1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Was versteht man unter „kleinen und mittleren Unternehmen“ (KMU)?
3 Der Begriff des „Unternehmensrisikos“ und dessen unterschiedliche Ausprägungen
3.1 Marktrisiken als externe Risiken
3.2 Finanzwirtschaftliche Risiken
3.3 Leistungswirtschaftliche Risiken
3.4 Risiken aus Corporate Governance
3.5 Strategische Risiken
3.6 Zusammenfassung der Risiken im Hinblick auf KMU
4 Was versteht man unter einer „Unternehmenskrise“?
4.1 Mögliche Ursachen einer Krise
4.1.1 Interne Ursachen
4.1.2 Externe Ursachen
4.1.3 Krisen in Zusammenhang mit KMU
4.2 Verschiedene Phasen einer Krise
4.2.1 Strategische Krise
4.2.2 Erfolgskrise
4.2.3 Liquiditätskrise
4.2.4 Insolvenz
5 Das Risikomanagement
5.1 Gesetzliche Grundlagen
5.1.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
5.1.2 Basel II und das Rating von Unternehmen
5.2 Aufgaben und Ziele
5.3 Der Risikomanagementprozess
5.3.1 Operative Ebene des Risikomanagementprozesses
5.3.1.1 Festlegung der Risikofelder
5.3.1.2 Risikoidentifikation
5.3.1.3 Risikoanalyse/ -bewertung
5.3.1.4 Risikobewältigung
5.3.1.5 Risikoüberwachung
5.3.1.6 Risikoberichterstattung
5.3.2 Meta-Aufgaben des Risikomanagementprozesses
5.3.2.1 Prüfung der Effektivität und Effizienz des Risikomanagementsystems
5.3.2.2 Entwicklung und Steuerung der Risikopolitik
5.3.2.3 Steuerung des Risikomanagementprozesses
6 Frühwarnsysteme in Theorie und Praxis
6.1 Definition und Grundlagen
6.2 Charakteristika der Frühwarnsysteme
6.3 Entwicklungsstufen von der Frühwarnung zur Frühaufklärung
6.3.1 Erste Generation: Kennzahlensysteme als Frühwarnsysteme
6.3.1.1 Verschiedene Kennzahlen im Überblick
6.3.1.2 Kritik an Systemen der ersten Generation
6.3.2 Zweite Generation: Indikatorenbasierte Früherkennungssysteme
6.3.2.1 Aufbau eines indikatorbasierten Früherkennungssystems
6.3.2.2 Kritik an Systemen der zweiten Generation
6.3.3 Dritte Generation: Frühaufklärungssysteme
6.3.3.1 Scanning und Monitoring als Basisaktivitäten
6.3.3.2 Kritik an Systemen der dritten Generation
6.3.4 Integrierte Systeme
6.3.4.1 Übersicht zum Ablauf integrierter Systeme
6.3.4.2 Kritik an integrierten Systemen
6.3.5 Zusammenfassung und Würdigung im Hinblick auf KMU
7 Konsequenzen im Falle einer Krise
7.1 Rechtsfolgen für Unternehmer
7.2 Finanzierung und Geschäftsfortführung im Falle einer Krise
7.2.1 Insolvenz
7.2.2 Sanierung
8 Zusammenfassung
9 Anhang
10 Literaturverzeichnis
11 Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildung 1: KMU Definition der EU (Quelle: Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2006)
Abbildung 2: Phasen der Krise nach Müller (Quelle: Müller, 1986, S.25 ff)
Abbildung 3: Nutzenvorteile eines systematischen Risikomanagements (Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Wiederkehr/Züger Conrad)
Abbildung 4: Der Risikomanagementprozess (Quelle: Gunkel, 2010, S.56)
Abbildung 5: Instrumente zur Risikoerkennung (Quelle: Martin/Bär, 2002, S.93 in Anlehnung an Braun, 1984, S.227 ff)
Abbildung 6: Darstellung einer Risk-Map (Quelle: Schmitz/Wehrheim, 2006, S.82)
Abbildung 7: Wahrscheinlichkeitsverteilung des erwarteten Gewinns (Quelle: Gunkel, 2010, S.77)
Abbildung 8: Komponenten des Risikomanagements (in Anlehnung an Dörner/Doleczik, 2000, S. 200)
Abbildung 9: Klassifikation von Frühwarnsystemen (Quelle: vgl. ähnlich Krystek, Müller-Stewens, 1993, S.26)
Abbildung 10: Ausprägungen des Scannings und Monitorings (Quelle: Krystek/Müller-Stewens, 1993, S.177)
Abbildung 11: Darstellung eines integrierten Früherkennungssystems (Quelle: Hauff, 2009, S. 32 basierend auf Geißler, 1995, S.152f)
Abbildung 12: Insolvenzen nach Beschäftigtengrößenklassen (Quelle: IfM – Insitut für Mittelstandsforschung, 2010)
Anhang 1: Risikogewichte nach Standardansatz (Quelle: Wolke, 2008, S.183)
Anhang 2: Porters 5 Forces (Quelle: Eigene Darstellung)
Anhang 3: Die klassische Wertschöpfungskette nach Porter (Quelle: Gunkel, 2010, S.57)
Anhang 4: Produktlebenszyklus und BCG-Portfolioanalyse (Quelle: Simon/Gathen, 2002, S.37)
Anhang 5: Erkennen von Ziellücken mittels Gap-Analyse (Quelle: Preißler, 2007, S.254)
Anhang 6: Risikokultur-Typen (Quelle: KPMG, 1998, S.9, entnommen aus Martin/Bär, 2002, S.139)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Heutzutage wird es immer wichtiger, sich den stets schneller wandelnden wirtschaftlichen Gegebenheiten anzupassen. Schlagartig öffnen sich neue Märkte, während andere in der Bedeutungslosigkeit versinken. Die dadurch entstehenden Chancen und Risiken wollen dabei frühestmöglich und richtig gedeutet werden, um ein Fortbestehen und ein nachhaltiges Wachsen der Unternehmung zu gewährleisten. Erfolgreiche Unternehmen müssen also die elementare Fähigkeit besitzen, dynamischen Prozessen Rechnung zu tragen und sich immer wieder neu aufzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind vor allem kleine und mittlere Unternehmen, welche im gnadenlosen Konkurrenzkampf ohne die Ergreifung geeigneter Maßnahmen leicht unterlegen sein können. Risiken sollen bewusst eingegangen werden, um die damit verbundenen Chancen zu ergreifen. Krisen sollen frühzeitig erkannt werden, um noch Möglichkeiten zur Gegensteuerung zu haben. Ein gut aufgebautes und effizientes Risikomanagement kann in Kombination mit einem Früherkennungssystem dazu beitragen, Wettbewerbsfähigkeit, Kreditwürdigkeit und Agilität eines Unternehmens nachhaltig zu verbessern. Daher sollen in dieser Arbeit nicht nur der theoretische Ablauf, sowie die Elemente des Risikomanagements erklärt werden; es soll auch praxisbezogen auf einzelne Instrumente und Tools eingegangen werden, um den betreffenden Unternehmen so ein praktisches Werkzeug an die Hand zu geben, damit die oben genannten Ziele fortwährend erreicht werden können.
Natürlich gibt es viele Unternehmen, welche auch ohne diese Systeme auszukommen scheinen, allerdings agieren sie dabei unter semi- bzw. suboptimalen Bedingungen. Die Professionalität der Konkurrenz sollte nie außer Acht gelassen werden, andernfalls können sich grundlegende Rahmenbedingungen schlagartig ändern und das Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. Je nach Finanzierungsstruktur und Potential eines Unternehmens kann ein Turn-Around stattfinden, bei vielen Unternehmen sind aber die Strukturen derart starr, dass sie um eine Insolvenz nicht herumkommen. Sanierungsaktivitäten sind unter diesen Voraussetzungen wenig erfolgversprechend. Die Statistik spricht dabei eine deutliche Sprache, da lediglich 0,7% aller Insolvenzanträge von Unternehmen mit über 100 Angestellten gestellt wurden. Folglich fällt der Großteil aller Insolvenzanmeldungen auf kleine und mittlere Unternehmen. 79,6% aller Unternehmen, welche 2011 in Deutschland Insolvenz anmeldeten, hatten sogar weniger als fünf Mitarbeiter.[1]
Damit es nicht soweit kommt, erläutert diese Arbeit die einzelnen Begriffe und Theorien und gibt dem Leser eine praktische Handlungsanweisung, wie die einzelnen Komponenten in der Praxis angewandt werden können.
Viele Begriffe der Themenstellung sind recht weitläufig. Man denke nur an Begriffe wie „Risiko“ und „Krise“ und was damit alles in verschiedensten Kontexten verbunden werden kann. Daher ist es zunächst wichtig, diese Begriffe zu konkretisieren und zu definieren, um diese doch recht komplexe Themenstellung einzugrenzen. Danach kann und soll die Frage geklärt werden, was ein Risikomanagementsystem ist, wofür es gebraucht wird und wo dem System Grenzen gesetzt sind.
Im nächsten Schritt stellt sich die Frage, welcher Instrumente sich ein Risikomanagementsystem bedient, was direkt zu den Frühwarnsystemen führt. Doch welche Art von Systemen gibt es und wie funktionieren sie? Hierbei sind auch die Vor- und Nachteile der einzelnen Systeme von Interesse und welches sich am besten für ein KMU eignet.
Zuletzt soll in dieser Arbeit geklärt werden, was passiert, wenn diese Systeme versagen sollten. Nach vielen Insolvenzen und weltweiten wirtschaftlichen Fehleinschätzungen in den letzten Jahren ist diese Frage mit Sicherheit berechtigt.
Diese Arbeit besteht nach einer kurzen Einführung und der im Verlauf der Arbeit zu klärenden Problemstellung zunächst aus einem definitorischen Teil. Dieser erläutert anfangs in Punkt 2, was im Laufe der Arbeit unter dem Begriff „KMU“ verstanden wird. Anschließend wird der Begriff des Unternehmensrisikos definiert, wobei auf fünf verschiedene Arten von Risiken genauer eingegangen wird. Am Ende dieses Punktes wird die Relevanz der verschiedenen Risiken im Hinblick auf KMU erläutert. Die Kenntnis der einzelnen Risiken ist vor allem in Vorbereitung auf den später folgenden Punkt „Risikomanagement“ wichtig. Eng mit den Risiken ist auch der Begriff der „Krise“ verknüpft. In Punkt 4 der Arbeit wird daher sowohl auf die Ursachen, als auch auf die verschiedenen Phasen einer Unternehmenskrise eingegangen. Hierbei soll vor allem die Wichtigkeit eines Risikomanagementsystems verdeutlicht werden, da am Ende einer Krise oft die Insolvenz steht.
Da bis dahin alle relevanten Begriffe erklärt und definiert wurden, widmet sich Punkt 5 komplett dem Risikomanagement. Zunächst wird festgehalten, aus welchen gesetzlichen Grundlagen sich die Aufgaben und Ziele eines Risikomanagementsystems ableiten. Danach werden die einzelnen Komponenten anhand des Risikomanagementprozesses erläutert und immer wieder auf die Bedeutung der einzelnen Punkte im Hinblick auf KMU eingegangen. So entsteht nach und nach ein vollständiges Bild eines funktionierenden Risikomanagementsystems, da nicht nur ausführlich die operative Ebene dieses Systems beschrieben wird, sondern auch eine übergeordnete Meta-Ebene Gegenstand der Betrachtung ist und das entstehende Bild so abrundet.
In Punkt 6 der Arbeit werden Frühwarnsysteme als wichtiger Bestandteil des Risikomanagements vorgestellt. Sie decken viele grundlegende Anforderungen an ein effektives Risikomanagement ab und werden in drei Generationen unterteilt, wobei jede Generation zunächst erläutert und dann kritisch beurteilt wird. Dabei wird unter anderem geklärt wo die Schwachpunkte liegen und inwieweit sich ein System als praktikabel für ein KMU herausstellt. Eine Zusammenfassung und kritische Würdigung runden diesen Punkt ab.
Punkt 7 der Arbeit gibt einen Ausblick, welche Konsequenzen dem Unternehmen und dem Unternehmer drohen, wenn trotz Implementierung eines Risikomanagementsystems gewisse Gefahren nicht erkannt werden und das Unternehmen so in eine ernstzunehmende Schieflage gerät. Dieser Punkt gibt praktische Handlungsanweisungen, welche Schritte zu tätigen sind und welche Handlungen besser unterlassen werden sollten. Dabei wird aber nicht nur auf das Insolvenzverfahren eingegangen, sondern auch ein grober Überblick über eine mögliche Unternehmenssanierung gegeben.
Zuletzt folgen eine kritische Würdigung des Themas sowie zusammenfassende Worte.
Der deutschsprachige Raum ist vor allem durch den historisch gewachsenen Begriff des Mittelstandes geprägt. Dieser ist allerdings nicht gesetzlich definiert, weshalb sich die internationale Wissenschaft am Begriff des „small and medium sized enterprises (SME)“ orientiert. Dieser Begriff findet im hiesigen Sprachgebrauch unter „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ sein Äquivalent. Maßgeblich für die Einordnung nach Größenklassen ist eine Empfehlung der Kommission der Europäischen Gemeinschaften vom 6. Mai 2003. Dabei werden die Unternehmen nach den drei Faktoren „Mitarbeiterzahl“, „Jahresumsatz“ und „Bilanzsumme“ abgegrenzt. „Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. EUR beläuft.“ [2] Weiterhin darf das Unternehmen maximal bis zu 25% im Besitz eines Nicht-KMU sein. Im Folgenden werden die Schwellenwerte zur besseren Veranschaulichung graphisch aufbereitet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: KMU Definition der EU (Quelle: Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2006)
Unternehmen, welche diese Schwellenwerte überschreiten, gelten gemeinhin als Großunternehmen. Neben den oben genannten quantitativen Kriterien zur Einordnung eines Unternehmens, werden KMU laut IfM Bonn auch durch folgende qualitative Kriterien gekennzeichnet:
- Einheit von Risiko und Leitung
- Einheit der Leitung des Betriebes, Selbständigkeit der Entscheidung und Tragen von Verantwortung
- Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und Existenz des Betriebes [3]
In Europa gibt es 23 Mio. KMU, welche rund 75 Mio. Menschen beschäftigen und 99% aller EU-Unternehmen ausmachen (Stand: 2006).[4] Aber auch in Deutschland sind
- 99,7% aller umsatzsteuerpflichtiger Unternehmen KMU, in denen
- 79,6% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt sind, und
- rund 38,9% aller Umsätze erwirtschaftet werden.
- Außerdem werden 83,2% aller Auszubildenden in KMU ausgebildet.[5]
Diese Daten vermitteln eine Vorstellung davon, wie wichtig die Untersuchung dieser Wirtschaftsgruppe ist und wie viele Menschen vom Wohlergehen einzelner KMU abhängig sind. Betrachtet man die Tatsache, dass die restlichen 0,3% Großunternehmen sind, welche aber 61,9% aller Umsätze generieren, so wird deutlich, warum die Politik hier eher eingreift und einzelne Unternehmen vor der Insolvenz rettet als dies bei KMU der Fall ist. Doch gerade weil sich diese Unternehmen nicht auf eine externe Rettung stützen können, benötigen sie ein effektives Risikomanagement und sinnvolle Frühwarnsysteme, um weiterhin einen breiten Teil der deutschen Wirtschaft tragen zu können. Zunächst aber soll der Begriff des Risikos definiert werden.
Da immer mehr KMU in die Insolvenz gehen, scheint das Risiko (risicare; ital.: etwas wagen) für diese relativ hoch zu sein. Im Volksmund wird „Risiko“ durch einen möglichen Schaden oder einen etwaigen Verlust definiert. Doch was versteht man eigentlich unter „Unternehmensrisiko“ im betriebswirtschaftlichen Sinn? In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dieser Begriff nicht einheitlich verwendet, sondern am ehesten durch die Ursache (Informationsstand des Entscheidenden) und die Wirkung (Verfehlung der unternehmerischen Ziele) definiert.[6] In der Praxis versteht man unter „Risiko“ die „in einem unzureichenden Informationsstand begründete Gefahr einer negativen Abweichung des tatsächlichen Ergebniswertes vom erwarteten Ergebniswert.“ [7] Dabei sind aber die Eintrittswahrscheinlichkeiten einer Abweichung größtenteils ungewiss, genauso wie die Höhe des Schadens meist nicht exakt prognostiziert werden kann.
Unter dem Dachbegriff des Risikos sammeln sich weitere spezifische Risiken an. Diese können nach verschiedensten Kriterien systematisiert werden. Hornung, Reichmann und Diederichs [8] unterscheiden innerhalb des umfassenden Risikobegriffs beispielsweise in:
- externe Risiken
- leistungswirtschaftliche Risiken
- finanzwirtschaftliche Risiken
- Risiken aus Management und Organisation (Corporate Governance)
Diese gängigen, betriebswirtschaftlich relevanten Risiken werden im Folgenden aufgegriffen und näher präzisiert.
Die Marktrisiken sind je nach Größe des Unternehmens und der Beschaffenheit des Marktes äußerst unterschiedlich. Auch die herzustellenden Produkte spielen hier eine wichtige Rolle, da diese - je nach Spezifität - durch Konkurrenzprodukte substituiert werden können. Im Allgemeinen lassen sich aber die folgenden sechs Norm-Marktrisiken feststellen:
Sprunghafte technologische Veränderungen: Durch (insbesondere sich schnell vollziehende) technologische Veränderungen modifiziert sich die Ausgangssituation am Markt für jeden einzelnen Marktteilnehmer. Können einzelne Wettbewerber nicht mit der Konkurrenz mithalten, da die neue Technologie Eintrittsbarrieren in Form von ausgeprägtem Know-How aufweist oder schlicht nicht erschwinglich ist, entsteht ein bedeutender Nachteil.
Abnehmerveränderungen: Ignorierte Änderungen der Wünsche der Kunden bergen ein sehr hohes Risiko. Ändern sich die Präferenzen bezüglich Geschmack, Aussehen, Funktionalität etc. der Konsumenten, so wird eine Auswahl zwischen den am Markt bestehenden Produkten getroffen, wobei regelmäßig das Produkt mit den meisten positiven Attributen favorisiert wird.
Geänderte Vertriebskanäle: Auch eine Änderung der Vertriebskanäle gehört zu den Marktrisiken. Verlagert sich beispielsweise der klassische Handel zusehends ins Internet, so muss dem Marktwandel in Richtung e-commerce Rechnung getragen werden.
Abhängigkeit vom Marktpreis: Der Marktpreis ist zunächst für die Input-Faktoren von Bedeutung. Steigen die Preise für diese Faktoren an bzw. können nicht an den Kunden weitergegeben werden, so verringert sich die Gewinnmarge je nach Intensität der Steigerung. Aber auch die Output-Faktoren unterliegen einem gewissen Marktpreis. Kann das Unternehmen nicht mindestens kostendeckend produzieren, so muss die Unternehmung aufgegeben werden, falls mittelfristig keine kostensenkenden Maßnahmen ergriffen werden können. Andernfalls benötigt das Produkt Alleinstellungsmerkmale, um einen Premiumpreis rechtfertigen zu können.
Abhängigkeit von einem Hauptabnehmer: Die Abhängigkeit von einem Hauptabnehmer kann sich zwar lohnen, fällt dieser aber weg, so sollte das zuliefernde Unternehmen dennoch mehrere Möglichkeiten haben, die Geschäftstätigkeit fortzuführen.
Veränderungen in der Unternehmensumwelt: Nicht nur die nähere Unternehmensumwelt kann für ein Unternehmen ein Risiko darstellen. Auch globale Ereignisse wie Kriege, Terror, Naturkatastrophen, Modetrends oder eine Veränderung auf dem Arbeitsmarkt bergen enorme Risiken.
Durch die oben genannten Veränderungen am Markt, ausgelöst durch geänderte Konsumentenwünsche oder einen Preiswandel, entstehen jedoch nicht nur Risiken sondern fast immer auch Chancen. So kann es sein, dass die neuen Gegebenheiten einem Unternehmen entgegenkommen, während sie für ein anderes unüberwindbare Hürden darstellen.
Finanzwirtschaftliche Risiken gehören gerade für KMU zu den eher schwerwiegenden Risiken. Während größere Unternehmen einen Anstieg der Zinsen auf ein Darlehen oder einen Forderungsausfall leichter verkraften können, kann ein einmaliger Forderungsausfall - je nach Höhe der Forderung - ein KMU in ernste Schwierigkeiten bringen. Oft ist dieses Risiko mit einem anderen verknüpft. Ändert sich beispielsweise die Nachfrage, so ist dies zunächst dem Marktrisiko bzw. den leistungswirtschaftlichen Risiken zuzuordnen. Letzten Endes resultiert daraus aber ein sinkender Cash-Flow, was wiederum ein finanzwirtschaftliches Risiko darstellt. Finanzwirtschaftliche Risiken werden gemeinhin in folgende drei Kategorien unterteilt:
- Marktpreisrisiken
- Kreditrisiken
- Liquiditätsrisiken [9]
Im Folgenden werden die einzelnen Risiken näher erklärt:
Marktpreisrisiken: Hierunter fallen vor allem das Risiko der Zinsänderung. Ein Ansteigen der Zinsen auf ein Darlehen mündet letztendlich in einem Vermögensverlust. Aber auch bei der Bewertung eines Unternehmens kann sich das Zinsrisiko ungünstig niederschlagen. Steigen die Zinsen, werden die zukünftigen Cash-Flows stärker diskontiert, was zu einem sinkenden Barwert [10] und einem realen Unternehmensverlust in der Gegenwart führt. Aber auch das Wechselkursrisiko spielt für viele exportorientierte KMU eine wichtige Rolle. Steigen die Wechselkurse, ist ebenfalls mit einem Rückgang des Cash-Flows zu rechnen. Hier können zwar diverse Finanzinstrumente wie Termingeschäfte [11] bzw. Zinsoptionen [12] vereinbart werden, meist mangelt es den kleinen und mittelständischen Unternehmen diesbezüglich aber an dem notwendigen Know-How weshalb ein Zahlungsverlust hingenommen werden muss.
Kreditrisiken: Unter Kreditrisiko wird im Allgemeinen ein vollständiger oder teilweiser Forderungsausfall verstanden. Dies kann aufgrund einer fehlenden Bonitätsprüfung bei Erstbestellungen bzw. fehlendem Limit oder mangelnden Sicherheiten seitens der Debitoren eintreten. Aber auch seitens der Banken besteht das Risiko, dass ein KMU aufgrund seines fehlenden Debitorenmanagements und den daraus potentiell resultierenden Zahlungsausfällen als riskant eingeschätzt wird und das Unternehmen so selbst höhere Zinsen hinnehmen muss oder im schlimmsten Falle gar keinen Kredit mehr erhält.
Liquiditätsrisiken: „Unter dem Liquiditätsrisiko wird der mögliche Schaden verstanden, der dadurch entsteht, dass ein Unternehmen nicht jederzeit seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann.“ [13] Dies kann daraus resultieren, dass das Kundenziel kürzer als das Lieferantenziel ist. Aber auch Geldentnahmen der Gesellschafter oder Mängel im Rechnungswesen können die Ursache sein. Das Fehlen ausreichender Liquiditätsreserven kann direkt in eine Unternehmenskrise führen, falls beispielsweise ein Forderungsausfall nicht zeitnah überbrückt werden kann.
„Leistungswirtschaftliche Risiken entstehen in erster Linie durch den unternehmerischen Erstellungsprozess von Gütern oder Dienstleistungen und deren Verwertung an den Märkten.“ [14] „Die leistungswirtschaftlichen Risiken werden zweckmäßigerweise weiter in Betriebsrisiken und Absatz-/ Beschaffungsrisiken unterteilt.“ [15] Bei den leistungswirtschaftlichen Risiken spielen prozessspezifische Risiken aus verschiedensten Bereichen wie beispielsweise dem Einkauf, dem Vertrieb oder aber auch der Personalwirtschaft eine Rolle.
Betriebsrisiken: Die Betriebsrisiken können in drei Teilrisiken untergeordnet werden.[16] Zunächst sind hier die Personenrisiken zu nennen, welche aufgrund mangelnder Qualifizierung der Mitarbeiter oder absichtlicher/unabsichtlicher Schädigung des Unternehmens wie Diebstahl, Betrug, oder einem schlichten Eingabefehler zustande kommen können. Aber auch Prozessrisiken wie mangelnde Kontrollen oder unvollständige Ablaufbeschreibungen können zu einem Risiko für den Betrieb werden. Zuletzt sind hier Systemrisiken zu nennen, welche in einem Ausfall der EDV oder dem Befall des Systems durch Viren etc. begründet sind.
Beschaffungsrisiken: In Anlehnung an Rogler werden vier Arten von Beschaffungsrisiken unterschieden.[17] Das Bedarfsdeckungsrisiko bezeichnet jenes Risiko, bei dem der durch die Produktion entstehende Bedarf nicht zeitgerecht gedeckt werden kann und die Produktion somit gezwungenermaßen still steht. Zusätzlich ist jederzeit ein Lieferrisiko gegeben, da je nach Lieferant nicht die bestellte Menge ankommt, der Liefertermin nicht eingehalten wird oder die Qualität minderwertig ist. Aber auch der Preis und der Ort der Erfüllung sind natürlich essentiell und unterliegen daher einem gewissen Risiko. Beim Transportrisiko wird dies von der Lieferantenseite her betrachtet. Hier ist das Unternehmen der Verkäufer und dementsprechend für den Transport verantwortlich. Denkbar ist, dass während des Transportes Teile verloren gehen, die Qualität beeinträchtigt wird oder der Transport länger dauert als ursprünglich geplant. Aber auch das Lagerrisiko ist zu bedenken. Je länger und je mehr Produktionsfaktoren oder Endprodukte eingelagert werden, umso mehr werden sich - je nach Art des Produktes - Schwund, Verderb oder allgemeine Diskrepanzen vom Soll- zum Ist-Lagerbestand einstellen. Außerdem birgt eine Lagerung der Ware ein generelles Risiko, da höhere Gewalt wie Brände, Überschwemmungen oder dergleichen nie völlig ausgeschlossen werden können.
Absatzrisiken: „Da Risiko hier im Sinne von Verlustgefahren definiert wurde, die aus der Nichterfüllung von bei den Entscheidungen zugrunde gelegten Erwartungen resultieren, handelt es sich beim Absatzrisiko um die Summe der Verlustgefahren, die bei der Veräußerung der Produkte bzw. die nach der Fertigstellung der Produkte auftreten.“ [18] So kann es beispielsweise vorkommen, dass vom Unternehmen angefertigte Produkte nicht verkauft werden können, da diese mittlerweile beispielsweise technisch überholt sind. Aber auch eine Änderung des Marktpreises ist denkbar. Vor allem Rohstofflieferanten und andere Zulieferer homogener Produkte unterliegen hier einem großen Absatzrisiko, da die Preise in Echtzeit an der Börse festgelegt werden und der aktuelle Preis beim Verkauf der Ware hingenommen werden muss.
Die Risiken aus Management und Organisation kommen durch die spezifische Unternehmensstruktur und –kultur zustande. „Mit Corporate Governance werden die Bestrebungen zur Sicherstellung konträrer Interessen im Unternehmen zwischen den beteiligten Gruppen und die verstärkte Überwachung der Geschäftsführung beschrieben.“ [19] Unter diese Risiken sind fehlende Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. aufgrund fehlender Aufstiegsmöglichkeiten) oder ein nicht vorhandenes bzw. unzweckmäßiges Entlohnungssystem als Anreiz oder einfach ein schlechtes Betriebsklima zu zählen. Dies kann sich in einer Minderung der individuellen Leistung bis hin zur Fluktuation äußern. Aber auch eine fehlende oder unzureichende Überwachung der Geschäftsführung mittels eines Betriebsrates oder eines Gesellschafterrates kann eine Ursache sein. Ein erfolgreiches Unternehmen sollte sich durch eine transparente und strukturierte Aufbau- und Ablauforganisation auszeichnen und seine Mitarbeiter durch geeignete Kommunikation in die Geschäftsprozesse einbinden.
Nicht zuletzt müssen auch strategische Risiken bedacht werden. Eine unzureichende strategische Ausrichtung hat schon zur Schieflage oder Zerschlagung diverser prominenter Unternehmen geführt (Beispiel: Zerschlagung von Schlott als zweitgrößter europäischer Druckereikonzern bzw. Schieflage E.ON aufgrund des Atommoratoriums) Vor allem aber kleine und mittelständische Unternehmen sind von diesem Risiko stark betroffen, da es ihnen oft an einer konsequenten, strategischen Stoßrichtung fehlt. Meist handelt hier der Inhaber bzw. der Geschäftsführer nach eigenem Ermessen oder (langjähriger) Erfahrung. Dies reicht aber oft nicht aus, um strategische Risiken frühzeitig erkennen zu können. „Strategische Risiken werden als Risiken definiert, welche das Erfolgspotential eines Unternehmens gefährden können.“ [20] „Das strategische Risiko ist durch einen langen Wirkungszeitraum gekennzeichnet und durch Zielgrößen, die nur in eingeschränktem Maße operationalisiert werden können.“ [21] Nach Martin/Bär kommen folgende Gefährdungsbereiche bezüglich des Erfolgspotentials eines Unternehmens in Frage:
- Managementqualität (z.B. fehlender Führungskräftenachwuchs)
- Problemlösungskompetenz
- Produkt- und Dienstleistungsqualität
- Kundenorientierung
- Lernfähigkeit der Organisation
- Technologisches Know-How und Innovationskraft (z.B. zu lange Entwicklungszeiten für neue Produkte)
- Kostenvorteile
- Geschäftsfeldstrategien
- Kooperation/Zusammenschlüsse (beispielsweise ausbleibende Synergieeffekte nach einer Fusion) [22]
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass zwar jedes Unternehmen von den oben genannten Risiken bedroht werden kann, besonders KMU haben aber mit spezifischen Risiken zu kämpfen, welche sich aufgrund ihrer Größe und Struktur ergeben.
So haben viele Geschäftsführer - besonders von kleinen und Kleinstunternehmen - keine oder nur eine unzureichende betriebswirtschaftliche Ausbildung. Oft ist diese Konstellation in handwerklichen Berufen zu finden, in denen sich eine Person zur Gründung (oder Weiterführung eines Familien-) Betriebes entschließt. Fachlich mag der Geschäftsführer gut ausgebildet sein, Personalführung, Buchführung und Managementqualitäten sind hier aber nur in unzureichendem Maße vorhanden. Häufig kann in solchen Betrieben keine klare strategische Stoßrichtung vorgefunden werden. Das tägliche Kerngeschäft wird zwar bedient, sich ändernde Kundenpräferenzen oder andere Marktänderungen werden aber oft übersehen. Teilweise kommt es vor, dass versucht wird, diesen Änderungen durch Aufnahme diverser komplementärer Produkte entgegenzutreten. Dabei verlässt das Kleinunternehmen aber seine Kernkompetenz und ist wettbewerbsstrategisch „stuck in the middle“ [23], da es weder Spezialist noch echter Generalist auf seinem Gebiet ist. Oft kann auch beobachtet werden, dass kein effektives zielgruppenspezifisches Marketing stattfindet. Viele kleine und Kleinstunternehmen leben zu einem großen Teil von Reputation und Stammkunden, wodurch sich das Risiko erhöht, von großen Konzernen oder spezialisierten Konkurrenten in ernste Schwierigkeiten gedrängt zu werden.
Die Mitarbeiterzufriedenheit ist oft eingeschränkt, da teilweise ein unzeitgemäßer Führungsstil praktiziert wird oder aufgrund der Größe des Unternehmens kein Betriebsrat oder effektives Anreizsystem entwickelt werden kann. Ebenfalls der geringen Größe ist geschuldet, dass kleine und Kleinstunternehmen meist keine „economies of scale“ [24] verwirklichen können, wodurch die Produkte teilweise nicht wettbewerbsfähig sind. Auch fehlt es oft an hinreichender Marktmacht, um Lieferanten oder Abnehmern in einer starken Position entgegentreten zu können. Dadurch steigen die Kosten für den Einkauf der Vorprodukte bzw. sinkt die Gewinnmarge auf den Verkauf der Endprodukte. Aber auch die Kreditvolumina sind oftmals zu gering, um gute Konditionen bei potentiellen Geldgebern zu bekommen. Hier müssen vergleichsweise hohe Zinsen auf Darlehen hingenommen werden.
Unternehmen mittlerer Größe stehen meist vor gänzlich anderen Problemen als kleine und Kleinstunternehmen. Sie besitzen oft eine eigene Marketingabteilung, die Geschäftsführer sind gut ausgebildet und der Zugang zu Kapital fällt relativ leicht. Hier kann es aber mitunter der Fall sein, dass der Markt für gewisse Produkte oft vorgegeben ist. Daher gibt es nur geringe Gestaltungsmöglichkeiten wie alternative Absatzwege oder die Entwicklung neuer Technologien, um die Produkte zum Kunden zu bringen. Besonders in hart umkämpften Märkten, beispielsweise dem Rohstoffmarkt, kann dies ein mittleres Unternehmen vor ernste Schwierigkeiten stellen, da Großunternehmen aufgrund der Abnahmemenge bessere Konditionen oder exklusive Angebote erhalten und Konkurrenten so durch einen harten Preiskampf aus dem Feld drängen können. Zudem spielen die Lernfähigkeit der Organisation oder die Entwicklungszeiten für neue Produkte hier eine enorme Rolle. Vor allem in gesättigten Märkten müssen die Produkte immer wieder neu gestaltet und modernisiert werden. Um aber ein Produkt völlig neu zu gestalten oder gar ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, müssen meist nicht unerhebliche Mittel eingesetzt werden, um dies zu realisieren. Somit unterliegt auch das mittlere Unternehmen einem großen Risiko, wenn es in der Produktentwicklung einen Fehlschlag erleidet, oder das Produkt vom Kunden nicht angenommen wird.
Dennoch oder gerade weil KMU mit diversen Problemen konfrontiert werden, lohnt es sich, die einzelnen Bereiche genau im Auge zu behalten und zu versuchen, einzelne Punkte zu steuern, um das Gesamtrisiko so gering wie möglich zu halten. Ein Ausschluss des Risikos kann es jedoch aufgrund der Vielzahl an möglichen Entwicklungen nicht geben.
Um diesen Punkt näher beleuchten zu können, ist es sinnvoll, den Fokus auf die Insolvenzverwaltung zu legen, da jeder Insolvenz eine Krise vorangegangen sein muss und so Rückschlüsse auf die Krisenursachen gezogen werden können.
Die Ursachen einer Krise können verschiedenartig kategorisiert werden. Im Folgenden wird zwischen internen und externen Ursachen unterschieden.
[...]
[1] Vgl. Creditreform, 2011, S.19
[2] Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2003, S.4
[3] Wolter/Hauser, 2001, S.30
[4] Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2006, S.52
[5] Vgl. IfM - Insitut für Mittelstandsforschung, 2010
[6] Vgl. Braun, 1984, S.21 ff.
[7] Schierenbeck, 1997, S.14
[8] Vgl. Hornung/Reichmann/Diederichs, 1999, S.320
[9] Vgl. Wolke, 2008, S.104
[10] Der „Barwert“ ist der gegenwärtige Wert eines zukünftigen Zahlungsstromes.
[11] Der Zeitpunkt des Vertragsabschlusses und der Vertragserfüllung fallen hier auseinander. Bei einem bedingten Termingeschäft erhalten die Vertragsparteien ein Wahlrecht das Geschäft zum Stichtag durchzuführen, sind dazu aber nicht verpflichtet.
[12] Der Käufer einer Option erhält eine Ausgleichszahlung, wenn der vorher festgelegte Referenzzinssatz am Stichtag der Option überschritten/unterschritten wird. Somit ist er je nach Art der Option gegen steigende/fallende Zinsen geschützt.
[13] Wolke, 2008, S.185
[14] Wolke, 2008, S.201
[15] Vgl. Wolke, 2008, S.201
[16] Vgl. Wolke, 2008, S.202
[17] Vgl. Rogler, 2002, S.37
[18] Götze/Henselmann/Mikus, 2001, S.224, zit. nach Rogler, 1999, S.236
[19] Schmitz/Wehrheim, 2006, S.46
[20] Vgl. hierzu Müller, 1982, S.25
[21] Martin/Bär, 2002, S.75
[22] Vgl. Martin/Bär, 2002, S.76
[23] Das Konzept der generischen Strategien wurde von Michael Porter in seinem Buch "Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance" (1985) dargelegt. Er geht davon aus, dass ein Unternehmen sich auf eine von drei strategischen Hauptrichtungen (Kostenführerschaft, Fokussierung, Differenzierung) festlegen muss, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Andernfalls könnte das Unternehmen „stuck in the middle“ -in der Mitte festhängen-, was bedeutet, dass es alles gleichzeitig versuchen würde, aber nichts davon erfolgreich durchsetzen kann.
[24] „Economies of scale“ sind sogenannte Skalen- oder Größenvorteile. Durch eine Ausweitung der Produktionsmenge können mittels Fixkostendegression oder Lernkurvenprozessen sinkende durchschnittliche Stückkosten realisiert werden.
