Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Sparkassen im Wettbewerb
2.1 Traditionelle Herausforderungen am Bankenmarkt
2.1.1 Wettbewerbssituation
2.1.2 Gewinnerzielung
2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.2.1 Folgen der Finanzkrise
2.2.2 Bedeutende bank- und aufsichtsrechtliche Anforderungen
2.2.3 Arbeitsrechtliche Anforderungen
2.3 Ethische Prinzipien und deren Handlungsfelder
2.3.1 Corporate Social Responsibility
2.3.2 Human Resource Management
2.3.3 Risikomanagement
2.3.4 Reputationsmanagement
2.4 Moralische Aspekte
3. Der Mitarbeiter im Spannungsfeld
3.1 Fachliche Anforderungen
3.2 Soziale Anforderungen
3.3 Entstehende Konflikte
3.3.1 Interrollenkonflikte
3.3.2 Intrarollenkonflikte
3.4 Psychische Belastungen und deren Folgen
3.4.1 Stress und Angst
3.4.2 Mobbing
3.4.3 Psychische Ermüdung
3.4.4 Psychische Sättigung
3.4.5 Posttraumatische Belastungsstörung
4. Burn-out als Folge einer psychischen Beanspruchung
4.1 Definition Burn-out-Syndrom
4.2 Merkmale und Bestimmung eines Burn-out-Syndroms
4.2.1 Typische Symptome
4.2.2 Möglichkeiten der Messung
4.3 Allgemeine Ursachen von Burn-out
4.3.1 Persönliche Ursachen
4.3.2 Psychosoziale Umfeldursachen
4.3.3 Arbeitsorganisatorische Ursachen
4.4 Aufkommen und Verbreitung von Burn-out in Deutschland
4.4.1 Allgemeines Aufkommen
4.4.2 Situation in den bayerischen Sparkassen
5. Ursachenforschung für Burn-out in bayerischen Sparkassen
5.1 Wissenschaftstheoretischer Standort
5.2 Methodik und Vorgehen
5.3 Ergebnisse und Analyse der Befragung
5.3.1 Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit
5.3.2 Auswertung der Burn-out Ausprägung
5.3.3 Test der Hypothesen
5.3.4 Auswertung der soziodemografischen Daten
5.3.5 Auswertung der sparkassenspezifischen Daten
6. Möglichkeiten der Prävention
6.1 Maßnahmen der Sparkasse
6.2 Maßnahmen jedes Einzelnen
7. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
A. Fragen zum Interview mit Betroffenen
B. Fragen und Auswertungsergebnis der Onlinebefragung
C. Berechnung der Stichprobengröße
D. -Anpassungstest zur Prüfung der Stichprobe
E. Korrelationstabelle zum Test der Hypothesen
F. Korrelationstabelle zum Bildungsabschluss
G. Korrelationstabelle zu Führungsposition
H. Korrelationstabelle zu Arbeitsoptionen
Abbildung 1: Zinserträge und Zinsaufwendungen deutscher Kreditinstitute
Abbildung 2: Tage der Arbeitsunfähigkeit der AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten
Abbildung 3: Krankenstand in Deutschland
Abbildung 4: Vergleich von Krankheitsarten bei AOK/DAK-Mitgliedern
Abbildung 5: Entwicklung von Burn-out bei AOK-Mitgliedern
Abbildung 6: Vergleich Grundgesamtheit mit Stichprobe
Abbildung 7: Häufigkeiten der Burn-out Ausprägung nach Alter
Abbildung 8: Häufigkeiten der Burn-out Ausprägung nach Sparkassengröße
Abbildung 9: Häufigkeiten der Burn-out Ausprägung nach Aufgabengebiet
Tabelle 1: Strukturdaten des Geschäftsstellennetzes der deutschen Kreditwirtschaft
Tabelle 2: Entwicklung der Sparkassen und deren Mitarbeiter in den letzten 15 Jahren
Tabelle 3: Gliederung des ICD-10 zum Code Z73.0 Burn-out
Tabelle 4: Ausgewählte Artikel zum Thema Burn-out
Tabelle 5: Weniger verbreitete Fragebögen zur Burn-out Messung
Tabelle 6: Verteilung von Burn-out von BKK Kassana Mitgliedern nach Geschlecht
Tabelle 7: Mittelwerte und Standardabweichung des MBI-HSS
Tabelle 8: Häufigkeiten von Burn-out bei durchlebtem Burn-out-Syndrom
Tabelle 9: Häufigkeiten von Burn-out ohne durchlebtes Burn-out-Syndrom
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wer kennt das Gefühl nicht: Nach einem anstrengenden Tag, bei dem vieles nicht so gelaufen ist, wie es geplant war, es Ärger mit dem Chef und den Kollegen gab, die Zielerreichungen nicht passen, auf der Heimfahrt ein Reifen platzt und zu Hause ein Familienstreit tobt, fühlt man sich so richtig genervt, ausgepowert, völlig ermüdet und „ausgebrannt“. In den Medien wird der Satz „Ich bin ausgebrannt, ich habe ein Burn-out1 “ sehr leichtfertig verwendet und taucht augenscheinlich immer häufiger auf. Oft kennt man im Freundeskreis, in der Familie oder im Kollegenkreis jemanden, der sagt, er hat schon ein Burn-out-Syndrom durchlebt. Was steckt aber wirklich dahinter, was versteht man darunter? Der eingangs beschriebene Fall ist sicher kein Beispiel für ein Burn-out-Syndrom. Dazu gehören deutlich schwerwiegendere Symptome, die letztendlich zu einem nicht unbedeutenden Arbeitsausfall des betroffenen Mitarbeiters2 führen und damit eine große Herausforderung für den Mitarbeiter selbst, dessen Familie und dessen Arbeitgeber darstellt. Sehr eindruckvoll hat dies Miriam Meckel in ihrem Buch „Brief an mein Leben, Erfahrungen mit einem Burnout“ beschrieben, wie dieser schlei- chende Prozess zunächst völlig unbemerkt beginnt und sich in der Empfindung als Normalzu- stand darstellt. Solange, bis der eigene Körper den Belastungen nicht mehr Stand hält und letztendlich zusammenbricht (Meckel, 2010). Am häufigsten ist ein Burn-out-Syndrom bei Angehörigen therapeutischer und erzieherischer Berufe zu finden (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Macco, 2011), aber auch bei Bankangestellten steigt die Zahl der Erkrankungen (Sigmund-Schultze, 2011) kontinuierlich an.
Die finanzielle Belastung der Volkswirtschaft, welche durch psychische Störungen verursacht werden, steigen laufend an. Neben den Kosten der eigentlichen Krankenversorgung entstehen auch Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit, Invalidität oder vorzeitigem Tod, sodass die Bruttowertschöpfung darunter leidet. So belief sich der Ausfall im Jahr 2011 hierzu auf etwa 45,4 Mrd. Euro (BKK Bundesverband (GbR), 2012). Vor diesem Hintergrund und ge- trieben von der Frage, was mögliche Gründe für ein Burn-out-Syndrom sein können, sind die Überlegungen zu der vorliegenden Arbeit entstanden. Sie soll Antworten auf die Frage „Wel- che möglichen Ursachen für ein Burn-out-Syndrom können bei Mitarbeitern in bayerischen Sparkassen identifiziert werden?“ aufzeigen. Dabei sollen strukturelle (z. B. Arbeitsplatz, Arbeitsablauf, Arbeitsgestaltung), kulturelle (z. B. Wertethematik, Art der Kommunikation, Art der Entscheidungsfindung) und auch persönliche (z. B. familiäre Situation) Faktoren berücksichtigt werden.
Zu Anfang werden in Kapitel 2 die derzeitigen Herausforderungen für die Sparkassen be- schrieben, die sicherlich durch die Ereignisse der Finanz- und Bankenkrise geprägt sind. Neben dem ohnehin ständig schwerer werdenden Wettbewerb und der beengten Möglichkei- ten zur Eigenkapitalsteigerung bei Sparkassen sind dies die in letzter Zeit umgesetzten und demnächst noch anstehenden rechtlichen Anforderungen, die es zu erfüllen gilt. Dabei sind im Wesentlichen nationale und internationale Gesetze, Mindestanforderungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht sowie die Empfehlungen des Basler Ausschusses für Ban- kenaufsicht zu beachten. Nicht zuletzt sehen sich Sparkassen ethischen und moralischen Fra- gestellungen gegenüber, die von der Öffentlichkeit sehr sensibel aufgenommen werden.
Der so entstehende Druck auf die Sparkassen wirkt sich entweder unmittelbar oder mittelbar auf dessen Mitarbeiter aus. Kapitel 3 beschreibt dazu sowohl die fachlichen als auch sozialen Anforderungen, denen sie ausgesetzt werden. Darüber hinaus wird dabei aufgezeigt, mit welchen unterschiedlichen Konflikten die Mitarbeiter zu kämpfen haben und welche Folgen dies für die Psyche des Einzelnen haben kann. Dabei wird auf die allgemeine Entwicklung psychischer Belastungen und Beanspruchungen eingegangen und darüber hinaus ausgewählte Formen, die bei Sparkassenmitarbeitern auftreten können, näher betrachtet.
Das Kapitel 4 widmet sich dem Burn-out als eine spezielle Form der psychischen Beanspru- chung. Darin werden die Schwierigkeiten bei einer Definitionsfindung und die Einordnung von Burn-out nach internationalen Klassifikationen aufgezeigt, sowie die Darstellung der Burn-out Berichterstattung in verschiedenen Medien beleuchtet. Es schließt sich eine Be- schreibung des Burn-out-Syndroms in Bezug auf die Symptome und den Verlauf einer typi- schen Erkrankung an. Auf der Basis unterschiedlicher Forschungsergebnisse aufbauend, wer- den danach allgemeine Ursachen aufgezeigt, die im persönlichen, psychosozialen und arbeits- organisatorischen Umfeld von Betroffenen zu finden sind. Abschließend wird ein Überblick über die Verbreitung von Burn-out in Deutschland im Allgemeinen und bei bayerischen Spar- kassen im Speziellen gegeben.
Die empirische Untersuchung zur Ursachenforschung von Burn-out in bayerischen Sparkas- sen ist in Kapitel 5 beschrieben. Hier stellt der Kritische Rationalismus die wissenschaftstheoretische Grundlage dar, welche darauf aufbaut, dass eine Hypothese solange Bestand hat, bis ihr durch einen wissenschaftlichen Test widersprochen wird. Auf dieser Basis sind fünf Hypothesen beschrieben, die als mögliche Ursachen für die Ausprägung eines Burn-out- Syndroms speziell in bayerischen Sparkassen infrage kommen können. Durch eine OnlineBefragung wurde getestet, welche der aufgestellten Hypothesen verworfen werden müssen. Außerdem werden in diesem Kapitel die zugrunde liegende Methodik und das Vorgehen für die vorliegende Arbeit beschrieben. Im Anschluss daran werden über die durchgeführten Analysen und die daraus gewonnenen Ergebnisse berichtet.
In Kapitel 6 schließt sich auf Basis der Schlussfolgerungen aus der Ursachenforschung eine Darstellung möglicher, ausgewählter Handlungsmaßnahmen an, die von jedem Einzelnen oder der Sparkasse als Unternehmen eingeleitet werden können. Es werden präventive Maßnahmen aufgezeigt, die zum Teil auch schon in Sparkassen zu finden sind.
Abschließend werden die Kernaussagen der vorliegenden Arbeit in Kapitel 7 kurz zusammengefasst und die wesentlichen Erkenntnisse sowie Schlussfolgerungen im Hinblick auf die forschungsleitende Fragestellung und die aufgestellten Hypothesen dargestellt. Darüber hinaus wird auf die Möglichkeiten der Generalisierung dieser Erkenntnisse eingegangen. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf Möglichkeiten zur Vertiefung und weiteren Erforschung von Burn-out in bayerischen Sparkassen.
Um ein Unternehmen und damit auch eine Sparkasse langfristig zu erhalten, ist eine ausrei- chende Gewinnerzielung erforderlich. Dies setzt voraus, dass gewinnbringende Geschäfte getätigt werden können. Dazu benötigt die Sparkasse ausreichend Kunden, die ihnen den Nährboden hierzu liefern. Das Werben um den Kunden und die damit verbundene Gewinn- erzielung zählt seit jeher zu den klassischen Herausforderungen von Sparkassen. Daneben bestehen rechtliche Anforderungen wie z. B. das Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesen- gesetz - KWG), in dem spezielle Regelungen für alle Banken aufgeführt sind. Nicht zuletzt durch die Finanzmarktkrise 2008 wurden speziell die aufsichtsrechtlichen Anforderungen deutlich verschärft. Die Änderungen hierzu erfolgen in zunehmend kürzer werdenden Inter- vallen. Hinzu kommen darüber hinaus Anforderungen zum Arbeitsschutz, die von allgemein- gültigen Themen bis hin zu bankspezifischen Themen wie etwas die Unfallverhütungsvor- schriften Kassen der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV). Schließlich stellen sich an die Sparkassen auch moralische Anforderungen, denen sie gerecht werden müssen. Durch die starke Veränderung der Bankenlandschaft einerseits und die Auswirkungen der Finanzmarktkrise andererseits sehen sich die Sparkassen verstärkt mit der Frage eines ethisch- sittlich akzeptierten Normenkonzeptes konfrontiert.
Im Folgenden werden zunächst die traditionellen Herausforderungen für Banken und Sparkassen beschrieben, mit denen sie sich schon seit langer Zeit beschäftigen müssen. Allerdings wird auch deutlich, dass die Rahmenbedingungen zunehmend schwieriger geworden sind. Die Sparkassen sind hier einem stärkeren Wettbewerb ausgesetzt und müssen mehr um Marktanteile und um das Überleben kämpfen, als das früher der Fall war.
Der deutsche Bankenmarkt ist durch die Dreisäulenstruktur geprägt, die sich aus Privatbanken, Genossenschaftsbanken und öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten, wozu auch die Sparkassen zählen, zusammensetzt. Sowohl die Sparkassen als auch die Genossenschaftsbanken sind durch ihr ausgeprägtes Geschäftsstellennetz gut in der Fläche verbreitet, das sich zwar in den letzten Jahren verkleinert hat, aber 2010 immer noch knapp 70 % aller Geschäftsstellen von Bankengruppen in Deutschland betrug (vgl. Tabelle 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Strukturdaten des Geschäftsstellennetzes der deutschen Kreditwirtschaft3
Dabei kommt es oft zu parallelen Präsenzen der beiden Kreditinstitutsarten, wodurch die Wettbewerbssituation nachhaltig geprägt wird. Unter diesen Rahmenbedingungen muss es den Sparkassen gelingen, am Markt zu bestehen und ein ausreichend gutes Ergebnis zu erzielen, um auch in Zukunft bestehen zu können.
Neben dem regionalen Wettbewerb haben sich in den letzten Jahren sog. Direktbanken immer stärker im Markt etabliert. Beflügelt durch das Internet und dem Angebot, alles über Online- banking oder Telefon erledigen zu können, konnten sie einen beachtlichen Zuwachs verzeich- nen. So wurde die kumulierte Bilanzsumme der Direktbanken von Dezember 2000 auf März 2005 mehr als verdoppelt (Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Mai 2006, Zur Entwicklung der Direktbanken in Deutschland, 2006). Da die Kosten für das Geschäftsstellennetz hier nicht anfallen, und oft auch keine eigene Struktur für die Geldversorgung über Geldausgabe- automaten vorhanden ist, liegen die Sachkosten deutlich unter denen der Sparkassen. So lag der allgemeine Verwaltungsaufwand 2010 bei den Kreditbanken, zu denen die meisten Di- rektbanken gemäß der Statistik der Deutschen Bundesbank gerechnet werden, bei 1,32 % der durchschnittlichen Bilanzsumme. Bei den Sparkassen lag dieser zum gleichen Zeitpunkt bei 1,74 % der durchschnittlichen Bilanzsumme (Deutsche Bundesbank, Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute, 2011a).
Weiter ist zu beachten, dass die gesamte Bankenlandschaft einem ständigen Wandel unterzo- gen ist. Neue Trends erobern den Markt und erfordern teilweise schnelle Reaktionen. Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO beschäftigt sich alljährlich mit dieser Thematik und befragt dazu zahlreiche Banken in Deutschland, welche Herausfor- derungen und Innovationen sie für die nächsten Jahre sehen. Demnach wird dem Themenfeld Vertriebsmanagement einschließlich der unterschiedlichen, neuen Vertriebswege und dem Markenmanagement eine große Bedeutung beigemessen. Es wird die Notwendigkeit gesehen, dass die Kommunikation mit den bestehenden, aber auch den potenziellen Neukunden, ver- bessert und vereinfacht wird. Durch das Markenmanagement soll eine gesteigerte Kundenbin- dung erreicht werden. Bezüglich der Erwartungen für das Jahr 2020 wird zwar angeführt, dass aufgrund der schnellen Entwicklungen eine Prognose nur schwer möglich ist. Allerdings wer- den innovative Anlage- und Finanzierungsformen erwartet, die mit innovativen Technologien (beispielsweise Webkonferenzen) vertrieben werden sollen. Dazu kommen straffer organisier- te Prozesse, die etwa durch Auslagerungen kostengünstiger erfolgen sollen (Spath, Praeg, Vocke, & Engstler, 2010). Insgesamt erfordert dies von den Sparkassen, sich mit diesen Trends kritisch auseinanderzusetzen und den nötigen Wandel mit zu beschreiten.
Um konkurrenzfähig am Markt bleiben zu können und damit überhaupt erst in den Wettbe- werb treten zu können, müssen Sparkassen selbstständig lebensfähig sein. Dazu benötigen sie ausreichendes Eigenkapital. Im Gegensatz zu Kapitalgesellschaften ist es den Sparkassen nicht möglich, beispielsweise durch Kapitalerhöhungen neues Eigenkapital zu generieren. Damit stellt der Gewinn die wesentliche Größe zum Ausbau des Eigenkapitals dar. Für die Gewinnermittlung ist die Zinsspanne4 von entscheidender Bedeutung. Betrachtet man die Entwicklung der Zinsspanne über die letzten 40 Jahre (vgl. Abbildung 1), so ist erkennbar, dass diese kontinuierlich kleiner wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zinserträge und Zinsaufwendungen deutscher Kreditinstitute5
In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern wird zur Gewinnerzielung das Shareholder-Value- Konzept angeführt, dass 1986 erstmals von Alfred Rappaport vorgestellt wurde. Dabei han- delt es sich um den „ (Markt-)Wert des Eigenkapitals, basierend auf dem Grundgedanken, dass der Unternehmenserfolg nicht verlässlich mit dem (buchhalterischen) Gewinn verbunden ist, sondern an den zukünftigen Cashflows als finanzielle Wertsch ö pfung gemessen werden sollte. Hierzu werden die für künftige Perioden (in der Regel die nächsten 5 bis 10 Jahre) zu prognostizierenden Cashflows des Unternehmens mit einem gewichteten Mittelwert aus Eigen- und Fremdkapitalkosten diskontiert. Von dem so als Barwert künftiger Ü berschüsse ermittelten Gesamtwert des Unternehmens kommt man nach Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals (in der Regel Summe der entsprechenden Fremdkapitalbuchwerte) zum Share- holder-Value als Marktwert des Eigenkapitals. Investitionen, die eine h ö here (niedrigere) interne Verzinsung als den Diskontierungszinssatz erreichen, steigern (verringern) das Shareholder-Value. “ (F. A. Brockhaus GmbH, 2006, S. 140, Band 25). Hinter diesem Kon- zept steht auch das Ziel, einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, ihn zu maximieren (Friedrich, 2010). Wenngleich bei Sparkassen zwar die Erzielung von Gewinnen nicht Haupt- zweck ist, so müssen auch sie Gewinn erzielen, um eine Stärkung des Eigenkapitals vorneh- men zu können (Güde, 1995).
In Deutschland gibt es weit über 2.000 Gesetze und mehr als 3.000 Verordnungen (Gerhardt, 2003), die es zu beachten gilt. Zahlreiche dieser Vorschriften treffen auch auf Kreditinstitute zu. Die Bandbreite reicht von allgemeinen Gesetzen (wie etwa das Bürgerliche Gesetzbuch oder das Handelsgesetzbuch), über branchenbezogene, wie dem KWG, bis hin zu institutsbe- zogene Vorschriften. Hier sind für die Sparkassen beispielhaft das Bayerische Sparkassenge- setz sowie die Bayerische Sparkassenordnung zu nennen. Dazu kommen zusätzliche Vor- schriften von weiteren Organisationen wir etwa der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs- aufsicht (BaFin). Die Änderungshäufigkeit vieler Vorschriften nimmt kontinuierlich zu. Be- flügelt wurde dies auch durch die im Jahr 2007 aufkeimende Finanzkrise. Hieraus wurden einige Lehren gezogen, die in Form von neuen Regulatorien eine ähnliche Kettenreaktion für die Zukunft vermeiden sollen.
Die Finanzkrise begann Ende 2006/Anfang 2007 mit der sog. Subprime-Hypothekenkrise, die aufgrund stark fallender Immobilienpreise in den Vereinigten Staaten von Amerika eingeleitet wurde. Größtes Problem dabei waren sog. Asset Backed Securities (ABS)6, deren Kurse stark fielen. Als Folge kam es zu Herabstufungen von Hypothekenfinanzieren und Banken durch Ratingagenturen und daraufhin zu Insolvenzen von Finanzdienstleistungsunternehmen (u. a. Lehman Brothers). Um dem entgegen zu wirken, senkten die Zentralbanken die Leitzinsen und versuchten damit die Refinanzierung der Banken zu verbessern. Einige Staaten unter- stützten große Finanzdienstleister durch Fremd- oder Eigenkapitalspritzen (z. B. Commerz- bank) damit diese eine Insolvenz abwenden konnten. Die Krise übertrug sich jedoch auch auf das produzierende Gewerbe und führte dort ebenfalls zu großen Insolvenzen wie etwa bei General Motor. Schließlich stieg auch noch die Staatsverschuldung vieler Staaten an. Durch Konjunkturprogramme und Stabilisierungsprogramme für angeschlagene Banken versuchten die einzelnen Staaten, dem entgegen zu wirken (Deutsche Bundesbank, Finanzstabilitätsbericht 2009, 2009).
Als Folge hieraus kam es zu zahlreichen Änderungen bestehender und auch zum Erlass neuer
Gesetze, um die aufgetretenen Probleme für die Zukunft zu vermeiden. Nachfolgend sind auszugsweise einige dieser Regelungen aufgeführt.
- Gesetz zur Umsetzung eines Maßnahmenpakets zur Stabilisierung des Finanzmarktes (Finanzmarktstabilisierungsgesetz - FMStG)
- Gesetz zur Errichtung eines Finanzmarktstabilisierungsfonds (Finanzmarktstabilisie- rungsfondsgesetz - FMStFG)
- Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Rundschreiben 7/2007 (BA), Zinsän- derungsrisiken im Anlagebuch; Ermittlung der Auswirkungen einer plötzlichen und unerwarteten Zinsänderung
- Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Rundschreiben 22/2009 (BA) - Auf- sichtsrechtliche Anforderungen an die Vergütungssysteme von Instituten
- Verordnung über die angemessene Eigenmittelausstattung von Instituten, Instituts- gruppen und Finanzholding-Gruppen (Solvabilitätsverordnung - SolvV)
- Verordnung über die Liquidität der Institute (Liquiditätsverordnung - LiqV)
Jede neue juristische Anforderung muss in den einzelnen Kreditinstituten umgesetzt werden. Die Sparkassen werden hier von dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband e. V. (DSGV) und den regionalen Sparkassenverbänden (für Bayern der Sparkassenverband Bayern - SVB) organisatorisch unterstützt. Es werden Umsetzungsleitfäden erstellt, die Hinweise und Empfehlungen für unterschiedliche Ausprägungen geben. Allerdings obliegt die tatsächliche Umsetzung jeder einzelnen Sparkasse selbst, indem die nötigen Maßnahmen speziell auf die eigene Situation eingeleitet und durchgeführt werden müssen.
Jede anstehende Neuerung bedeutet einen nicht unerheblichen Umsetzungsaufwand. Dies wurde durch den gesteigerten Änderungsbedarf von Gesetzen und Anforderungen aufgrund der Finanzkrise noch weiter verschärft. Allerdings sind auch die Anpassungen von Vorschriften, die nicht ursächlich mit der Finanzkrise verbunden sind, zunehmend häufiger anzutreffen. Dies zeigt sich speziell bei den aufsichtsrechtlichen Anforderungen.
Im Wesentlichen lassen sich die bank- und aufsichtsrechtlichen Anforderungen in drei Grup- pen einteilen: Gesetze und Verordnungen, Vorschriften des Basler Ausschuss für Bankenauf- sicht (Basel Committee on Banking Supervision) und Vorschriften der Bundesanstalt für Fi- nanzdienstleistungsaufsicht.
Von ganz entscheidender Bedeutung für alle Kreditinstitute ist sicherlich das KWG als juristi- sches Hauptwerk der gesamten Branche. In seiner heutigen Form wurde es am 10.07.1961 ausgefertigt und veröffentlicht. Die darin enthaltenen Regelungen und Bestimmungen bilden die rechtliche Grundlage speziell für Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsunternehmen. Im Laufe der Zeit gab es hier eine Vielzahl von Änderungen. So wurden in den Jahren 2009 bis 2011 insgesamt 18 Änderungen im Bundesgesetzblatt veröffentlicht, bei denen teilweise bis zu 41 Paragrafen verändert oder neu geschaffen wurden. Bereits in diesem Jahr 2012 wur- den schon vier Änderungen im Bundesgesetzblatt veröffentlicht (Liebig, 2012).
Neben dem KWG ist die Verordnung über die angemessene Eigenmittelausstattung von Insti- tuten, Institutsgruppen und Finanzholding-Gruppen (Solvabilitätsverordnung - SolvV) als weitere wichtige Anforderung zu nennen. Danach haben Kreditinstitute ihre Adressrisiken, ihr operationelles Risiko sowie ihre Marktpreisrisiken zu quantifizieren und mit Eigenmitteln zu unterlegen. Das Marktpreisrisiko setzt sich zusammen aus dem Zins- und Aktienpreisrisiko des Handelsbuches, dem Fremdwährungsrisiko, dem Rohwarenrisiko sowie den sonstigen Marktpreisrisiken. Für die Unterlegung von Adressrisiken und operationellem Risiko7 darf dabei nur Kern- und Ergänzungskapital, für Marktpreisrisiken dürfen darüber hinaus auch Drittrangmittel verwendet werden. Die erforderliche Gesamtkapitalquote beträgt mindestens 8 % (Deutsche Bundesbank, Solvabilität, 2012d). Ebenso ist die Verordnung über die Liquidi- tät der Institute (Liquiditätsverordnung - LiqV) von großer Bedeutung. Damit werden die quantitativen Liquiditätsregelungen im Sinne einer risikoorientierteren und prinzipienbasier- ten Aufsicht geregelt (Deutsche Bundesbank, Liquidität, 2012b). Besonders in der Finanzkri- se hat sich gezeigt, dass ein effizientes Liquiditätsmanagement zur Stabilität eines Kreditinsti- tutes beiträgt. Dies unterstreicht die Bedeutung einer gesetzlichen Regelung und damit ver- bunden auch einer Überwachung durch die Aufsichtsorgane der Kreditinstitute.
Als weltweit agierende Organisation setzt sich der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht dafür ein, einheitliche Standards für die Bankenaufsicht zu entwickeln. Die erstellten Richtlinien stellen zunächst keine rechtliche Verpflichtung dar, sondern nur Empfehlungen, die in natio- nales Recht übernommen werden können. Allgemein wird jedoch davon ausgegangen, dass die Umsetzung in nationales Recht erfolgt. Unter dem Begriff Basel I wurde 1988 eine Eigen- kapitalvereinbarung erarbeitet, die sich auf ein Mindestkapital für Kreditinstitute als die ent- scheidende Größe für die Begrenzung der Risiken und damit der Verluste im Falle der Insol- venz eines Institutes beschränkte. Basel I trat Ende 1992 in Kraft und beinhaltete Eigenkapi- talanforderungen, die ausschließlich Kredit- und Marktrisiken einbezogen und bei der Be- rechnung der Kapitalanforderungen für Kreditrisiken eine wenig differenzierte Berechnungs- methode zugrunde legten (Deutsche Bundesbank, Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung, 2012a).
Ende 2006 traten dann die Vorschriften aus Basel II in Kraft. In Deutschland fand die Umset- zung von Basel II in nationales Recht durch Änderungen im KWG und durch ergänzende Verordnungen, insbesondere die Mitte Dezember 2006 veröffentlichte Solvabilitätsverord- nung (SolvV) und die Groß- und Millionenkreditverordnung, statt. Mit dieser Veröffentli- chung wurde das Dreisäulensystem der Bankenaufsicht eingeführt, das sich wie folgt gliedert:
- Säule 1: Mindestkapitalanforderungen
- Säule 2: Bankaufsichtlicher Überprüfungsprozess
- Säule 3: Erweiterte Offenlegung
Mit dieser Dreiteilung wurde der Fokus nicht mehr ausschließlich auf die Eigenkapitalausstat- tung der Kreditinstitute gerichtet. Die allgemeine Risikosituation und auch die verwendeten Risikosysteme gelangten stärker in den Fokus der Bankenaufsicht. Ein Ergebnis hieraus war z. B. die Einführung einer risikoadjustierten Bepreisung. Die Höhe des Zinssatzes für einen Kredit variiert dabei je nach Bonität des Kreditnehmers. Auch die Erstellung eines Offenlegungsberichtes basiert auf den Empfehlungen aus Basel II heraus. Mit diesen erhöhten Anforderungen war auch ein höherer Verwaltungsaufwand verbunden. Es müssen seither mehr Kennzahlen überwacht und umfangreichere Berichte erstellt werden (Deutsche Bundesbank, Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung, 2012a).
Aufgrund der Auswirkungen der Finanzkrise wurden neben den zahlreichen gesetzlichen Än- derungen auch Anpassungen bei den Empfehlungen des Basler Ausschuss für Bankenaufsicht diskutiert. Die daraus entstandenen Empfehlungen wurden am 16.12.2010 unter den Begriff Basel III veröffentlicht. Alle drei bisherigen Säulen wurden dabei überarbeitet. So wird es im Zusammenhang mit der Säule 1 zukünftig strengere Regeln für die Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute geben, die Anforderungen zur Risikoabsicherung werden verschärft und Regeln bezüglich des Fremdkapitalanteils werden zu beachten sein. Die Säule 2 wird um we- sentliche Maßnahmen wie z. B. Stresstests oder die Verwaltung von Risikokonzentrationen erweitert werden. Weitere und detaillierte Offenlegungen, etwa zur Berechnung der aufsichtsrechtlichen Kapitalquoten, werden unter der Säule 3 zu berücksichtigen sein. Dazu kommen neue Regeln bezüglich der Liquidität und spezielle Anforderungen an systemrelevante Kreditinstitute (Bank for International Settlements, 2012).
Auf Basis der Empfehlungen des Basler Ausschuss für Bankenaufsicht und unter Berücksich- tigung nationaler Besonderheiten erlässt die Bundesanstalt für Finanzdienstleitungsaufsicht Anforderungen für Finanzdienstleistungsunternehmen. Am 20.12.2005 wurden die Mindest- anforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) veröffentlicht und damit die bisherigen Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK), die Mindestanforde- rungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH), die Mindestanfor- derungen an die Ausgestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute (MaIR) sowie einzel- ne Schreiben zur Behandlung von Zinsänderungsrisiken, zusammengefasst. Seit dieser Zeit wurden die MaRisk mehrfach überarbeitet und in ihrem Umfang erweitert. Hinzu kamen Re- gelungen zu den Vergütungssystemen der Institute und erneut Anforderungen an die Zinsän- derungsrisiken im Anlagebuch. Am 26.04.2012 hat die Deutsche Bundesbank darüber infor- miert, dass eine neuerliche Überarbeitung der MaRisk vorgesehen ist (Deutsche Bundesbank, Risikomanagement, Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), 2012c).
All diese Gesetze und Anforderungen verlangen von Kreditinstituten und Finanzdienstleis- tungsunternehmen einen ständigen Anpassungsbedarf an die sich ändernden Vorschriften. Sowohl die Anzahl als auch die Häufigkeit der Änderungen nahm in den letzten Jahren stän- dig zu. Damit steigen die Komplexität und der Umsetzungs- bzw. Realisierungsaufwand für jede einzelne Sparkasse. In der Folge wirkt sich dies auf die Mitarbeiter und deren Arbeitsbe- dingungen aus.
Aus all den rechtlichen Vorschriften stechen jene hervor, die speziell zum Schutz der Arbeit- nehmer entstanden sind. Den Anfang nahm der Arbeitsschutz 1839, als König Friedrich Wil- helm ein Regulativ über die Beschäftigung jugendlicher Arbeiter in Fabriken erlies, da sich durch den technischen Fortschritt und die starke Industrialisierung die Gesundheit der Arbei- ter stark verschlechterte (Mutz, 2004). Historisch bedingt beschäftigt sich der Arbeitsschutz hauptsächlich mit klassischen Unfall- und Gesundheitsgefahren, wie z. B. Lenkzeiten für Kraftfahrer, Schutzkleidung beim Umgang mit ansteckenden Krankheiten oder Ähnliches.
Mit der Überarbeitung des Arbeitsschutzgesetzes und der Neuauflage am 07.08.1996 wurde darüber hinaus der Grundstock für den Schutz vor psychischen Belastungen gelegt. Zwar wird dieser Begriff im Text des Gesetzes nicht ausdrücklich erwähnt, allerdings hat die Literatur und auch die Rechtssprechung diese Notwendigkeit bestätigt (Bundesverband der Unfallkassen, 2005). Die gesteigerte Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit bezüglich psychischer Erkrankungen ist in den letzten Jahren zunehmend gestiegen. Dies wurde nicht zuletzt durch den Fußballtorhüter Robert Enke geschürt, der nach einer langen und schweren Depression im Jahre 2009 den Freitod wählte (Schumacher, 2009).
Für Banken und Sparkassen ist dieses Feld des Arbeitsschutzes noch recht neu. Allerdings ist auch hier zu erkennen, dass den psychischen Erkrankungen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. So bietet etwa die Sparkassenakademie Bayern ein Seminar zur Einführung eines systematischen Gesundheitsmanagements an (Sparkassenverband Bayern, Seminare Gesundheitsmanagement, 2012b), innerhalb dessen auch psychische Belastungen behandelt werden.
Auch über gesetzlich verankerte Regeln, die unter Androhung von Strafe einzuhalten sind, haben sich Unternehmen mit der Frage einer darüber hinausgehenden Verantwortung zu be- schäftigen. Das Handeln von Unternehmen wird durch die eigene Unternehmensethik geprägt, welche die Grundhaltung von sittlichem Verhalten des Unternehmens darstellt. Der Begriff Ethik ist eng mit dem Begriff Werte verbunden. Dabei denkt man in der Finanzwirtschaft al- lerdings zunächst an Werte, die sich in Zahlen ausdrücken lassen, wie etwa der Barwert oder der Marktwert. Somit ist der Wert eine Maßzahl für den Preis eines Gutes. Es könnte also die Schlussfolgerung gezogen werden: je höher ein Preis umso wertvoller ein Gut. Demele führt in diesem Zusammenhang eine Diskussion darüber, ob die in Kapitel 2.1.2 beschriebene Ge- winnmaximierung nicht nur ein Wert im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Überlegungen ist, sondern auch unter ethischen Gesichtspunkten als Wert angesehen werden kann. Er führt dazu aus, dass nach Schäffle (1873) eine Zustimmung erfolgen könnte, da die Gewinnerzie- lung als sittliche Pflicht anzusehen ist. Allerdings zeigt er auch auf, dass dies in der Literatur überwiegend nicht so gesehen wird (Demele, 2010). Unter dem Blickwinkel der Soziologie stehen Werte allerdings für Wegweiser zu einem gesellschaftlich akzeptierten Tun (Stahl, Leistungsmotivation in Organisationen, Ein interdisziplinärer Leitfaden für die Führungspraxis, 2011a). Die Sparkassen sind daher gefordert, ihr eigenes Handeln entspre- chend auszurichten. Für die Notwendigkeit hierzu führt die Literatur folgende Gründe für eine Unternehmensethik bei Banken und Sparkassen aus:
- Mangelnde Akzeptanz von Banken und Sparkassen in der Öffentlichkeit
- Zunehmende Fremdbestimmung und -kontrolle durch staatliche Reglementierungen
- Hohe Folgekosten bei moralischem Fehlverhalten
- Sinkende Reputation von Banken und Sparkassen bedingt durch immer komplexere Geschäftsmethoden (Aßländer, 2006)
Zur Beeinflussung der Unternehmensethik ergeben sich vier Handlungsfelder: unternehmeri- sche Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility), Personalwesen (Human Resour- ce Management), Risikomanagement und Reputationsmanagement (Stahl, Modul Führung & Ethik, 2011b).
Unter unternehmerischer Sozialverantwortung versteht man den freiwilligen Beitrag der Wirt- schaft zu einer nachhaltigen Entwicklung, die über die gesetzlichen Forderungen hinausgeht. Eine zweifelsfrei eindeutige Definition, was hierunter genau zu verstehen ist, gibt es derzeit nicht. Allerdings hat die International Organization for Standization (ISO) seit September 2010 die Norm 26000 veröffentlicht. Im Gegensatz zu anderen Standards ist hier keine Zerti- fizierungsmöglichkeit durch Unternehmen vorgesehen. Insofern hebt sich diese Norm von den sonstigen ISO-Normen etwas ab. Inhaltlich führt sie sieben Kernthemen auf: Organisations- führung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen und Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft. Innerhalb eines jeden Kernthemas werden unterschiedliche Handlungsfelder genannt und ausgeführt (Hahn, 2011).
Personal stellt in der ursächlichen, betriebswirtschaftlichen Betrachtung den Produktionsfak- tor Arbeit dar (Schierenbeck, 1996). Allerdings hebt sich dieser ganz entscheidend von den weiteren Produktionsfaktoren Betriebsmittel und Werkstoffe ab. Es ist nicht möglich, das Eigentum am Produktionsfaktor Arbeit, also dem Personal, zu erlangen (Stahl, Modul Führung & Ethik, 2011b). Daher erfordert der Umgang mit dem Personal eine besondere Aufmerksamkeit, weshalb zu einem funktionierenden Personalwesen die folgenden Teilberei- che gehören: Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalmoti- vation und -honorierung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung (Thommen & Achleitner, 2001). Insbesondere für Sparkassen und Banken sind die Auswahl und die Qualifikation ihres Personals von ganz entscheidender Bedeutung. Die Mitarbeiter, insbesondere die Kundenberater, stellen den Kontakt zum Kunden her und Pflegen die Beziehung zu ihm. In der Dienstleistungspsychologie spricht man dabei vom Bindeglied zwischen dem externen System, dem Klientensystem und dem internen System der Organisation, also der Sparkasse (Damiani, 1991). Der Kunde wiederum gewährleistet das Überleben der Sparkasse oder Bank, indem er Geld anlegt oder einen Kredit beansprucht.
Über eine Vielzahl an unterschiedlichen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten an den re- gionalen Sparkassenakademien, der Management-Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe oder deren Kooperationspartner (Wirtschaftsuniversität Wien und Deutsche Universität für Weiterbildung Berlin) können sich die Mitarbeiter der Sparkassen immer wieder weiterbilden. Nur so kann es gelingen, sich den ständigen Änderungen adäquat anzupassen. Dies erscheint vor den Hintergrund der Attraktivität des Bankberufes als Ausbildungsberuf besonders wich- tig. So zählt bei der weiblichen Bevölkerung der Beruf Bankkaufmann seit langer Zeit zu den 15 am stärksten besetzten Ausbildungsberufe. Allerdings betrug die Quote im Vergleich zu allen Auszubildenden im Jahr 2004 noch 3,4 %. Bis zum Jahr 2007 sank diese Quote auf 3,2 % ab, und liegt gemäß den derzeit aktuellsten Werten von 2009 bei 3,3 % (Statistisches Bundesamt, 2011).
Ein nicht angemessenes Personalwesen birgt verschiedene Risiken in sich, da entweder das falsche Personal ausgewählt oder nicht den Fähigkeiten entsprechend eingesetzt wird. Es ist nicht auszuschließen, dass es seitens der Mitarbeiter zu illegalen Handlungen, wie etwas Be- trug oder Untreue kommt. Diesem Umstand haben auch die bereits in Kapitel 2.2.2 aufgeführ- ten MaRisk entsprechend Rechnung getragen. Unter dem Punkt BTR 4 sind Anforderungen genannt, die Finanzdienstleistungsunternehmen im Hinblick auf operationelle Risiken zu be- achten haben. Aber auch mit anderen Risikofeldern (Adressrisiken, Kreditrisiken, Marktrisi- ken, usw.) muss sorgsam umgegangen werden. Dies stellt für Sparkassen eine sehr bedeuten- de Herausforderung dar. Betrachtet man etwa das Kreditgeschäft, so lebt dieses davon, dass Risiken eingegangen werden. Die Gründung eines neuen Unternehmens beispielsweise bedarf der Unterstützung von Kreditinstituten bei der Finanzierung. Ob das Unternehmen erfolgreich sein wird und damit die Rückzahlung des Kredites auch erfüllen kann, lässt sich nicht mit absoluter Sicherheit sagen. Es liegt daher im ursächlichen Geschäft von Kreditinstituten, an- gemessene Risiken einzugehen. In welchem Umfang und in welcher Art und Weise dies erfolgt, ist letztendlich ein Bestandteil der Unternehmensethik. Es gilt, ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen einer angemessenen Abwägung von Chancen und Risiken zu finden. Nicht selten findet sich hierzu eine strategische Positionierung in der Sparkasse8.
Wie sich eine Sparkasse gegenüber Kunden und der Umwelt verhält, sei es bei den eben be- schriebenen Kreditentscheidungen, oder auch bei anderen Maßnahmen, wie etwa ein soziales Engagement, wirkt sich unmittelbar auf den Ruf, die Reputation der Sparkasse aus. Nach Fombrun wird die Reputation von den Grundsätzen: Strategische Positionierung, Marke, Marketing, Organisationslehre und Unternehmenskommunikation bestimmt und führt bei Be- achtung dieser Grundsätze auch zu einem ökonomischen Wert (Fombrun, 2000). Aufgrund ihrer langen Tradition und der guten Kundenbindung konnten sich die Sparkassen hier gut positionieren. 98 % der Deutschen kennen die Sparkasse (Sparkassen-Finanzportal GmbH, 2012). Besonders in der Finanzkrise wurde dies deutlich. Die Sparkassen konnten Einlagen- zuwächse verzeichnen, da Gelder von vermeintlich unsicheren Anlagen, wie z. B. strukturier- te Produkte, in sicherere Werte bei den Sparkassen angelegt wurden (Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Stuttgarter Erklärung der Sparkassen-Finanzgruppe zum Sparkassentag 2010 zu den Konsequenzen aus der Finanzkrise, 2010). Dieses hohe Kunden- vertrauen ist auch eine große Anforderung an die Sparkassen und deren Mitarbeiter, damit es auf diesem Niveau gehalten werden kann.
Der Unternehmensethik steht die Unternehmensmoral gegenüber, nämlich die Frage, wie stark das unternehmerische Handeln mit dem allgemeinen Verständnis von sittlichem Han- deln übereinstimmt (Stahl, Modul Führung & Ethik, 2011b). Besonders durch die Ereignisse der Finanzkrise wird das Handeln von Banken und Sparkassen seither stark unter dem Fokus moralischer Überlegungen begutachtet und bewertet. Ein von der Gesellschaft nicht akzeptier- tes Handeln kann zu existenziellen Schwierigkeiten für Kreditinstitute werden. Nach Lay unterscheidet sich Moral von der Ethik in der Gestalt, dass es die Aufgabe der Ethik ist, das „höchste ethische Gut“ zu bestimmen und Regeln zu finden, die eine Entscheidung ermögli- chen, wenn zwischen Ethisch-Gut und anderen Gütern entschieden werden muss. Weiter unterscheidet er die Moral auch von der Sittlichkeit, die sich an selbst übernommenen handlungsleitenden Normen orientiert. Insofern sieht er auch die Möglichkeit, dass es zu Widersprüchen zwischen Moral und Sittlichkeit kommen kann (Lay, 1990).
Der Begriff Moral geht in Europa auf Cicero zurück. Er beschrieb damit die Sitten eines Vol- kes, welche zugleich durch Einhaltung der Moral gesichert werden sollten. Im heutigen sozio- logischen Verständnis spricht man von Moral eher als Gesamtheit aller allgemein akzeptierten und durch Tradition stabilisierten Verhaltensnormen einer Gesellschaft. Um diese abstrakte Definition besser greifbar zu machen, beschreibt Lay Aufgaben, die von einer Moral zu erfül- len sind. Zum einen soll sie sozialverträglich sein und damit die Interaktion mit anderen, so- wie die Erhaltung und Entfaltung allen Lebens fördern. Zum Zweiten darf eine Moral nicht appellierend sein. Es muss eher ein Selbstverständnis entwickelt werden, das dazu führt, un- moralisches Verhalten als schlecht zu empfinden und damit zu vermeiden. Zum Dritten soll eine Moral einen möglichst breiten Zuspruch erhalten. Dies gelingt, wenn moralisches oder unmoralisches Handeln psychisch und/oder sozial belohnt bzw. bestraft wird. Die Lösung sieht Lay in einer ökonomischen Moral, die es ermöglicht, durch moralisches Handeln den Gesamtaufwand zu mindern und den Gesamtertrag zu steigern (Lay, 1990).Um dem gerecht zu werden, müssen Unternehmen nach passenden Maßnahmen suchen. Aus der ökonomi- schen Theorie heraus bietet sich dazu ein Ansatzpunkt, indem versucht werden sollte, die Selbstversorgung, also den Verzicht auf staatliche Regelung, zu verbessern (Pies, Beckmann, & Hielscher, 2009). Durch die Entwicklung eines Selbstverständnisses darüber, was mora- lisch angemessen ist und was nicht, werden Regelungen des Staates, etwa durch Gesetzte, entbehrlich. Diese Selbstverpflichtung wiederum kann dann in das bereits beschriebene Repu- tationsmanagement einfließen und so die Akzeptanz des Unternehmens verbessern.
Die in Kapitel 2 beschriebenen Anforderungen betreffen zunächst die Sparkassen als Unter- nehmen. Die Umsetzung und Einhaltung muss durch sie gewährleistet werden. Damit dies geschehen kann, bedarf es allerdings der aktiven Arbeit aller Mitarbeiter. Durch definierte Strukturen im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation werden den Mitarbeitern Einsatz- gebiete mit entsprechenden Aufgaben und Verantwortungen zugewiesen. Durch unterschied- liche Kontrollmaßnahmen wird dann die Umsetzung überprüft. Der daraus entstehende Er- wartungs- und Erfüllungsdruck wirkt sich auf die Psyche des Menschen aus, sei es fördernd oder auch belastend. Hinzu kommen noch spezielle fachliche Anforderungen, die sich auf- grund der beschriebenen Tatsachen immer wieder verändern, sodass eine kontinuierliche An- passung nötig wird. Wenn Menschen miteinander interagieren, so spielen auch soziale Aspek- te eine entscheidende Rolle. Die Veränderungen in der Kreditwirtschaft wirken sich unmittel- bar auf die sozialen Strukturen in den Banken und Sparkassen aus. Es kommt zu Veränderun- gen des Aufgabenfeldes, Anpassungen in der Abteilungs- und Teamzusammensetzung oder auch zu Fusionen, die eine räumliche Veränderung mit sich bringen können. Als Folge dieser Veränderungen ergeben sich Auswirkungen auf die Psyche des Menschen, die ihn belasten können.
Die Menge an Anforderungen für Mitarbeiter in Sparkassen steigt immer mehr. So gleicht etwa die Anzahl an Produkten, die ein Kundenberater beherrschen soll, dem von drei Berufen: Bankkaufmann, Versicherungskaufmann, Bausparkassenkaufmann (Damiani, 1991), was beim Kundenberater unweigerlich zu Stress9 führt. Dieser übermäßige Vertriebsdruck kann die Motivation und die Gesundheit belasten. Besonders bei Personen mit Kundenkontakt ist es möglich, dass eine spezielle Form von Stress, nämlich das Burn-out, auftritt (Nerdinger, Psychologie des persönlichen Verkaufs, 2001).
Aber auch in anderen Bereichen der Sparkasse sind die Anforderungen deutlich gestiegen. Speziell durch die Entwicklung strukturierter Anlageprodukte bedarf es eines fundierten fi- nanzmathematischen Hintergrundes, damit die Auswirkungen und Zusammenhänge, die auf das Produkt einwirken, richtig verstanden werden können. Prof. Dr. Claudia Klüppelberg, Leiterin des Lehrstuhls für mathematische Stochastik an der Technischen Universität Mün- chen, vertritt hierzu in einem Interview über die Finanzkrise die These, dass manche Bankmanager die Aussage einiger Kennzahlen nicht richtig deuten können, und bringt damit zum Ausdruck, dass es wohl einer fundierteren Ausbildung bedarf (Schönherr, 2010).
Betrachtet man die in Kapitel 2.2.2 beschriebenen rechtlichen Anforderungen an Sparkassen und Banken, so wird zudem deutlich, dass die Anforderung an die Qualifikation eines Bankmitarbeiters zunehmend stärker juristisch geprägt ist. Das Verständnis für rechtswissenschaftliche Zusammenhänge wird zunehmend ein Bestandteil des Anforderungsprofils für den Ausbildungsberuf Bankkaufmann.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, hat sich auch die Aus- und Weiterbildungs- struktur in der Sparkassen-Finanzgruppe verändert. Früher gab es für die Qualifikation zum Sparkassenbetriebswirt nur zwei unterschiedliche Wege: Einsatz in der Kundenberatung am Markt oder Einsatz in Stabs- oder Marktfolgebereichen. Eine tiefer gehende Unterscheidung fand nicht statt. Heute bietet die Sparkassenakademie Bayern ein modulares Baukastensys- tem, in dem drei unterschiedliche Bausteine belegt werden müssen, die dann bei erfolgrei- chem Abschluss zum Sparkassenbetriebswirt führen. Dabei stehen für den Marktbereich und für den Stabsbereich jeweils sieben unterschiedliche Kurse zur Verfügung, um der stärkeren Spezialisierung gerecht zu werden. Hinsichtlich der Fortbildungsdauer kam es im Laufe der Jahre immer wieder zu einer Reduzierung der Abwesenheitstage, die durch verlängerte Unter- richtszeiten, Verlagerung auf elektronische Lernplattformen und Integration von Samstagen für den Unterricht kompensiert wurden. Dies bedeutet aber auch, dass der Zeitdruck innerhalb der Weiterbildung stärker geworden ist.
Betrachtet man die Entwicklung der Sparkassen in Deutschland, so stellt man fest, dass die Anzahl der Sparkassen bedingt durch Fusionen immer geringer wird. Damit verbunden ist auch eine Reduzierung der Mitarbeiter. So gab es im Jahr 1995 in Deutschland insgesamt 626 selbstständige Sparkassen mit etwa 290.000 Beschäftigten. Diese Zahl reduzierte sich bis 2000 auf 562 Sparkassen mit rund 283.000 Beschäftigten und im Jahre 2010 waren es nur noch 429 Sparkassen, bei denen knapp 250.000 Mitarbeiter beschäftigt waren (vgl. Tabelle 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Entwicklung der Sparkassen und deren Mitarbeiter in den letzten 15 Jahren
Ein ähnliches Bild zeigt sich derzeit bei der Finanz Informatik, dem IT-Dienstleister fast aller deutschen Sparkassen. In der Vergangenheit hat sich die Finanz Informatik durch Fusionen von regionalen IT-Dienstleistern der Sparkassen zum alleinigen Anbieter innerhalb der Spar- kassen-Finanzgruppe entwickelt. Dadurch konnten große Skaleneffekte erzielt werden und damit verbunden waren reduzierte Aufwendungen der Sparkassen für die IT-Dienstleistung. Nun beabsichtigt die Finanz Informatik sieben von zehn Standorten in Deutschland zu schlie- ßen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass 1.600 von ihnen entweder den Standort wechseln oder das Unternehmen verlassen müssen (ver.di - Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, 2012).
Diese starken Veränderungen bedeuten für die Mitarbeiter ein hohes Maß an Anpassungsfä- higkeit. Steht aufgrund einer Fusion ein Standortwechsel im Raum, so muss entweder ein län- gerer Arbeitsweg oder aber ein kompletter Umzug in Kauf genommen werden. Beides stellt eine Belastung für die familiäre Situation des Mitarbeiters dar. Entweder verringert sich die zur Verfügung stehende Freizeit, oder aber die aufgebauten privaten Kontakte müssen abge- brochen, oder zumindest über eine längere Distanz neu aufgebaut werden. Eine andere Kon- sequenz kann sein, dass die Zusammensetzung von Abteilungen und Teams verändert wird. Durch die veränderte Größe einer Sparkasse nach einer Fusion kann es nötig sein, bisherige Einheiten aufzuteilen und weiter zu spezialisieren. Andere lassen sich zusammenfassen, da die gleichen Tätigkeiten nur in einer anderen Stückzahl anfallen. Als Folge daraus werden Mitarbeiter mit veränderten Aufgabenfeldern und neuen Kollegen in Kontakt kommen, wo- raus sich eine neue Beziehung aufbauen muss.
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1 Der „DUDEN Die deutsche Rechtschreibung“ führt als korrekte Schreibweise „Burn-out“. In der Literatur wird teilweise auch die Schreibweise „Burnout“ verwendet, die im „DUDEN Die deutsche Rechtschreibung“ nur als zweite Alternative genannt ist. In der vorliegenden Arbeit wird die erste Schreibweise verwendet. Soweit der Begriff in Quellenangaben genannt wird, so wird die dort verwendete Schreibweise übernommen.
2 Soweit personenbezogene Bezeichnungen im Maskulinum stehen, wird diese Form verallgemeinernd verwendet und bezieht sich gleichermaßen auf beide Geschlechter.
3 In Anlehnung an: (Deutsche Bundesbank, Monatsbericht September 2011, Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute, 2011b).
4 Die Zinsspanne ist die Differenz zwischen Zinserträgen abzüglich Zinsaufwendungen im Verhältnis zur Bi- lanzsumme.
5 In Anlehnung an: (Deutsche Bundesbank, Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute, 2011a).
6 „ Englisch für „ forderungsbesicherte Wertpapiere “ . Ziel der ABS ist es, bisher nicht liquide Verm ö gensgegenstände, in der Regel Kreditforderungen, in festverzinsliche, handelbare Wertpapiere umzuwandeln. Dabei werden bestimmte Finanzaktiva eines Unternehmens in einen Forderungspool eingebracht, der treuhänderisch von einer Finanzierungsgesellschaft verwaltet wird. Diese Zweckgesellschaft verbrieft die Forderungen und verkauft diese an Investoren weiter. “ (Hessischer Rundfunk, 2012).
7 „ Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren und Systemen, Menschen oder in Folge externer Ereignisse eintreten. “ (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2007).
8 Beispielhaft ein Auszug aus dem Lagebericht der Stadtsparkasse Schrobenhausen zum 31.12.2011: „ Unserer Risikostrategie entsprechend gehen wir Risiken bei günstigem Chance-/Risikoprofil bewusst ein. Risiken mit vertretbarem potenziellen Schaden werden von uns akzeptiert, sofern diese im Rahmen der Risikotragfähigkeit liegen und mit einer nachhaltigen Stärkung von Reserven und Eigenkapital im Einklang stehen. “ (Stadtsparkasse Schrobenhausen, 2012) .
9 Eine ausführliche Definition zu Stress erfolgt in Kapitel 3.4.1.
