Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1 Grundlagen und Definitionen
1.1 KMU - Kleine und mittelständische Unternehmen
1.2 ERP-Systeme
1.3 Zwischenfazit zur Vorteilhaftigkeit von ERP-Systemen
1.4 ERP-Systeme als ausgelagerte Dienstleistung
1.4.1 Software-as-a-Service (SaaS)
1.4.2 On-Demand-Bereitstellung
1.4.3 Zwischenfazit zur ERP-Bereitstellung als On Demand Dienstleistung
1.5 Anforderungen der Zielgruppe an ein integriertes Informationssystem
1.6 Vorstellung von openERP als On Demand-Lösung
2 ERP-Einführung in einem kleinen Unternehmen
2.1 Ein Phasenmodell der ERP-Einführung
2.2 Allgemeine Würdigung des Aufwandes der Einführung eines ERP-Systems in einem Kleinstunternehmen
3 Praxistest der Software „openERP“ On Demand
3.1 Standardgeschäftsvorfälle im Vergleich
3.2 Fazit des Praxistests
4 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung 1: Anteile der kleinen und mittelständischen Unternehmen an der deutschen Gesamtwirtschaft
Abbildung 2: Historie betrieblicher Standardsoftware
Abbildung 3: ERP II - System: ERP-System erweitert um überbetriebliche Funktionalitäten
Abbildung 4: Marktaufteilung ERP-Software 2011
Abbildung 5: Durchschnittliche Implementierungskosten eines SAP R/3 Systems
Abbildung 6: Berechnung nach der Kapitalwertmethode
Abbildung 7: OpenERP: Angebot angelegt
Abbildung 8: OpenERP: Angebot SO18 wurde erstellt
Abbildung 9: OpenERP: Auslieferung validieren
Abbildung 10: OpenERP: Angelegte Stücklistenstruktur Eigenfertigung
Abbildung 11:OpenERP: Fertigungsauftrag automatisch angelegt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wettbewerbsdruck und der damit in einem funktionsfähigen Markt einhergehende Zwang zur Kostenersparnis von Seiten der Unternehmen bedingen auch unter dem Kalkül der Gewinn- maximierung hohe Ansprüche an die Effizienz der Tätigkeit von Unternehmen. Dies schlägt sich nicht nur auf die unmittelbare Produktion der Güter im Sinne eines effizienten Produkti- onsplanes nieder, sondern ebenso auf alle Prozesse, die in einem Unternehmen ablaufen und wie die Buchführung, Lager-, Material-, Kunden- und Personalverwaltung den gesamten Wertschöpfungsprozess begleiten.
Enterprise-Resource-Planning-, kurz ERP-Systeme, sind modulare Softwareprodukte, in welchen im Idealfall das gesamte Unternehmen datenmäßig abgebildet werden kann und mit denen somit alle in einem Betrieb zur Planung, Steuerung und Kontrolle notwendigen Aufgaben ausgeführt werden können. Da bei dem Einsatz von ERP-Systemen ohne Schnittstellenverluste in Echtzeit Daten aus allen Unternehmensbereichen zur Verfügung stehen und verwendet werden können, ohne dass diese vorher erst transformiert werden müssen, können dadurch gravierende Zeitersparnisse erzielt werden.
So können aufgrund der gemeinsamen Datenbasis Geschäftsprozesse abteilungsübergreifend automatisiert werden, was je nach Umfang des Customizing bei der Einführung der Software und in Abhängigkeit von der Spezifität der Geschäftsprozesse einen Teil der manuellen Eingriffe obsolet macht und so Personalzeit einspart.
Jedoch ist nicht nur eine reine Beschleunigung operativer Aufgaben im Unternehmen mit ei- nem ERP-System erreichbar, auch taktische und strategische Fragen oder Kontrollmechanis- men, wie ein Echtzeitcontrolling, sind einfacher realisierbar. In Unternehmen aller Größen kann dieser Zeitvorsprung in der Generierung relevanter betriebswirtschaftlicher Informatio-nen zum Grad der Zielerreichung der unternehmerischen Tätigkeit als hoch eingeschätzt wer den.
Die Einführung eines ERP-Systems erfordert eine tiefe Auseinandersetzung mit den betriebli- chen Abläufen, oftmals ein hohes Budget für die Anschaffung sowie die notwendige Anpas- sung der Software an das eigene Unternehmen (Customizing) und ein flexibles Change- Management mit Schulungen der Mitarbeiter in der Bedienung der Softwaremodule.
Aufgrund des Potentials zur Effizienzsteigerung durch den Einsatz eines integrierten Informa- tionssystems und des gegenwärtigen Markttrends, Software wie eine Dienstleistung zuneh-mend fremd zu beziehen, wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, zu zeigen, inwie- weit diese möglichen Vorteile auch Kleinstunternehmen zur Verfügung stehen, also die Ein- führung eines ERP-Systems auf On-Demand-Basis sinnvoll ist. In einem ersten Schritt wer- den hierfür die mit der Einführung eines ERP-Systems verbundenen unternehmerischen Pro- zesse mit ihren Chancen und Risiken dargestellt. Anschließend wird anhand ausgewählter Geschäftsvorfälle eines fiktiven deutschen Kleinstunternehmens der Dienstleistungs- und Handelsbranche eine bekannte ERP-Lösung des geeignet erscheinenden Providing-Modells auf ihre Praxistauglichkeit getestet. Dabei handelt es sich um das Open-Source-System „o- penERP“. Der Arbeit liegt eine Umfrage unter Kleinunternehmern zugrunde, die ein ERP- System eingeführt haben. Sofern die daraus gewonnenen praktischen Erkenntnisse die Prob- lemorientierung der Ausarbeitung beeinflussen, wird darauf hingewiesen. Die Angaben zur Erhebung finden sich im Anhang.
Aus diesen Ergebnissen soll in einem letzten Schritt eine Handlungsempfehlung abgeleitet werden und die Verallgemeinerbarkeit bezüglich der existierenden ERP-Systeme auf OnDemand-Basis eingeschätzt werden.
Die Auseinandersetzung mit dem abgesteckten Aufgabenfeld erfordert eine Kenntnis von Basisbegriffen im ERP-Bereich, für die oftmals keine allgemeingültigen Bestimmungen vorliegen. Um Redundanzen zu vermeiden erfolgt vorab die Erläuterung der hierbei zugrunde gelegten Definitionen sowie der Einschränkungen.
Derzeit existiert keine rechtsverbindliche Definition eines „kleinen und mittelständischen Unternehmens“. Nach Maßgabe der EU-Kommission im Jahr 2005 erfolgt die Einstufung eines Unternehmens als KMU anhand von Schwellwerten bezüglich der Mitarbeiterzahl im Jahresschnitt, sowie wahlweise dem Umsatz oder der Bilanzsumme.
Unabhängige1 Unternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz oder einer Bilanzsumme von bis zu 2 Mio. € werden demnach als „Kleinst-Unternehmen“ definiert, wel- che mit einem Mitarbeiterstamm von bis zu 49 Personen und einem Umsatz oder einer Bi- lanzsumme bis 10 Mio. € als sog. „kleine Unternehmen“. Mit 50-249 Beschäftigten und ei- nem Umsatz bis 50 Mio. € oder einer Jahresbilanzsumme bis 43 Mio. € erfolgt die Qualifizie- rung als „mittleres Unternehmen“. Die Europäische Kommission hat zwar 2003 den Versuch einer Normierung dieses Begriffes unternommen und die Empfehlung an die Mitgliedsländer ausgesprochen diese Definition zu verwenden, jedoch finden in der Mittelstandsforschung wie in der Literatur die folgend aufgeführten Vorgaben des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn bis heute breitere Anwendung. Dieses Institut sieht den Begriff etwas weniger differen- ziert. „KMU“ sind nach dessen Definition sowohl unabhängige „kleine Unternehmen“ mit weniger als 10 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz unter 1 Mio. € sowie unabhängige „mitt- lere Unternehmen“ mit maximal 499 Beschäftigten und höchstens 50 Mio. € Jahresumsatz. Der absolut auch hohe wertmäßige Beitrag der KMU zur deutschen Wirtschaftsleistung (s. Abb.1) unterstreicht die Angemessenheit der Betrachtung dieses Aggregats.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Anteile der kleinen und mittelständischen Unternehmen an der deutschen Gesamtwirtschaft
Quelle: Unternehmensregister d. stat. Bundesamtes.
Auch unter Zugrundelegung nicht ausschließlich quantitativer Kriterien und bei Einschrän- kung des KMU-Begriffes auf die Teilmenge derer, bei denen die Existenz des Unternehmens stark mit der wirtschaftlichen Existenz des Inhabers zusammenhängt, zeigt sich die enorme Bedeutung von kleinen und mittelständischen Unternehmen in der deutschen Gesellschaft und deren Beitrag zur deutschen Wirtschaftsgesamtleistung. Bei Zugrundelegung der IfM- Schwellwerte betrug im Jahr 2009 der Anteil der KMU an den Unternehmen im deutschen Unternehmensregister 99,7 %2 und bei Berücksichtigung des niedrigeren Schwellwertes bezüglich der Beschäftigtenzahl der EU-Definition 99,5 %3.
Diese Arbeit legt daher den Fokus auf den kleinsten gemeinsamen Nenner der obigen Definitionen, was einem Kleinstunternehmen entspricht. Diese Unternehmen beschäftigen weniger als 9 Mitarbeiter und generieren einen Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. €.
In der Literatur findet sich auch heute noch oftmals die synonyme Verwendung des Begriffes „Warenwirtschaftssystem“ für „ERP-System“. Diese Gleichsetzung ist jedoch nur insoweit korrekt, als dass sich moderne integrierte Informationssysteme seit den 1960er Jahren aus Material-Requirement-Planning-Systemen (MRP-Systemen) entwickelt haben, deren Einsatz- zweck sich primär über das Handling der Materialien, wie die Ermittlung der Teilbedarfe, die Disposition und die Lagerung, erstreckte.4 Diese frühen Bemühungen, Insellösungen zu ver- meiden und eine integrierte Lösung zu erhalten, fanden bei großen Unternehmen statt, da vermutlich hier u.a. aufgrund des Umfanges der operativen und Verwaltungsaufgaben die erwarteten Vorteile beispielsweise aus der abteilungsgemeinsamen Datenbereitstellung als dementsprechend bedeutsam eingeschätzt wurden und zudem hinreichend Kapital für ein solch innovatives Vorhaben vorhanden war. In der nächsten Evolutionsstufe entstanden aus dem Bestreben diese MRP-Systeme durch Funktionen der Kapazitätsplanung zu erweitern, um somit eine computeroptimierte Produktionsplanung zu ermöglichen, Manufacturing- Resource-Planning (MRP II) - Systeme. Sie ermöglichen die Geschäftsplanung, indem die Produktionsprogramm- sowie die Materialbedarfs- und Kapazitätsplanung in diesen abgebil- det ist, sowie die Produktionssteuerung mit Betriebs- und Maschinendatenerfassung.
ERP - Systeme stellen in dieser Entwicklung die dritte Generation dar, indem nun mit der Einbindung der verbliebenen internen Aktivitäten wie Controlling, Personal- und Finanzwe- sen eine vollständig redundanzfreie innerbetriebliche Informationsverarbeitung möglich wird.
Die zusätzliche Anbindung und Zusammenarbeit der Systeme von Kunden, Partnern und Lieferanten markiert den Aufgabenbereich von ERP II - Software. Damit wird eine Integration über Unternehmensgrenzen hinweg angestrebt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Historie betrieblicher Standardsoftware
Quelle: eigene Darstellung.
Die hier dargestellte Entstehung hin zu ERP II - Systemen war stets getragen von dem Ge- danken, für verschiedene Unternehmensbereiche zunächst eine einheitliche Datenbasis zu schaffen, um darauf aufbauend die Abläufe innerhalb dieser und zwischen selbigen rationeller zu erledigen oder gar automatisiert ablaufen lassen zu können. Mit dieser Entwicklung und der Aufgaben- und Kompetenzverteilung in einem Unternehmen erklärt sich der modulare Aufbau der im Fokus dieser Arbeit stehenden Art betriebswirtschaftlicher Software. Die Ba- sisfunktionen der ERP-Systeme sind sehr ähnlich und decken in der Regel die im Folgenden genannten Bereiche ab. Unterschiede treffen hauptsächlich über die Tiefe der Integrations- möglichkeiten innerhalb der aufgeführten Funktionsbereichen und das grafische Nutzerinter- face zu. Sie enthalten:
- Controlling
- Finanz- und Rechnungswesen
- Forschung und Entwicklung
- Materialwirtschaft
- Personalwirtschaft
- Produktion
- Stammdatenverwaltung
- Verkauf / Marketing
Im Idealtypus eines ERP II - Produktes sind aus der Funktionssicht alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette, also unternehmensinterne wie - externe Abläufe abgebildet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: ERP II - System: ERP-System erweitert um überbetriebliche Funktionalitäten
Quelle:http://meck-online.de/wp-content/uploads/2010/01/200711_Business_Software_Loesungen.pdf.
In technischer Hinsicht sind ERP II - Systeme systematisch auf die Nutzung per Web ausgerichtet, was neben den bereits bestehenden Maximen besonders folgende neue Anforderungen an die zugrundeliegende Softwarearchitektur stellt, wie der in diesem Kontext zahlreich zitierte heutige Analyst und Partner bei Strategy Partners International und frühere ERP-Analyst bei Gartner, Helmuth Gümbel, konstatiert:
Web-konforme Basisarchitekturen:
- Plattformunabhängigkeit,
- ein hohes Maß an Flexibilität,
- Serviceorientierung,
- Skalierbarkeit und Interoperabilität.5
Auf weitere Ausführungen zu Funktionen und Architektur wird an dieser Stelle verzichtet, da darauf in den folgenden Kapiteln näher eingegangen wird. Den Markt für Großunternehmen beherrschen im Wesentlichen die Anbieter SAP aus Deutschland sowie das kalifornische Unternehmen Oracle, wie Abbildung 4 zeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Marktaufteilung ERP-Software 2011
Quelle:http://www.accountingsoftwarereview.com/ERP-Software-Market-Share-Analysis.html.
Wenn in dieser Ausarbeitung die Begriffe „ERP-„ oder „integriertes Informationssystem“ verwendet werden, liegt das ERP II-Konzept zugrunde, da dies die Grundlage für ERPSysteme bilden muss, deren Bezug als Dienstleistung möglich sein soll.
Als Vorteile von ERP-Systemen werden in der Literatur die effizienteren Abläufe genannt, die aus den vorgestellten Funktionen resultieren können, was im Ergebnis Kostenersparnisse in diesen Funktionsbereichen bedeutet. Dieser Nutzen wird jedoch von der Häufigkeit des Auftretens dieser Transaktionen im betrachteten Unternehmen determiniert und ist dement- sprechend in der Höhe abhängig vom operativen Geschäft und der Struktur des Unterneh- mens.
Zu den Nachteilen dieser Lösungen werden die technischen und strategischen Herausforde- rungen des Vorhabens gezählt sowie die erheblichen finanziellen Risiken. Der langwierige Prozess, die konkreten Unternehmensbedürfnisse zu formulieren und anhand derer aus der Vielzahl der mittlerweile vorhandenen ERP-Systeme das am besten passende zu wählen, ist sehr wichtig, aber in jeder Hinsicht aufwändig. Sowohl der Zeit- als auch der Kostenaufwand von Seiten des einführenden Unternehmens und dessen Beratern, der durch den ständigen iterativen Prozess „Was brauchen wir? - Wer bietet das von den selektierten Anbietern? - Was kostet ggf. die Anpassung? - Brauchen wir das dennoch?“ verursacht wird als auch die stets notwendige Prüfung der Verfügbarkeit von Integratoren, erfordern große Anstrengungen. Das Ziel darf dabei nicht aus den Augen verloren werden und so sind Durchhaltevermögen und auch eine andauernde hohe Motivation der Beteiligten erforderlich.
Zu erwähnen sind in diesem Kontext auch die Kosten für die weitere Wartung der Software und die Notwendigkeit von Mitarbeiterschulungen, wodurch gewisse Abhängigkeiten vom Personal entstehen, sowie die Opportunitätskosten, wenn dadurch das Tagesgeschäft durch eigentlich anderweitig beschäftigte Mitarbeiter leidet. So ergibt sich übereinstimmenden Publikationen eine in der Grafik gezeigte Kostenaufteilung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Durchschnittliche Implementierungskosten eines SAP R/3 Systems
Quelle: Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik, Universität Wien.
Es ist klar zu erkennen, dass bei einem durchschnittlichen SAP R3- Implementierungsprojekt die Beratungskosten den mit Abstand größten Kostentreiber darstellen, während die reine Soft- und Hardware nur etwas mehr als ein Viertel der Gesamtkosten verursachen. Quellen, die diese Darstellung für den Nachfolger SAP ERP oder ein anderes ERP-System falsifizieren, konnten nicht gefunden werden.
Im Endeffekt bedeutet die Einführung eines ERP-Systems im Allgemeinen für Kleinstunter- nehmen aufgrund geringer finanzieller Budgets und personeller Kapazitäten ein nicht zu un- terschätzendes existenzielles Risiko, da zu Beginn des Vorhabens die Kosten nicht konkret absehbar sind und es demnach nicht verwundert, dass oftmals Budgetüberschreitungen von teilweise großem Ausmaß auftreten.6 Im Zuge der Prüfung neuerer Bereitstellungskonzepte muss deshalb geprüft werden, ob neben diesem Kostenblock auch Einsparungen im Bereich des Consulting erreicht werden können.
Im privaten Sektor war es über viele Jahre hinweg üblich, Softwarelizenzen, genau wie andere Produkte auch, regulär zu kaufen, um sie anschließend nutzen zu können. Ein ähnliches Bild ergibt sich für den gewerblichen Bereich, erweitert um die Tatsache, dass Programme dort aufgrund ihres Charakters als Investitionsgut unter Umständen auch geleast werden konnten. Hierbei installiert der Anwender oder das Unternehmen die Software nach dem einmaligen Lizenzerwerb auf den eigenen Computer- oder Serversystemen. Die Anpassung dieser Soft- ware findet durch den Endkunden des Programmes oder einen von diesem beauftragten Dienstleister statt. Updates werden in der Regel in gewissem Umfang vom Hersteller bereit- gestellt, wobei die Installation selbiger wiederum dem Kunden obliegt. Dies entspricht dem Charakter der On-Premise-Definition.
Die neueren Gedanken, Software nun wie eine Dienstleistung bereitzustellen, ermöglichen Entwicklungen, die durch das Zusammenspiel von Technologien realisiert werden, welche in der Literatur häufig unter dem Begriff „Cloud Computing“ zusammengefasst werden. Auch zu „Cloud Computing“ gibt es keine allgemeine Begriffsfestlegung. So finden sich hierzu zahlreiche verschiedene Definitionen, welche jedoch inhaltlich differieren und oftmals die darauf basierenden Bereitstellungsmodelle Software-as-a-Service und On-Demand gleichset- zen. Es herrscht weitgehend Konsens darüber, dass die Technologien, auf denen Cloud Com- puting basiert zwar nicht neu sind, aber in ihrer Kombination neue betriebliche Möglichkeiten eröffnen.7
Besagte Technologien sind neben Internet und ERP-Systemen im Allgemeinen die Methoden SaaS und das dem letztgenannten Punkt zugrunde liegende Prinzip der Serviceorientierten Architektur ( SOA ).8
SOA-Prinzip bedeutet, dass nicht zwingend die gesamte Geschäftslogik in einer Applikation vorliegen muss, sondern über mehrere Systeme oder sogar Unternehmen verteilt sein kann.9 In der SOA-Architektur sind Funktionen als Dienste angelegt und bilden so einen Pool ge- meinsam verfügbarer Abläufe. Somit können einzelne Module abgerufen werden und durch standardisierte Schnittstellen zu neuen Anwendungen kombiniert werden. Es ist möglich, bestehende Abläufe dadurch immer wieder zu verwenden.
Bei dem Bezug von Software als Dienstleistung kommt es auf der Anwenderseite oftmals zu einer Absenkung der Anforderungen an die auf den Arbeitsplatzrechnern installierte Hard- und Software, da die eigentliche Programmlogik ausgelagert betrieben wird. Die komplette technische Bereitstellung inklusive der Wartung obliegt dabei dem Dienstleistungsanbieter, der den Service außerhalb des nutzenden Unternehmens betreibt und diesem über das Internet zur Verfügung stellt. Damit sind Kosteneinsparungen beim IT-Fachpersonal möglich, die je- doch mit durch dieses Bereitstellungskonzept bedingten Einschränkungen in der Flexibilität erkauft werden. Diese Einengungen variieren je nach Bereitstellungsmethode und erfordern deshalb im Vorfeld ebenso eine sehr gewissenhafte Beschäftigung mit dem Thema bei Abwä- gung der Vor- und Nachteile.
Um im Folgenden das Modell des Software-as-a-Service von dem der On-Demand- Bereitstellung abzugrenzen, wird der Definition des Bundesamtes für Sicherheit in der Infor- mationstechnik gefolgt: „Cloud Computing bezeichnet das dynamisch an den Bedarf ange- passte Anbieten, Nutzen und Abrechnen von IT-Dienstleistungen über ein Netz. Angebot und Nutzung dieser Dienstleistungen erfolgen dabei ausschließlich über definierte technische Schnittstellen und Protokolle. Die Spannbreite der im Rahmen von Cloud Computing angebo- tenen Dienstleistungen umfasst das komplette Spektrum der Informationstechnik und beinhal- tet unter anderem Infrastruktur (z. B. Rechenleistung, Speicherplatz), Plattformen und Soft- ware.“10
Inhaltlich handelt es sich bei SaaS, wie es der Name suggeriert, um das Konzept Software als Dienstleistung über das Internet bereitzustellen. Diesem liegt eine Multi-tenant-Architektur zugrunde, sodass nicht jedem Kunden einzeln eine dedizierte Infrastruktur aus Hardware, Betriebssystem und Anwendung bereitgestellt wird, wie das bei dem auf Single-Tenancy basierenden Application-Service-Providing (ASP) der Fall ist. ASP lässt sich als Variante des OD verstehen, wie in 1.4.2 dargestellt wird.
[...]
1 Das bedeutet, dass kein anderes Unternehmen 25 % oder mehr des Kapitals und/oder der Stimm- rechte an dieser Einheit halten darf oder umgekehrt.
2 Vgl. IfM Bonn: Statistik, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=580, Abruf: 28.09.2012.
3 Vgl. ebd.
4 Vgl. Gronau, N. (2004): Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management, S. 11.
5 Vgl. Grobman, J. (2009): ERP-Systeme On Demand, S. 13.
6 Vgl. Eggert, S. & Gronau, N. (2009): Modellbasierte Auswahl von ERP-Systemen, S. 30.
7 Vgl. Fraunhofer IESE: Cloud Computing 2011, http://www.iese.fraunhofer.de/content/dam/iese/ de/dokumente/oeffentliche_studien/iese-035_11.pdf, Abruf: 28.09.2012.
8 Vgl. ebd.
9 Vgl. Grobman, J. (2009): ERP-Systeme On Demand, S.21.
10 Vgl. Bundesministerium für Sicherheit in der Informationstechnik: Cloud Computing, https://www.bsi.bund.de/DE/Themen/CloudComputing/Grundlagen/Grundlagen_node.html, Abruf: 28.09.2012.
