausrichtung von Personalentwicklung lassen sich Spezialisierungsfallen vermeiden, in die zunehmend ältere Mitarbeiter geraten, wenn ihr auf einen Tätigkeitsbereich ausgerichtetes Wissen, z.B. durch technologische Veränderungen überrollt wird. Außerdem wird ihre Lernbereitschaft erhöht, weil sie es gewöhnt sind, sich auf die Bearbeitung von neuen Aufgaben einzulassen.
Im Mittelpunkt dieser Maßnahmen steht die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens. Dazu ist es erforderlich, dass die Arbeitgeber in ihrer Organisation Angebote und Anreize schaffen, damit dies über alle Altersgruppen hinweg realisiert werden kann und in besonderem Maße für erfahrene, ältere Mitarbeiter attraktiv und angemessen ist. Weiterhin müssen auch die Mitarbeiter ein Interesse daran haben, sich weiter zu qualifizieren und die Möglichkeiten erhalten, ihre Erwartungen an die gegenwärtige und zukünftige Arbeitssituation einbringen zu können.
[...]
[1] Soziale Dienstleistung wird im Fachlexikon der sozialen Arbeit definiert als das Ergebnis
immaterieller Produktion, die überwiegend personengebunden erbracht wird (Weyrich 2007:849).
[2] Auf verschiedene Aspekte des Alterns, der Arbeits- und Leistungsfähigkeit im beruflichen Kontext
wird in Kapitel 4 dieser Arbeit näher eingegangen.
[3] Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel 3.
[4] Das Erwerbspersonenpotenzial umfasst nach Günther (2010:24) alle Personen im
erwerbsfähigen Alter die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
[5] Hierzu könnte die altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung nach neuesten ergonomischen
Gesichtspunkten, z.B. mit der Einführung von Stehpulten oder rückenschonenden Sitzelementen,
in einer Kindertagesstätte zählen.
[6] Die Einführung von sogenannten Lerntandems von älteren und jüngeren Mitarbeitern stellt eine
alternsgerechte Maßnahme zum Wissenstransfer dar.
