Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Aufgabenstellung
1.3 Vorgehensweise
2 Grundlagen
2.1 Kundenorientierung
2.2 Prozessportal
2.3 Multi-Channeling
2.3.1 Kunden
2.3.2 Kanäle
2.3.3 Produkte
3 Kundenprozesse
3.1 Informationsprozess
3.1.1 Modellierung
3.1.2 Organisatorische Planung
3.1.3 Operative Maßnahmen
3.2 Anlageprozess
3.2.1 Modellierung
3.2.2 Organisatorische Planung
3.2.3 Operative Maßnahmen
3.3 Serviceprozess
3.3.1 Modellierung
3.3.2 Organisatorische Planung
3.3.3 Operative Maßnahmen
4 Portalrealisierung
4.1 Aufbau
4.1.1 Plattform
4.1.2 Komponenten
4.1.3 Datenmodell
4.2 Kundensegmentierung
4.2.1 Methodik
4.2.2 Technische Umsetzung
4.3 Produktplanung
4.3.1 Methodik
4.3.1.1 Portfoliogestaltung
4.3.1.2 Kundenzuordnung
4.3.2 Technische Umsetzung
4.4 Prozessintegration
4.4.1 Methodik
4.4.2 Technische Umsetzung
4.5 Kanalgestaltung
4.5.1 Methodik
4.5.1.1 Kanalwahl
4.5.1.2 Produkt- und Prozesszuordnung
4.5.2 Technische Umsetzung
4.5.2.1 Internetseite
4.5.2.2 PDA
4.5.2.3 Mobiltelefon
4.6 Kundensteuerung
4.6.1 Methodik
4.6.2 Technische Umsetzung
5 Portalnutzung
5.1 Kundensicht
5.2 Anbietersicht
6 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau einer CRM-Architektur
Abbildung 2: Prozessportalarchitektur, in Anlehnung an (Jeckle 2002, Abaxx 2002, S. 12)
Abbildung 3: Phasen im Informationsprozess
Abbildung 4: Phasen im Anlageprozess
Abbildung 5: Phasen im Serviceprozess
Abbildung 6: Systemplattform „Finanzprozessportal.de“
Abbildung 7: Ausschnitt aus dem Datenmodell „Finanzprozessportal.de“
Abbildung 8: Messung der Portalqualität (Bauer et al. 2001, S. 20)
Abbildung 9: Scoring-Modell für das Kundensegment „Profi / Profi“
Abbildung 10: Aktivitätsdiagramm für die Kundensegmentierung
Abbildung 11: Leistungen auf Finanzinformationsportalen
Abbildung 12: Entscheidungsbaum für Kurs-Produkte
Abbildung 13: Entscheidungsbaum für prozessgebundene Produkte
Abbildung 14: Datenmodell „Produkte“
Abbildung 15: Datenmodell „Kundenprozess“
Abbildung 16: Klassendiagramm „Kundenprozess“
Abbildung 17: Kanal-Set für Finanzprozessportal.de
Abbildung 18: Intentionslandkarte für den Informationsprozess
Abbildung 19: Aufbau einer Portalseite in ASP
Abbildung 20: ASP-basierte WAP-Seite
Abbildung 21: Customer Touch Point Matrix, in Anlehnung an (Levermann et al. 2002)
Abbildung 22: Screenshot „Finanzprozessportal.de“
Abbildung 23: Screenshots „PDA-Kanal“
Abbildung 24: Screenshots „WAP-Kanal“
Abbildung 25: Berechnung eines Kundensegments
Abbildung 26: Web-basierte TCP-Matrix in Finanzprozessportal.de
Abbildung 27: Datenmodell „Finanzprozessportal.de“
Abbildung 28: Relationenmodell „Finanzprozessportal.de“
Abbildung 29: Scoring-Modell der Kundensegmentierung
Abbildung 30: ASP-Template
Abbildung 31: Site-Map „Internetseite“
Abbildung 32: Site-Map „PDA-Kanal“
Abbildung 33: Site-Map „WAP-Kanal“
Tabelle 1: Fallkarte „Suchphase“
Tabelle 2: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Suchphase
Tabelle 3: Fallkarte „Finanzanalyse“
Tabelle 4: Fallkarte „Beschreibungsphase“
Tabelle 5: Kriterien für die Kanalauswahl
Tabelle 6: Parameter zur Geräteerkennung
Tabelle 7: Fallkarte „Suche“
Tabelle 8: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Suchphase
Tabelle 9: Fallkarte „Selektion“
Tabelle 10: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Selektionsphase
Tabelle 11: Fallkarte „Organisation“
Tabelle 12: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Organisationsphase
Tabelle 13: Fallkarte „Verarbeitung“
Tabelle 14: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Verarbeitungsphase
Tabelle 15: Fallkarte „Evaluation“
Tabelle 16: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Evaluationsphase
Tabelle 17: Fallkarte „Finanzanalyse“
Tabelle 18: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Finanzanalyse
Tabelle 19: Fallkarte „Anlagekonzept“
Tabelle 20: Fragen, Aufgaben und Ansprüche für ein Anlagekonzept
Tabelle 21: Fallkarte „Abwicklung“
Tabelle 22: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Abwicklungsphase
Tabelle 23: Fallkarte „Überwachung“
Tabelle 24: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Überwachungsphase
Tabelle 25: Fallkarte „Periodische Analyse“
Tabelle 26: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der periodischen Analyse
Tabelle 27: Fallkarte „Anforderung“
Tabelle 28: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Evaluationsphase
Tabelle 29: Fallkarte „Beschreibung“
Tabelle 30: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Beschreibungsphase
Tabelle 31: Fallkarte „Bearbeitung“
Tabelle 32: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Bearbeitungsphase
Tabelle 33: Fallkarte „Bereitstellung“
Tabelle 34: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Bereitstellungsphase
Tabelle 35: Fallkarte „Rückmeldung“
Tabelle 36: Fragen, Aufgaben und Ansprüche in der Rückmeldungsphase
Tabelle 37: Nutzertypen und Eigenschaften (Robra-Bissantz et al. 2003)
Tabelle 38: Nutzertypen und Eigenschaften (Bauer et al. 2001)
Tabelle 39/1: Produkte und Leistungen der Finanzinformationsportale
Tabelle 39/2: Produkte und Leistungen der Finanzinformationsportale
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das derzeitige Angebot vieler Finanzinformationsportale versucht dem Kunden ein umfassendes Repertoire an Daten, Informationen, Tools und Entscheidungshilfen bereitzustellen. Finanzinformationen sind derzeit fast ausschließlich kostenlos verfügbar, finanziert über ein Online-Werbemodell (vgl. Torris 2001, Gneuss 2003). Neue Kommunikationsformen ermöglichen den Zugriff auf die Informationen über unterschiedliche Medien. Mit mobilen Endgeräten ist der Kunde in der Lage von überall aus an die Informationen zu gelangen. Die immer bessere Ausstattung der Geräte erlaubt komplexe Anwendungen auf den Portalen. Zur Steigerung der Kundenzahl wurden viele Konzepte schnellstmöglich für diese neuen Anforderungen aufgebaut und den Kunden angeboten. Beispiele solcher neuen Techniken sind Banktransaktionen via WAP oder I-Mode-Finanz-Channel via GPRS. Die Folge sind Insellösungen verschiedener Applikationen, die isoliert voneinander arbeiten und sich nicht mit einheitlichen Standards nutzen lassen. Potenzielle Kunden wünschen diese Technologien. Laut (Gartner 2001) nutzen im Jahre 2004 alleine 60 % der Angestellten in der Finanzdienstleistungsbranche mindestens drei verschiedene mobile Geräte.
Die Ansprüche der Kunden haben sich im Laufe der Zeit geändert. Es werden Dienste und Services erwartet, die auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Personenbezogene Anpassungen des Online-Angebots beschränken sich bisher meist auf die Positionierung der subjektiv wichtigen Elemente auf der Startseite. Eine Abstimmung dieses Angebots nach den Kundenpräferenzen und deren Kenntnisstand erfolgt nicht. Nur hochgradig standardisierte Methoden, wie beispielsweise Newsletter-Versand oder Musterdepot sind personalisierbar. Eine Hilfestellung zur Nutzung dieser Tools ist nicht ausreichend vorhanden, um dem Kunden deren Aussagekraft im Gesamtkontext der Entscheidungsfindung deutlich zu machen. Dies schmälert das wahre Nutzenpotenzial dieser Services und konsterniert den Kunden. Eine kundenorientierte Ausrichtung der Produkte und Wertschöpfung ist der neue Ansatz, mit dem Unternehmen versuchen müssen, auf einem gesättigten Markt den Kunden zu überzeugen. Buhl spricht hierbei von „Sophistication-Banking […] das darauf abstellt, Produktion und Vertrieb von Finanzdienstleistungen IT-unterstützt kanalübergreifend auf die einzelnen Kunden zuzuschneiden" (Buhl et al. 2003).
Als Informationsmedium für Finanznachrichten ist das Internet eine bedeutende, schnelle und komfortable Methode. Es ist Aufgabe der Finanzintermediäre, dieses Medium in die Ausrichtung der Wertschöpfung so einzubauen, dass es seiner Rolle auch für Beratung und Serviceleistungen gerecht wird. Dem Kunden eine Online-Beratung ohne Zeitverzögerung und Medienwechsel zu bieten, stellt für die Portalbetreiber eine Herausforderung dar (Stumpf 2001).
Eine kundenorientierte Ausrichtung über verschiedene Medien stellt für die Finanzinformationsanbieter vor neue Aufgaben. Eine Implementierung dieser neuen Strategien ist nicht ohne tief greifende organisatorische und systemtechnische Veränderungen durchführbar. Diese erfordert eine stärkere Einbindung fremder und zusätzlicher Leistungen. Proprietäre Dienste sind anzupassen und eine einheitliche Portalplattform mit geeigneten Schnittstellen ist zu entwerfen, damit Organisationseinheiten, Prozesse und die Systeme am Kundenbedürfnis ausgerichtet und nahtlos integriert werden können.
Bei der Konzeption von Portalen stehen sowohl kundenprozessorientierte als auch Multi-Channel-Lösungen im Vordergrund. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird am Beispiel eines Finanzinformationsportals versucht, diese beiden Konzepte zu verbinden. Ziel ist die Verknüpfung ganzer Kundenprozesse über alle verfügbaren Kanäle hinweg, was über den Ansatz der bloßen Kundenorientierung hinausgeht. Zur Bildung eines Konzepts werden Kundenprozesse definiert und ausformuliert. Hierbei handelt es sich um den Informationsprozess, den Anlageprozess und den Serviceprozess. Entlang dieser Prozessabläufe sollen alle Maßnahmen identifiziert werden, die für eine Implementierung in ein Portal notwendig sind. Mit der prototypischen Realisierung eines kundenprozessorientierten Multi-Channel-Portals soll insgesamt gezeigt werden, wie man auf veränderte Kundenanforderungen flexibel reagieren kann. So muss z. B. auf Basis der Nutzungshäufigkeit der Medieneinsatz pro Kundengruppe erkennbar sein und sich daraus Steuerungsmaßnahmen ableiten lassen. Der Benutzer soll zudem in der Lage sein, Prozessschritte über unterschiedliche Medien zu bearbeiten. Die wichtigsten Gestaltungsmerkmale für den Prototyp ergeben sich daher aus der Anforderung, den Kundenprozess auch über mehrere Kanäle hinweg als Ganzes zu bearbeiten. Hierfür werden unterschiedliche Endgeräte, wie PC, PDA und Mobiltelefon eingesetzt.
Zu Beginn der Arbeit wird der Aspekt der Kundenorientierung als neue Herausforderung für die Finanzinformationsanbieter herausgearbeitet. Dafür werden die beiden Ansätze zur Ausrichtung bestehender Finanzinformationsportale als theoretische Grundlage vorgestellt. Zum einen sind Prozessportale eine Methode zur Ausrichtung der Organisation und der Leistungen auf den Kunden. Hier gilt das Augenmerk der Erfassung aller notwendigen Prozessbausteine entlang der Wertschöpfung und ihrer ganzheitlichen Integration zur Realisierung eines medienbruchfreien Ablaufs der Kundeninteraktionen. Zum anderen bietet Multi-Channeling eine Kundenorientierung mit Fokus auf die Kommunikation über den vom Kunden gewünschten Kanal. Voraussetzungen, Anforderungen und Elemente des Multi-Channeling werden anschließend vorgestellt.
Im dritten Abschnitt werden die Phasen der Kundenprozesse für die Informationsgewinnung, die Kapitalanlage und den Service herausgearbeitet. Jede Phase umfasst verschiedene organisatorische Verknüpfungen. Dabei werden in jeder Prozessphase Fragestellungen, Aufgaben und Ansprüche der Portalbenutzer und Portalanbieter generiert, die in die Konzeption und Realisierung einfließen.
Der vierte Abschnitt beschreibt den für die Realisierung notwendigen Systemaufbau und die Komponenten eines kundenprozessorientierten Multi-Channel-Finanzinformations-portals. Der Aufbau wird zusammen mit der Systemarchitektur und dem Datenmodell behandelt. Darauf bauen die Komponenten auf. Die erste Komponente ist die Kundensegmentierung. Der Kunde als das zentrale Element wird anhand validierter Methoden zur Kundensegmentierung in Kundengruppen eingeteilt, die eine Gültigkeit auch für eine Mehrkanalstrategie aufweisen. Die Komponente für die Produktplanung bietet Funktionen, um Kundensegmente und Kundenprozesse mit Produkten zu verbinden. Eine weitere Komponente integriert die Prozessabläufe in das Portal. Aufbauend auf den Kundenprozessen werden Kommunikationskanäle gestaltet und deren Nutzung über mehrere Endgeräte implementiert. Anschließend werden Maßnahmen zur Erfassung und Auswertung der Kommunikationsvorgänge in dem Portal aufgezeigt und notwendige Kombinationen zur konsolidierten Betrachtung der Kundensteuerung ermittelt.
Der fünfte Abschnitt präsentiert die Nutzung des neuen Portals aus Kunden- und Anbietersicht.
Zum Schluss zeigt ein Resümee die erlangten Ziele zur Entwicklung eines kundenprozessorientierten Multi-Channel-Portals für Finanzinformationen. Ein Ausblick auf die zukünftige Verwendung des neuen Modells und die Formulierung des weiteren wissenschaftlichen Handlungsbedarfs schließen die Arbeit ab.
Das integrierte Informationsangebot auf Finanzportalen hat zu neuen Nutzungsformen für Kunden geführt. Der Kunde kann Leistungen und Preise vergleichen und einzelne Transaktionen direkt durchführen. Ab sofort drängen Portalanbieter in den Markt, die schnell und einfach Informationen zu allen denkbaren Finanzprodukten mit Zusatzleistungen bereitstellen. Die Portalbenutzung ist aber nicht auf die Kunden ausgerichtet. Dadurch sinkt deren Loyalität, denn sie verlangen nach einer verbesserten Ausrichtung und Personalisierung auf ihre Bedürfnisse (Financial 2000). Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss der Anbieter eines Finanzportals grundlegende Anforderungen für die Bereitstellung seines Angebotes berücksichtigen. Diese Anforderungen werden im Folgenden als Convenience-Gedanke aufgezählt:
- Komfort
Die gemeinsame Nutzung von Informationen und Zusatzdiensten unterstützt den Service am Kunden und verbessert den Komfort. Der Kunde verlangt nach einer direkten Ansprache und nach individuell konzipierten Produkten. Daraus resultieren Zeitvorteile. Für den Anbieter entstehen Kostenvorteile aufgrund der Zusammenarbeit mit Drittanbietern und deren integrierter Produkte (Reichardt 2000, S. 155).
- Annehmlichkeit
Die Informationssuche zu Finanzdienstleistungen über das Internet ist bequem. Diese Annehmlichkeit wird durch die im Internet bestehende Anonymität gegenüber dem Anbieter bestärkt. Das Angebot kann rund um die Uhr genutzt werden und ist meist auf dem aktuellen Stand (Zech et al. 1999).
- Bedienerfreundlichkeit
Eine gute Strukturierung dient dem schnellen Erfassen aller relevanten Informationen und unterstützt die Entscheidungsfindung. Während der Nutzung der Dienste muss sich der Vorgang anhand von individuellen Angaben steuern lassen (Reichardt 2000, S. 82).
Bisher verläuft die Leistungsdistribution in der Finanzbranche produktbezogen. Individuelle Anpassungen erfolgen erst durch intensive Beratung. Der Nutzer hat aber ein weitergehendes Bedürfnis nach mehr Individualität. Damit der Anbieter ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit erreicht, muss dieser eine neue Form der Kundenorientierung schaffen. Für diese wird eine ganzheitliche Betrachtung des Kunden eingenommen, um eine kontinuierliche Interaktion aufzubauen (Handlbauer 1999, S. 131).
Bei einer Fondsanlage ist beispielsweise im Vorfeld eine genaue Recherche der Fondsanbieter mit deren Portfolio durchzuführen. Hierfür sind allgemeine Informationen über die Anlagestrategie zu mehreren Produkten und Dienstleistungen nötig, die man sich selbst zusammensucht. Die Angebote müssen evaluiert und die Kosten verglichen werden. Für eine genaue Entscheidungsfindung sind individuelle Parameter (z. B. Risikobereitschaft, Anlagehorizont) und externe Informationen (Marktsituation, steuerliche Rahmenbedingungen) relevant. Ein Anbieter schafft dabei den gewünschten Zusatznutzen, wenn er nicht nur die reine Durchführung der Kapitalanlage abdeckt, sondern eine Gesamtlösung für alle Vorgänge im Einklang mit den Kundenparametern anbietet.
Eine in vielen Unternehmen bereits eingesetzte Methode zur Kundenbearbeitung ist das Customer Relationship Management (CRM). CRM wird als „Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwerts“ (Sackmann et al. 2000, S.1), verstanden. CRM kann als Unternehmensstrategie für die ganzheitliche Kundenbetreuung angesehen werden. Kundenzentrierte Prozesse und individuelle Produkte sollen auf den ganzen Lebenszyklus der Kundenbeziehung ausgerichtet sein, mit dem Ziel, eine integrierte Sicht auf die Kundenkommunikation zu erlangen (Markus 2002, S. 80f).
CRM-Systeme werden eingesetzt, um die profitabelsten Kunden zu identifizieren und die Kundenloyalität zu steigern. Gerade im Bereich der Finanzdienstleistungen ist „das Kennen“ der Kunden für eine individuelle (Beratungs-)Leistung bedeutsam. Durch den Einsatz von CRM-Systemen lassen sich mehrere Vorteile erzielen. So steigt das Selbstwertgefühl des Kunden bei einer persönlichen Ansprache und individuelle Anpassungen steigern den Nutzwert der verfügbaren Produkte. Durch den Vergleich der Kundenhistorie ergeben sich Transaktionskostenersparnisse. Das bisherige Portfolio an bezogenen Leistungen wird in die Bearbeitung eingeplant und der Kunde erhält auf diese Weise ein optimiertes Gesamtkonzept als Leistungsangebot (Sackmann et al. 2000).
Im CRM werden sämtliche Kundenkontakte einem der CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service zugeordnet. Die Prozesse sind am Customer Buying Cycle ausgerichtet. Die Zusammenführung aller aus den drei Prozessen erlangten Daten ist die Hauptaufgabe von CRM-Systemen (Schmid et al. 2002, S. 95).
Abbildung 1 zeigt den Aufbau einer beispielhaften CRM-Architektur. Mithilfe der Analyse von Transaktionen und Datenerhebungen aus vergangenen Kampagnen wird die Kundenbeziehung, angereichert mit soziodemographischen Markmalen (Cluster-Datenbank), abgebildet. Zur Auswertung und Aufbereitung werden alle bisherigen Datenquellen (Data Marts) in einem Data Warehouse zusammengetragen. Bei der Analyse von kundenbezogenen Daten spricht man von Data Mining. Die daraus erzielten Ergebnisse unterstützen den Vertrieb zum Beispiel bei der Entwicklung neuer Kampagnen. Individuelle Produkte und Leistungen können in der Vertriebsunterstützung mehreren Kundengruppen bis hin zum One-to-One-Marketing angeboten werden. Das Kundenmanagement unterstützt dabei die Mitarbeiter mit den Transaktionsdaten. Im Servicebereich (Customer Care) steht die gesamte Kundenhistorie für die aktive und passive Kundenbearbeitung zur Verfügung. (Markus 2002, S. 86ff).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau einer CRM-Architektur
Es kann zwischen operationalen (Front Office) und analytischen (Back Office) CRM unterschieden werden. Operational erfolgt die direkte Kundenkommunikation, um den Kundenkontakt zu verfeinern und zu verbessern. Darin eingebundene Systeme sind unter anderem Anwendungen für die Vertriebsunterstützung, Customer Care und Kampagnenmanagement. Dem analytischen Bereich lassen sich Systeme zuordnen, welche die Datenanalyse erleichtern und das Entscheidungsverhalten berechnen. Darunter sind Anwendungen für die Datenspeicherung und –anreicherung (Data-Warehouse-Lösungen), Cluster-Datenbanken und Transaktionsdaten zusammengefasst (Jacobs 2002).
Das CRM wird durch neue Methoden erweitert. ECRM (Electronic CRM) berücksichtigt beispielsweise nicht nur die verbesserte Kommunikation im Marketing und Vertrieb mit Bestandskunden, sondern überträgt diesen Ansatz auf potenzielle Kunden speziell in elektronischen Medien, vornehmlich im Internet. Es hilft Interessen und Ansprüche in Echtzeit zu identifizieren und formt daraus ein kundenorientiertes Angebot für individuelle Leistungen (Bellin et al. 2002).
Ein Internetportal „[…] eröffnet einen gemeinsamen, personalisierten Zugang zu Daten, Expertisen und Anwendungen“ (Daum 1998). Ein wesentliches Element des Angebots besteht darin, eigene und fremde Inhalte von breitem Interesse bereitzustellen. Ziel eines Portals ist es, als ständige Startseite beim Surfen zu fungieren, weil von hier aus alles Gewünschte bequem zu erreichen ist (Brockhaus 2003).
Ein Prozessportal bietet, ebenfalls wie ein Internetportal, aus verschiedenen Quellen zusammengetragene Informationen über eine Plattform an. (Schmid et al. 2002, S.93) definieren ein Prozessportal „als betriebswirtschaftliches Konzept, welches durch den Einsatz eines Internetportals die Kundenprozessorientierung umsetzt“. Die eigentliche Aufgabe der Leistungserbringung ordnen (Schmid et al. 2002) den im vorherigen Abschnitt genannten CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service zu. Darüber hinaus sind Elemente des Organisationssystems, welche die Kundenkommunikation betreffen, auf den Kundenprozess auszurichten. Der Kundenprozess versteht sich als Gesamtkonstrukt aller Abläufe eines Kunden bei der Befriedigung eines originären Anliegens (z. B. Mobilität, Kapitalanlage). Er umfasst alle Phasen und Bausteine, die für einen Kunden auf dem Weg zur Bedürfnisbefriedigung anfallen (Klimek 2001). Eine Phase im Kundenprozess ist ein in sich geschlossener Bereich, der eine Teilleistung erbringt und die Voraussetzung für die nächste Phase bildet. Die Bausteine bestehen aus Interaktionen, Tätigkeiten und Leistungen, die das Kundenproblem betreffen und lösen. Im Gegensatz zur Geschäftsprozessdefinition beziehen sich die Leistungen im Kundenprozess immer auf den Kunden und sind nicht nur für diesen wertvoll (vgl. Bodendorf 2001). Für die Abwicklung eines Kundenprozesses interagiert eine Vielzahl von Geschäftsprozessen. Kundenschnittstelle ist dabei das Prozessportal. Dieses integriert die Geschäftsprozesse eines Unternehmens und bindet Organisationseinheiten, Prozesse und Systeme nahtlos ein (Abaxx 2002).
Konventionelle Portale gewähren Kostenvorteile, eine Effizienzsteigerung und haben eine strategische Bedeutung aufgrund der Aggregation der Inhalte aus verschiedenen Quellen. Laut (Root 2002) bieten Prozessportale zusätzlich folgende Vorteile:
- Einfachere Bedienbarkeit
Für alle integrierten Services existiert nur eine einzige Oberfläche (User Interface). Dem Benutzer erhält so die Funktionalitäten, die er für die gerade aktuellen möglichen Aufgaben oder Arbeitsschritte benötigt. Dieses Konzept verfolgt beispielsweise die Comdirekt Bank mit dem Mitte 2003 überarbeiteten Finanzportal www.comdirekt.de (Sinner 2003).
- Steigerung der Nutzungshäufigkeit
Mit der Bereitstellung derjenigen Funktionalitäten, die der Benutzer auch wirklich benötigt, können Anbieter das Angebot auf mehrere Kundengruppen ausweiten. Personen die bisher andere Wege für die Informationsgewinnung und Kommunikation wählten, können nun über die vereinfachte Oberfläche auch direkt mit der Anwendung interagieren.
- Verringerung des Serviceaufwands und der Reklamationshäufigkeit
Eine prozessbedingte Reduzierung der Komplexität hin zu einer vereinfachten Oberfläche führt bei dem Benutzer zu einem besseren Verständnis und somit zu einem Rückgang der Support-Anfragen.
Die Vorteile lassen sich mit einer angepassten Portalarchitektur erzielen, die sich von der Architektur der Applikationsportale unterscheidet. Portale basieren auf einer einzigen Plattform, die als Anwendung komplett alle Dienste eingliedert. Schnittstellen zu anderen Applikationen beschränken sich meist auf den Austausch von Daten, aber nicht von Anwendungslogik. Diesen erweiterten Ansatz verfolgt man mit einem Prozessportal. An den Prozessablauf sind alle von dem abzubildenden Prozess betroffenen Legacy-Systeme und Back-End-Applikationen angeschlossen. Der Benutzer kann über diese Aggregation mit mehreren Applikationen interagieren. Zudem entsteht durch die unterschiedliche Interaktion jedes Benutzers ein personalisierter Prozessablauf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Prozessportalarchitektur, in Anlehnung an (Jeckle 2002, Abaxx 2002, S. 12)
Abbildung 2 zeigt die notwendigen Elemente für eine prozessorientierte Portalarchitektur. Im Data Tier, der physikalischen Ebene, sind alle Datenbanken und Back-Office-Systeme (CRM, CMS, DMS, …) zusammengefasst, die als Grundlage für die Portalbereitstellung dienen. Idealerweise sind die Systeme durch das Konzept des Enterprise Application Integration (EAI) aufeinander abgestimmt und miteinander verbunden. Über eine einheitliche Schnittstelle können dann die einzelnen Anwendungen angesprochen werden. Die Geschäftsprozesse und die im Rahmen des CRM erfassten Kundenprozesse sind in der Business-Process-Management-Komponente modelliert und werden von einem Workflow-Management-System (WMS) gesteuert. Ein Transaktionsserver stellt die Verarbeitung zwischen den Datenbanken (z. B. Kunden- und Produktdatenbank) bereit.
Im Business Tier sind die Anwendungen für die Business-Logik zusammengefasst. Hier werden die Daten aus höheren Schichten verarbeitet und an das Data Tier übergeben. Auf Basis der Systeme im Data Tier sind im Business Model die Verknüpfungen von Kunden, Produkten, Leistungen und Organisationseinheiten festgelegt. Applikationen (z. B. Web-Server) stellen für höhere Schichten Dienste zur Verfügung und steuern die Transaktionen und den Datenfluss. Die Dienste externer Partner sind als Services eingebunden. Hierbei handelt es sich um externe Datendienste, die eng an das System angebunden werden müssen, wenn deren Funktionalität abhängig von der Business-Logik und den Applikationen ist (z. B. SMS-Gateway).
Im Presentation Tier wird die Darstellung für die nativen Clients generiert. Die mediengerechte Weiterleitung an die Server für Internetdienste und andere mediale Plattformen (z. B. WAP) sind im Media Control zusammengefasst. Das Session Management analysiert bestehende Verbindung zwischen allen Medien und koordiniert den Pageflow zwischen den Prozessabläufen und den Medien. Auch im Presentation Layer sind Services externer Anbieter integriert (z. B. Banner-Werbung).
Das wesentliche Element eines Prozessportals stellt die Anordnung der Prozesse zwischen dem Business Tier und dem Presentation Tier dar. Diese logische Ebene wird für durchgängige Geschäftsprozesse benötigt, die unterschiedliche Applikationen verknüpfen und untereinander Daten austauschen. Die Prozessebene ist mit dem Pageflow verbunden und integriert portalinterne Geschäftslogik mit Zugriff auf die Applikationen.
Das Client Tier bildet die oberste Schicht. Clients sind alle Kommunikationsmedien, die auf das Prozessportal zugreifen können (z. B. PC oder PDA mit Internet-Browser, Handy mit WAP-Browser) Für eine clientseitig angepasste Darstellung muss die Media-Control-Komponente die Systemkonfiguration des jeweiligen Clients erkennen, damit das Design und der Content in angepasster Form zurückgeliefert wird.
Übertragen auf einen Online-Aktienkauf vollzieht sich der Ablauf in der Architektur folgendermaßen: Der Kunde greift über sein Mobiltelefon (Client) auf das WAP-Portal des Online-Brokers zu. Die Media-Control-Komponente erkennt das Gerät und baut eine Verbindung auf. Das Session-Management verwaltet die Verbindung während der gesamten Laufzeit und stößt die Portalprozesse an. Der erste Schritt ist die Anmeldung am System. Der Pageflow steuert die Darstellung der WAP-Funktionen des Mobiltelefons bei Abfrage der Zugangsdaten. Danach übernimmt eine Funktion die Abfrage weiterer Daten, wie die Wertpapierkennnummer und die Stückzahl. Wenn der gesamte Ordervorgang durchlaufen ist, werden alle Prozessdaten an das Business Model übergeben. Im Business Model werden die notwendigen Systeme für die Auftragsabwicklung identifiziert. Die Business-Logik kommuniziert über eine Schnittstelle mit dem Börsensystem und leitet die Order weiter. Intern werden die Transaktionsdaten verbucht. Das System generiert eine Bestätigungs-SMS (Service) und sendet diese dem Kunden zu. Das WMS verarbeitet den Vorgang weiter, erstellt einen Beleg und speichert diesen im Dokument-Management-System ab.
Die Ablaufdynamik ist in der Prozessebene eingebaut. Die Portalprozesse koordinieren den Daten- und den Anwendungszugriff über alle verteilten Systeme hinweg. Durch die Platzierung der Prozesslogik in höheren Schichten wird nicht sofort eine Anwendung oder ein Datensystem einer darunter liegenden Schicht benutzt. Dadurch werden Teilschritte für eine parameterbedingte Anpassung konfigurierbar, die schließlich an die unteren Schichten zur Verarbeitung weitergegeben werden. Auf diese Weise ergeben sich eine leichtere Personalisierung und eine Entlastung des Gesamtsystems. Externe Services und Dienste lassen sich prozessabhängig frühzeitig integrieren und steuern.
Die Prozessebene besitzt einen eigenen Workflow Engine und koordiniert die Kommunikation nach außen und verarbeitet die Ergebnisse im System. Dieser Workflow Engine ist nahezu identisch mit der Steuerung, die das WMS im Data Tier zur Verfügung stellt. Auf diese Weise kann unabhängig von den physikalischen Systemschnittstellen der für den Benutzer sichtbare Prozess modelliert werden. Softwareanbieter für Prozessportale stellen Modellierungswerkzeuge bereit, welche die Abläufe dokumentieren und flexibel für Änderungen halten. So kann mit diesen Werkzeugen die Business-Logik ohne neue Programmierung wieder verwendet werden. Prozesse sind zur Laufzeit dynamisch anpassbar, da der Programmiercode für den Workflow Engine automatisch generiert wird (Abaxx 2002, S. 14).
Der Kunde hat mittlerweile eine Fülle an Möglichkeiten auf Finanzinformationen zuzugreifen. Zu Hause und am Arbeitsplatz werden PC, Telefon, PDA, Fax, Fernseher und Zeitschriften genutzt. Unterwegs greift man auf Notebooks, Mobiltelefone, Smartphones, PDAs und Terminals zurück. Finanzinformationsanbieter bemühen sich verschiedene dieser Zugriffsmöglichkeiten bereitzustellen, um das Service-Angebot zu erweitern und die Kundenloyalität zu steigern. Die Anbieter sehen sich deswegen zu einer Einführung einer Multi-Channel-Strategie gezwungen, und können so den geänderten Kundenbedürfnissen nach einer integrierten Mediennutzung gerecht werden.
„Das Ziel einer Multi-Channel-Strategie ist die Bereitstellung der richtigen Kanäle für den richtigen Kunden mit dem richtigen Inhalt und die Vernetzung und Synchronisation dieser Kanäle, um die höchstmögliche Profitabilität der Kundenbeziehung zu erreichen“ ( Grimm et al. 2003 , S.111).
Im Vorfeld ist eine Bestimmung des Begriffs „Kanal“ bzw. „Channel“ notwendig. So definiert (Kundusch et al. 2001, S. 12) einen Kanal als eine Kombination aus einem Endgerät und einem von ihm genutzten Transportweg. Das Endgerät zeigt Kanalinhalte an oder kann zusätzlich Daten über den Kanal senden. Der Transportweg kann als Transportmedium genutzt werden, sofern dafür sowohl ein Protokoll, als auch ein auf diesem aufbauender Dienst vorhanden ist. Eine ähnliche Definition formuliert (Caspar 2002, S. 13), der Kanäle als „[…] Verbindungen zwischen zwei Wissensträgern zum Austausch von Informationen“, beschreibt. Man spricht beispielsweise von einem Kanal, wenn ein Kunde für den Zugriff auf Finanzinformationen den WAP-Dienst (Transportweg) über sein Mobiltelefon (Endgerät) nutzt. Der Empfang einer SMS (Transportweg) auf dem Mobiltelefon (Endgerät) lässt sich wiederum als ein weiterer Kanal auffassen. Die Kanäle unterscheiden sich in Kommunikations- und Distributionskanäle. In einem Kommunikationskanal ist eine bidirektionale Interaktion beider Teilnehmer möglich. In einem Distributionskanal erfolgt der Datenfluss nur unidirektional in eine Richtung.
Multi-Channeling stellt also viele Kanäle für die einheitliche Kundenkommunikation bereit. In der Kommunikation sind die Elemente Kunde, Kanäle und Produkte zu koordinieren. In Anlehnung an ( Grimm et al. 2003, S.189ff ) wird der Vorgang für die Umsetzung einer Multi-Channel-Strategie wie folgt formuliert. Zuerst werden Kundenprofile mit Merkmalen und Bedürfnissen aufgebaut. Nach der Modellierung von Kundengruppen können Prozessabläufe für die Auswahl der Kommunikationskanäle identifiziert werden. Die Kanalwahl erfolgt hierbei durch den Kunden. Dazu benötigt das Unternehmen unterschiedliche Vorkehrungen, um Kunden und Kanäle systematisiert verbinden zu können. Entlang des so aufgebauten Kommunikationsablaufs vollzieht sich die Produktzuordnung über die Kanäle. Aufgrund der unterschiedlichen Eigenschaften der Kanäle eignet sich nicht jedes Produkt für jede Phase im Kundenprozess. Ein systemübergreifendes Reporting wird dafür benötigt. Aus dessen Auswertungen lassen sich Maßnahmen für eine kanalübergreifende Kundensteuerung ableiten.
Laut (Buhl et al. 2003, S. 7f) sind für das Erstellen eines anwendungs- und kanalübergreifenden Repositories mit Wissen über Kunden und die zugehörigen Prozesse folgende Kundeninformationen relevant. Zum einen sind demographische Daten zu nennen, wie Name, Geburtstag, Adresse, Telefonnummer und die im System aufgezeichneten Verhaltensweisen. Weiter erweisen sich Bedürfnisse als elementar, die als Anforderungen an die Umwelt verstanden werden. Diese bestimmen das Handeln des Kunden. Zudem sind für eine individualisierte Ansprache die Kundeneinstellungen relevant. Diese lassen seinen Kenntnisstand und seine Ziele erschließen. Einschätzungen komplementieren die Kundendaten. Hierunter fallen beispielsweise die sich ändernde Risikobereitschaft und weitere Entwicklungsperspektiven.
Um mit einem Kunden in Kontakt zu treten, muss man ihn über alle Kanäle identifizieren können. Dies ist der erste Schritt im Kommunikationsprozess. Auch wenn der Kunde Zugangswege benutzt, auf denen er nicht eindeutig erkennbar ist, soll im Nachhinein eine Identifizierung erfolgen können. Alle bis dahin verarbeiteten Informationen und Vorgänge dürfen deswegen nicht verloren gehen (z. B. Aktionen auf einer Internetseite, bevor der Kunde sich anmeldet). In einem Multi-Channel-System ist hier die Vergabe einer eindeutigen kanal- und medienübergreifenden Kundennummer erforderlich. Diese bildet den Bezugspunkt für das Kundenprofil. Das Profil umfasst alle Informationen über den Kunden, insbesondere die persönlichen Daten, die Kommunikationshistorie, Transaktionsdaten, Kundenprozesse und Aktivitäten.
Erst nach der genauen Identifizierung der Kunden ist eine Kundensegmentierung möglich. Hierfür sind qualitative und quantitative Verfahren mit Bewertungsmodellen zu verbinden. Vergangenheitsdaten aktiver Kundenbeziehungen liefern Vergleichsdaten für eine Kundensegmentierung. Auf Basis der kontinuierlichen Kundensegmentierung können Kundengruppen gebildet und angepasst werden, die sich unterschiedlich bearbeiten lassen.
Die Kanalplanung ist besonders wichtig, weil die Vielfalt der Kanäle einerseits die Kundenbedürfnisse und -anforderungen erfüllt und andererseits die Leistungsdistribution berücksichtigen muss. Dadurch ist es möglich, detaillierte Unterschiede im integrierten Vertriebszyklus zu erkennen und mit Kunden, Medien und Produkten zu verbinden.
Die Kanalwahl muss sich dabei auf die Kundenprozesse beziehen. Für eine Kanalplanung sind drei Schritte notwendig (Grimm 2003, S. 235):
1. Festlegung der Kundenprozesse pro Kundensegment und Kommunikationskanal, sowohl für die derzeitige Kommunikation als auch für zukünftige Kommunikation anhand von strategischen Zielen des Unternehmens
2. Ableiten von Maßnahmen anhand von Fragestellungen, Aufgaben und Ansprüchen der Benutzer, um entlang des Kommunikationsprozesses die Inhalte der Kommunikation zuordnen zu können
3. Bündelung der Maßnahmen in Arbeitspakete und deren Umsetzung unter Berücksichtigung der vorhanden Ressourcen
Die Kundensegmentierung bildet einzelne Kundengruppen mit ähnlichen Präferenzen auch in der Wahl der Kommunikationskanäle. Der Kundenprozess ist auf die gewählten Kanäle zu übertragen und zu gestalten. Für jede Prozessphase arbeitet der Portalanbieter die tangierten Kunden, Organisationseinheiten, Systeme, Funktionalitäten und Kanäle heraus. Daraus lässt sich ableiten, welche internen und externen Prozesse angepasst werden müssen. Deren Zusammensetzung ergibt unterschiedliche Informationsbedarfe, welche die Organisation benötigt, um die Kanäle entlang des Kundenprozesses zuzuordnen. Nachdem alle Informationen zu den Prozessphasen zusammengetragen sind, lassen sich Fragen, Aufgaben und Ansprüche formulieren, die seitens der Kunden und seitens des Portalanbieters für die Implementierung und während der Verarbeitung der Prozessphase entstehen.
Aufgrund der unterschiedlichen Kosten und zur Sicherung der Profitabilität ist es erforderlich, den Kunden bei der Kanalnutzung zu steuern. Mit Marketingmaßnahmen können Steuerungsfunktionen bedient werden. So ist z. B. die Gebühr für die Einrichtung eines neuen Telefonanschlusses bei der Deutschen Telekom AG niedriger, wenn der Antragssteller den Anschluss über das Internet beauftragt, statt in einer der Filialen.
Für eine Kundensteuerung benötigt man Informationen über die Kanalnutzung. Die Kanalnutzung wird durch eine Protokollierung über alle angebundenen Systeme erfasst. Ein Web Mining erfolgt automatisiert auf einem Web Server. Systemdaten, wie die Browser-Version, die URL der betrachteten Seiten und weitere Parameter werden bei jedem Zugriff aufgezeichnet. Diese Daten bieten einen ersten Einblick in den Gebrauch des Online-Angebots. Auch die Protokollierung der mobilen Medien liefert ausreichend Datenmaterial, um eine zeitgenaue Abbildung der Aktivitäten zu gewährleisten. Für die Kundensteuerung muss ein geeignetes Berichtssystem auf Basis eines analytischen CRM-Systems konzipiert werden, das alle Aufzeichnungssysteme der Kanäle verbindet und auswertet. Diese Daten sind mit den Prozess- und Kundendaten anzureichern. Erst daraus lassen sich Steuerungsmaßnahmen ableiten und anschließend erneut auf deren Erfolg hin überprüfen.
Produkte und Leistungen sind den Kunden und Prozessphasen zuzuordnen. Dabei baut man auf die aus der Kundensegmentierung gewonnenen Kundenprofile. Für die Anzeige der passenden Inhalte auf einem Finanzinformationsportal sind Meta-Informationen zu den digitalisierten Finanzinformationen notwendig. Ein Matching-Algorithmus liefert das passende Ergebnis, auf Basis der Kundenpräferenzen, zurück. Das Content-Modell von (Calaminus et al. 2003) im Rahmen einer Multi-Channel-Strategie umfasst folgende Anforderungen:
- Richtiger Content
Für eine Auswahl des passenden Content helfen Schlagwortkataloge zur inhaltlichen Katalogisierung. Beim Matching sollten weitere Metainformationen, wie Autor, Quelle, Sprache, Länge und Art des Textes mit einfließen. Darüber hinaus ist das Attribut „Empfehlungscharakter“ einzubeziehen, um reine Informationen von (Produkt-) Empfehlungen unterscheiden zu können.
- Richtiger Zeitpunkt
Die Aktualität einer Nachricht ist maßgebend für weitere Entscheidungen. Daher muss aus dem bisherigen oder potenziellen Kundenverhalten erschlossen werden, ob der Kunde diese Nachricht sofort erhalten soll. Eine Information zu einer Aktie ist wichtiger, die der Kunde im Depot hält, als eine periphere Konjunkturmeldung. Dies bedingt auch die Kanalwahl.
- Richtiger Kanal
Nicht jede Finanzinformation ist für jeden Kanal geeignet. Beispielsweise können Videobotschaften, aufgrund der Datenmenge, nur schlecht an Mobiltelefone gesendet werden. Die Kommunikationskosten würden eventuell den Informationsnutzen übersteigen. Auch der Standort bedingt die Wahl des richtigen Kanals. Wenn der Kunde an einem Terminal oder PC auf dem Finanzportal angemeldet ist, reicht die Anzeige auf der personalisierten Startseite aus. Sonst könnte eine SMS den Kunden auf eine neue wichtige Meldung hinweisen.
Die Einbettung in ein Gesamtsystem erweist sich als schwierig. So sind die nötigen Meta-Informationen nicht Bestandteil der Finanzinformationen, was eine redaktionelle Nachbearbeitung erforderlich macht. Daten, wie Quelle, Datum, Zeitpunkt, Autor, Format und Datenmenge der Nachricht sind hingegen bekannt. Darüber hinaus stellen Finanzinformationen nur eine Produktkategorie dar. Weitere Leistungen sind integraler Bestandteil eines Finanzinformationsportals. Diese lassen sich mithilfe eines Konfigurators den Kunden zuordnen und über die Prozesse individualisiert einbinden.
Der Informationsprozess ist der Vorgang, um an Informationen zu gelangen und diese anzuwenden. Er wird oft in Zusammenhang mit Information Retrieval erwähnt und als solches verstanden. Information Retrieval ist ein Verfahren zur Wiedergewinnung, Verknüpfung und Auswertung von Daten, in der Regel begrenzt auf die Verarbeitung von Textdokumenten (Galileo 2003). Nach der Wiedergewinnung und Auswertung erfolgt erst die Aufbereitung der Quellen, um daraus Informationen abzuleiten. (Wolf 2002) formuliert den klassischen Informationsprozess anhand der Teilprozesse Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsübertragung. Diese Teilprozesse entwickeln durch Aktivitäten (Sammlung, Verdichtung, Verteilung) Zwischenergebnisse. Die Aktivitäten formen aus bloßen Daten die Informationen. Überträgt man diesen Ansatz auf ein kundenprozessorientiertes Finanzinformationsportal, so bilden die Aktivitäten und Teilergebnisse die Phasen des Prozesses.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Phasen im Informationsprozess
Die erste Phase des Informationsprozesses ist die Suche. Motiviert durch ein Informationsdefizit erfolgt die Suche strukturiert oder unstrukturiert. In einem Finanzinformationsportal kann über eine treffend bezeichnete Navigation oder eine Kategorisierung die Angebotsvielfalt gegliedert werden. Anhand der Navigationspunkte assoziiert der Suchende den Inhalt und wird auf diese Weise kontextabhängig fündig. Die unstrukturierte Suche ereignet sich mit einem Suchbegriff über eine Suchmaske. Mit Parametern lässt sich der Ergebnisraum im Vorfeld eingrenzen. An eine erfolgreiche Suche schließt sich die Selektion an. Die Auswahl resultiert subjektiv aus dem gesamten Ergebnisraum. Bei einem qualitativ schlechten Ergebnisraum kann über eine erneute Suche der Ergebnisraum verändert oder verfeinert werden. Die dritte Phase bildet die Organisation. Der Suchende markiert die Ergebnisse und bereitet sie für eine Weiterverarbeitung vor (z. B. ausdrucken, speichern, als E-Mail versenden). In der Verarbeitungsphase wendet er diese Ergebnisse an, um sein Wissensdefizit abzubauen. In der letzten Phase, der Evaluation, wertet er den gesamten Informationsvorgang aus. Die Auswertung ergibt, ob die gefundenen Quellen den Informationsbedarf abdecken oder gegebenenfalls erneut der Prozess angestoßen werden muss.
Auf einem Finanzinformationsportal läuft der Informationsprozess zum Beispiel wie folgt ab. Der Portalnutzer sucht einen Börsenkurs. Er gibt dessen Wertpapierkennnummer in ein Suchfeld ein. Er erhält den Börsenkurs von allen Handelsplätzen und selektiert den Xetra-Kurs. In der Organisation wählt er den Intraday-Chart und fügt ihn seiner Watchlist hinzu. Nun kann er den aktuellen Chart einsehen. Der Suchvorgang stellt ihn zufrieden, denn er besitzt alle benötigten Informationen in seiner Watchlist. Der Informationsprozess ist abgeschlossen.
Der Informationsprozess knüpft an mehrere Organisationseinheiten und Systeme des Portals an. Tabelle 1 zeigt eine Fallkarte speziell für die Prozessphase „Suche“. Eine Fallkarte verdeutlicht alle beteiligten Einheiten. Diese sind Personen, Unternehmensbereiche, Systeme, Methoden und Zugriffskanäle. Daraus lassen sich Informationsbedarfe ableiten, die im Hinblick auf eine Implementierung notwendig sind. Die Fallkarten für alle Phasen des Informationsprozesses befinden sich in Anhang 1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Fallkarte „Suchphase“
Die Suche wird in vielen Situationen auf dem Portal ausgeführt. Dies erfolgt von allen Portalnutzern, egal ob registrierte Kunden oder anonyme Besucher. Eine Online-Redaktion administriert die Inhalte, die über ein Content-Management-System (CMS) bereitgestellt werden. Eine redaktionelle Verschlagwortung der Inhalte über Meta-Daten soll für qualitativ hochwertige Suchergebnisse sorgen. Die Suchmaske stellt eine Portalfunktion dar und ist von der IT-Abteilung an den Indexierungsdienst oder das Suchsystem angepasst. Sie verwendet spezielle Suchalgorithmen für optimierte Ergebnisse. Eine Logging-Funktion speichert alle Suchbegriffe und verbindet diese mit der systeminternen Kundennummer, falls der Benutzer auf dem Portal angemeldet ist. Dies ermöglicht eine spätere Analyse des Suchverhaltens, um diese Phase zu optimieren. In der Selektionsphase werden die Ergebnisse anhand des Suchbegriffes aus einer Content- oder Index-Datenbank ausgelesen. Methoden helfen hierbei die Ergebnisse zu organisieren. Eine client-seitige Funktion sendet beispielsweise Dokumente an einen Drucker oder eine serverseitige Routine sendet eine E-Mail an den Benutzer. Dafür ist eventuell die E-Mail-Adresse aus der Kundendatenbank auszulesen. Für eine solche kanalübergreifende Verarbeitung legt der Kunde die Medien fest, auf denen er die Informationen nutzen möchte. In der Verarbeitungsphase unterstützen weitere Routinen den Benutzer. Ein Hilfesystem erklärt z. B. den Zugriff mittels mobiler Endgeräte. Darüber hinaus kontrolliert ein Zugangssystem die Zugriffsrechte des Nutzers, damit er seine individuelle Zusammenstellung speichern und auch über andere Medien nutzen kann. Bei einer negativen Evaluation kann ein Service-Mitarbeiter oder Berater den Benutzer während der Informationssuche unterstützen. Hierfür eignet sich ein Chat-System.
[...]
