Abbildungsverzeichnis
1. Einsatz von Beratern in organisationalen Veränderungsprozessen
2. Begriffsbestimmung
2.1. Change Management
2.2. Beratung und Unternehmensberater
3. Rolle des externen Beraters im Change Management
3.1. Ursachen für den Bedarf von Beratung
3.2. Vorteil externer Berater
3.3. Nachteile externer Berater
4. Prozessberatung als Beratungsansatz im Change Management
4.1. Gegenstand und Abgrenzung zur Expertenberatung
4.2. Vorgehen externe Berater in der Prozessberatung
4.3. Interne Berater und das Prinzip der lernenden Organisation
5. Wahl der geeigneten Berater
6. Zukünftiger Stellenwert von Beratung im Change Management
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Experten- und Prozessberatung
Abbildung 2: Experten- und Prozessberater
Abbildung 3: Verantwortung im Changeprozess zwischen Unternehmen und Berater
Im Zuge der Globalisierung wuchs der Wettbewerbsdruck und die Marktstruktur wurde grundlegend geändert. Eine neue, nicht gekannte Dynamik setzte ein. Der Trend entwickelte sich hin zur Individualisierung, zum technischen Fortschritt als Substitut in Geschäftsprozessen und zum permanenten Innovationsdruck.[1] Die gleichzeitig auftretenden Anforderungen an Organisationen, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten, Kosten zu senken und ein Wachstum zu generieren, lassen den Bedarf entstehen sich neu einzuordnen und zu organisieren.[2] Dies passiert in Form von tief greifenden organisationalen Veränderungsprozessen, die sich durch eine hohe Komplexität auszeichnen und für Organisationen ohne Hilfe von außen kaum zu bewältigen sind. Dies verdeutlicht die Tatsache, dass „es [..] heute kaum mehr ein nennenswertes Veränderungsprojekt, in dem nicht [...] Berater mitwirken“[3], gibt. Ein weiterer Indikator für den Beratungsbedarf ist die Entwicklung des deutschen Beratungsmarktes, der sich seit der Dotcom Krise konsolidiert hat und seit 2005 erneut in einer Wachstumsphase ist.[4] Während die gesamte Wirtschaft Deutschlands im Jahr 2010 3,6 Prozent Wachstum verzeichnete, wuchs der Umsatz der Beraterbranche um 6,9 Prozent. Dieses Wachstum wurde von 87.350 Unternehmensberatern in rund 14.100 Beratungsfirmen erreicht.[5]
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich wegen der aufgezeigten Relevanz mit der Rolle des Beraters im Change Management und der Prozessberatung. Dazu werden zuerst die für das Thema relevanten Begriffe eingeführt. Das darauf folgende Kapitel beschreibt die Rolle externer Berater an Hand der Ursachen für den Bedarf von Beratung und der Vor- und Nachteile externer Berater. Die Prozessberatung als einen Beratungsansatz, der nachhaltigen Wandel induzieren kann, stellt das fünfte Kapitel vor. In Rahmen dieses Ansatzes wird auf die Anforderungen an externe Berater, auf interne Berater und das Prinzip der lernenden Organisation eingegangen. Die Wahl des Beraters ist entscheidend für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Deshalb wird im Anschluss darauf eingegangen. Den Abschluss bildet ein Ausblick, der den zukünftigen Stellenwert von Beratung im Change Management erläutert.
In der Literatur existieren verschiedene Auffassungen von Change Management, die zwar im Kern übereinstimmen, jedoch durch den Hintergrund des Verfassers beeinflusst wurden. Eine allgemeine Definition liefert Schewe. Er sieht Change Management als die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“.[6] Spezifischer definiert der Bundesverband Deutscher Unter-nehmensberater (BDU) Change Management „als eine vernetzte, ganzheitliche Unter-nehmensaufgabe, die von der Symptombehandlung zur Auflösung erstarrter, behindernder Strukturen und Haltungen führt.“[7] Dabei ist die Sicht der Berater vorherrschend, die oftmals erst beauftragt werden, wenn Probleme in Organisationen bestehen. Ein proaktives Vorgehen, das den psychologischen Kontext berücksichtigt, ist auf Grund der steigenden Bedeutung von weichen Faktoren in Veränderungsprozessen notwendig. Rosenstiel sieht Change Management als „das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat […] sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur impliziert“.[8] Diese Definition ist vor dem Hintergrund der Darstellung der Prozessberatung zweckmäßig und wird deshalb im weiteren Verlauf verwendet.
Beratung ist die „Abgabe und Erörterung von Handlungsempfehlungen […], wobei von den Zielsetzungen des zu Beratenden und von relevanten Theorien unter Einbeziehung der individuellen Entscheidungssituation […] auszugehen ist“.[9] Diese Tätigkeit wird von Beratern, im Kontext des Change Managements von Unternehmensberatern, aus-geübt. Unternehmensberater ist in Deutschland keine geschützte Berufsbezeichnung.[10] Dies macht eine genauere Abgrenzung notwendig. Als Unternehmensberater wird deshalb verstanden, wer in den klassischen vier Beratungsfeldern der Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung sowie Human-Resources-Beratung tätig ist.[11] Stabstellen und Führungskräfte, die in Veränderungsprozessen Beraterrollen einnehmen können, werden in dieser Arbeit hingegen nicht berücksichtigt.[12]
Ein Problem ist, dass die Organisationsleitung eigene Kompetenzen nicht kennt oder unterschätzt.[13] Dieses mangelnde Vertrauen in eigene Stärken entsteht, neben der Persönlichkeit der Manager, durch die hohe Komplexität der innerhalb des Systems vernetzten Prozesse. Eine Diagnose ist nur aus der Distanz möglich, besonders wenn von einer Subjektivität der Wahrnehmung von Organisationsmitgliedern ausgegangen wird. Dadurch fehlen neue Ideen, die einen Ausweg aus der Reproduktion bereits existenten Wissens darstellen würden.[14] Das verdeutlicht beispielsweise das Konzept der Geschäftsprozessoptimierung. Dabei handelt es sich um die prozessuale Neuerfindung der Organisation. Sie kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Die Komplexität des Ansatzes ist aber hoch. Für Manager, die vom bisherigen Denken der Organisation geprägt sind, ist es eine schier überfordernde Aufgabe sich von gegenwärtigen Strukturen zu lösen. Dadurch wird klar, dass externe Berater für die Geschäftsprozessoptimierung essentiell sind. Bestehen zusätzlich klare Vorgaben der Organisationsleitung, was von dem Berater gewünscht wird, kann die risikoreiche Geschäftsprozessoptimierung zur Chance werden.[15]
Als weitere Gründe für den Einsatz von externen Wandelbegleitern nennt Welge die unzureichenden personellen Ressourcen. Dabei begründet er diesen Mangel mit der Parallelität des Wandels zum Tagesgeschäft. Besonders bei nur selten anfallenden Ausnahmesituationen sollten demnach keine eigenen Kompetenzen aufgebaut werden, denn die Unternehmensberatungen haben im Rahmen der Transaktionskostentheorie[16] einen Vorteil.[17] Darauf und auf weitere Vorzüge wird im nächsten Kapitel eingegangen.
Die Dynamik des Marktes führt dazu, dass Organisationen nicht das spezifische Wissen haben, um von innen heraus Veränderungen zu steuern. Hier haben Berater einen Vorteil, denn es ist ihre Kernkompetenz. Sie sind Spezialisten in verschiedenen Fragestellungen des Change Management und befassen sich im Rahmen ihrer Tätigkeit täglich mit Veränderungen. Dabei aktualisieren sie kontinuierlich ihr diesbezügliches Wissen und werden dadurch in die Lage versetzt, der Dynamik des Marktes mit einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit, aktuellem Fachwissen und passgenauen Konzepten zu begegnen.[18] Entscheidend für die Entstehung von Lerneffekten bei Beratern sind deren Spezialisierung und die Häufigkeit der begleiteten Wandelprozesse. Durch frühere Beratungsprojekte der zumeist nach Branchen spezialisierten Berater, kann auf deren Erfahrungen und Wissen zurückgegriffen werden.[19] Bedeutend ist in diesem Zusammenhang der Rückgriff auf Benchmark-Studien, die einen Vergleich zu anderen Organisationen ermöglichen.[20]
[...]
[1] Vgl. Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 90–91.
[2] Vgl. Ellebracht, H./Lenz, G./Osterhold, G., 2009, S. 79.
[3] Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 524.
[4] Vgl. Fink, D., 2009, S. 26–27.
[5] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2011, S. 4.
[6] Schewe, G., 2012.
[7] Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2012.
[8] Rosenstiel, L. von/Nerdinger, F. W., 2011, S. 433–434.
[9] Beeck, V., 2012.
[10] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2012.
[11] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2011, S. 4.
[12] Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T., 2006.
[13] Vgl. Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 525.
[14] Vgl. Ellebracht, H./Lenz, G./Osterhold, G., 2009, S. 22.
[15] Vgl. Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 501–503; 507-508.
[16] Siehe dazu Funder, M.: Soziologie der Wirtschaft: Eine Einführung: Oldenbourg, 2011, S. 57-75.
[17] Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A., 2008, S. 908–909.
[18] Vgl. Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 524.
[19] Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A., 2008, S. 908–909.
[20] Vgl. Doppler, K./Lauterburg, C., 2008, S. 204.
