Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen für Geschäftsprozesse
2.1 Ziele und Aufgaben von Geschäftsprozessmanagement
2.2 Anwendung und Status quo in Unternehmen
2.3 Modellierung von Geschäftsprozessen
3 Modellierungsmethoden für Geschäftsprozesse
3.1 Kriterienkatalog zum Modellvergleich
3.2 Auswahl der Modellierungsmethoden
3.3 Vergleich verschiedener Modellierungsmethoden
3.4 Ergebnis des Vergleichs der Methoden
4 Umsetzung eines Beispielprozesses
4.1 Selektion und Beschreibung eines Geschäftsprozesses
4.2 Erstellung eines Prozessmodells
4.3 Reflexion der Beispielmodellierung
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung 2.1 System und Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements
Abbildung 2.2 Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
Abbildung 2.3 Bestandteile der Geschäftsprozessmodellierung
Abbildung 2.4 BPM Modellierungsphasen und –kreislauf
Abbildung 3.1 Relevante BPM Standards
Abbildung 3.2 OMG Standards bilden ein Netz um BPMN
Abbildung 3.3 EPK Beispielprozess - Dienstreiseantrag
Abbildung 3.4 UML Aktivitätsdiagramm Beispielprozess - Dienstreiseantrag
Abbildung 3.5 BPMN 2.0 Beispielprozess - Dienstreiseantrag
Abbildung 3.6 WS-BPEL Metamodell
Abbildung 3.7 BPEL Beispielprozess Dienstreiseantrag
Abbildung 4.1 Das camunda BPMN Framework zur Prozessmodellierung
Abbildung 4.2 Neueinstellung Mitarbeiter - Prozessmodell Ebene 1
Abbildung 4.3 Neueinstellung Mitarbeiter - Teilprozess Lotus Notes & SAP Zugang – Prozessmodell Ebene 2
Abbildung 4.4 Neueinstellung Mitarbeiter - Teilprozess Lotus Notes und SAP - Darstellung in einer Process Engine
Abbildung A.1 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter – Teilprozess Antrag bearbeiten und genehmigen
Abbildung A.2 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter - Teilprozess Windows
Abbildung A.3 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter - Teilprozess Telekommunikation
Abbildung A.4 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter - Teilprozess Türschilder
Abbildung A.5 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter - Teilprozess restliche Aktivitäten
Abbildung A.6 Beispielprozess Neuer Mitarbeiter - Teilprozess Beschaffung und Bereitstellung
Tabelle 2.1 Herausforderungen für Unternehmen und entsprechende Maßnahmen im GPM
Tabelle 3.1 Kriterienkatalog zum Methodenvergleich
Tabelle 3.2 Modellierungsmethoden Notationen Gegenüberstellung
Tabelle 3.3 Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden
Tabelle A.1 Google Analyse - BPM Tools
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unternehmen sehen sich aktuell vielen Herausforderungen gegenübergestellt wie z.B. kürzere Produktlebenszyklen, steigende Kundenanforderungen, Globalisierung, gesetzliche Anforderungen und Normen (z.B. ISO 9000), steigender Kostendruck und auch rasante informationstechnische Entwicklungen (vgl. u.a. Müller (2011, S. 10), Hoppe, Mißler-Behr und Greiffenberg (2010, S. 66) und Allweyer (2005, S. 4 ff.)). Eines der größten Anliegen stellen dabei Kosteneinsparungen dar, die Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten zum Handeln zwingen. Typische Lösungsansätze dafür sind zumeist, Finanzmittel zu kürzen oder auch Mitarbeiter zu entlassen. Doch eine Studie von Gartner hat gezeigt, dass es sich hierbei nur um kurzfristige Lösungen handeln kann. Auf lange Sicht entledigen sich Unternehmen dabei der Ressourcen, die ihre Geschäftsprozesse essenziell fördern und unterstützen, sowie das langfristige Überleben des Unternehmens sichern (Olding 2009, S. 2). Viel effektiver scheint im Gegensatz dazu der Ansatz von Allweyer (2005, S. 7), der die Ansicht vertritt, dass die Verbesserung der Geschäftsprozesse und ihr aktives Management eine Grundlage für die Erhaltung und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit darstellen. Sie sind eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg und die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Auch aktuelle Studien belegen, dass das Interesse für Geschäftsprozessmanagement (GPM; englisch Business Process Management = BPM) zwar gegenwärtig schon hoch ist, in den nächsten Jahren aber noch deutlich weiter steigen wird (Knuppertz, Schnägelberger und Clauberg 2011, S. 5 ff.). Viele Unternehmen geben in der Studie von Müller (2011, S. 17 ff.) auch an, mit dem aktuellen Entwicklungsstand ihres eigenen Geschäftsprozessmanagements nicht zufrieden zu sein. Jedoch schätzen sie das Einsparungspotenzial und die Möglichkeiten zur Verbesserung der Wertschöpfung als sehr hoch ein (Minonne, et al. 2011, S. 12). Der Trend hin zur Verdopplung der Investitionen von Unternehmen in das Management von Prozessen zeigt auch, dass das Bestreben nach optimierten und gemanagten Prozessen für Unternehmen an Wichtigkeit zunimmt und diese bereit sind, entsprechend finanzielle Mittel aufzuwenden (SourceMedia, Inc. 2011).
Betrachtet man das Geschäftsprozessmanagement in der Praxis etwas genauer, so zeichnet sich der Trend hin zur IT-unterstützen Modellierung der Geschäftsprozesse ab (Müller 2011, S. 17 ff.). An diesem Punkt stellt sich aber nun die Frage, ob die Hoffnungen, die in das Management von Prozessen gesetzt werden, auch berechtigt sind und welche der vielen verschiedenen am Markt verfügbaren Modellierungsmethoden die geeignetste wäre.
Zielsetzung der Arbeit ist es daher zu untersuchen, inwiefern Geschäftsprozessmanagement für Unternehmen (branchen- und größenunabhängig) von Bedeutung ist und welchen Nutzen es beitragen kann. Dabei wird ein besonderer Fokus auf den aktuellen Status quo von GPM in Unternehmen gelegt. Des Weiteren gilt es in einem Vergleich herauszuarbeiten, welche Geschäftsprozessmodellierungs-Methoden das Unternehmen bei der Durchführung von Prozessmanagement am besten unterstützen können. Anhand der Umsetzung eines praxisbezogenen Beispielprozesses soll die Bedeutung von GPM und der Umgang mit Modellierungsmethoden abschließend veranschaulicht werden.
Zunächst werden im Grundlagenkapitel elementare Begrifflichkeiten im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements erläutert. Dabei wird auch bereits in Kapitel 2.2 auf die Anwendung in Unternehmen eingegangen und geklärt, welchen Nutzen diese aus GPM ziehen können und inwieweit Unternehmen das Prozessmanagement bereits implementiert haben. Anschließend wird als Vorbereitung auf den Vergleich der Modellierungsmethoden in Kapitel 2.3 das Konzept zur Geschäftsprozessmodellierung geschildert.
Nachdem die Grundlagen geklärt sind, wird ein Kriterienkatalog aufgestellt, der einen Vergleich verschiedener Methoden ermöglichen soll. Dabei sollen neben den formalen Kriterien besonders solche in Betracht gezogen werden, die für Unternehmen und insbesondere die Anwender der Modellierungsmethode wichtig sind. In Kapitel 3.2 werden die am Markt geltenden Standards im Bereich BPM genauer untersucht, um dabei einen Fokus auf einige wenige Modellierungsmethoden legen zu können, die im weiteren Verlauf genauer betrachtet und miteinander verglichen werden. Das nächste Kapitel beleuchtet die ausgewählten Modellierungsmethoden näher und geht dabei sowohl auf deren Notation sowie auf die jeweiligen Vor- und Nachteile genauer ein. Damit ist die Grundlage dafür geschaffen, den Kriterienkatalog auf die Methoden anzuwenden. Im Kapitel 3.4 erfolgt zusammenfassend eine bewertende Gegenüberstellung der Methoden. Anhand der vorgenommenen Wertungen soll dann eine Methode gewählt werden, die für Unternehmen in Anbetracht des gewählten Kriterienkatalogs am geeignetsten scheint.
Um schlussendlich auch die Anwendung und die Erstellung eines Modells mit der für am besten befundenen Methode analysieren und vorstellen zu können, wird im letzten Kapitel ein Beispielprozess zunächst erläutert und anschließend modelliert. Die Erfahrungen, die dabei gemacht werden, sowie eine reflexive Beurteilung der Modellierungsmethode, werden abschließend in Kapitel 4.3 zusammengefasst und ausgewertet.
Geschäftsprozessmanagement soll das Unternehmen dabei unterstützen, seine Unternehmensaktivitäten zu verwalten, zu koordinieren und zu optimieren. Das klingt im ersten Moment trivial, jedoch gestaltet sich die Durchführung in der Praxis je nach Sichtweise deutlich komplexer. Deswegen sollen nun zuerst im Grundlagenkapitel einige wesentliche Begriffe des Themengebietes erläutert werden, um ein für diese Arbeit geltendes einheitliches Verständnis der Begriffswelt zu schaffen. Darauffolgend wird die Nutzung und der aktuelle Entwicklungsstand des Geschäftsprozessmanagements in marktorientierten Unternehmen erläutert. Abschließend wird auf das Prinzip der Geschäftsprozessmodellierung näher eingegangen.
Der Begriff des Geschäftsprozesses wird in der Literatur zumeist synonym zu Prozess verwendet, auch aufgrund der Tatsache, dass über beide Begriffsdefinitionen Uneinigkeit herrscht. Gaddatsch (2010, S. 41) definiert Geschäftsprozesse als „eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können.“ Dieser Definition fehlt jedoch der ganz klare Kundenfokus, welcher in Becker, Kugeler und Rosemann (2008, S. 6) als wesentliches Merkmal von Geschäftsprozessen genannt wird. Diese Kundenorientierung (sowohl intern als auch extern) macht nach Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 62 ff.) genau den Unterschied zum Prozess aus. Weiterhin wird dort der Geschäftsprozess als Verknüpfung wertschöpfender Aktivität, die Kundenforderungen erfüllen und Geschäftsziele erreichen soll, definiert. Zusammenfassend soll in dieser Arbeit ein Geschäftsprozess als eine Abfolge von Aktivitäten gelten, die durch mehrere Bearbeitungsstellen und ggf. IT-unterstützt ausgeführt wird. Dabei werden sowohl interne als auch externe Geschäftsziele, die aus der Geschäftsstrategie abgeleitet wurden, verfolgt. Wichtig ist auch, dass es einen ganz klaren Start- und Endpunkt (sogenannte End-to-End-Prozesse bzw. Anforderungs-Leistung-Beziehung – vom Kunden für den Kunden) für den Geschäftsprozess gibt.
Zu unterscheiden gilt es des Weiteren noch verschiedene Arten von Prozessen: Kernprozesse sind die wichtigsten, da sie den Leistungserstellungsprozess abbilden, direkten Kundenkontakt bedeuten und unternehmensspezifisch sein können. Steuerungsprozesse sind für das Zusammenspiel aller Geschäftsprozesse verantwortlich und unterstützen vor allem das Management. Unterstützungsprozesse haben nur einen geringen Anteil an der Wertschöpfung, unterstützen aber die Kernprozesse bei der Leistungserstellung (Gaddatsch 2010, S. 44 f.).
Auch der Begriff des Geschäftsprozessmanagements ist nicht einheitlich definiert. Die Begriffe Geschäftsprozessmanagement und Prozessmanagement werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Für Weske (2007, S. 4) besteht Prozessmanagement aus Techniken und Methoden, um Geschäftsprozesse zu steuern, zu definieren, auszuführen und zu kontrollieren. Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 5 ff.) bezeichnen Geschäftsprozessmanagement als ein „integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden (…) ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen“. Die Definition in dieser Arbeit stellt die Gemeinsamkeiten der Definitionen in den Vordergrund: Geschäftsprozessmanagement ist ein Ansatz zur Analyse, Erfassung, Dokumentation und Ausführung von Geschäftsprozessen. Die Erreichung der Geschäftsziele, welche aus der Geschäftsstrategie abgeleitet werden, und die Kunden stehen dabei absolut im Vordergrund.
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Das Thema Prozessmanagement ist ein sehr komplexes Konstrukt aus verschiedenen unterschiedlichen Aufgabengebieten. In der Abbildung 2.1 soll das System genauer dargestellt werden: Den einzelnen Aufgabenfeldern Prozessführung, Prozessorganisation, Prozesscontrolling und Prozessoptimierung lassen sich die entsprechenden Aufgaben innerhalb des Geschäftsprozessmanagements zuordnen.
So gilt es innerhalb der Prozessführung die Prozesskultur, -vision und -mission im Unternehmen zu kommunizieren und zu fördern (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 7 ff.). Dadurch soll auch die neue Denkweise bei den Mitarbeitern etabliert und gestärkt werden. Dieses Aufgabenfeld kann als Wichtigstes der vier angesehen werden, da das Bewusstsein der Mitarbeiter und die Etablierung des neuen Prozessdenkens auch durch die Führungsebenen maßgeblich für den Erfolg entscheidend ist. Dafür werden in Unternehmen oft eigene Abteilungen zum Zwecke des Change Managements (Änderungsmanagement) organisiert. Die Prozessorganisation hingegen hat die Aufgabe, alle Geschäftsprozesse im Unternehmen zu identifizieren, dokumentieren, modellieren und zu gewichten. Dabei werden auch die Rollen und Verantwortlichkeiten für die Prozesse festgelegt. Innerhalb des Prozesscontrollings werden für jeden Prozess Ziele und Messgrößen definiert, um jederzeit die Prozessleistungen kontrollieren und messen zu können. Das letzte Aufgabenfeld ist die Prozessoptimierung, welche durch kontinuierliche Leistungssteigerung oder durch das Reengineering, also das komplette Neugestalten, von Geschäftsprozessen Prozessverbesserungen schaffen soll. Um diese Aufgaben erledigen zu können, spielen die Prozesskultur, die Mitarbeiter, die IT und die Methoden als Schlüsselfaktoren eine entscheidende Rolle (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 7 ff.).
Ein wichtiger Einflussfaktor auf das Geschäftsprozessmanagement von Unternehmen ist zudem auch die Geschäftsstrategie. Die Strategie hat nach Schmelzer und Sesselmann (2008, S. 115) großen Einfluss auf die Ziele und den Stellenwert der Geschäftsprozesse. Ändert sich die Geschäftsstrategie, so hat dies in vielen Fällen auch Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und umgekehrt (z.B. bei der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie). Geschäftsprozesse haben damit also direkten Einfluss auf die Effektivität und Effizienz und damit auf den Erfolg des Unternehmens. Somit ist zum erfolgreichen Geschäftsprozessmanagement eine Abstimmung von Geschäftsstrategie und den Geschäftsprozessen zwingend erforderlich.
Insgesamt gesehen können unter anderem folgende Punkte als Ziele von Geschäftsprozessmanagement gesehen werden:
- Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens durch Optimierung der Prozesse (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 10) zur Ermöglichung von Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen
- Identifikation, Dokumentation, Planung, Modellierung und Überwachung von Geschäftsprozessen zur Schaffung von Transparenz (verbessertes Business IT-Alignment) (Funk, et al. 2010, S. 9) und zur Überprüfung der Einhaltung der Compliance (Müller 2011, S. 23)
- Prozess-Agilität zur Anpassung an sich schnell ändernde Bedingungen am Markt unter Wahrung der bereits gegebenen Effektivität und Effizienz (Garimella, Lees und Williams 2008, S. 8)
- Ganz klare Ausrichtung auf Prozesse, deren Ziele und den Kunden durch Prozessorientierung. Entgegen der sonst üblichen Funktionsorganisation, in der gemeinsame Funktionen zu Abteilungen zusammengefasst werden (z.B. Vertrieb), werden Abteilungen anhand gemeinsamer Prozesse geformt (z.B. Produktentwicklungsprozess) (Koch 2011, S. 11 ff.).
Fälschlicherweise wird Geschäftsprozessmanagement oft als einmalige Angelegenheit angesehen. Es ist entscheidend, dass es sich um eine langfristige und kontinuierliche Aufgabe handelt. Zur Veranschaulichung dieses Umstandes eignet sich der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf von Allweyer (2005, S. 91), der aus den in Abbildung 2.2 dargestellten vier Phasen besteht. Diese bauen aufeinander auf und wiederholen sich zyklisch. Allweyer (2005, S. 91 ff.) beschreibt die einzelnen Aufgaben folgendermaßen.
Das strategische Prozessmanagement hat die Aufgabe, das Geschäftsprozessmanagement in der Unternehmensstrategie und im Unternehmen zu verankern und soll garantieren, dass die Geschäftsprozesse die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen. Des Weiteren werden die Kernprozesse definiert und die Prozessorientierung soll im Unternehmen etabliert werden.
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Aufgabe des Prozessentwurfs ist es, die Geschäftsprozesse im Unternehmen zu identifizieren, analysieren (Simulation), ggf. zu verbessern und zu modellieren. Genau in dieser Phase findet also die Geschäftsprozessmodellierung statt, welche in Kapitel 2.3 genauer analysiert wird.
In der Prozessimplementierung findet schlussendlich die Umsetzung der definierten Prozesse statt. Dies beinhaltet in der Regel organisatorische Maßnahmen und oft auch die Einführung neuer Informationssysteme.
Das Prozesscontrolling übernimmt die Überwachung der Prozesse anhand von Kennzahlen (KPI, also Leistungskennzahlen), um absehbare Abweichungen von Geschäftszielen frühzeitig zu erkennen. In dieser Phase erhaltene Informationen werden dem strategischen Prozessmanagement zugeführt, dessen Aufgabe wiederum darin besteht, die Geschäftsprozesse entsprechend den neuen Informationen und internen oder externen Veränderungen anzupassen.
In der Theorie sind die Vorgehensweisen bei und Verwendungen von Geschäftsprozessmanagement definiert. Dieses Kapitel soll nun klären, wie und in welchem Umfang Unternehmen diese Managementmethode anwenden. Für die in der Einleitung bereits erwähnten Probleme und Herausforderungen für Unternehmen soll das Geschäftsprozessmanagement eine Lösungsmöglichkeit darstellen.
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Tabelle 2.1 Herausforderungen für Unternehmen und entsprechende Maßnahmen im GPM
Quelle: basiert auf Koch (2011, S. 20)
In der Tabelle 2.1 sind diese Herausforderungen noch einmal aufgegriffen und es werden Möglichkeiten gezeigt, wie diesen durch Einsatz von Prozessmanagement begegnet werden kann.
Studien und Umfragen (siehe u.a. Knuppertz, Schnägelberger und Clauberg (2011) und Müller (2011)) der letzten Jahre haben belegt, dass das Interesse an Geschäftsprozessmanagement stark anwächst und dass sich die Unternehmen der sich daraus ergebenden Vorteile bewusst sind. Sie sind sich im Klaren darüber, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen den Unternehmensaktivitäten im Rahmen des Prozessmanagements und dem Unternehmenserfolg gibt. So investieren Unternehmen viel Geld in die Verbesserung der Prozesseffektivität und –effizienz und nutzen das Prozessmanagement als Schlüssel, um strategische Unternehmensziele zu erreichen (Müller 2011, S. 10 ff.). Sie verfolgen damit Ziele wie Steigerung der Prozesseffektivität und -qualität, Steuerung von Geschäftsprozessen, sowie Modellierung und Optimierung von Prozessen (Softselect GmbH 2009, S. 5).
Doch obwohl sich die Unternehmen der Bedeutung des Managements von Prozessen bewusst sind, stehen die meisten von ihnen innerhalb des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs (siehe Kapitel 2.1) noch am Anfang. Viele befinden sich noch im ersten Schritt, dem Strategischen Prozessmanagement, bei der Dokumentation ihrer Prozesse (Müller 2011, S. 10 ff.). Dies gilt aber zumindest als wichtige Voraussetzung, um Prozessmanagement überhaupt erfolgreich durchführen zu können. Nur wenige Unternehmen haben ihre Prozesse bereits modelliert oder sogar schon ein Prozesscontrolling inkl. Kennzahlensystem implementiert. Die Konzentration liegt aktuell mehr darauf, ein standardisiertes Verfahren zur Dokumentation der Unternehmensprozesse einzuführen. Die Umfrageergebnisse deuten jedoch auch darauf hin, dass sich ein weiterer großer Teil der Unternehmen gerade in einer Übergangsphase zwischen Strategischem Prozessmanagement und dem Prozessentwurf befindet (Müller 2011, S. 10 ff.). Das bedeutet, dass das Thema Geschäftsprozessmodellierung in den nächsten Jahren für immer mehr Unternehmen ein wichtiger Faktor sein wird. Viele Unternehmen können also aktuell noch gar nicht vollständig beurteilen, inwiefern ihnen das Management von Geschäftsprozessen Vorteile eingebracht hat, denn nur die Dokumentation der Prozesse ist auf lange Sicht zu kurz gegriffen (Müller 2011, S. 22).
Den größten Nutzen aus dem Management von Prozessen im Unternehmen ziehen laut einer Umfrage von Minonne, et al. (2011, S. 19) folgende Unternehmensbereiche: Beratung/Dienstleistungserbringung, Informatik, Beschaffung und Einkauf, Logistik und Verkauf/Vertrieb. Diese Bereiche sind es auch, in denen BPM-Methoden am häufigsten Anwendung finden und wo die meisten entscheidenden Prozessverbesserungen angesetzt werden können.
Unternehmen haben weiterhin mit verschiedenen Problemen in der Praxis zu kämpfen, welche die erfolgreiche Umsetzung von Prozessmanagement hemmen. So gelten z.B. unzureichend erfahrene Mitarbeiter als großes Hindernis. Bei den Mitarbeitern kommt schnell Frustration auf, wenn Ziele nicht erreicht werden können. Der Fehler wird zunächst meist dem Geschäftsprozessmanagement zugeschrieben, obwohl es sich eigentlich um Ungenauigkeiten in der Planung und nicht ausreichend zur Verfügung stehenden Ressourcen (wie z.B. erfahrene Mitarbeiter) handelt. Weiterhin stellt auch das Akzeptanzproblem bei Veränderungen für Unternehmen ein Problem dar, wenn den Mitarbeitern nicht vermittelt wird, warum die Prozesse analysiert, dokumentiert und verändert werden müssen (Knuppertz, Schnägelberger und Clauberg 2011, S. 15). Dies zeigt schon, dass in beiden Fällen noch Erfahrungen gesammelt und Aufklärungsarbeit geleistet werden muss, denn es handelt sich hierbei nicht um grundsätzliche Probleme des Prozessmanagements.
Vor allem sind aber auch folgende kritische Erfolgsfaktoren nach Minonne, et al. (2011, S. 17) bei der Umsetzung von Prozessmanagement zu beachten: Unterstützung durch das Management, Festlegung von Verantwortlichkeiten, Anpassung der Unternehmenskultur und Durchgängigkeit der BPM-Methodik. Diese Studie hat im Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren gezeigt, dass Unternehmen, die klare Verantwortlichkeiten für BPM festgelegt haben, in Bezug auf Prozessmanagement am weitesten entwickelt sind. Jedoch wurde auch festgestellt, dass aktuell nur ungefähr die Hälfte der Unternehmen derartige verantwortliche Stellen aufweist.
Auch bezüglich des Schritts Richtung Prozessorientierung zeigt sich in der Praxis schnell, dass Unternehmen den großen Umstellungsaufwand scheuen und, wenn überhaupt, nur langsam ihre Prozesslandschaft entsprechend umsetzen. Nichtsdestotrotz hat sich aber diese Ausrichtung durch die Schaffung klarer Vorteile wie gestiegener Qualität, besserem Verständnis des eigenen Geschäftsmodells und kürzeren Durchlaufzeiten in einzelnen Unternehmen bewährt (Knuppertz, Schnägelberger und Clauberg 2011, S. 17 f.). Anhand der Ergebnisse in besagter Studie ist davon auszugehen, dass die Mehrheit der Unternehmen hier noch deutlich Handlungsbedarf hat.
Ebenfalls zu bemängeln ist die Tatsache, dass Unternehmen ihr Geschäftsprozessmanagement nicht an der Strategie ausrichten. Dies scheint jedoch primär damit zusammenzuhängen, dass die strategischen Vorgaben im Unternehmen nicht detailliert genug sind, um daraus Schlussfolgerungen für die Prozesse ziehen zu können (Minonne, et al. 2011, S. 18). Zur optimalen Ausrichtung der Prozesse und um diese möglichst effektiv mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, ist aber eine derartige Gestaltung absolut notwendig. Demzufolge besteht auch hier noch Handlungsbedarf.
In der Gesamtbetrachtung zeigt sich schon recht schnell, dass noch an vielen Stellen nachgebessert werden muss. Die Unternehmen müssen das Prozessmanagement weiter aktiv vorantreiben, um das volle Potenzial von GPM ausschöpfen zu können. Zumindest verraten die Ergebnisse der einzelnen Studien aber schon, dass die Unternehmen sehr wohl um die Mängel wissen und auch aktiv versuchen dagegen vorzugehen, sodass mit weiteren positiven Effekten auf die Unternehmensprozesse in den nächsten Jahren zu rechnen ist.
Es gibt aber auch Unternehmen, die schon deutliche Erfolge mit Prozessmanagement erzielt haben, sodass diese abschließend in diesem Kapitel nicht unerwähnt bleiben sollen:
Bei Toyota wurden u.a. Überproduktion, Wartezeiten und unnötige Transportwege als große Wettbewerbsnachteile identifiziert und schließlich die Prozesse so angepasst und optimiert, dass nichts produziert wird, wenn es nicht einen entsprechenden Abnehmer dafür gibt. Dies verschafft Toyota den Vorteil, dass sie ein Auto in einem Jahr bauen können, wofür die Konkurrenz mindestens doppelt so viel Zeit benötigen würde (Ko 2009, S. 13).
Auch die BMW Gruppe konnte sich im Wettbewerb Vorteile durch Geschäftsprozessmanagement verschaffen. Besonders der Prozess zur Erfüllung der Kundenwünsche wurde auf höchste Flexibilität, absolute Termintreue und kurze Durchlaufzeiten in der Bestellabwicklung getrimmt. Kurze Entscheidungswege, klare Zielvereinbarungen, qualifizierter Methodeneinsatz und die Unterstützung des Managements ermöglichen es der BMW Gruppe schnell auf Prozessänderungen zu reagieren. Die Vorteile daraus sind u.a. Gewinnung zusätzlicher Kunden, Verringerung der Lagerbestandskosten und Einsparungen durch schnelle und effektive Abläufe (Hoppe, Mißler-Behr und Greiffenberg 2010, S. 71).
Die Modellierung von Geschäftsprozessen soll das Prozessmanagement durch die Konstruktion, Wartung und Anwendung von Geschäftsprozessmodellen unterstützen (Becker 2011) und ist, wie in Kapitel 2.1 bereits dargestellt, Bestandteil des Prozessentwurfs. Nach einer Studie von Gartner nimmt die Modellierung von Geschäftsprozessen einen so hohen Stellenwert ein, dass ca. 40% der gesamten Zeit innerhalb von Prozessmanagement-Projekten dadurch beansprucht wird (Funk, et al. 2010, S. 9). Dies verdeutlicht, wie wichtig und entscheidend der Baustein der Modellierung innerhalb des Geschäftsprozessmanagements ist. Die Geschäftsprozessmodellierung (oder auch Business Process Engineering) darf jedoch nicht mit dem Business Process Reengineering verwechselt werden, das deutlich radikalere Veränderungen und die Neugestaltung der Prozesse fordert. Das Engineering steht für kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung der Prozesse (Schönthaler, et al. 2011, S. 18 ff.).
Folgende Ziele werden nach Koch (2011, S. 47) und Funk et al. (2010, S. 9 f.) unter anderem bei der Prozessmodellierung verfolgt:
- Transparenz der Prozesse und Zusammenhänge für alle Beteiligten
- Fehlervermeidung und Steigerung der Effizienz durch klar dokumentierte Prozesse
- Kostenreduktion durch Identifikation von Einsparungspotenzialen in den Prozessen
- Schaffung von Möglichkeiten zur Prozessoptimierung durch Visualisierung der Prozesse und Dokumentation der Schwachstellen
- Ermöglichung einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:1000 durch standardisierte Dokumentation der Prozesse
- Vorbereitung zur Geschäftsprozessoptimierung und –automatisierung
- Festlegung von Prozesskennzahlen
- Compliance Management
Zunächst gilt es jedoch noch zu klären, was unter einem Modell zu verstehen ist. Ein Modell versucht einen eventuell komplexen Sachverhalt der Realität durch Abstraktion vereinfacht darzustellen, wobei versucht wird, die Wirklichkeit auf entscheidende Punkte zu reduzieren. Modelle können dabei auch unterschiedlich genau und aus verschiedenen Perspektiven erstellt werden (Schönthaler, et al. 2011, S. 23 f.).
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Abbildung 2.3 Bestandteile der Geschäftsprozessmodellierung
Eigene Darstellung
Geschäftsprozessmodellierung wird im Allgemeinen als grafische Erfassung und Abbildung der einzelnen Prozesse und ihrer Regeln verstanden. Dadurch werden Abläufe, beteiligte Ressourcen, bearbeitete Objekte und weitere Details abgebildet (Recker, et al. 2009, S. 335). Das wichtigste Element dabei ist die Ablaufmodellierung, die top-down durchgeführt wird. Das bedeutet, es wird mit einer groben Darstellung des gesamten Geschäftsprozesses begonnen und in nachfolgenden Schritten in weitere Teilprozesse verfeinert. Die so entstandenen Modelle können anschließend wichtiges Wissen zur Überprüfung und Verbesserung der Geschäftsprozesse liefern oder als Grundlage zur Prozessautomatisierung dienen (Schönthaler, et al. 2011, S. 32). Der Nutzen, der daraus entsteht, ist die Schaffung von Transparenz über die betrieblichen Abläufe, die Förderung des Prozessverständnisses und die eindeutige und vollständige Dokumentation der Prozesse. Die Prozessmodellierung ist also eine Grundlage für alle Aufgaben des Prozessmanagements. Die einzelnen Bestandteile der Modellierung sind in Abbildung 2.3 dargestellt und werden nachfolgendend erläutert.
Es gibt verschiedene Arten der Modellierung. Die fachliche Modellierung beschreibt Prozessabläufe und –elemente aus Anwendungssicht und beinhaltet die formale Darstellung des betriebswirtschaftlichen Anwendungskonzepts. Die technische Modellierung hingegen enthält die zur IT-Unterstützung der Prozessabläufe notwendigen Detailinformationen, wie z.B. zu verarbeitende Daten und Schnittstellen zu anderen Systemen (Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 419). Dieses technische Modell bildet auch gleichzeitig die Grundlage zur Automatisierung des Prozesses.
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