Gliederungsentwurf
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Ausgangssituation und Zielsetzung des Projektes
1.1 Vorstellung des Projektthemas
2 Projekt- und Durchführungsgrundlagen
2.1 Begrifflichkeit
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektmanagement
2.1.2.1 Chancen/ Vorteile
2.1.2.2 Risiken/ Nachteile
2.2 Projektarten
2.3 Projektstrukturplan
2.4 Projektablauf
2.4.1 Projektphasen
2.4.1.1 Vorphase
2.4.1.2 Planungsphase
2.4.1.3 Durchführungsphase
2.4.1.4 Abschlussphase
2.5 Projektorganisation
2.5.1 Aufbauorganisation
2.5.1.1 Projektbeteiligte
2.5.1.2 Projektkommunikation
2.5.1.3 Projektressourcen
2.5.1.4 Zeitmanagement
2.5.1.5 Projektdokumentation
2.5.2 Organisationsformen
2.5.3 Ablauforganisation
3 Projektbeschreibung
3.1 Projektauftrag und Rahmenbedingungen
3.2 Projektdurchführung
3.3 Definition des/der Schichtleiters/in
3.4 Kostenplan
4 Auswertung des Projektes
4.1 Evaluation des Projektes
4.1.1 Arten der Evaluation
4.1.2 Evaluationsfragen
4.2 Ergebnisse der durchgeführten Befragung
4.2.1 Zufriedenheit mit dem Projekt
4.2.2 Belastung durch das Projekt
5 Projektabschluss und Ausblick
Anlagen
Quellen- und Literaturverzeichnis
Anhang: Präsentationsfolien
Abbildung 1: Was sind die Merkmale eines Projektes
Abbildung 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements
Abbildung 3: Projektarten
Abbildung 4: Stabs- Projektorganisation
Abbildung 5: Matrix- Projektorganisation
Abbildung 6: Reine Projektorganisation
Anlage 1: Projektauftrag
Anlage 2: Projektstrukturplan
Anlage 3: Kostenplan
Anlage 4: Whiteboard
Anlage 5: Aufgaben in den jeweiligen Schichten
Anlage 6: Fragebogen Evaluation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das vorliegende Projekt befasst sich mit der Implementierung eines Schichtleiter/innenkonzeptes auf einer Neurochirurgischen Intensivstation in einem Berliner Klinikum.
Aufgrund von immer mehr zunehmendem Wettbewerbsdruck versuchte das Berliner Klinikum Strategien zu entwickeln, um seine Position am Markt zu stärken. Um dies zu optimieren wurden häufiger Stationen zusammengelegt. Diese Umstrukturierungen erfolgen meist durch das obere Management (Pflegedienstleitung) und/oder durch die Geschäftsführung. Von dort aus werden sie an das mittlere Management (Stationspflegeleitung) weiter delegiert und müssen umgesetzt werden. Deshalb war das Ziel des Berliner Klinikums die Erhöhung der eigenen Wirtschaftlichkeit. Dadurch sollen z.B. Stellen flexibler besetzt bzw. Personalkosten eingespart werden.
Die Station wurde im Oktober 2008 aus 3 chirurgischen/neurochirurgischen Intensivstationen zu einer Station zusammengelegt. Die vorhandenen Teams der 3 Intensivstationen blieben in ihrer Besetzung unverändert und wurden in einem Teambildingprozess zu einer Einheit zusammengeführt. Das neue Team wird ständig durch personelle Veränderungen erweitert. Dies stellt alle Mitarbeiter/innen vor eine neue Herausforderung. Nicht nur die Größe der Station und die damit einhergehenden Veränderungen, sondern auch ein neuer Vorgesetzter erschwerten dies.
Es existiert nun eine Intensivstation mit 26 Bettplätzen und ca. 80 Mitarbeiter/innen. Für so eine hohe Anzahl an Mitarbeiter/innen ist es besonders wichtig einen „roten Faden“ zu implementieren, an denen sich jeder Mitarbeiter/innen orientieren kann. Dies ist eine Hauptaufgabe der Führungskräfte.
Durch einen Qualitätszirkel wurden verschiedene Projekte ins Leben gerufen. Das Schichtleiter/innenkonzept ist das Resultat von Mitarbeiter/innenbefragungen, die in Zusammenarbeit mit einer Psychologin erstellt wurde. Hieraus wurde eine Projektgruppe aus 6 Mitarbeiter/innen und einer stellvertretenden Stationsleitung gegründet, die sich mit dem Konzept des/der Schichtleiters/in befasst. Das Projekt begann am 08.12.2010. Der wesentliche Aspekt des ersten Treffens bestand in einem Brainstorming („durch eine rasche Sammlung von „Geistesblitzen“ erleichtert diese Methode die Ideenfindung auf fast allen Gebieten“) (Vgl. Malorny/Langner 2007, S. 40) über mögliche Aufgaben und benötigter Qualifikationen eines/einer Schichtleiters/in. Besonderes Augenmerk lag darauf, dass die Rolle des/der Schichtleiters/in von möglichst vielen Mitarbeiter/innen umgesetzt werden kann.
Im Endergebnis der Zielsetzung soll der/die Schichtleiter/in die Aufgaben der Stationsleitung übernehmen und diesen in dessen Abwesenheit vertreten. Dies kommt besonders in Spät-/ Nachtdiensten und an Wochenenden zum Tragen.
Ziel des Schichtleiter/innenkonzeptes ist:
- die Selbststeuerung im Pflegeteam zu verbessern
- einem fairen und partnerschaftlichen Umgang miteinander zu unterstützen
- alle nicht patientenbezogenen Routinearbeiten innerhalb einer Schicht und zwischen beiden Seiten (rot, blau) gerecht zu verteilen und zu organisieren
- dem Wunsch des Pflegeteams nach klaren Strukturen, mehr Steuerung und Kontrolle nachzukommen
- die praktische Umsetzung und die Annahme des Konzeptes
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit mit einem etablierten Schichtleiter/innenkonzeptes, Schnittstellen zwischen Ärzten und Pflegekräften, Pflegekräften und Stationspflegeleitung oder zwischen anderen interdisziplinären Berufsgruppen zu implementieren bzw. zu schließen.
Wie in der Ausgangssituation beschrieben, ist es Notwendig sich mit den damit zusammenhängenden Begriffen vorab zu befassen. Zunächst erfolgen Definitionen, im Anschluss daran ist zu klären welche Projektarten es gibt, wie ein Projektstrukturplan erstellt wird, welche Projektorganisationen es gibt und wie das gesamte Projekt aufgebaut wurde. Als Abschluss wird das gesamte Projekt evaluiert.
Am Anfang steht die Definition im Vordergrund, danach wird gezeigt wie sich ein Magisches Dreieck verhält und wie die Auf-/und Ablauforganisation von statten geht. Dies wird anhand der Projektarbeit an einigen Abbildungen deutlich gemacht.
Im nachfolgenden Kapitel werden die Begriffe Projekt und Projektmanagement näher erläutert.
Nach DIN 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.:
- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
- projektspezifische Organisation.“ (Vgl. Hemmrich/Harrant 2011, S.8)
In der nachfolgenden Abbildung möchte ich verdeutlichen, welche Merkmale ein Projekt haben kann. Ein Projekt stellt jeden Menschen vor eine besondere Herausforderung. Aufgrund seiner Projektrolle, Sichtweise und Vorkenntnisse erlebt jeder der Teilnehmer/innen die Projektarbeit auf eine für ihn spezielle Weise.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Was sind die Merkmale eines Projektes (Eigene Abbildung)
Projektmanagement lässt sich ebenfalls über die DIN 69901 definieren. Demzufolge ist Projektmanagement „die Gesamtheit von
- Führungsaufgaben
- Führungsorganisation
- Führungstechniken und
- Führungsmitteln
für die Abwicklung eines Projekts.“ (Vgl. Rehn - Göstenmeier, 2005, S.26)
Projektmanagement kann in allen Bereichen angewendet werden und beschränkt sich nicht nur auf die Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen. Deswegen ist Projektmanagement nicht nur eine administrative Tätigkeit, sondern eine „kreative Führungsaufgabe.“ (Vgl. Hemmrich/Harrant 2011, S.9)
Beim Magischen Dreieck des Projektmanagements geht es darum, dass das Projekt im Mittelpunkt der anderen drei Aspekte steht. Die drei Aspekte Zeit, Kosten und Qualität sind miteinander verzahnt und beeinflussen das Projekt. Sobald sich das Projekt in eine Richtung mehr bewegt, als in eine andere, herrscht ein Ungleichgewicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements (Eigene Abbildung)
Projekte sind in der heutigen Zeit ein wichtiges „Instrument von Unternehmen/ Organisationen, um bestimmte Aufgaben angemessen zu bearbeiten und innovativ bleiben zu können.“ (Vlg. Wagner 2004, S.8)
Typische Vorteile:
- ziel- und ergebnisorientiert
- dezentral vor Ort
- interdisziplinäre Teamarbeit
- höhere Effizienz
- Qualifizierungschance für Führungsnachwuchs
- Planbarkeit (Vgl. Wagner 2004, S.8)
Dennoch sind auch Risiken und Nachteile mit Projekten verbunden, die man sich für das Gelingen eines Projektes bewusst machen muss. Um die negativen Aspekte abzumildern, sollten sie von vornherein im Projektmanagement thematisiert werden. Typische Nachteile:
- erzeugen Irritationen im Unternehmen
- führen zu Machtfragen
- provozieren Konflikte um Ressourcen
- erzeugen Aufwand und Bürokratie bei Aufgaben, die keine Projektstruktur brauchen (Vgl. Wagner 2004, S.8)
Zudem muss damit gerechnet werden, dass Projekte zu Beginn meist schlecht angenommen werden. Sie stellen für die Personen, die von dem Projekt betroffen sind in der Regel etwas „Neues“ dar. Demnach werden „Veränderungsvorhaben zunächst von den meisten Mitgliedern einer Organisation abgelehnt. Diese Ablehnung kann sich auf unterschiedliche Weise zeigen.“ (Vgl. Kostka/Mönch 2009, S. 15) Auch hierauf müssen die Projektteilnehmer/innen eine Antwort finden. Es kann ebenfalls in den verschiedenen Projektphasen zu „Macht- und Rangkonflikten“ (Vgl. Wagner 2004, S.8) innerhalb des Projektteams kommen.
Es ist nicht nur wichtig Vor- und Nachteile von Projektarbeit zu kennen, sondern sich auch mit der Frage zu beschäftigen, um was für ein Projekt es sich handelt. So kommt man leicht in die Differenzierung verschiedener Projektarten, denn „daraus lässt sich schließen, wie notwendig Organisation als Projekt ist, welche Erfolgserwartungen angemessen sind und in welchem Maße auch mit Enttäuschungen gerechnet werden muss.“ (Vgl. Wagner 2004, S.10) Deswegen lassen sich Projekte „nach der Art der Aufgabenstellung (geschlossen/offen) und nach der sozialen Komplexität (klein/groß) unterscheiden.“ (Vgl. Projekthandbuch)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Projektarten (Eigene Abbildung)
Wie in der Abbildung ersichtlich, lassen sich vier Projektarten unterscheiden. Demnach gibt es Standardprojekte, die auf vorhandene Erfahrungen zurückgreifen und somit leicht abgewickelt werden können. Bei den Akzeptanzprojekten sind die Teilnehmer/innen mit den „Aufgabenstellungen vertraut, geeignete Methoden sind weitgehend bekannt.“ (Vgl. Wagner, S.11) Die Aufgabenstellung bei den Potentialobjekten ist offen, es existiert ein „relativ geringes Risiko.“ (Vgl. Wagner, S.11) Pionierprojekte sind Projekte, die in die Organisation eingreifen und bei der „weder Lösungswege noch Bearbeitungsmethoden bereits bekannt“ (Vgl. Wagner, S.11) sind. Bei dem Projekt des Schichtleiter/innenkonzeptes handelt es sich aus meiner Sicht um ein Pionierprojekt. Das Projektteam wurde mit der Aufgabe betraut ein für den Stationsalltag taugliches Führungskonzept zu entwickeln, dass zur Verbesserung der Stationsarbeit dient und für klare Zuständigkeiten sorgt. Das Projektteam wurde mit der vorgenannten offenen Aufgabenstellung konfrontiert. Solch ein Konzept wurde vorher noch nicht im Unternehmen umgesetzt, so dass es weder bekannte Lösungswege, noch Bearbeitungsmethoden gab, auf die zurück gegriffen werden konnte. Aus meiner Sicht hatte das Projekt eine große Bedeutung für die Station, da wesentliche Teile der Organisationsstruktur verändert worden sind. Mit dem Projekt wird ein hohes Risiko eingegangen. Zum einen werden gestalterische Freiheiten an die Mitarbeiter/innen vergeben, die normalerweise nur Führungskräften unterliegen und zum anderen besteht die Gefahr, dass die vom Stationsteam eingeforderte Veränderungen nicht erreicht und somit die Unzufriedenheit wächst.
Nach der DIN 69901 ist der Projektstrukturplan (PSP) die „Darstellung der Projektstruktur“. Der Projektstrukturplan lässt sich hierarchisch gliedern nach dem Gesamtprojekt, Teilprojekten und Arbeitspaketen.
Zu den „Aufgaben des Projektstrukturplans zählen:
- Definition des Projektziels bzw. Überprüfung der Zieldefinition
- Vorgabe einer Struktur für möglichst alle Projektaufgaben
- Nahezu vollständige Darstellung des Projektgegenstands
- Bestimmung der zum Projekt gehörenden Arbeitspakete
- Ordnen der Arbeitspakete in geeigneter Systematik
- Schaffung von Transparenz für die Projektbeteiligten
- Aufstellen der Gliederung für die Projektdokumente“ (Vgl. Braehmer 2009, S.88)
Nach der DIN 69900 sind Meilensteine Ereignisse besonderer Bedeutung. Demnach ist ein Meilenstein „ein festgelegtes Datum oder ein Fixpunkt in einem Projekt, das im Regelfall mit einer Kontrolle des Fortschritts verbunden ist.“ (Vgl. Hobbs 2001, S.63)
„Unter einem Arbeitspaket versteht man eine überschaubare Teilaufgabe, die für sich gesteuert und kontrolliert werden kann und somit klar abgrenzbar ist.“ (Vgl. Rehn-Görstenmeier 2005, S.43)
In Anlage 2 kann der Projektstrukturplan über das Schichtleiter/innenkonzept nachvollzogen werden.
Der Projektablauf ist der Teil, den ein Projekt durchlaufen muss. In den nachfolgenden Punkten wird der Projektablauf in den einzelnen Projektphasen dargestellt und erläutert.
„In jedem Projektablauf gibt es vier abstrakte Phasen, denen die konkreten Tätigkeiten im Projekt zugeordnet werden können.“ (Vgl. Hemmrich/Harrant 2011, S.19) Worüber man sich auf jeden Fall Gedanken machen sollte ist, dass das Projekt nicht zwangsläufig alle Projektphasen durchlaufen muss. Außerdem ist es möglich, dass man nach einer abgeschlossenen Projektphase wieder in eine frühere Phase zurückkehren kann. Dies ist in dem vorliegenden Projekt der Fall, da nach der Pilotphase das Projekt in den Regelbetrieb gehen sollte, jedoch kurze Zeit später gemerkt wurde, dass man noch mal in die Planungsphase zurück kehren musste.
Die erste Phase ist durch einige Inhalte gekennzeichnet, z.B.:
- Überlegungen über Projektleitung und Projektteilnehmer/innen
- Projektdefinition
- Klärung der Ziele
- Grobplanung
In der Vorphase wurde der Projektauftrag in der Projektgruppe vorgestellt und über mögliche Ziele (z.B. welche Ziele wir mit dem Projekt verfolgen) gesprochen und eine Grobplanung erstellt. Außerdem wurden vorher die Rahmenbedingungen gestellt unter denen das Projekt ablaufen soll, wie z.B. welche wichtigen Termine gibt es.
„Basierend auf den Ergebnissen der Grobplanung wird die Feinplanung (Projektplanung) durchgeführt.“ (Vgl. Hemmrich/Harrant 2011, S.19) In dieser Phase wurde die gesamte Projektgruppe mit einbezogen, um Arbeitspakete zu definieren und die Verantwortlichkeiten diesbezüglich zu klären. „Der Projektplan ist das Ziel der Planungsphase.“ (Vgl. Schilling, o.J., S.29)
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