Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zur Aktualität
1.2 Zum eigenen Erkenntnisinteresse
1.3 These und Ziel
1.4 Zur Methode
1.5 Zur Struktur
2 Annäherungen an das Thema Mediation
2.1 Basiswissen Konflikte
2.2 Strategien zur Konfliktlösung
2.3 Charakterisierung von Mediation
2.4 Ziel und Grenzen der Mediation
2.5 Abgrenzung der Mediation von anderen Rechtsverfahren
2.6 Idealtypischer Ablauf einer Mediation
3 Einzelfallstudie
3.1 Gegenstand der Betrachtung
3.2 Das Unternehmensprofil
3.3 Unternehmensinterne Struktur
3.4 Chronologie der Unternehmensentwicklung
3.5 Beziehungsstruktur der beteiligten Familienmitglieder
3.6 Darstellung der angestrebten Nachfolgelösung
3.7 Verdeutlichung des Konfliktpotenzials
4 Mediation als Lösungsangebot und Beratungsmöglichkeit
5 Schlussbetrachtungen
Eidesstattliche Erklärung
Anhang
Bibliografie
Wir alle leben zu sehr in einem Kreis. (B. Disraeli)
Es geschieht jeden Tag, an vielen Orten. Menschen tragen kleine und große Konflikte aus und erproben so ihre Grenzen. Der Eine sucht diese Grenzen gar, während ein anderer bemüht ist, sie zu umgehen. Dies ist alltäglicher Bestandteil des Daseins. Doch allzu oft geschieht es, dass man wenig Bereitschaft zeigt, im Vorfeld über die möglichen Konsequenzen nachzudenken. Kann man sich innerhalb des Familien- und Freundeskreises noch auf die Möglichkeit der Entschuldigung nach einer Eskalation verlassen, ist dies im „öffentlichen“ Bereich oftmals nicht mehr möglich. Um zu verhindern, dass Schlachtfelder und Verlierer das Ende eines Konfliktes bilden, benötigen wir ein gutes Maß an Streitkultur.
Geprägt durch sehr unterschiedliche Berufserfahrungen vor Beginn meines Studiums begann ich der Frage nachzuforschen, wie die Wirtschaftswissenschaft auf Konflikte reagiert; welche Lösungsmöglichkeiten und Alternativen sie aufzeigen kann. Durch die Interdisziplinarität des Studiums habe ich viele weitreichende, praktikable Lösungen gefunden. Eine Antwort, die mein besonderes Interesse weckte, war Wirtschaftsmediation. Dieses Konzept aufgreifend, möchte ich anhand einer Einzelfallstudie die Möglichkeiten von Mediation in der Unternehmensnachfolge aufzeigen. Denn gerade die Nachfolgesituation birgt ein Konfliktpotenzial in sich, das den Betroffenen selten umfassend bewusst ist. Die Notwendigkeit der Lösung dieser Konflikte ergibt sich nicht nur aus der momentan schwierigen Wirtschaftslage. Was wäre ein Ökonom ohne die Vision eines gut funktionierenden Unternehmens?
An dieser Stelle also die Einladung, mich auf der Suche nach einer konstruktiven Streitmöglichkeit durch diese Arbeit zu begleiten ...
Doch zuvor noch ein Dank an all jene, die mich förderten und forderten ohne meine Bewegungen einzuengen, so dass ich mich und meine Grenzen entdecken konnte.
Abb. 1: Mediation und Gerichtsverfahren als sich ergänzende Strategien
Abb. 2: Familienstruktur in Verbindung mit dem Unternehmen
Abb. 3: Familienstruktur in Verbindung mit dem Unternehmen nach Betriebsübergabe
Abb. 4: Orientierungsdarstellung der beteiligten Familienmitglieder
Tab. 1: Unternehmensnachfolgen im Zeitraum 2000 bis 2005 nach Umsatzgrößenklassen; REGIONOMICA:26
Tab. 2: Unternehmensnachfolgen und Art der Nachfolgerege- lung im Zeitraum 2000 bis 2005; befragt wurden Unternehmen, die das Eintreten der nachfolgenden Gründe als sicher oder wahrscheinlich ansehen; REGIONOMICA:25
Tab. 3: Geplante Unternehmensnachfolgen nach Branchen im Zeitraum 2000 bis 2005; REGIONOMICA:30
Tab. 4: Beschäftigungsstruktur der Unternehmen; REGIONOMICA:Anhang 1/14
Tab. 5: Inhabergeführte Unternehmen, die im Zeitraum 2000 bis 2005 die Nachfolge planen, unterteilt in Handwerk und Nichthandwerk; vgl. REGIONOMICA:32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Laut einer Veröffentlichung der IHK im Jahr 2002 betrifft die Thematik des Generationswechsels in der Bundesrepublik Deutschland jährlich rund 70.000 mittelständische Unternehmen, die fast eine Million Arbeitnehmer beschäftigen. Für ca. 5.000 Betriebe bedeutet diese Hürde jährlich das unternehmerische Ende. Dadurch fallen immerhin etwa 30.000 Arbeitsplätze weg. Eine Ursache für die gescheiterten Firmenübergaben ist fehlende, nicht umfassende oder umgesetzte Beratung. (BMWI 2002:4) Die genannten Zahlen allein signalisieren schon einen Handlungsbedarf in Sachen Unternehmensnachfolge.
Das Konfliktpotenzial einer Unternehmensnachfolge ist zumeist sehr groß, dabei aber den Betroffenen oftmals nicht umfassend bewusst. Durch das Zusammentreffen sachlicher und emotionaler Ansprüche verschiedener Generationen und damit verbundener Wertvorstellungen ist eine Eskalationsgefahr latent vorhanden. Dem gegenüber steht, wie u.a. Bitzer/Liebsch/Behnert anführen, die ständige, allgemeine Abnahme der Beziehungs- und Konfliktfähigkeit innerhalb der Gesellschaft. Der Bedarf einer Begleitung bei der Vereinbarung gegensätzlicher Standpunkte ist somit gegeben. Ist die Vermittlung in Streitfällen durch neutrale Dritte fester Bestandteil aller Weltkulturen, hat die Mediation in der Wirtschaft lange Zeit keine allzu große Bedeutung erfahren. Durch die Verflachung der Hierarchiestrukturen und Veränderungen innerhalb von Organisationen, die Einführung flexiblerer Arbeitsformen steigt die Anzahl der Argumente für die Wirtschaftsmediation. (Bitzer/Liebsch/Behnert 2002:114) In der aktuellen Situation kämpft die Wirtschaftsmediation in Deutschland noch mit den „Mühen der Ebene“ (Klammer/ Geißler 1999:Vorwort) , aber ihre Daseins-Berechtigung hat sie z.B. in den USA und Kanada schon erfolgreich unter Beweis gestellt.
Mein ursprüngliches Interesse, herauszufinden, wie die Wirtschaftswissenschaft mit Konflikten umgeht, habe ich bereits im Vorwort begründet. Doch letztendlich waren es nicht die beruflichen „Konflikt“erfahrungen, die mich zu dieser Arbeit bewegten. Es war die persönliche Erfahrung einer Unternehmensnachfolge innerhalb meiner Familie, die mich auf die Thematik aufmerksam machte. Unabhängig von der erfolgreichen Umsetzung dieser Nachfolge, begann ich den Umgang der Wirtschaftswissenschaften mit Nachfolgeregelungen zu hinterfragen. Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass mir die Interdisziplinarität der Aufgabe wichtig ist. Denn eine Unternehmensnachfolge aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht zu betrachten und zu handhaben, scheint mir anhand der Komplexität der Aufgabe nicht ausreichend.
Die Grundidee der Mediation, sich der verschiedenen Perspektiven bewusst zu werden und daraus einen tragfähigen Konsens zu bilden, kommt meiner Vorstellung vom Umgang mit Konflikten sehr nah. Deshalb war die Verknüpfung der beiden Themen Unternehmensnachfolge und Mediation ein weiterer logischer Gedankengang.
Eine Unternehmensnachfolge stellt sich als komplexe Aufgabe dar. Sie ist nur durch das Zusammenspiel fächerübergreifenden Wissens erfolgreich umsetzbar. In der schwierigen Situation der Unternehmensnachfolge ist es von großer Bedeutung, dass die Beteiligten einen wechselseitig befriedigenden, interessengerechten und ausgeglichenen Konsens erzielen. Neben den üblichen Beratungsleistungen, wie einer Rechts- bzw. steuerlichen Unterweisung, kann es auch Aufgabe externer Dienstleister sein, bei gegensätzlichen Standpunkten vermittelnd zu wirken. Mit der Einbindung eines unparteiischen Dritten in Spannungssituationen verbindet sich die „Hoffnung, den Konflikt sachangemessener, fairer, schneller, kostengünstiger und beständiger“(Fietkau 2001:11) zu lösen.
Es ist die Aufgabe dieser Diplomarbeit anhand einer Einzelfallstudie die Komplexität der möglichen Konflikte während einer Betriebsübergabe aufzuzeigen. Sowie darzustellen, dass Mediation als Konfliktlösungsstrategie ein Mittel der externen Beratung sein kann.
Zur Konkretisierung der Zielstellung wurde folgende These formuliert: Unabhängig von den vorhandenen Beratungsmöglichkeiten durch externe Dienstleister zum Thema Unternehmensnachfolge lassen sich, durch die individuelle Spezifik einer jeden Nachfolgeregelung, Konflikte aufzeigen, welche Mediation als prozessunterstützende Begleitung erfordern.
Da der Autorin ein rein betriebswirtschaftlicher Zugang zu diesem komplexen Thema nicht zielführend genug erscheint, ist diese Arbeit als ein interdisziplinäres Konstrukt zu betrachten. Neben der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge scheinen sozialpädagogische und psychologische Ansätze zur Bearbeitung des Themas geeignet.
Neben dem theoretischen Schwerpunkt zum Thema Mediation liegt der weitere Schwerpunkt der Arbeit in einer Einzelfallstudie zum Thema. Die Wahl zur Bearbeitung einer Einzelfallstudie fiel unter anderem mit der Begründung, dass jede Mediation ihre eigene Spezifik aufweist. Es ist im Rahmen einer Diplomarbeit nicht möglich, eine Umfrage unter Mediationsfällen im direkten Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge repräsentativ durchzuführen. Daher wurden anhand der REGIONOMICA-Studie, die durch das Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg zum Thema Unternehmensnachfolge in Auftrag gegeben wurde, Kriterien für die Auswahl des Einzelfallbeispieles erstellt. Aufgrund dieser Eckdaten konnte ein mittelständisches Unternehmen gefunden werden, welches sich im Prozess der Betriebsübergabe befindet. Diese Firma kann die Nachfolge innerhalb der Familie regeln. Für die Einzelfallstudie wurde mit einigen der beteiligten Familienmitglieder mehrere Interviews geführt. Das Hauptaugenmerk in der Thematik lag vor allem bei den Konflikten, mit denen die Unternehmerfamilie während des Prozesses der Betriebsübergabe konfrontiert wurde und wird. Diese Angaben dienen dazu, die aufgestellte These zu untersuchen.
Die Arbeit gliedert sich in zwei Schwerpunktbereiche. Die Grundlage für den ersten Teil bildet literaturtheoretisches Wissen. Hierbei werden zuerst einmal Konflikte und deren Lösungsstrategien dargestellt und klassifiziert. Darauf aufbauend werden verschiedene Literaturquellen herangezogen, um einen Überblick über das vergleichsweise neue Arbeitsfeld der Mediation zu geben. In den Industrieländern ist Mediation als Konfliktlösungsverfahren unterschiedlich weit in die Gesellschaft involviert. Weltweit spielen die USA und Kanada eine wesentliche Vorbildrolle, während hier in Europa Österreich am stärksten auf dieses Verfahren setzt. Bei der Quellenauswahl wurde darauf geachtet, diesem unterschiedlichen Erfahrungshintergrund gerecht zu werden, um so einen umfassenden Überblick über das Mediationsverfahren geben zu können. Dieser theoretische Teil umfasst neben den Verfahrensprinzipien, die Aufgaben eines Mediators und reicht bis zur Darstellung eines idealtypischen Ablaufs einer Mediation.
Den zweiten großen Abschnitt bildet die Einzelfallstudie, die Grundlage hier bildet ein im Land Brandenburg ansässiges Unternehmen. Zuerst werden die Eckdaten der REGIONOMICA-Studie, die zur Auswahl dieses Unternehmens führten, präsentiert. Danach wird das Unternehmen allgemein, die innere Struktur und die Beziehungsarchitektur der Unternehmerfamilie dargestellt. Im weiteren Verlauf wird die Struktur der beteiligten Familienmitglieder und das mögliche Konfliktpotenzial dargestellt. Hieraus werden Schlussfolgerungen zur Mediationsfähigkeit des Falles abgeleitet. Das Fazit geht in kurzer Form auf die Ergebnisse der Arbeit ein.
Die Welt besteht nicht nur aus a und b. Kein Entweder-Oder wird ihr je gerecht, und selten beschreiben unsere Wahrheiten eine Gerade. (Silvia Stahm Bernet)
Gegensätzliche Standpunkte sind fester Bestandteil der alltäglichen Realität, egal ob das innerhalb der Familie, des Freundes- oder Bekanntenkreises, der Wirtschaft oder der Weltpolitik ist. Dabei wird sehr häufig von Konflikten gesprochen. Dies führt zu einer vielseitigen, diffusen und wenig erklärenden Nutzung des Konfliktbegriffes. So ist es wenig erstaunlich, dass sich in der entsprechenden Literatur kein einheitlicher Konfliktbegriff finden lässt. Doch was ist ein Konflikt? Hierzu einige ausgewählte Definitionen.
Im semantischen Kontext leitet sich Konflikt vom lateinischen Substantiv conflictus ab; und bedeutet sehr allgemein soviel wie das Aneinanderschlagen, Zusammenstoß im weiteren Sinne von Kampf.
Geißler/v.Landsberg/Reinartz: „Der Begriff Konflikt bedeutet den Zusammenprall zweier oder mehrerer widerstrebender Kräfte. Solche Kräfte können innerhalb einer Person (intrapersonal) auftreten, z.B. Verstand und Gefühl, oder Wollen und Können, aber auch zwischen Personen (interpersonal), z.B. Einstellungen, Meinungen, Wünsche und Wertungen. Daneben wissen wir von systembedingten Kräften, die innerhalb von Organisationen, Kollektiven und Gruppen aufeinandertreffen können (Inter-Gruppen-Konflikt).“ (Beck/ Schwarz 1995:22)
Rüttinger: „Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die von einander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind. (Beck/Schwarz 1995:22)
Glasl: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren, wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolgt.“(Glasl 1999:14)
In den aufgeführten Begriffsannäherungen ist das gemeinsame Definitionselement die Unvereinbarkeit im Denken, Wollen, Fühlen bzw. Handeln, welche durch Interaktionshandlung/en zu einer empfundenen bzw. objektiven Beeinträchtigung bei der Umsetzung von Interessen, Zielen führt.
Der Versuch einer Typologie von Konflikten und Konfliktarten wird durch die Unterschiedlichkeit der an der Diskussion beteiligten Wissenschaftszweige, z.B. Soziologie, Ökonomie, Politikwissenschaften, wesentlich erschwert. Allgemein kann jedoch eine Grobgliederung von Konflikten vorgenommen werden. In der entsprechenden Literatur finden sich im Zusammenhang mit Konflikttypen zumeist folgende Gliederungsschwerpunkte:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die, im vorigen Abschnitt, aufgeführte Vielzahl möglicher Spannungsfelder macht deutlich, dass Konflikte weder vermieden noch verdrängt werden können. Genauso wenig sollten vorhandene Konflikte unterdrückt oder gewaltsam gelöst werden. Die folgende Aufführung gibt einen kurzen Überblick über die häufigsten Konfliktlösungsstrategien und deren praktischen Umsetzungsweg.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Quelle Hillengaß/Nökel 1999:243
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Konflikte fester Bestandteil unseres Alltags sind. Zur Austragung und Bewältigung von Konflikten gibt es eine Vielzahl von Strategien, Verfahren und Mechanismen. Jedes hat seine berechtigten Vorzüge und Anwendungsgebiete. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit bildet Mediation, oben dargestellt als Strategie 5 „sich konsentieren“, den Schwerpunkt.
Mediation beschreibt einen freiwilligen Prozess der Konfliktbearbeitung, in dem die Beteiligten übereinkommen, mit der Unterstützung einer neutralen, unparteiischen Person als Vermittler die gegensätzlichen Standpunkte auszutauschen.
Die Konfliktregelung durch die Einbeziehung eines vermittelnden Dritten ist ein sehr traditionelles, alltägliches Verfahren. Unabhängig von Religionen, Gesellschaftsordnungen und -schichten lassen sich solcherart Verfahrensweisen in Asien und Afrika genauso finden wie überall in der Welt. Klammer weist daraufhin, dass schon im antiken Griechenland Streitigkeiten zwischen Stadtstaaten durch die Vermittlung Dritter geschlichtet wurden (Klammer 1999:12). Seit den 60er Jahren sind vor allem in den USA und Kanada (neue) Verfahrensweisen entwickelt worden, welche die Konfliktparteien dahingehend unterstützen, die Probleme in einer unmittelbaren Auseinandersetzung einvernehmlich zu lösen. In Deutschland haben sich Mediationsverfahren vor allem bei Auseinandersetzungen im Zusammenhang mit Familienkonflikten, Ehescheidungen sowie in schulischen Spannungssituationen etabliert. In diesen Praxisfeldern liegen auch die meisten Erfahrungen vor. In der Gegenwart werden Mediationsverfahren aber auch verstärkt im Kontext politischer Fragen oder wirtschaftlicher Konflikte betrachtet. Ungeachtet der jeweiligen Kontextfelder bauen Mediationsverfahren auf folgende gemeinsame Prinzipien auf:
- Die beteiligten Parteien sind um eine Konfliktregelung bemüht, sie kommunizieren direkt miteinander.
- Den Kernpunkt der Mediationsaufgabe bildet ein konkreter Konflikt. Es geht nicht um allgemeine Werte oder Vorstellungen, sondern um eine Einzelfall bezogene Problemlösung.
- Die Prozessbeteiligten achten und respektieren sich, unabhängig ihrer divergenten Standpunkte setzten sie sich fair, sachlich auseinander.
- Kennzeichnend für die Beteiligten ist ein eigenverantwortliches Entscheiden und Handeln. (Fietkau 2001:12)
Es soll an dieser Stelle angeführt werden, dass eine allgemeine Voraussetzung für
Verhandlungslösungen die Kompromissfähigkeit des Konfliktes ist. Das Vorhandensein von Entscheidungsspielräumen stellt eine weitere Grundvoraussetzung für alle Verhandlungslösungen und somit auch für den sinnvollen Einsatz eines Mittlers dar. (Hoffmann-Riem/Schmidt-Aßmann 1990:300)
Doch nicht alle Mechanismen, die einen vermittelnden Dritten einbeziehen, bedeuten gleich Mediation. Was macht Mediation aus? Und unter welchen Bedingungen spricht man von Mediation?
Schlagwortartig soll an dieser Stelle zuerst der Begriff Mediation eingegrenzt werden, bevor die wichtigsten Mediationsprinzipien näher erläutert werden.
Mediation:
- ist ein Konfliktvermittlungsverfahren.
- beruht auf dem Freiwilligkeitsprinzip der Beteiligten.
- Der Mediator verhält sich nach dem Neutralitätsprinzip.
- Die Verfahrensverantwortlichkeit liegt beim Mediator.
- Die inhaltliche Verantwortung tragen die Konfliktparteien.
- Mediationsziel ist eine zukunftsfähige Konsensfindung.
- Die Informiertheit der Beteiligten über alle Konflikt-relevanten Aspekte ist elementare Voraussetzung der Mediation.
- Die Vertraulichkeit des Mediationsprozesses wird auch darüber hinaus gewahrt: die Beteiligten gewährleisten, dass nichts aus dem Prozess in anderen Arenen (z.B. vor Gericht) benutzt wird.
Konfliktvermittlungsverfahren
Bereits in der Einleitung wurde darauf hingewiesen, dass Mediation ein freiwilliger Prozess der Konfliktbearbeitung mit Unterstützung eines vermittelnden, unparteiischen Dritten ist. In diesem Prozess bemühen sich die beteiligten Parteien, durch eine direkte Kommunikation um eine Konfliktregelung. Fietkau schränkt dahingehend ein, dass ein konkreter Konflikt den Kernpunkt der Mediation bildet. Somit stellt eine Einzelfallbezogene Problemlösung das Mediationsziel dar. Allgemeine Wertvorstellungen sind nicht Gegenstand der Mediationsaufgabe (Fietkau 2001:12). Ein Verhandlungsmodell, das oft im Zusammenhang mit dem Grundlagenwissen der Mediation genannt wird, ist das Harvard-Modell. Erstmals wurde es 1981 durch Roger Fisher und William Ury publiziert. Die Idee des Modells beruht auf der Ansicht, dass sich die vertretenen Positionen nicht deckungsgleich zu den persönlichen Interessen verhalten. So dass in vielen Auseinandersetzungen ein Feilschen um Positionen eine sachgerechte Lösungsfindung verhindert. Fisher/Ury sind der Auffassung, dass sich dies durch die Trennung von Person und Sache, sowie die Trennung der persönlichen Interessen von der Konfliktposition umgehen lässt (Montada/Kals 2001:269).
Die Regelung eines Konfliktes auf der Sachebene, unabhängig von persönlichen Interessen scheint erfolgversprechend. Indem die beteiligten Parteien ihre Positionen darlegen, kennzeichnen sie den Streitgegenstand bzw. das Streitthema und offenbaren so die Oberflächenstruktur des Konfliktes. Aber neben der Oberflächenstruktur hat jeder Konflikt auch eine Tiefenstruktur. Diese ist geprägt durch persönliche Wertvorstellungen und Ansprüche auf Respekt, Anerkennung, Status. Lassen sich gegensätzliche Standpunkte auf der Sachebene durch Informationen aufklären bzw. verhandeln, so ist die Verhandlungsfähigkeit von immateriellen Ansprüchen eingeschränkt. Für die Entwicklung von tragfähigen Lösungen, als ein Mediationsziel, ist es also von Bedeutung, die Oberflächen- und die Tiefenstruktur des Konfliktes zu (er-)kennen. Denn „werden die Tiefenstrukturen nicht offengelegt und der Konflikt auf dieser Ebene bearbeitet, wird die Beilegung des phänotypischen Oberflächenkonfliktes keine nachhaltige Minderung der Konflikthäufigkeit zur Folge haben. Die Tiefenstrukturen werden sich in anderer Form manifestieren“ (Montada/Kals 2001:74f).
In der Mediationsliteratur ist man sich einig, dass das Erreichen der ersten Eskalationsstufe zwischen den Beteiligten wichtig ist. Ohne das Vorliegen einer Sackgassen ähnlichen Situation ist die Bereitschaft einen Dritten als Mittler zu nutzen, sehr gering und sicher auch kaum notwendig.
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