Abkürzungsverzeichnis
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsbestimmungen
2.1 Der Begriff Performance
2.2 Der Begriff Prozessoptimierung
3. Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung
3.1 Lean Management
3.2 Six Sigma
3.3 Kaizen / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
4. Umsetzung der Instrumente in der Praxis
4.1 Praktische Lösungsansätze des Lean Managements
4.2 Six Sigma in der Praxis
4.2.1 Zuständigkeiten und Rollen des Six Sigma Ansatzes
4.2.2 Umsetzung von Six Sigma durch den DMAIC-Zyklus
4.3 Ebenen und Instrumente des Kaizen
5. Vergleichende Bewertung der dargestellten Instrumente
5.1 Erfolgsfaktoren und kritische Anmerkungen zum Lean Management
5.2 Erfolgsfaktoren und kritische Anmerkungen zum Six Sigma Konzept
5.3 Erfolgsfaktoren und kritische Anmerkungen zum Kaizen Ansatz
6. Fazit und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle I: In Anlehnung an: John, A. u.a. (2006),S. 7.
Unternehmen, die auf den heutigen globalisierten Märkten erfolgreich agieren wollen, sind dazu gezwungen, ihre Prozesse so zu gestalten, dass sie sowohl aus kostenrechnerischer, zeitlicher und qualitativer Perspektive effizient sind und zudem effektiv umgesetzt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, genügt es nicht nur, die direkt betroffenen Prozesse zu optimieren. Vielmehr muss es das Anliegen zukunftsorientierter und nach andauernder Wettbewerbsfähigkeit strebender Unternehmen sein, ihre gesamte Prozesskette zu straffen und den Gedanken der Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung als Unternehmensziel zu kommunizieren.[1] So werden sowohl Mitarbeiter, als auch die Geschäfts- / Betriebsführung in Bezug auf die hohen Anforderungen der Märkte und den damit einhergehenden erkennbaren Optimierungspotentialen sensibilisiert.
Diese Sensibilisierung ist eine der Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der gewählten Schritte der Prozessoptimierung und führt zu einer fortlaufenden Konzentration auf die Erhaltung bzw. Weiterentwicklung des erreichten Ergebnisses.[2]
Doch wird der Weg hin zu einer effizienten Prozessorganisation durch die zahlreichen exogenen Einflussfaktoren immer komplexer. Daher werden Instrumente und Methoden benötigt, die Wege aufzeigen, um eine Neugestaltung bzw. Umstrukturierung durchzuführen.
Dies ist jedoch kein neu auftretendes Problem, sondern eine Situation, mit der sich Unternehmen schon seit Jahrzehnten konfrontiert sehen. So entwickelten insbesondere japanische Unternehmen, allen voran die Toyota Motors Company, bereits in den 1950er Jahren erste Konzepte, um ihre Prozesse effektiver zu gestalten und unwirtschaftliche Vorgänge zu eliminieren. Aus diesen ersten Konzepten heraus wurden im Laufe der letzten Jahrzehnte eine Vielzahl von neu anwendbaren Instrumenten geschaffen und vorhandene Ansätze weiterentwickelt.
Um sich einen Eindruck davon zu verschaffen, welche Definitionen für die Begriffe Performance und Prozessoptimierung in der Fachliteratur beziehungsweise in der Praxis existieren, werden diese beiden Begriffe im Folgenden erläutert.
Weder für den Begriff „Performance“ im angloamerikanischen Sprachraum, noch für den in der deutschsprachigen Literatur häufig gebrauchten frei übersetzten Terminus der „Leistung“, existiert eine einheitliche Definition.[3] Somit kann „Performance“ nur durch verschiedene Auslegungen bzw. Verständnisse des mit dem Begriff in Verbindung gebrachten Sachverhaltes definiert werden. Die aus diesen Umständen resultierende Vielzahl verschiedener Begriffsmöglichkeiten beschränkt sich allerdings nicht nur auf den allgemeinen Sprachgebrauch, sondern auch auf die große Menge heterogene Definitionen des Begriffes in der Real- und Formalwissenschaft.[4]
Daraus abgeleitet wird Performance in der Praxis als Gradmesser für die Erfüllung einer im Planungsprozess festgelegten Leistung, wie zum Beispiel das Verhältnis des in der Periode erreichten Umsatzes zu einem für die Periode angestrebten Umsatzes, verstanden.[5] Darüber hinaus wird Performance auch als Begriff für allgemeine Begebenheiten gesehen, etwa wenn ein Prozess (Durchführung, Verrichtung) an sich oder das erzielte Ergebnis einer Tätigkeit (Erfüllung, Umsetzung) treffend bezeichnet werden soll.[6]
Um die zuvor erläuterte Performance zu steigern, greifen Unternehmen zu Methoden der Prozessoptimierung, die die Performance durch bestimmte Techniken positiv beeinflussen. Daher wird unter Prozessoptimierung eine Verbesserung eines Prozesses in Bezug auf unterschiedliche Kriterien wie Kosten, Zeit, Qualität, Kapitaleinsatz und Flexibilität oder zusätzlich abgeleiteter Teilkriterien verstanden.[7] Um diese Verbesserung zu erreichen wird zwischen zwei grundsätzlichen Denkmustern bei der Optimierung von Prozessen unterschieden: der evolutionären Prozessoptimierung und der revolutionären Prozessoptimierung. Ausgehend von den existierenden Prozessen werden diese bei der evolutionären Prozessoptimierung analysiert und schrittweise verbessert.[8] Im Gegensatz dazu erfolgt im Zuge der revolutionären Prozessoptimierung, unabhängig von bestehenden Abläufen, eine radikale Prozesserneuerung.[9] Unabhängig davon, nach welchem der beiden Grundsätze eine Prozessoptimierung erfolgt, bleibt es das Ziel jeder Optimierungsmaßnahme, die durch die Unternehmensführung gegebenen strategischen und operativen Ziele zu erreichen.[10]
Unternehmen können bei der Optimierung ihrer Prozesse auf eine Reihe von Instrumenten zurückgreifen. Dazu gehören Instrumente wie das Lean Management, Six Sigma oder Kaizen bzw. der Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), welche in der Folge genauer betrachtet werden sollen.
Unter Lean Management wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine schlanke und effiziente Philosophie der Unternehmensführung verstanden. Diese schlanke Unternehmensführung soll durch die Vermeidung von Verschwendung bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz geschaffen werden. Der Begriff selbst wurde erstmals im Zuge einer Studie des MIT verwendet, bei der versucht wurde, die Produktionssysteme von japanischen Unternehmen mit den vorherrschenden Systemen von US-amerikanischen und europäischen Automobilherstellern zu vergleichen.[11] Der eigentliche Ursprung des Ansatzes liegt jedoch in Japan, wo schon in den 1950er Jahren erste Vorläufer des Lean Managements umgesetzt wurden.
Die zunächst global gefassten Ziele des Lean Managements können auf die fünf folgenden grundlegenden Punkte begrenzt werden und beziehen sich in ihrer Gesamtheit auf die Optimierung über alle Hierarchiestufen hinweg:[12]
1. Minimierung des Ressourceneinsatzes
2. Gewinnmaximierung
3. Bürokratieabbau in der Administration
4. Reduzierung der Kosten und des Zeitaufwandes
5. Verantwortungsstärkung des Einzelnen
Wichtig bei der Betrachtung der Ziele ist, dass nicht nur einzelne Prozessschritte isoliert optimiert werden sollen, sondern vielmehr eine Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfolgen soll und somit auch die vor- bzw. nachgelagerten Prozesse beeinflussen.[13] Zur Erreichung dieser Ziele wird eine veränderte Denkweise aller von der Optimierung betroffener bzw. direkt beteiligter Personen erwartet. Diese geforderte Denkweise wird durch vier Grundsätze geprägt:[14]
1. Befürwortung der Teamarbeit. Das Miteinander schafft neue Verbesserungspotentiale auf allen Ebenen
2. Markt- und somit Kundenorientierung des gesamten Unternehmens schafft Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten
3. Vorausschauendes Planen und Denken beugt möglichen Verschwendungen und Fehlern vor.
Der Lean Management Ansatz ist grundsätzlich in allen Branchen und Unternehmensbereichen anwendbar, doch vor allem im Bereich des produzierenden Gewerbes werden durch das Lean Management angestoßene Veränderungen direkt sichtbar, da die Implementierung des Konzeptes in diesem Bereich meist auf ein sehr hohes Maß an Optimierungsmöglichkeiten trifft, wie zum Beispiel vorhandene Stillstandszeiten oder produzierten Ausschuss.[15]
Ein weiteres Instrument der Prozessoptimierung ist das Six Sigma Konzept. Die Grundlagen dieses Konzeptes wurden bereits durch die von Deming und Juran entwickelten Qualitätsansätze geschaffen, das Konzept selbst allerdings wurde in den 1980er Jahren von der Motorola Corporation als Konzept zur Qualitätssteigerung entwickelt und ab 1996 durch die von Jack Welsh bei der General Electric Corporation (GE) angestoßenen Qualitätsoffensive in der Öffentlichkeit bewusst als Instrument der Prozessoptimierung wahrgenommen.[16] Somit wird deutlich, dass das Six Sigma Konzept im ursprünglichen Sinne einen Ansatz bietet, das Qualitätsniveau von Unternehmen zu analysieren und zu verbessern. Doch hat es sich im Laufe der Zeit zu einem Managementkonzept entwickelt, bei dem die Entscheidungen der Unternehmensführung rein auf den empirischen Ergebnissen statistischer Prozessanalysen zur Überwachung und Kontrolle betrieblicher Prozesse beruhen.[17]
Durch die Analyse der erhobenen Daten und den daraus resultierenden Entscheidungen wird versucht, die bestehende Prozessfehlerquote langfristig zu senken. Das dabei zu erreichende Ziel liegt bei einer Fehlerquote von 6σ, was einer Fehlerhäufigkeit von 3,4 Fehlern bei einer Millionen möglichen Fehlern gleichkommt (DPMO = Defects Per Million Opportunities).[18] Dies entspricht einem Qualitätsniveau von 99,9999998 %.
Die übrigen erreichbaren Six Sigma Level bilden dementsprechend einen niedrigeres Qualitätsniveau beziehungsweise einen niedriegeren DPMO-Wert ab. Diese Abstufung der unterschiedlichen Six Sigma Level wird der folgenden Grafik dargestellt:[19]
[...]
[1] Vgl. Pütz, T. (2007), S. 1.
[2] Vgl. Li, P. (2007), S.1-2.
[3] Vgl. Entchelmeier, A. (2008), S. 32.
[4] Vgl. Pütz, T. (2007), S. 10.
[5] Vgl. Bode, J. (2008), S. 3.
[6] Vgl. Hubig, L. (2009), S. 114.
[7] Vgl. Becker, T. (2005), S. 7.
[8] Vgl. Kneubühl, D. (2012), S. 51.
[9] Vgl. Pohanka, C. (2010), S. 22.
[10] Vgl. Schmelzer, H.J. u.a. (2006), S. 419.
[11] Vgl. Pöhls, K. (2011), Diss., S. 12.
[12] Vgl. Toutenburg, H. u.a. (2009), S. 12.
[13] Vgl. Schmelzer, H.J. u.a. (2006), S. 19.
[14] Vgl. Jung, H. (2006), S. 295.
[15] Vgl. Groth, U. (1994), S. 101.
[16] Vgl. Schurig, R. (2011), S. 23.
[17] Vgl. Fischermanns, G. (2010), S. 370.
[18] Vgl. Pohanka, C. (2010), S. 25.
[19] Vgl. John, A. u.a. (2006), S. 7.
