Vorwort
1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Grundlagen des BGM und BGF
3.1.1 Definition von BGM und BGF
3.1.2 Nachgewiesene Effekte von BGM und BGF
3.2 Beschreibung des Settings Kleine- und mittelständische Unternehmen
3.2.1 Definition von KMU
3.2.2 Zahlen und Fakten von KMU in Deutschland
3.3 Gesetzliche Grundlagen und Richtlinien
3.3.1 Ottawa Charta der WHO
3.3.2 Luxemburger Deklaration
3.3.3 Sozialgesetzbuch (SGB)
3.3.4 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)
3.3.5 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)
3.4 Wirtschaftliche Betrachtung des BGM
3.4.1 Kosten-Nutzen-Verhältnis/ Return of Investment (ROI) des BGM
3.5 Nachgewiesene Widerstände gegen ein BGM in KMU
4 Methodik
4.1 Detaillierte Beschreibung der Stichprobe
4.2 Detaillierte Beschreibung des verwendeten Fragebogens
4.2.1 Beschreibung der verwendeten Fragebögen
4.2.2 Maßnahmen zur Standardisierung
4.2.3 Darstellung des verwendeten Fragebogens
4.3 Ablauf der Befragung
5 Ergebnisse
5.1 Deskriptive-statistische Auswertung der Befragung
5.1.1 Fragen zum Unternehmen
5.1.2 Fragen zum Unternehmer
5.1.3 Maßnahmen „BGM“
5.1.4 Hürden bei der Einführung eines BGM
5.1.5 Erwünschte Hilfestellungen für ein erfolgreiches BGM
5.1.6 Hinderungsgründe gegen eine Intensivierung
6 Diskussion
6.1 Interpretation der Ergebnisse des Fragebogens
6.2 Reflexion der Validität, Reliabilität und der Objektivität der Befragung
6.3 Empfehlungen aus der vorliegenden Arbeit für den Ausbildungsbetrieb
7 Zusammenfassung
7.1 Überblick über den aktuellen Kenntnisstand
7.2 Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Befragung
7.3 Ausblick für weitere Studienarbeiten
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Der angewendete Fragebogen als Muster
Betriebliches Gesundheitsmanagement, oder kurz BGM, ist zurzeit „en vogue“. In einem Zeitalter wachsender Belastungen und Anforderungen am Arbeitsplatz (Zok, 2010, S. 8f. und 45f.; Mahltig, 2008, S. 3) suchen einige Unternehmen nach Möglichkeiten die Beschäftigten gesund und motiviert zu erhalten (Menge, 2005). Dieser Trend soll weiter vorangetragen werden, da die meisten Menschen nach Beermann et al. einen Großteil ihrer Zeit auf der oder für die Arbeit verbringen und den Betrieben eine immer größere Rolle im Gesundheitssystem zukommt. Die Unternehmen könnten dadurch in Zukunft die Hauptakteure in der Gesundheitsvorsorge und –versorgung werden (Beermann, Henke, Brenscheidt, & Windel, 2010, S. 3). Deshalb ist es enorm wichtig, sich um die kleinen und mittleren Unternehmen zu kümmern. Dort werden die meisten Menschen sozialversicherungspflichtig beschäftigt und ausgebildet (Günterberg, 2012, S. 3f.), zumal in der deutschen Wirtschaft nur eine geringe Anzahl an Großunternehmen zu finden sind.
Dass ein BGM zusätzlich auch die wirtschaftliche Leistungsstärke der Unternehmen Deutschlands fördern kann, wird immer wieder belegt. So sind die Personalkosten, besonders die Kosten durch Fehlzeiten, Faktoren, die die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen signifikant beeinflussen (Bamberg, Ducki, & Metz, 2011, S. 52f.). Eine Fehlzeitenreduktion verspricht daher enorme Einsparpotenziale im Unternehmen (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007; Bödecker & Kreis, 2003; Kramer & Bödeker, 2008).
Aus diesem Grund wurde diese Arbeit zum Thema „Analyse der Widerstände und Hemmnisse in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland gegen die Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements“ konzipiert. Hier werden Hürden gegen eine Durchführung von BGM dargestellt und mögliche Hilfestellungen zur Überwindung gegeben.
An dieser Stelle möchte ich mich auch noch recht herzlich bei allen bedanken, die mir bei der Anfertigung der Bachelor-Thesis zur Seite standen. Ich danke hiermit Herrn Knuth Kröger von der DHfPG für seine gute Unterstützung als Tutor. Ebenso möchte ich meinen Kollegen und Vorgesetzten, danken, die mir in dieser Zeit so gut es ging den Rücken frei gehalten haben und mich immer unterstützten. Meine Dankbarkeit gilt auch meinen Studienkommilitonen. Die Unterstützung war in jeglicher Form, wie Empfehlungen von Internetseiten, Literaturtipps oder Korrekturlesungen, hilfreich. Meine Dankbarkeit gilt auch den befragten Unternehmern für die Teilnahme an meiner Studie und die hohe Kooperationsbereitschaft.
August 2012 Patrick Eichholz
Das Durchschnittsalter der Bevölkerung der Bundesrepublik ist seit der Wiedervereinigung um 4,1 Jahre auf 43,6 Jahre angestiegen. Gegenwärtig ist ein Fünftel der Bevölkerung 65 Jahre alt oder älter, während es 1991 noch knapp ein Sechstel (15%) war (Nowossadeck, 2012). Der Eintritt der „Babyboomer“ mit Geburtsjahrgang 1959 bis 1968 ins Rentenalter steht uns jedoch noch bevor. Ab 2025 wird diese Generation in diesen Lebensabschnitt gelangen und somit ein Alter erreichen, in welchem das Risiko einer chronischen Erkrankung deutlich zu steigen beginnt (Nowossadeck, 2012, S. 3).
Doch statt einer Anpassung des Arbeitsverhaltens und der –verhältnisse an die demografische Entwicklung wachsen die Anforderungen sowohl körperlich als auch psychisch im Berufsalltag gerade der kleineren Unternehmen weiter an (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005, S. 12f). Jede Art von daraus resultierender Arbeitsunfähigkeit bzw. Fehlzeit ist ein hoher Kosten- und Störfaktor (siehe Abb. 1). Das kann gerade die kleinen Unternehmen belasten, die geringere finanzielle Ressourcen haben und für Störungen anfälliger sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Fehlzeiten als Kosten- und Störfaktoren im Betrieb (Uhle & Treier, 2011, S. 200)
Zwar zeigt der aktuelle Fehlzeitenreport 2011, dass in kleineren Unternehmen nicht zwangsläufig mehr Krankheitstage zu verzeichnen sind (Badura, Ducki, Klose, Schröder, & Macco, 2011, S. 239f.), jedoch ist gerade in diesem „Setting“ eine hohe Belastung im Arbeitsalltag zu erkennen. Denn betrachtet man die Werte der Arbeitsunfähigkeitstage (AU-Tage) aufgrund von Arbeitsunfällen, fällt auf, dass mit abnehmender Unternehmensgröße die Zahl der AU-Fälle steigt (Badura, Ducki, Klose, Schröder, & Macco, 2011, S. 244; Beck, 2011, S. 143f.). Betrachtet man die Arbeitsausfälle, so geschehen sie meist aufgrund von Muskel- und Skeletterkrankungen (24,2%), aber auch Erkrankungen der Psyche nehmen weiter zu auf aktuell 9,3% (Badura, Ducki, Klose, Schröder, & Macco, 2011, S. 246f.). Der Grund sind u.a. neue Technologien, besonders das Handy und das Internet: Jetzt ist jeder immer und überall zu erreichen. Dadurch vermischen sich das Privat- und das Berufsleben zusehends, sodass die Belastungen auf die Psyche der Arbeitnehmer immer höher werden (Mahltig, 2008, S. 3). Der Körper wird aber auch in vielen Berufen - besonders in KMU - stark durch zu einseitige Arbeitsweisen beansprucht (Zok, 2010, S. 8f. und 45f.). Es mangelt oft auch am richtigen Equipment oder Abwechslung in der Arbeitsweise, sodass die Arbeitnehmer noch stärker als nötig belastet werden. Den Betrieben kommt daher eine immer größere Rolle in der Gesundheitsvorsorge und –versorgung zu, weil ein Großteil der Bevölkerung auf dem Arbeitsplatz die meiste Zeit verbringt (Beermann, Henke, Brenscheidt, & Windel, 2010, S. 3). Sowohl Beermann et al. als auch Uhle und Treier sprechen beispielsweise von der Möglichkeit gesundheitsförderlichem Arbeiten oder einer „Selbstheilungskraft der Arbeit“ (Uhle & Treier, 2011, S. 9 und 68; Beermann, Henke, Brenscheidt, & Windel, 2010, S. 3). Die Schlagwörter in diesem Zusammenhang lauten „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ (BGM) oder auch „Betriebliche Gesundheitsförderung“.(BGF) Letzteres wird in Unternehmen eher durchgeführt als ein BGM, wahrscheinlich, weil der Aufwand oftmals geringer und gesetzlich vorgeschrieben ist (Mahltig, 2008, S. 6). Das BGM kann daneben die Effektivität von betrieblicher Gesundheitsförderung fördern, aber es ist auch ein noch komplexerer, ganzheitlicher Ansatz (Bittner, 2009, S. 1f.). Diese Tatsache wird darin deutlich, dass ein BGM ebenfalls eine besondere Notwendigkeit von Arbeitssicherheit- und Arbeitsschutzstrukturen in den klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) besitzt. Das bedeutet, dass einhergehend mit einem BGM auch die Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz in vielerlei Hinsicht unterstützt und gesteigert werden kann (Beck, 2011, S. 74ff.). Damit wird das BGM zu einem aktuellen Thema für die Betriebe (Stumpf, 2012, S. 7) und so auch für die Anbieter von dementsprechenden Maßnahmen. Zunehmend werden daher Konzepte für gesundheitsfördernde Maßnahmen im Sinne eines BGM entworfen. Einige größere Unternehmen haben teilweise den Handlungsbedarf schon erkannt (Meyer, 2008, S. 4) und diese Konzepte zumindest in Ansätzen schon umgesetzt. Ein Beispiel dafür ist die Firma REWE, die nicht nur auf die Sicherheit der Arbeitsverhältnisse bedacht ist, sondern auch auf die Bedeutung der Führungskräfte für das BGM. Die richtigen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag wie Heben und Tragen werden hier auch geschult. Diese Maßnahmen führt das Unternehmen Rewe regelmäßig und systematisch geplant durch und meldet erste Erfolge, sodass andere Unternehmen nachdenken dieses Konzept zu adaptieren (Menge, 2005, S. 42f.; Badura, Ducki, Klose, Schröder, & Macco, 2011, S. 169ff.).
Kleinere Unternehmen hingegen tun sich noch schwer mit der Einführung von Aktionen auf der Ebene der BGM (Stumpf, 2012, S. 1). Jedoch haben im Jahr 2010 insgesamt schon 82% (Schempp, Zelen, & Strippel, 2012, S. 72) der kleinen und mittelständischen Unternehmen eine BGF durchgeführt und dieser Trend scheint zu steigen, da es 2002 erst ca. 78% waren (Hutzler & Handschuch, 2004, S. 63). Mahltig stellt aber fest, dass eher die kostengünstigen, kaum zeitintensiven und arbeitsergonomischen Maßnahmen favorisiert werden, da der Arbeitgeber dazu gesetzlich verpflichtet ist. Das BGM, das heißt „Maßnahmen, die darauf abzielen, das gesundheitsbewußte Verhalten der Mitarbeiter zu fördern, werden vernachlässigt“ (Mahltig, 2008, S. 6).
In dem Kontext, dass die Bevölkerung immer älter wird, die Belastungen am Arbeitsplatz steigen und eine mögliche Lösung mit dem BGM für die Probleme vorliegt, steigt die Bedeutung des Settings der KMU für die Gesundheit der arbeitenden Bevölkerung. Denn 99,7% der Unternehmen in Deutschland sind KMU, die 60,8% der gesamten sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer in Deutschland beschäftigen (Günterberg, 2012, S. 3f.). Die KMU haben folglich einen enorm hohen Stellenwert für die Gesellschaft, Gesundheit und besonders auch für die Wirtschaft Deutschlands und gelten deswegen als „Jobmotor“ (May-Schmidt, 2011, S. 7). Eben genau dort, wo derart viele Menschen unter großem Druck physischer und psychischer Art arbeiten, wird nur selten ein funktionierendes BGM eingeführt oder umgesetzt. Dabei muss festgehalten werden, dass es interessanterweise hier nicht zwangsläufig viel höhere Fehlzeiten aufgrund von Krankheiten als in großen Unternehmen gibt, was nicht heißt, dass die Arbeiter in KMU „gesünder“ sind (Beck, 2011, S. 149f.; Badura, Ducki, Klose, Schröder, & Macco, 2011, S. 244f.).
Das Problem wird folglich darin gesehen, warum die KMU nicht mehr in ein BGM investieren, wenngleich die Vorteile einer solchen Maßnahme schon teilweise bewiesen sind. Es gilt daher, die Widerstände und Hindernisse gegen ein BGM zu ermitteln. Ideen für Konzepte sind durchaus vorhanden, doch gibt es aktuell noch zu viele Probleme und Widerstände in der Umsetzung dieser Konzepte. Die Gründe hierfür sind durchaus vielfältig und sollen in der vorliegenden Bachelor-Thesis anhand einer Befragung von KMU genauer analysiert bzw. dargestellt werden.
Das Ziel der Bachelorarbeit ist, in Bezug auf die Situation des Ausbildungsbetriebs, die Widerstände und Probleme der KMU in der Umsetzung gesundheitsfördernder Interventionen zu identifizieren. In der Region um den Ausbildungsbetrieb gibt es hauptsächlich KMU. In der Vergangenheit scheiterten Angebote zur Gesundheitsförderung an diese Betriebe. Diese Arbeit soll zeigen, warum die Programme scheiterten und was bei zukünftigen Projekte in den Betrieben beachtet werden muss, um diese Programme wirkungsvoller umsetzen zu können.
Ein weiteres Ziel ist es, zu untersuchen, wo generell ein BGM in KMU ansetzen sollte. Es ist die Absicht Wege aufzuzeigen, wie die KMU für das Thema sensibilisiert werden können und Gesundheitsanbietern helfen, die Betriebe für ihre Ideen zu gewinnen und ihnen so zu helfen ein BGM einzurichten. Durch eine Befragung der Entscheidungsträger in KMU sollen hierfür Empfehlungen ausgesprochen werden können.
Mithilfe einer Befragung von zufällig ausgewählten KMU ist das übergeordnete Ziel der Bachelor-Thesis, Daten über die Widerstände gegen ein BGM zu erheben. Dabei sind ebenfalls bestehende oder geplante Maßnahmen im BGM relevant, um aus der Erfahrung der Interviewpartner Hürden oder Hilfen bei der Umsetzung von Maßnahmen zu erkennen. Diese werden mittels einer deskriptiven Statistik dargestellt.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist aktuell ein Bereich, zu dem immer mehr Studien und Konzepte veröffentlicht werden. Einige Forschungsbereiche besitzen noch erhebliche Schwächen, aber grundlegende Erkenntnisse des BGM in KMU sind bekannt. Einige für das betriebliche Gesundheitsmanagement grundsätzliche Strukturen, Leitlinien und Gesetze werden im folgenden Kapitel dargestellt. Außerdem wird nicht nur auf aktuelle Kenntnisse eingegangen, sondern auch auf die Wurzeln des BGM.
Das BGM, ist nach Mahltig wie folgt definiert: Betriebliches Gesundheitsmanagement verfolgt einen systematischen ganzheitlichen Ansatz für den Betrieb im Gesundheitsförderungsprozess und zielt nicht nur auf die einzelne Person ab. Es geht dabei um gesundheitsgerechte Verhaltens- und Verhältnismaßnahmen, die nach voriger Analyse der Ausgangssituation geplant, durchgeführt und evaluiert werden (vgl. Mahltig, 2008, S. 5). BGM ist also „die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen“ (Badura, Ritter, & Scherf, 1999, S. 17). Aus dieser Definition folgt, dass unter einem BGM als Ganzes die Teile BGF, BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement) und AGS (Arbeits- und Gesundheitsschutz) vereint werden. Verdeutlicht wird diese Konstellation in der Darstellung von Bittner (s. Abbildung 2):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 BGM mit seinen Bestandteilen (Bittner, 2009, S. 661)
Aus der Abbildung 2 wird ersichtlich, was BGM umfasst und wie die systematische Prozesstrukturen von Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation aufeinander aufbauen. Ein BGM ist damit ein nicht endender Prozess und keine singuläre Maßnahme.
Die BGF hingegen „umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ (Europäisches-Netzwerk-für-betriebliche-Gesundheitsförderung, 2007, S. 2). Diese Maßnahmen umfassen die Verhaltens- und Verhältnisprävention sowie die System- bzw. Organisationsprävention (Stumpf, 2012, S. 9). Die BGF agiert weniger integrativ und setzt auf singuläre Maßnahmen, die individuell vom Unternehmen geplant und umgesetzt werden (Meyer & Tipitz, 2008, S. 2).
Die Wirksamkeit von BGM/ BGF-Maßnahmen ist mittlerweile ausreichend belegt (Stumpf, 2012, S. 10). Bonitz, Eberle und Lück (2007) haben in einer Managementbefragung zum wirtschaftlichen Nutzen von BGF aus Unternehmenssicht für den AOK-Bundesverband einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet. Das Ergebnis dieser Arbeit ist zusammengefasst, dass die Unternehmen eine BGF durchaus positiv bewerten. Die Verantwortlichen der Betriebe gaben dafür verschiedene Gründe an: Optimierter Arbeitsschutz, Kostensenkung bei der Entgeltfortzahlung, mehr Kundenzufriedenheit, Fehlerquote gesenkt, Produktivitätssteigerung, Produktverbesserung und Personalverfügbarkeit (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007, S. 25ff.).
Bei Uhle und Treier wird in dem Zusammenhang mit den Effekten einer BGF auf die Fehlzeiten die Metaevaluation von Chapman (siehe Abb. 2) verwiesen. Danach kann eine BGF die Fehlzeiten im Durchschnitt aller Studien um 27,6% senken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Metaevaluation - Veränderung krankheitsbedingter Abwesenheit (Uhle & Treier, 2011, S. 213)
Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Bödecker und Kreis im IGA-Report 3 des Instituts für Arbeit und Gesundheit (IGA), worin sie feststellen, dass die BGF Gesundheitsrisiken und Absentismus verringern sowie Krankheitskosten reduzieren kann (Bödecker & Kreis, 2003, S. 34f.).
Im IGA-Report 13 erfolgt eine Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz von den Jahren 2000 bis 2006 (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008). In der Metaanalyse wurden im Konsens zu vorigen Studien wieder die positiven Nutzen einer BGF bestätigt, wobei hier auch ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass einige Studien methodische Schwächen besaßen und die Auswirkungen einer Verhaltensprävention zu wenig berücksichtigt worden sind (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008, S. 63ff.).
Weitere Analysen kommen auf ähnliche Ergebnisse, wie z. B. Meggeneder, Pelster und Sochert (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005). Sie sehen aber auch einen Handlungsbedarf in der Implementierung von Evaluationsroutinen, welche in Zukunft noch bessere, eindeutigere Aussagen über die Wirksamkeit von BGF-Maßnahmen zulassen (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005, S. 220f.).
Auch wenn es viele Belege für den positiven Einfluss dieser Maßnahmen gibt, beschäftigten sich alle genannten Untersuchungen mit der BGF. Die Studienlage zur Wirksamkeit eines BGM ist noch unzureichend. Da die BGF ein Bestandteil des BGM ist, kann die Wirksamkeit der Effekte von BGF-Maßnahmen zumindest teilweise auf ein BGM übertragen werden.
Die Definition soll zuerst klären, welche Unternehmen genau zu den KMU zählen. Doch gibt es verschiedene Definitionen von KMU. Die zwei gebräuchlichsten sind die des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn und der Europäischen Union (EU) (siehe Tab. 1).
Tabelle 1: Definitionen von KMU (Günterberg, 2012, S. 5)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wegen dieses Umstands gibt es Probleme, da die existierenden Studien zum BGM/ BGF in KMU nicht immer vergleichbar sind. Je nachdem welche Definition die Verantwortlichen der Studien wählten, kann sich das Outcome-Ergebnis erheblich unterscheiden.
Eine Vereinheitlichung der Definition für KMU könnte der aktuellen Studienlage durchaus behilflich sein.
Dadurch, dass es unterschiedliche Abgrenzungen gibt, variieren die Anteile der KMU an den gesamten Unternehmen, ihr Umsatz und auch die Zahlen der dort sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten (siehe Abb. 3).
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