Bachelorarbeit, 2006
34 Seiten, Note: 1,8
1. Einleitung
2. Organisationskultur
2.1 Konzeptionelle Ansätze
2.1.1 kulturvergleichende Managementforschung
2.1.2 Organisations- und Unternehmenskulturforschung
2.1.3 kognitionstheoretische Organisationsanalyse
2.1.4 symboltheoretische Organisationsanalyse
2.1.5 psychodynamisch-strukturalistische Organisationsanalyse
2.2 Resümee
2.3 Organisationskultur aus soziologischer Perspektive
2.4 Symbole
2.5 Zeichen
2.6 Rituale
2.7 Geschichten, Legenden und Helden
3. Führen mit Zielvereinbarungen
3.1 Anforderungen an die Ziele
3.1.1 Differenzierung zwischen Zielen und Maßnahmen
3.1.2 Präzisierung der Ziele
3.1.3 Widerspruchsfreiheit
3.1.4 Anspruchslevel der Ziele
3.1.5 Einflussnahme auf die Zielerreichung
3.1.6 Messbarkeit der Zielerreichung
3.1.7 Überschaubarkeit und Protokollierung
3.2 Mitarbeitergespräche
3.3 Anreiz- und Vergütungssysteme
3.3.1 Nicht-monetäre Anreizsysteme
3.3.2 Monetäre Anreizsysteme
3.4 Resümee
4. Effekte des Führungsinstrumentes Führen mit Zielvereinbarungen auf die
Organisationskultur
4.1 Führungsverhalten
4.2 Symbolik
4.3 Rituale
4.4 Helden
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Diese Arbeit befasst sich mit der Anwendung des Führungsinstrumentes „Führen mit Zielvereinbarungen“ und den Effekten, die sich diesbezüglich auf die Organisationskultur ergeben.
Das Konzept der Organisationskultur ist, obwohl häufig benutzt, nicht exakt definiert. Das ursprüngliche theoretische Konzept entstand Mitte der 1980er Jahre durch die Arbeiten von Wissenschaftlern wie Ouchi oder Deal und Kennedy.[1] In den folgenden Jahren gewann der Begriff der Organisations- bzw. Unternehmenskultur zunehmend an Beliebtheit. Eine große Anzahl von Literatur wurde veröffentlicht, wobei sich die Ansichten der Autoren stark unterscheiden.
Von wirtschaftswissenschaftlicher Seite geriet die Beeinflussbarkeit der Organisationskulturen zu Zwecken der Effizienz- und Gewinnsteigerung in den Mittelpunkt des Interesses. Es wurde eine inzwischen unüberschaubare Zahl an Konzepten und Techniken ausgearbeitet, welche das Kulturkonzept mit verschiedenen Managementinstrumenten verknüpfen. Dies sollte Einflussnahmen der Führungsebene auf Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation ermöglichen. Aufgrund der Unmöglichkeit der objektiven Messung kultureller Phänomene, bleiben die meisten dieser Konzepte einen glaubwürdigen Nachweis hinsichtlich ihrer Wirksamkeit schuldig.
Durch die unterschiedliche Verwendung des Kulturbegriffes in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und die Synthese von verschiedensten Konzepten, verwässerte der Begriff mit der Zeit immer mehr, so dass zur Zeit kein interdisziplinärer Konsens diesbezüglich existiert. Vielmehr existieren zwei methodische Ansätze, welche sich in ihren Sichtweisen stark unterscheiden. Zum einen der funktionalistische Ansatz, der die Kultur als veränderbare Variable betrachtet, von welcher der Erfolg eines Unternehmens abhängt und zum anderen der root-metaphor-Ansatz, welcher das Unternehmen insgesamt als Kultur betrachtet, die sich eben nicht als Variable behandeln lässt, sondern durch die Gesamtheit des sozialen Miteinanders stetig neu gebildet wird.
Der erste Teil dieser Arbeit wird sich daher mit den verschiedenen Kulturkonzepten beschäftigen, um die soziologische Perspektive auf den Begriff der Kultur zu verdeutlichen. Der zweite Teil wird sich mit dem Instrument der Führung mit Zielvereinbarungen auseinandersetzen, wobei die Anwendung, sowie die diversen Chancen und Risiken des Instrumentes näher betrachtet werden. Abschliessend werden die möglichen Effekte des Instrumentes auf die Kultur einer Organisation untersucht. Hierbei liegt das Augenmerk jedoch weniger auf potentiellen Profitsteigerungen durch ein neues Managementinstrument, als vielmehr auf soziologischen Aspekten wie der Beeinflussung von Ritualen und Symbolik innerhalb der Organisation. Das Ziel ist letztendlich, die möglichen Effekte des Instrumentes auf kulturrelevante Bereiche wie das Führungsverhalten aufzuzeigen, wobei die potentiellen Vor- und Nachteile deutlich gemacht werden und eine Bewertung des Instrumentes in diesem Kontext ermöglicht werden soll.
Wie bereits in der Einleitung angedeutet, existiert eine unüberschaubare Anzahl verschiedener Konzepte und Ansichten zum Thema Organisationskultur. Im folgenden sollen die verschiedenen theoretischen Richtungen ausführlich besprochen werden. Die einzelnen Konzepte werden hierzu, basierend auf den Arbeiten von Linda Smircich[2], in fünf unterschiedliche konzeptionelle Ansätze unterteilt (siehe Abbildung 1).
Die ersten beiden Theoriestränge (Cross-cultural or Comperative Management und Corporate Culture) betrachten Kultur hierbei als interne bzw. externe Variable der Organisation, während die anderen drei Ansätze ( Organizational Cognition, Organizational Symbolism und Unconscious Process and Organization) die Organisation selbst als Kultur betrachten und somit auf eine grundlagentheoretische Ebene abzielen (root-metaphor-Ansatz).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 (Quelle: Smircich 1983, S.342)
Dieser Ansatz betrachtet Kultur als unabhängige externe Variable einer Organisation. Das Hauptaugenmerk wird hierbei auf die jeweilige Landeskultur, in welcher die Organisation eingebettet ist, gerichtet. Kultur wird verstanden als „durch Normen, Werte, Konventionen, Recht und institutionelle Strukturen abgesicherte Ordnungen sozialen Handelns“ (Heidenreich/Schmidt 1991, S.9). Das Ziel besteht in der Erhebung der charakteristischen Kulturmuster eines Landes, um mit diesen die Organisationskultur zu erklären. Die Ausgestaltung der organisationsinternen Kultur hängt demnach von den kulturellen Normen und Orientierungen der Organisationsmitglieder ab, welche die Kultur von außen in das Unternehmen tragen. Das Interesse der kulturvergleichenden Managementforschung gilt also primär dem Erforschen der Differenzen verschiedener Landeskulturen, wobei die Ergebnisse anschließend auf die Organisationen übertragen werden. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Arbeit von Ouchi[3], worin Vergleichsstudien zwischen japanischen und US-amerikanischen Unternehmen veröffentlicht wurden. Hierin wurden aus der jeweiligen Nationalkultur unterschiedliche Einstellungen des Managements abgeleitet und in Beziehung zu Faktoren wie Leistungs- oder Innovationsfähigkeit gesetzt. Das Ergebnis bestand darin, dass die landeskulturellen Eigenheiten wie „kollektivistische“ oder „ganzheitliche“ Einstellungen japanischer Manager, einem Unternehmen immense Vorteile gegenüber dem eher „materialistischen“ oder „individualistischen“ Denken bei amerikanischen Managern einbrachte.
So sinnvoll der Vergleich landeskultureller Unterschiede und die Berücksichtigung der Einbettung von Organisationen in diese auch ist, so greift dieser Ansatz doch zu kurz, um eine umfassende Beschreibung organisationaler Realität liefern zu können, da „hier ein Kulturkonzept zum Tragen kommt, das von kulturellen Unterschieden zwischen Branchen, einzelnen Unternehmen, ja sogar unterschiedlichen Unternehmensbereichen, wie zum Beispiel Vertrieb und Produktion, abstrahiert“ (Mense-Petermann 2006, S. 4).
Die Organisations- und Unternehmenskulturforschung sieht Kultur, im Gegensatz zur kulturvergleichende Managementforschung, als interne Variable der Organisation. Dieser Ansatz ist vor allem im Bereich der Wirtschaftswissenschaften und der Managementlehre äußerst populär. Die Kultur wird hier primär als Erfolgsfaktor eines Unternehmens betrachtet, der, in der richtigen Weise manipuliert, starken Einfluss auf Erfolg und Effizienz einer Organisation hat. Nach Franzpötter gehen die Vertreter dieser Richtung primär von drei Annahmen aus (vgl. Franzpötter 1997, S. 24):
1) Die Kultur ist lediglich eine von mehreren Variablen einer Organisation
2) Eine Organisationskultur besteht aus verschiedenen Teilelementen, welche in Form von
Artefakten, Traditionen und kollektiven Verhaltensweisen vorliegen
3) Die Organisationskultur ist ein wichtiger Faktor hinsichtlich der Zielerreichung, der
Innovationsfähigkeit und dem Markterfolg eines Unternehmens.
„Organisationen haben und entwickeln nach dieser Auffassung neben anderen Produkten auch das Produkt Organisations- bzw. Unternehmenskultur, das sich aus Teilprodukten zusammensetzt, wie z.B. Gegenständen, Ritualen, verbalen und non-verbalen Verhaltensweisen“ (Franzpötter 1997, S. 24).
Zur Analyse einer Organisationskultur sind dementsprechend die sichtbaren Manifestationen, wie Mythen, Normen oder Werte zu untersuchen. Aus diesen soll es dann möglich sein, direkte Rückschlüsse auf die entsprechenden Wertvorstellungen und Einstellungen in der Organisation, und somit auf die Organisationskultur als Ganzes, zu ziehen.
Eine zentrale Rolle nimmt in dieser Sichtweise die Manipulierung der Organisationskultur ein. Es gilt aus einer „Ist-Kultur“ mithilfe verschiedener Managementinstrumente eine „Soll-Kultur“ zu formen, welche mit der Strategie des Unternehmens möglichst konform geht. Das Ziel wird also letztendlich darin gesehen eine Kultur entstehen zu lassen, welche soweit wie möglich den Interessen des Managements entspricht, verbunden mit effektiven Instrumenten um bei einem Strategiewechsel die Kultur bestmöglich an die neuen Erfordernisse anpassen zu können.
Hierin liegt auch der Hauptkritikpunkt der Organisations- und Unternehmenskulturforschung. Die Kultur wird größtenteils aus rein wirtschaftlicher Sicht im Sinne von Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen betrachtet. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Manipulation der Kultur durch verschiedene Steuerungsinstrumente. Im Alltag einer Organisation wird jedoch fortlaufend von jedem Teilnehmer Kultur produziert, so dass die Annahme, dass lediglich das Management in der Lage ist die vorherrschende Kultur zu bestimmen, sehr kurzsichtig ist. In der Tat ist es höchst fragwürdig, inwieweit eine Organisationskultur überhaupt durch Eingriffe des Managements gezielt und in einer erwünschten Weise veränderbar ist. Das Betrachten von Kultur als rein strategischen Faktor, ohne die vielfältigen kulturellen Prozesse eines Unternehmens abseits von Leistungssteigerung und der angestrebten Corporate Identity zu untersuchen, muß also zwangsläufig zu kurz greifen, um eine umfassende Beschreibung kultureller Phänomene liefern zu können.
Der dritte Ansatz betrachtet Kultur, ebenso wie die beiden folgenden Sichtweisen, nicht im Sinne einer internen oder externen Variablen, sondern als root Metaphor (Smircich 1983), also eine Grundmetapher, welche die ständige Erschaffung der Kultur durch sämtliche Beteiligten in den Blickpunkt des Interesses rückt.
Im kognitionstheoretischen Ansatz wird Kultur als ein System von Regel-Wissen betrachtet, welches sich durch gemeinsame Erfahrungen bildet. Die Grundvoraussetzung für die Bildung von Kultur ist hierbei die Interaktion zwischen den Organisationsmitgliedern. „Ohne je für sich kognitiv operierende, gleichwohl aber interagierende Menschen gäbe es nach kognitionstheoretischer Lesart gar keine Organisation, diese wird vielmehr jeweils im Handeln erst hervorgebracht und reproduziert“ (Franzpötter 1997, S. 25). Die Erschaffung eines kulturellen Settings ist dabei an Wissen, Orientierungen und Wahrnehmungen der beteiligten Individuen gebunden. Auf diesem Weg entsteht eine kognitive Repräsentation der Organisation im Geist der Mitglieder, welche durch Sozialisations- und Lernprozesse beeinflusst wird. Die kognitiven Konstrukte sind jedoch nicht individuell beliebig, da „sich in Organisationen als soziale Interaktionszusammenhänge überlebensfähige, brauchbare Koorientierungen und konsensuelle Bereiche ausbilden“ (Franzpötter 1997, S. 25). Die Kultur einer Organisation wird also bestimmt durch eben diese konsensuellen Bereiche, welche sich durch Interaktionen zwischen den Mitgliedern einer Organisation bilden. In diesem Ansatz wird also davon ausgegangen, dass jeder einzelne Akteur individuell an der Erschaffung von Kultur beteiligt ist und deshalb auch keine einheitliche Kultur existiert, sondern vielmehr die Einstellungen und Gedanken der einzelnen Mitglieder Unterschiede aufweisen und diese Differenzen gezielt untersucht werden müssen. Die Akteure werden somit nicht auf die Rolle des passiven Trägers eines bestimmten Verhaltens oder einer Kultur beschränkt, sondern vielmehr als aktive Gestalter einer Organisationskultur betrachtet.
In diesem Ansatz wird versucht, die organisationale Realität als Symbolsystem zu begreifen und vor diesem Hintergrund die Erschaffung, Erhaltung und die Veränderung von Organisationskulturen zu erklären. „Um die handlungsorientierten Bedeutungssysteme zu erklären, versucht der Forscher zu zeigen, in welcher Weise Symbole organisatorischen Handlungen Bedeutung verleihen, wie sie auf die öffentlich zum Ausdruck gebrachten Handlungen der Akteure in einem Organisationssetting bezogen sind, wie ein Symbolsystem (z.B. ein sprachliches Symbolsystem) Organisation konstituiert, welche Strukturierungsprozesse es leistet, welche symbolischen Vermittlungsprozesse der Schaffung, Aufrechterhaltung und Auflösung von Machtstrukturen zugrunde liegen, wie die Geschichte einer Organisation die Interpretation ihres gegenwärtigen Zustandes prägt, etc.“ (Franzpötter 1997, S. 27). Es gilt also, z.B. die Bedeutung einzelner Symbole, Ausdrucks- oder Selbstdarstellungsformen auf ihre Bedeutung und Funktion innerhalb eines Organisationssettings zu untersuchen. Das Ziel besteht in der Beschreibung auf welche Art die Akteure einer Organisation ihre Erfahrungen erleben und auf welche Weise diese Erfahrungen und Einstellungen später in Handlungen umgesetzt werden. Die Gestaltung einer organisatorischen Kultur soll durch die Beobachtung des konkretem symbolischen Handelns der Beteiligten nachvollziehbar gemacht werden.
Der fünfte und letzte Ansatz greift zur Erklärung von Organisationskultur auf eine psychoanalytische Perspektive zurück. Es wird versucht „die Dynamik zwischen manifesten organisatorischen Ausdrucks- und Verhaltensformen und latenten unbewussten Triebkräften, Motiven und Determinanten zu erkennen und bewusst zu machen“ (Franzpötter 1997, S.28). Es wird davon ausgegangen, dass Organisationen gerade keine rationalen Systeme darstellen, sondern dass die Mitglieder einer Organisation archaische und irrationale Verhaltensmuster an den Tag legen. Die Analyse konzentriert sich hierbei sowohl auf einzelne Persönlichkeitsmerkmale der Akteure, das Verhalten in Interaktionen, sowie individuelle Strukturen und Einrichtungen. Dieser Ansatz konzentriert sich also weniger auf Faktoren die den reibungslosen Ablauf einer Organisation darstellen, sondern es wird vielmehr versucht „nicht nur das plangetreue Funktionieren, sondern auch die Störungen und Reibungen, Irrationalitäten und Innovationen zu erfassen“ (Neuberger/Kompa 1987, S.199). Methodisch werden hierzu die Handlungen, Artefakte und sprachlichen Äußerungen einer Organisation, welche von den Forschern beobachtet werden, dechiffriert, wodurch die verschleierten und latenten Sinnzusammenhänge deutlich werden. So können durch die Analyse von Firmenwitzen, Parolen oder Legenden z.B. versteckte Machtspiele o.ä. aufgedeckt werden. Die eigentliche Wirkung der Artefakte und sprachlicher Äußerungen entfaltet sich allerdings erst in der konkreten Umsetzung, was bei Neuberger/Kompa[4] als institutionalisierte Handlungen bezeichnet wird. Dem psychosdynamisch-strukturalistischen Ansatz lässt sich somit auch das sehr verbreitete Organisationskultur-Modell von Edgar Schein[5] zuordnen, welches sich vor allem in der Managementlehre großer Beliebtheit erfreut, wobei es jedoch in der Regel in abgewandelter und vereinfachter Form wiedergegeben wird.
[...]
[1] Vergleiche z.B.: Ouchi, William G. (1981): THEORY Z. Reading, Mass.: Addison-Wesley oder
Deal, Terrence/Kennedy, Allan (1987): Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur. Verlag Norman
Rentrop, Bonn
[2] Smircich, Linda (1983): Concepts of Culture and Organizational Analysis. In Advanced Science Quarterly, S. 339-358. Vergleiche auch: Franzpötter, Reiner (1997): Organisationskultur – Begriffsverständnis und Analyse aus interpretativ-soziologischer Sicht. Nomos Verlagsgesellschaft Baden Baden, S. 23-32
[3] Ouchi, William G. (1981): THEORY Z. Reading, Mass.: Addison-Wesley
[4] Vergleiche: Neuberger, O. / Kompa, A. (1987): Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur. Weinheim, Basel S.159
[5] Vergleiche: Schein, E.H. (1995): Unterehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main/New York
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