1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfrage
1.4 Wissenschaftliche Methode
1.5 Aufbau der Arbeit
2. Relevante Motivationstheorien für Spiral Dynamics
2.1 Maslows Bedürfnispyramide
2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell
2.3 Vrooms Expectancy-Theorie
2.4 Zusammenfassung
3. Grundlagen zu Spiral Dynamics
3.1 Das Konzept Spiral Dynamics
3.2 Aufbau und Erklärung der Werte-Meme
3.2.1 Das beige W-Mem
3.2.2 Das purpurne W-Mem
3.2.3 Das rote W-Mem
3.2.4 Das blaue W-Mem
3.2.5 Das orange W-Mem
3.2.6 Das grüne W-Mem
3.2.7 Die zweite „Second Tier“-Ebene
3.2.8 Das gelbe W-Mem
3.2.9 Das türkise W-Mem
3.2.10 Zusammenfassung
4. Empirische Auswertung
4.1 Allgemeine Vorgehensweise
4.2 Darstellung der Ergebnisse der Analyse (empirisch)
4.2.1 Allgemeine Angabe zu den befragten Personen
4.2.2 Verwendung von Management-Tests
4.2.3 Darstellung der Ergebnisse zur Befragung der Motivationskriterien
4.2.4 Darstellung der monetären Motivationsfaktoren
4.2.5 Darstellung der sozialen Motivationsfaktoren
4.2.6 Darstellung der Weiterentwicklungsmotivationsfaktoren
4.2.7 Darstellung der Arbeits-/Tätigkeitsmotivationsfaktoren
4.2.8 Tätigkeitsveränderung der MitarbeiterInnen
4.2.9 Darstellung der spiralen Motivationsfaktoren
5. Conclusio
6. Anhang
7. Literatur- und Quellenverzeichnis
8. Tabellenverzeichnis
9. Internetverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow, Quelle: www.it-fsinn.de/tag/maslow/ (29.09.2011)
Abb. 2: Herzberg one more time: How do you motivate employees?, In Anlehnung an: Harvard Business Review 46 (1968) Nr. 1, S. 57
Abb. 3: Die W-Meme-Spirale, Quelle: Andreas 2010 o. S
Abb. 4: Anordnung der W-Meme im Handout Wilber, Quelle: Lutterbeck 2005
Abb. 5: Anordnung der W-Meme auf der Spirale, Quelle: Beck/Cowan 2007, S. 62
Abb. 6: Motivationsfaktoren bei Mitarbeitern, Quelle: www.derstandard.at, 2011
Abb. 7: Altersstruktur der befragten Personen, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 8: Verwendung von Management Tests wie z. B. Spiral Dynamics 39 Quelle: eigene Darstellung
Abb. 9: Darstellung der Wertigkeit der Motivationskriterien aktuell und vor 15 Jahren bei Führungskräften, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 10: Darstellung der Wertigkeit der Motivationskriterien aktuell und vor 15 Jahren bei MitarbeiterInnen, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 11: Veränderung der Motivationskriterien von Führungskräften und Angestellten gegenüber gestellt, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 12: Darstellung von monetären Motivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Führungskräften, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 13: Darstellung von monetären Motivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Angestellten Quelle: eigene Darstellung
Abb. 14: Veränderung der monetären Motivationsfaktoren von Führungskräften und Mitarbeitern gegenüber gestellt, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 15: Darstellung von sozialen Motivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Führungskräften, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 16: Darstellung von sozialen Motivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei MitarbeiterInnen, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 17: Veränderung der sozialen Motivationsfaktoren von Führungskräften und MitarbeiterInnen gegenüber gestellt, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 18: Darstellung von Weiterentwicklungsmotivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Führungskräften, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 19: Darstellung von Weiterentwicklungsmotivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Mitarbeitern, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 20: Veränderung der Weiterentwicklungsmotivationsfaktoren von Führungskräften und MitarbeiterInnen gegenüber gestellt, Quelle: eigene Darstellung ... 48 Abb. 21: Darstellung von Arbeits-/Tätigkeitsmotivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Führungskräften, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 22: Darstellung von Arbeits-/Tätigkeitsmotivationsfaktoren aktuell und vor 15 Jahren bei Mitarbeitern, Quelle: eigene Darstellung
Abb. 23: Veränderung der Arbeits-/Tätigkeitsmotivationsfaktoren von Führungskräften und MitarbeiterInnen gegenüber gestellt, Quelle: eigene Darstellung ...
Abb. 24: Darstellung der Tätigkeitsveränderung innerhalb von 15 Jahren 50 Quelle: eigene Darstellung
Abb. 25: Darstellung der spiralen Motivatoren bei Führungskräften 51 Quelle: eigene Darstellung
Abb. 26: Darstellung der spiralen Motivatoren bei MitarbeiterInnen 52 Quelle: eigene Darstellung
Zunehmende Komplexität und Globalisierung sowie hohe Dynamik - die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts steht vor immer mehr Krisen in immer kürzeren Abständen. Das Führen von MitarbeiterInnen fordert uns zu-nehmend. Es gilt, immer komplexer werdende Anforderungen in neue Klarheiten zu überführen, um die Profitabilität im globalen Wettbewerb abzusichern (vgl. Beck/Cowan 2007, 1. Auflage, o. S.) Verändern sich die Motivationsfaktoren unter denjenigen MitarbeiterInnen, zu Höchstleistungen bereit sind? Grundbedürfnisse werden u.a. von sozialen Systemen befriedigt; immer öfters übernehmen daher Teams, begleitet von externen ExpertInnen (Managementteams), die Führung von Privatunternehmen, wodurch den MitarbeiterInnen persönliche Leit- und Vorbilder abhandenkommen. Top-Führungs- kräfte konsultieren immer häufiger Coaches, die die Sicht von außen auf den Führungsbereich, das Unternehmen und die Mitarbeiter einbringen und als Sparring- partner dienen. Wie können unterschiedliche Fähigkeiten von MitarbeiterInnen in Teams besser erkennbar gemacht werden und diese durch die Zusammenstellung der Teams besser zur Geltung gebracht werden?
Diese Arbeit widmet sich der Frage, ob eine Veränderung der wichtigsten Motivationsfaktoren in einem Berufsleben besteht und Führungskräfte deshalb neue Modelle und Werkzeuge benötigen, um ihre MitarbeiterInnen und Teams im globalen Wettbewerb gewinnbringend, sicher und kreativ zu führen. Aufgrund global unterschiedlicher Managementkulturen fokussiert diese Arbeit dabei die geografische Region Deutschland und Österreich.
Verändern sich die Motivationsfaktoren bei MitarbeiterInnen? Kann die Methode „Spiral Dynamics“ ManagerInnen dabei unterstützen, Motivationsfaktoren und eine Veränderung bei MitarbeiterInnen in Unternehmen zu verstehen?
Im Rahmen einer Literaturrecherche werden drei, für Spiral Dynamics relevante, historische Motivationtheorien erhoben. Ein Fragebogen, mit dem eine mögliche Veränderung von Motivationsfaktoren und Kriterien erhoben werden soll, wird in den Branchen Facility Management und Event-Marketing unter MitarbeiterInnen und Führungskräften der empirischen Erhebung dienen. Es erfolgt eine ausführliche vergleichende Analyse dieser empirischen Daten.
Zunächst wird im Kapitel eins, der Einleitung, der Aufbau dieser Arbeit in Form der Problemstellung, der Zielsetzung, der Forschungsfrage und die Methodik erläutert. Im folgenden Kapitel zwei, wird eine Auswahl der Motivationstheorien der theoretischen Literatur geliefert, welche für Spiral Dynamics relevant erscheinen. In Kapitel drei, werden die Grundlagen von Spiral Dynamics die Werte Meme (W- Meme) erörtert und inwieweit diese Methode Hilfestellungen für Führungskräfte liefern kann.
Anschließend werden in Kapitel vier, die empirischen Erkenntnisse die aus den ca. 100 ausgewerteten Fragebögen stammen, welche die Veränderung der Motivations- faktoren darstellen, ausführlich erläutert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Conclusio.
In diesem Kapitel beschäftigt sich der Autor der Arbeit mit dem, was die Menschen bewegt und sie veranlasst, Leistungen, in welcher Größe und Intensität auch immer, zu vollbringen.
Die drei Theorien, welche in dieser Arbeit überprüft werden, sind nach Ansicht des Autors jene, bei denen Spiral Dynamics helfen kann, eine Zuordnung einer Person, eines Unternehmens oder eines Wirtschaftsraumes herzustellen.
Die ausgewählten Theorien sind: die Maslowsche Bedürfnis-Pyramide, Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell und die Theorie V.I.E von Vroom. Untersuchungen über Motivationsfaktoren und Theorien gibt es in allen Kategorien, nach Firmen, nach Alter der MitarbeiterInnen, nach Branchen, nach ethnischen Vorgaben etc. Aber alle beschäftigen sich mit der Frage, wie ich eine Person motiviere, etwas zu tun, was sie offensichtlich nicht oder nur teilweise von selbst tut. Führungskräfte sehen sich heute nicht nur mit dem Problem konfrontiert, Motivationsfaktoren zu erkennen und zu stimulieren, um Personen dazu zu veranlassen, Dinge zu tun, die sie von selber offensichtlich nicht tun. Diese Motivationsfaktoren stellen sich immer öffter als veränderlich dar, wie aus dem empirischen Teil dieser Arbeit hervorgeht Kapitel 4).
Diesen Führungskräften stehen allerdings eine Vielzahl von Möglichkeiten und Werkzeugen zur Verfügung, um dieses Problem zu lösen. Eine davon ist Spiral Dynamics, auf die der Autor dieser Arbeit im Folgenden noch genauer eingehen wird (vgl. Kapitel 3). Der Autor dieser Arbeit, welcher mehrere Managementausbildungen besuchte, musste leider feststellen, dass in den Ausbildungen der Seminaranbieter und an den Fachhochschulen der Zusammenhang zwischen Motivationstheorien und Erkennungswerkzeugen wie z.B. Spiral Dynamics nicht oder nur sehr wenig geschult wird. Dies erklärt vermutlich, warum eine grosse Anzahl von Führungskräften, welche in der empirischen Untersuchung zu dieser Arbeit befragt wurden, zur Mitarbeiterführung nur sehr selten diese Managementwerkzeuge einsetzen (vgl. Kapitel 4.2.2).
„Motivation ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für »Führung«. Zugrunde liegt die Vorstellung von etwas latent Vorhandenem, der Motivation nämlich, die ausgeschöpft vor sich hindümpelt, bis sie durch geeignete Intervention (Führung) »angefacht« wird, um alsdann wieder in die Latenzphase abzusinken, weil der Mensch halt zur Trägheit neige.“(Sprenger 2010, S. 23)
Mit diesem Zitat bestätigt Sprenger die oben genannte Theorie, dass Motivation Menschen veranlasst, etwas zu tun, was sie offensichtlich nicht oder nicht von alleine tun würden, wenngleich er auch die Antwort, wie man nun die Motivationsfaktoren findet oder erkennt, schuldig bleibt.
Abraham Harold Maslow entwickelte um 1940 dieses Motivationsmodell. Mit der berühmtesten aller Motivationstheorien wollte uns Maslow erklären, „warum Menschen zu bestimmten Zeitpunkten von bestimmten Bedürfnissen getrieben werden. Warum verbringt eine bestimmte Person so viel Zeit damit, sich persönliche Sicherheit zu schaffen, und eine andere, um die Wertschätzung durch andere zu erreichen.“(Kotler 2003, S. 315)
Die Kernaussage der Bedürfnispyramide ist, dass die 5 zentralen menschlichen Bedürfnisse einer hierarchischen Anordnung unterliegen. Die untersten 4 Bedürf- nisse, physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse, werden als Defizit-Bedürfnisse angeführt. Das bedeutet, wenn diese nicht befriedigt sind, nimmt der Mensch diese als Defizit wahr und ist deshalb demotiviert.
Eine Grundlage der Theorie sind Entwicklungsstadien von Menschen, welche Maslow in seiner Theorie untersucht hat. Maslow geht davon aus, dass sich das Individuum erst dann weiterentwickelt, wenn es seine aktuellen Bedürfnisse befriedigt hat. Dies bezeichnet Maslow als „selbstaktualisierendes Individuum“.
(vgl. B ä r/Krumm/Wiehle 2010, S. 205)
Obwohl das Modell Spiral Dynamics den kognitiven Zustand bewertet, ist eine deutliche Übereinstimmung zwischen den untersten W-Memen und den untersten Bedürfnissen von Maslow zu finden.
So wird das beige W-Meme in der Literatur mit Überleben, Nahrungsaufnahme, Sicherheit und Sex zur Fortpflanzung beschrieben (vgl. INTEGRALES FORUM e.V., 2008, in Bezug von Ken Wilber 2001).
Geht man nun in der Hierarchie der W-Meme weiter nach oben, so ist das purpurne W-Meme als „Clan Meme“(Beck/Cowan 2007, S. 308) beschrieben, was das sozia- le Defizit-Bedürfnis in der Maslowschen Pyramide beschreibt. Das Bedürfnis nach Lob und Anerkennung ist in dem W-Meme-System von Beck /Cowan Orange und Blau zuzuordnen. In beiden W-Memen ist der Drang nach Bestätigung und auch Lob und Anerkennung ein wichtiger Faktor, auch wenn in völlig unterschiedlichen Aus- prägungen (vgl. Kapitel 3.2.4 und 3.2.5). Die zweite Tier auf der Spirale ist vergleich- bar mit dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Hier ist von Erhalt des Lebens, Vereinigung der Rassen und globalen Lösungen die Rede (vgl. Andreas 2010, o. S.), was im physiologischen Sinn der Selbstverwirklichung nahekommt.
In der Zeit, in der Maslow diese Theorie entwickelt hat, waren der Staat oder staatliche Organisationen nicht in der Lage, diese Grundbedürfnisse zu befriedigen oder zu unterstützen. Die Zeiten haben sich allerdings geändert, und wir leben in der längsten Periode ohne kriegerische Auseinandersetzungen seit Menschengedenken. Viele der Grundbedürfnisse wie sicheres Einkommen oder Wohnen, Kleidung, Essen werden durch den Sozialstaat gewährleistet oder zumindest subventioniert. Die Mindestsicherung ermöglicht es jedem Menschen, ein Mindestmaß an Einkommen zu haben, auch wenn er dafür keine Tätigkeit am Arbeitsmarkt leisten kann oder möchte. Als Beispiel wird dies in der Stadt Wien (Österreich) wie folgt beschrieben: „Die Mindestsicherung bietet neben der finanziellen Unterstützung zur Sicherung des Lebensunterhalts und Wohnbedarfs auch intensive Förderung bei der Jobsuche sowie sozialarbeiterische Beratung und Unterstützung“. (Stadt Wien, 2011)
Somit sind die ersten drei Grundbedürfnisse der Maslowschen Theorie, physio- logische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse, bereits zu einem unbestimmten Maß abgedeckt.
Nach Maslow wendet sich der Mensch einem höheren Bedürfnis zu, wenn das darunterliegende Bedürfnis zu einem Anteil von fast 70% gedeckt bzw. befriedigt ist
(vgl. Schrey ö gg, Koch, 2007, S. 187-188).
Ob diese Feststellung bei der Einführung oder der Berechnung des Volumens der Mindestsicherung beachtet wurde, konnte nicht festgestellt werden. Dieses Beispiel zeigt aber, dass die Maslowsche Theorie angewandt wurde und wird.
Abb.1: Bedürfnispyramide nach Maslow, Quelle: www.it-fsinn.de/tag/maslow/ (29.09.2011)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Jahre 1959 veröffentlichte Frederick Herzberg eine Studie, die sich nicht mit Bedürfnissen auseinandersetzt, sondern vielmehr mit Faktoren der Arbeitsunzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit. (vgl. Jung 2011, S. 389)
Die Ergebnisse von Herzberg und seinen MitarbeiterInnen wurden in der PittsburghStudie veröffentlicht, welche ihren Namen durch den Ort ihrer Entstehung erhalten hat. (vgl. Nerdinger/Blickle/Scharper 2011, S. 296)
Im Ergebnis dieser Studie werden Faktoren, die zur Zufriedenheit führen, als Motivatoren bezeichnet, und Faktoren, die zur Unzufriedenheit führen, als Hygiene- Faktoren bezeichnet. Dies bedeutet, dass bei einer Verschlechterung von Hygiene- Faktoren wie z. B. Geld, Arbeitsplatzsicherheit, Unternehmenspolitik, interpersonel- len Beziehungen und physischen Arbeitsbedingungen die Unzufriedenheit der MitarbeiterInnen steigt. Obwohl Herzberg nicht von Bedürfnissen spricht, sind die von ihm bezeichneten Motivatoren als Bedürfnisse in der Pyramide von Maslow wiederzufinden. Dort werden diese als physiologische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse bezeichnet (vgl. Kapitel 2.1). Die von Herzberg angeführten Hygiene- Faktoren kommen wiederum als Kernelemente diverser W-Meme im Modell Spiral Dynamics vor. So ist eine Zufriedenheit mit der Unternehmenspolitik dem blauen W- Mem zuzuordnen (vgl. Kapitel 3.2.2) oder das Streben nach Geld und Statussymbolen im roten und orangen W-Mem zu finden (vgl. Kapitel 3.2.5). Bei der Theorie von Beck/Cowan veranlasst eine Unzufriedenheit mit diesen Faktoren das Individuum dazu, das gegenwärtige W-Mem zu verlassen, was wiederum auch als eine Art Demotivation bezeichnet werden kann.
Herzberg ist der Meinung, dass bei einer Verbesserung dieser Faktoren allerdings keine Steigerung der Zufriedenheit eintritt, da die Steigerung dieser extrinsischen Bedürfnisse als selbstverständlich empfunden wird. Soll also eine steigende Unzufriedenheit bei den MitarbeiterInnen vermieden werden, so ist auf eine Befriedigung dieser Hygiene-Faktoren zu achten. Herzberg bleibt leider die Antwort schuldig, wie diese Veränderung zu erkennen ist. Beck und Cowan stellen dafür den Spiral-Dynamics-Test zur Verfügung, welcher Aufschluss über die derzeitige Einstellung des Individuums auf kognitiver Ebene gibt (vgl. Anhang 1).
In der Pittsburgh-Studie werden internistische Faktoren als Motivatoren bezeichnet. Dies deshalb, da die Messbarkeit meist in der eigenen Einschätzung der MitarbeiterInnen entsteht. Die wichtigsten Motivatoren sind Leistungserfolg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg, Entfaltungsmöglichkeiten
(vgl. Hentze/Graf 2005, S. 25-26).
Die Zwei-Faktoren-Theorie hat die interessante Erkenntnis erbracht, dass man gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein kann. Bestimmte motivierende Faktoren reichen nicht, um eine konsequente Motivation zu schaffen: Gehalt und Arbeits- bedingungen alleine wirken nicht leistungsmotivierend, da sie als Selbstverständlichkeit der Wertschätzung empfunden werden. So hat die Theorie von Herzberg Impulse für eine moderne, inhaltsorientierte Arbeitsgestaltung geschaffen - wie die Bereicherung von Aufgaben (Job Enrichment) oder die Delegation der Initiative und Selbstverantwortung. Gleichzeitig hat Herzberg seine Aufmerksamkeit auf die Unzufriedensteller ausgerichtet und damit einen Grundstein für die Entwicklung von heute sehr verbreiteten Ansätzen über Demotivation gelegt. Das Fehlen von Hygiene-Faktoren kann auf MitarbeiterInnen demotivierend wirken, dann helfen keine motivierenden Maßnahmen (vgl. Franken 2010, S. 94).
Abb. 2: Herzberg one more time: How do you motivate employees? Quelle: in Anlehnung an: Harvard Business Review 46, 1968 Nr. 1, S. 57
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Viktor H. Vroom (1964) beschäftigt sich in seiner VIE-Theorie mit der Frage, ob eine Leistungsmotivation, die eine Person zeigt, nicht situationsabhängig ist. Diese Ansicht ist sehr deckungsgleich mit den Aussagen von Spiral Dynamics, denn es wird immer wieder betont, dass Menschen situationsbedingt unterschiedlich handeln, wenn auch mit der Einschränkung, dass dies nur der Fall ist, wenn sich ein Individuum in einem fortgeschrittenen Stadium der W-Mem-Spirale befindet und auf die Erfahungen vorhergegangener W-Meme zurückgreifen kann (vgl. Beck/Cowan 2007 S. 30).
Die Grundannahme der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (V.I.E) ist, dass sich Menschen Alternativen wählen, die ihren Nutzen maximieren. Dies ist im kognitiven Sinn ein typisches Verhalten des orangen W-Mem (vgl. Kapitel 3.2.5) Im physischen Sinn unterscheidet sich dieser Weg-Ziel-Ansatz allerdings deutlich von den bekannten Inhaltstheorien von Maslow und Herzberg und wird als Prozesstheorie bezeichnet. Der generelle Unterschied ist Vrooms Behauptung, dass Motivation nicht von Bedürfnissen abhängig ist, wie das Maslow oder auch Herzberg sagen, sondern viel mehr auch von situationsbedingten Wahrnehmungen und der daraus resultierenden subjektiven Einschätzung des Individuums, mit einer Anstrengung eine bestimmte Leistung zu erreichen (vgl. Holtbr ü gge 2005, S. 18).
Das erste wichtige Instrument dieser Theorie ist die Valenz. Diese bezeichnet die zu erwartende Wertigkeit eines Ergebnisses für ein Individuum. Nachdem ein großer Unterschied zwischen erwarteter und tatsächlich erreichter Zufriedenheit mit der Leistung einer Anstrengung gegeben sein kann, wird ausdrücklich auf den Unterschied zwischen Wert und Wertigkeit hingewiesen. Eine Valenz kann also positive, negative oder neutrale Ausprägungen haben. (vgl. Pleier 2008, S. 78-79)
Die Instrumentalitätserwartung ist die subjektive Einschätzung eines Individuums, ob eine Handlung hilfreich oder hinderlich ist, um ein Ziel zu erreichen. Somit wird jede Handlung mit einem Wert von +1 bis -1 versehen, um eine Auswertung dieser Einschätzung zu gewährleisten. (vgl. Gourmelon/Mor ß /Seidl 1975, S. 85-86)
Der dritte Parameter sind die Erwartungswerte. Sie stellen eine Vermutung des Individuums dar, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis zur Folge haben wird.
Dennoch ist darauf zu achten, dass MitarbeiterInnen, die eine hohe Motivation für eine bestimmte Aktivität haben, auch über die nötigen Fähigkeiten verfügen, um eine Aufgabe ausfzuführen zu können. Die Beziehung zwischen Produkt, Motivation und den Fähigkeiten, eine Leistung zu erbringen, muss nicht immer linear sein. Viel wahrscheinlicher ist eine funktionale Beziehung der Faktoren zueinander, um ein optimales Ergebnis zu erzielen (vgl. Hentze/Graf et. al. 2005, S. 132).
Vroom stellt in seiner Theorie die Behauptung auf, dass ein Mensch nur dann motivierbar ist, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass seine Bemühungen zu einer höheren Arbeitsleistung führen und diese zur Erreichung seiner persönlichen Ziele führt, wenn diese für ihn als attraktiv angesehen wird. Vergleicht man nun diese Aussage mit der Spiral-Dynamics-These, wonach sich ein Individuum einem neuen W-Mem zuwendet, wenn seine Bedürfnisse in seinem gegenwärtigen nicht mehr erfüllt werden, so ist hier eine Übereinstimmung insofern gegeben, dass auch im kognitiven Ansatz von Beck/Cowan die Zuwendung zu einem neuen W-Mem nur dann erfolgt, wenn das Individuum in diesem die Erfüllung seiner persönlichen Ziele vermutet und diese es soweit motiviert, dass das Individuum die Sicherheit des alten W-Mems verlässt (vgl. Kapitel 3.1).
Bei kritischer Beobachtung der Motivationstheorie von Vroom ist zu beachten, dass Menschen nicht immer so handeln, wie es von Vroom dargestellt wird, denn Menschen handeln nur beschränkt rational und führen oft auch Routinearbeiten durch. Des Weiteren sind sie von der Wichtigkeit der Motivatoren und Hygienefaktoren abhängig, ebenso wie von ihren Bedürfnissen, wie Maslow und Herzberg in ihren Untersuchungen dargestellt haben, und auch von ihren aktuellen Denkstrukturen, wie im folgenden Kapitel 3 Spiral Dynamics dargestellt wird.
Alle hier dargestellten Motivationstheorien haben einen unterschiedlichen Ansatz und kommen demzufolge zu ihren eigenen Lösungen, welche in sich schlüssig er- scheinen, aber nach Ansicht des Autors dieser Arbeit vermutlich unvollständig sind. Wenn diese sich gegenseitig ergänzend angewandt werden, könnten diese zu einem wirkungsvollen theoretischen Ansatz führen. Was in keiner der hier dargestellten Motivationstheorien Berücksichtigung findet, allerdings in diverser Literatur angeführt wird, ist, dass Führungskräfte Vorbilder für zu motivierende MitarbeiterInnen sind. Die bestens angewandte Motivationstheorie kann nicht die Vorbildwirkung eines/einer Vorgesetzten ersetzen. MitarbeiterInnen haben eine recht genaue Vorstellung, wie sich ihre Chefs in gewissen Situationen verhalten sollen. Dies wird auf einem imaginären Konto permanent von MitarbeiterInnen registriert. Mit zeitversetzter Wirkung bestimmt dieses Konto auch die Zusammenarbeit zwischen MitarbeiterInnen und Führungskraft (vgl. Albs 2005, S. 33-38).
Deutlich zu erkennen ist auch, dass die in diesen drei Theorien angeführten physiologischen Motivatoren, Bedürfnissen, Hygienefaktoren oder auch Erwartungshaltungen eindeutig in einzelnen W-Memen des Models Spiral Dynamics wiedergefunden werden können, was die Bewertbarkeit der physiologischen Bedürfnisse durch Spiral Dynamics auf kognitiver Ebene unterstreicht.
Nachdem in diesem Werk als ein zentrales Werkzeug zur Erkennung oder zur Kategorisierung der Motivationsfaktoren Spiral Dynamics dient, wird auf dieses Modell in diesem Kapitel näher und ausführlich eingegangen. Der Autor wird die Grundlagen und die einzelnen Bausteine dieses Modells, die W-Meme, welche von Beck/Cowan in ihrer Forschung herausgefunden wurden, darstellen und ihre Interpretationen mit jenen von Tom Andreas, einem der führenden deutsch- sprachigen Spiral-Dynamics-TrainerInnen, sowie mit Thesen von Ken Wilber, welcher sich eingehend mit dem Thema Spiral Dynamics beschäftigt hat und seine Thesen auch mit Beck/Cowan diskutiert und publiziert hat, vergleichen.
Zu diesem Kapitel findet sich im Anhang der Grundstein einer professionellen SpiralDynamics-Analyse. Das Testformular, welches Beck und Cowan aufgrund ihrer Studien der letzten 70 Jahre entwarfen, ist zwingend nötig für die Arbeit mit Spiral Dynamics. Dafür wird die deutsche Übersetzung von Tom Andreas verwendet. Es soll zeigen, nach welchen Kriterien eine Einstufung erfolgt. Die Basis für die ausgewählten Fragen und die Einstufung ist die Denkweise einer Person, nicht aber die Handlungsweise. Handlungen können durch Gegebenheiten des Kontextes beeinflusst werden und müssen nicht die Denkweise einer Person darstellen. Es ist festzuhalten, dass jede Einstufung nur eine Momentaufnahme ist und sich bei mehreren Tests von denselben Personen zu unterschiedlichen Zeitpunkten geringfügig unterschiedliche Ergebnisse ergeben können.
Clare W. Graves (1914 - 1986) lehrte am Union College von New York Psychologie. Graves missbilligt die Maslowsche Pyramide zunächst, da er der Meinung ist, dass sie zu starr ist. Nach einer achtjährigen Auseinandersetzung haben sich Maslow und Graves darauf geeinigt, die jeweiligen Modelle zu akzeptieren. Nachdem Graves sein Werk krankheitsbedingt nicht fertigstellen kann, wird es erst 2005 von Cowan/ Todorovic aus zahlreichen Manuskripten, Filmen und Tonaufzeichnungen zusam- mengestellt und unter dem Titel: „The never ending Quest“ publiziert.
Cowan und Beck, welche als die wissenschaftlichen Erben von Graves bezeichnet werden, ist es zu verdanken, dass das gesamte umfangreiche Graves-Modell publiziert wird, und zwar unter dem Namen Spiral Dynamics. (vgl. B ä r/Krumm/Wiehle 2010, S. 206-207)
Spiral Dynamics ist unterteilt in „die Spirale“(vgl. Abb. 3). Sie ist eine Darstellung, die auf Clare W Graves zurückgeht, welcher von Beck und Cowan in ihrem Buch folgendermaßen zu seiner Darstellung der Denkweise von Menschen zitiert wird. „Kurz gesagt, ich schlage vor, dass die Psychologie der menschlichen Natur ein sich entfaltender, nach und nach herausbildender, schillernder spiralförmiger Prozess ist, in dem mit dem Wandel der existenziellen Probleme des Menschen schrittweise ältere Verhaltenssysteme niederer Ordnung neueren Systemen höherer Ordnung untergeordnet werden.“(Beck/Cowan 2007, S. 30)
Somit stellt Graves nichts anderes dar als eine Hierarchie auf kognitiver Ebene, was wiederum dasselbe ist, was Maslow in seiner Bedürfnispyramide für die physiologischen Bedürfnisse ausgesagt hat (vgl. Kapitel 2.1).
Im Gegensatz zu den physischen Bedürfnissen der im vorherigen Kapitel genannten Theorien, welche sich ändern, wenn eine Sättigung oder eine Befriedigung eingetreten ist, geht man bei W-Memen davon aus, dass diese bei einer unzureichenden Befriedigung bzw. bei einer zu geringen Akzeptanz der derzeitigen Situation den kognitiven Menschen veranlassen, weiterzudenken und eine für ihn weiterentwickelte Ordnung zu suchen, also ein neues weiterentwickeltes W-Mem zu suchen oder zu gestalten. Unter der Annahme, dass jeder Handlung ein Denk/Wunsch-Prozess vorausgeht, hat es den Anschein, dass bei Psychologie und Physiologie dieselbe hierarchische Entwicklung besteht, bei den physiologischen Bedürfnissen hierarchisch vom Überleben zur Selbstverwirklichung und bei den psychologischen vom niedrigsten Überlebens-instinkt bis zum global nachhaltigen Handeln.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die W-Meme-Spirale, Quelle: Andreas 2010 o. S.
Interessant ist nur, dass in den Abbildungen der Literatur die Spirale den schmalen Punkt immer an der Unterseite hat (vgl. Abb. 3), was den Grund haben dürfte, dass die Komplexität nach oben hin zunimmt.
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