Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motiv für die Themenwahl / Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
1.4 Unternehmensvorstellung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einbettung des Personalmanagements in die Gesamtunternehmung
2.1.1 Gesamtzusammenhang Unternehmensstrategie und Personalstrategie
2.1.2 Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmenswelt
2.1.3 Personalcontrolling als Teilbereich des Personalmanagements
2.2 Rahmenbedingungen und Definitionen des Personalcontrollings
2.2.1 Definitionen und Aufgaben des Personalcontrollings
2.2.2 Instrumente des Personalcontrollings
2.3 Die Balanced Scorecard
2.3.1 Historie der Balanced Scorecard
2.3.2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.3.3 Kriterien für die Auswahl von personalwirtschaftlichen Kennzahlen
2.3.4 Möglichkeiten der Kennzahlenbildung
3 Ist-Situation
3.1 Ausgangssituation und Darstellung der DB Cargo AG
3.1.1 Allgemeine Rahmenbedingungen
3.1.2 Die Balanced Scorecard bei DB AG und DB Cargo AG
3.2 Zielanalyse für eine Einführung der Personal Balanced Scorecard
3.2.1 Rahmenbedingungen für die Einführung einer Personal-BSC
3.2.2 Erfahrungsstand zur Einführung der Personal Balanced Scorecard
3.2.3 Analyse der Pilotversion der Personal Balanced Scorecard
3.3 Zusammenfassung der Vorstellungen des Personalbereiches
4 Soll-Konzept für den Aufbau einer beispielhaften Personal Balanced Scorecard und Handlungsmöglichkeiten bei der Umsetzung
4.1 Personal Balanced Scorecard - eine Zukunftsperspektive für das Personalcontrolling
4.1.1 Ableitung von operativen Zielen aus der Personalstrategie
4.1.2 Vorschlag zum Aufbau einer Personal Balanced Scorecard
4.1.2.1 Mitarbeiterperspektive
4.1.2.2 Prozessperspektive
4.1.2.3 Kundenperspektive
4.1.2.4 Finanzperspektive
4.2 Bewertung des Lösungsmodells
4.3 Umsetzungsmöglichkeiten der Personal Balanced Scorecard
4.3.1 Kommunikation und Einführung der Personal Balanced Scorecard
4.3.2 Anpassungsmöglichkeiten
5 Kritische Würdigung
6 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmensorganisation
Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement
Abbildung 3 - Schematischer Ablauf des Personalcontrollings
Abbildung 4 - Datenherkunft, Datenauswertung, Datenverteilung
Abbildung 5 - Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 6 - Stinnes AG-Struktur nach Übernahme durch die DB AG (Stand: 05/2003)
Abbildung 7 - BSC der DB Cargo Zentrale (Stand: 05/2003)
Abbildung 8 - Ziele des Personalmanagements der DB AG
Abbildung 9 - Wertschöpfungskette des Personalmanagement im DB Konzern
Abbildung 10 - Pilot-Personal-BSC des Personalbereiches der DB Cargo AG
Abbildung 11 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Perspektive ‚Mitarbeiterengagement’
Abbildung 12 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Prozessperspektive
Abbildung 13 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Perspektive ‚Kundenzufriedenheit’
Abbildung 14 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Perspektive 'Effizienz-/Finanzziele’
Abbildung 15 - Vorschlag Personal Balanced Scorecard für die DB Cargo AG
Die Deutsche Bahn AG (DB AG) befindet sich seit 1994 im Umstrukturierungs-prozess der Bahnreform, ähnlich wie bei der Deutschen Post AG oder der Deutschen Telekom AG. Das vorrangige Ziel der Bahnreform war die Vereini-gung der beiden deutschen Bahnen und die Überführung in ein privatwirtschaft-liches Unternehmen. Dabei sollte bis zum Jahr 2004 die Kapitalmarktfähigkeit erreicht und damit langfristig die Unternehmensexistenz bei gleichzeitiger Los-lösung von staatlichen Unterstützungen und Abhängigkeiten gesichert werden.
Auf dem Weg von einer Behörde zu einem gewinnorientierten Wirtschaftsunter-nehmen galt und gilt es, die Produktivität deutlich zu erhöhen. Im Einzelnen er-forderte dies die Erhöhung der Verkehrsleistungen bei gleichzeitiger Optimie-rung der Organisationsstrukturen und der Belegschaftszahl. Um diesen neuen Anforderungen gerecht werden zu können, war es notwendig, moderne privat-wirtschaftliche Managementmethoden einzuführen und diese mit zukunftsorien-tierten Kommunikations- und Steuerungsinstrumenten zu unterstützen. Im Feb-ruar 1999 entschied sich daher der Vorstand der DB AG für die Einführung der BahnStrategieCard im gesamten Bahnkonzern. Die BahnStrategieCard basiert dabei auf dem Grundgedanken des Balanced Scorecard-Ansatzes von Kaplan und Norton.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Unternehmenssteuerungsinstrument, das Anfang der 90er Jahre durch die Herren Kaplan und Norton entwickelt wurde und längst über das Stadium einer Modeerscheinung hinaus geht. Es ist im Ge-gensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen zukunftsorientiert, stellt eine direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie her und ermöglicht die Unter-nehmenssteuerung mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen. Mit dem Sys-tem der BSC können die strategischen Unternehmensziele den Führungskräf-ten und Mitarbeitern relativ leicht verständlich nahe gebracht werden. Dies stellt einen herausragenden Vorteil in Zeiten des Umbruchs und der Reorganisation dar, in der sich die Bahn seit einigen Jahren befindet. Durch die guten Steuerungsmöglichkeiten anhand qualitativer Kennzahlen kann die Anwendung der BSC speziell im Personalbereich durchaus sinnvoll und vorteilhaft sein - ein Vorteil, den die DB Cargo AG nutzen sollte.
Eine Unternehmens-BSC wirkt sich auch auf den Personalbereich aus. In einer BSC sind in der Regel nur einige wenige Kennzahlen aus dem Personalbereich aufgenommen, die dann auch meist auf die Mitarbeiterperspektive beschränkt bleiben. Auch die BSC von Kaplan und Norton trifft hierzu nur wenige Aussa-gen, insbesondere zum Thema Mitarbeiterführung. Hier gibt es aber durchaus Möglichkeiten, aussagekräftige Kennzahlen zu definieren und in die BSC zu integrieren. Gibt es in Unternehmen Funktionale Strategien, also auch eine Personalstrategie, kann es sinnvoll sein, eine BSC speziell für den Personalbe-reich - eine Personal-BSC - aufzustellen. Gerade in der heutigen Zeit, in der das Personalmanagement großen Veränderungsprozessen gegenübersteht, kann dieses Instrument hervorragende Dienste leisten, da es neben quantitati-ven eben auch qualitative Kennzahlen messbar machen kann. Sie kann dem Personalbereich die Möglichkeit geben, den eigenen Stellenwert bzw. die eige-ne Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens aufzuzeigen und in Sachen Eigenmarketing zu verwenden. Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption einer Per-sonal-BSC anhand der strategischen Zielen des Personalmanagements und Darlegung der Vorteile der Einführung einer BSC im Personalbereich der DB Cargo AG.
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. In der Einleitung wird die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit kurz dargestellt. Zusätzlich finden sich in der Einleitung eine Beschreibung der Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit sowie eine kurze Unternehmensdarstellung der DB Cargo AG wieder. Im zweiten Kapitel werden die allgemeinen theoretischen Grundlagen und Definitionen zu den Themen Unternehmen und Personalma nagement, Controlling und Personalcontrolling sowie Balanced Scorecard und Personal Balanced Scorecard behandelt. Im Kapitel drei wird dann die Aus-gangssituation speziell im Unternehmen DB Cargo AG analysiert und die ei-gentliche Zielvorgabe für diese Arbeit beschrieben. Aufbauend auf die Ausfüh-rungen und Erkenntnisse aus den Kapiteln zwei und drei werden im vierten Ka-pitel ein eigener cargospezifischer Lösungsvorschlag entwickelt sowie Möglich-keiten für eine optimale Einführung der Personal-BSC erarbeitet. Im fünften Ka-pitel erfolgt eine kritische Würdigung sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwick-lungen i.R. der Personal-BSC. Im Schlussteil wird schließlich ein kurze Zusam-menfassung der in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse vorgenommen.
Die DB Cargo AG ist Teil des Unternehmensbereiches Güterverkehr des DB AG-Konzerns und stellt neben dem Fern- und Nahverkehr den zweiten großen Transportbereich der DB AG dar. Sie agiert auf dem nationalen und internatio-nalen Güterverkehrsmarkt und bietet hauptsächlich schienengebundene Güter-verkehrsleistungen an. Die Zentrale der DB Cargo AG hat ihren Sitz in Mainz; hinzu kommen bundesweit z.Z. zehn Niederlassungen, denen jeweils zwischen drei und fünf Cargo-Bahnhöfe angegliedert sind sowie ein Kundenservicezent-rum mit Sitz in Duisburg. Der Vertrieb ist branchenorientiert aufgebaut und kon-zentriert sich an den Standorten der Großkunden der DB Cargo AG. Er ist in fünf Marktbereiche für folgende Kundengruppen aufgeteilt: Montan, Baustoffe und Entsorgung, Industriegüter, Chemie und Kaufmannsgüter/Land- und Forst-wirtschaft. Die Produktion der DB Cargo AG findet in den Cargobahnhöfen der einzelnen Niederlassungen statt; dort erfolgt die Produktionsplanung (Fahrla-genplanung, Zugförderung, Zugbildung (Rangiertraktion)), die Produktionssteu-erung sowie die technische Instandhaltung und Disposition des Fuhrparks (Lo-komotiven und Güterwagen).
Experten sagen für den gesamten Güterverkehrsmarkt weiterhin hohe Wachs-tumschancen voraus. Bisher profitierte von dieser Entwicklung hauptsächlich der Straßengüterverkehr. Um ebenfalls an dieser Entwicklung teil haben zu können, wurden in den vergangenen Jahren erhebliche Anstrengungen unternommen, um den Unternehmensbereich Güterverkehr vom reinen Schienen-transportanbieter hin zu einem integrierten Logistikanbieter zu entwickeln, der die gesamte Palette von Transportdienstleistungen (Schiene, Straße, Schiff, Flugzeug) anbieten kann. Aus diesem Grund wurden Unternehmenszusam-menschlüsse mit den Güterverkehrssparten der holländischen und dänischen Staatsbahnen unter dem Dach von ‚Railion‘ realisiert, mehrere Tochterfirmen gegründet und Beteiligungen an anderen Transportunternehmen eingegangen. All diese Aktivitäten haben das Ziel, den Unternehmensbereich Güterverkehr zu einem Logistikanbieter aufzubauen und ihn für die zukünftigen Verkehrsanfor-derungen der Kunden vorzubereiten.
Die DB Cargo AG hatte im Jahr 2002 insgesamt 26.155 Mitarbeiter. Bei einem Umsatz von 3,3 Mrd. € wurde eine Verkehrsleistung von 72,4 Mrd. tkm e r-bracht.1 Im gleichen Jahr wurde die Stinnes AG mit ihrer Tochtergesellschaft ‚Schenker AG‘, einem der führenden Anbieter von Logistikdienstleistungen weltweit, mit Niederlassungen in 178 Ländern übernommen - ein weiterer wichtiger Schritt in der Ausrichtung des Unternehmensbereiches Güterverkehr zu einem der größten Logistikanbieter weltweit.
Unternehmen agieren in der heutigen Zeit in einem sich ständig bzw. sehr schnell ändernden Umfeld. Zum einen werden die Märkte immer globaler, ande-rerseits wird der Wettbewerb immer intensiver. So sind Unternehmen gezwun-gen, ihre Strategien in immer kürzeren Zeiträumen zu überprüfen, anzupassen und möglichst frühzeitig Umweltveränderungen zu erkennen und flexibel darauf zu agieren. Sie sind bei ihrer Strategiefindung von konkreten Umweltsphären und den Wünschen und Vorstellungen verschiedener Anspruchsgruppen ab-hängig, die sich teilweise wechselseitig beeinflussen. Strategien müssen des-halb darüber Auskunft geben, wie sich das Unternehmen auf die ökonomische (z.B. Konsumneigung, Beschäftigungsrate), technologische (z.B. Erfindungen der Wissenschaft), politisch-rechtliche (z.B. bestehende Gesellschaftssysteme und politische Ausrichtungen von Regierungen) und soziokulturelle (z.B. die demographische Entwicklung) Umwelt einstellen und wie es die Interessen zum Beispiel der Anteilseigner, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in Einklang bringen will.2
Das grundsätzliche Ziel von Unternehmensstrategien ist es, langfristig die Be-standssicherung eines Unternehmen zu ermöglichen. Dazu muss das strategi-sche Management langfristige Ziele setzen, zielkonforme Strategien für die ver-schiedenen Unternehmensebenen entwickeln und schließlich die Umsetzung der Strategien in Gang setzen. Strategien werden in der Regel im Top-Down-Prinzip erarbeitet. Die Unternehmensstrategie gibt hierbei den groben Hand-lungsrahmen für ein Unternehmen vor. Sie bestimmt, welche Strategischen Er-folgspositionen (SEP: sind bewusst geschaffene Kernfähigkeiten eines Unter- nehmens, die von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sind und eine dauerhafte Überlegenheit ermöglichen.3 ) auf- bzw. abzubauen sind und wie die Abgrenzung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE: Produkt-Markt-Kombinatio-nen, in der Regel die kleinste sinnvolle Geschäftseinheit) erfolgen soll. Im Verlauf der Strategiepräzisierung werden für einzelne SGE's Geschäftsstrategien entwickelt, um sie optimal an die jeweiligen Marktgegebenheiten anzupassen. Aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsstrategien lassen sich dann für die einzelnen Unternehmensfunktionen funktionale Strategien entwickeln. Im einzelnen können so Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz- und Personalstrategien usw. definiert werden. In Konzernen werden diese einzelnen Strategien noch durch die Konzernstrategie beeinflusst.
Die Personalstrategie leitet sich in erster Linie aus den Geschäftsstrategien ab und wird stark durch die bestehenden und sich zukünftig ergebenden Umweltsi-tuationen, in denen sich ein Unternehmen befindet, beeinflusst. Besondere Be-deutungen fallen in heutigen Zeiten dem gesellschaftlichen Wertewandel, dem wirtschaftlich-technologischen Fortschritt und der demographischen Entwick-lung zu.4 Der heutige Wertewandel wird in der veränderten Einstellung der Menschen zur Arbeit offensichtlich. Waren früher Pflichtwerte bzw. materiell-extrinsische Werte für die Arbeitsmotivation von Menschen ausschlaggebend, so sind es heute vor allem materiell-intrinsische Wünsche nach Selbstentfal-tung, sozialem Kontakt, verantwortungsvollen Tätigkeiten und dem sinnvollen Ausgleich von Arbeits- und Freizeit. In wirtschaftlicher Hinsicht nehmen die In-ternationalisierung und die Veränderung der Märkte stark zu; in technologischer Hinsicht verändern sich die Arbeitsplätze und deren Inhalte. Die Grobrichtung geht hin zu einer Zunahme von komplexeren, anspruchsvolleren Tätigkeiten, die höhere Qualifikationen von Mitarbeitern verlangen und einer Abnahme von einfacher strukturierten Arbeitsplätze. Die demographische Entwicklung als drit-ter wesentlicher Parameter wird maßgeblich durch die Geburtenzahlen und die
Lebenserwartung von Individuen beeinflusst. Daraus lassen sich für Unterneh-men Rückschlüssen auf die Gegebenheiten am Arbeitsmarkt ziehen, die wie-derum entscheidend für ein Unternehmen und seine Personalpolitik und -strategie sein können. In Deutschland lässt sich feststellen, dass in den letzten Jahren die Geburtenzahlen stark rückläufig sind und die Lebenserwartung der Deutschen zunimmt und so bereits heute die zukünftig immer größer werdende Lücke zwischen benötigten Arbeitskräften und den, dem Arbeitsmarkt zur Ver-fügung stehenden Menschen, absehbar ist. Diese Perspektiven müssen bei der Definition einer Personalstrategie Berücksichtigung finden.
Die Funktion des Personalmanagement gewinnt innerhalb der Unternehmen immer stärker an Bedeutung. In der Fachliteratur und in der Praxis gibt es ver-schiedene Ansätze, wie sich das Personalmanagement in eine Unternehmens-organisation integrieren lässt. Wichtige Einflussgrößen sind dabei die Größe, Branche und Produktpalette einer Unternehmung, der geforderte Aufgabenin-halt des Personalmanagements, die Anzahl und Art der Standorte eines Unter-nehmens, die Belegschaftsstruktur als auch die historische Entwicklung eines Unternehmens.5 Das Personalmanagement übernimmt in der Regel Dienstleis-tungs- und Servicefunktionen. Diese Funktionen müssen im Unternehmen mit den Bedarfen der anderen Unternehmensteile abgestimmt sein bzw. auf deren Bedürfnisse ausgerichtet werden.
So wird man in Kleinbetrieben oft nach dem traditionellen System arbeiten, in dem der Inhaber der Unternehmung die wichtigsten Personalaufgaben und -entscheidungen übernimmt und der Personalbereich die Personalverwaltungs-aufgaben (z.B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung) erfüllt. In größeren Betrieben lässt sich diese Art der Aufgabenteilung nur schwer verwirklichen. Es gibt hier drei Strukturierungsansätze: die zentrale, die dezentrale sowie die beschränkt dezentrale Eingliederung.
Zentrale Eingliederung Dezentrale Eingliederung Beschränkt dezentrale Eingliederung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmens- organisation6
Vorteile der zentralen Organisation liegen in einer einheitlichen Ausrichtung der Personalarbeit, einem relativ geringen Koordinationsaufwand bei bereichsüber-greifenden Personalaktivitäten und hohen Synergieneffekten durch Spezialisie-rungen der einzelnen Mitarbeiter. Bei der dezentralen Organisationsweise lie-gen die Vorteile speziell in der hohen Kundenorientierung und hierbei in einer intensiven und engen Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und ihren Kunden, in den kürzeren Kommunikations- und Entscheidungswegen so-wie einer besseren Entscheidungsqualität und -akzeptanz. Die beschränkte zentrale Organisationsform ist eine Mischform aus zentraler und dezentraler Organisationsform.
Das Personalmanagement lässt sich des weiteren nach der Art der Aufgaben-verteilung gliedern und zwar nach funktionalen oder objektorientierten Kriterien. Beim Funktionalmodell werden gleichartige personalwirtschaftliche Tätigkeiten in Stellen (z.B. Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Personalentwicklung, Personalcontrolling) zusammengefasst. Sie führt zu einem hohen Spezialisie-rungsgrad der Mitarbeiter, die hocheffizient, schnell und einheitlich, Aufgaben wahrnehmen können. Nachteile bestehen bei diesem Modell unter anderem hinsichtlich der Kundenorientierung, dass heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte haben je Problem verschiedene Ansprechpartner.
Bei objektorientierter Gliederung wird das Personalressort, in Anlehnung an die Aufbauorganisation eines Unternehmens, nach organisatorischen Teileinheiten (z.B. Unternehmensbereiche, Abteilungen) gegliedert. Dabei wird zumeist das Personalreferentensystem eingesetzt. Im Vordergrund dieses Systems steht der Dienstleistungsaspekt und die Kundenorientierung. Für Mitarbeiter und Füh-rungskräfte gibt es einen Ansprechpartner für alle Probleme personalwirtschaft-licher Art: den Personalreferenten. Diese Art der Aufgabenaufteilung bedeutet für Personalreferenten hohe Anforderungen an die fachliche Qualifikation, bietet aber auch ein großes und interessantes Aufgabenspektrum. Nachteile dieser Organisationsform liegen u.a. im Effizienzverlust, der aufgrund der relativ gerin-gen Spezialisierung und des hohen Koordinationsaufwandes zur Sicherung ei-ner einheitlichen Personalarbeit entsteht.
Während im betrieblichen Alltag funktional gegliederte Personalabteilungen eine typische Ausprägung der zentralen Personalorganisation darstellen, geht das Personalreferentensystem oft mit einer dezentralen Organisationsstruktur des Personalmanagements einher.7
Die Stellung des Personalcontrollings innerhalb des Personalmanagements lässt sich nach Hilb in drei Dimensionen beschreiben. Globalfunktionen und Individualfunktionen werden dabei aus wirtschaftlicher, technologischer und sozialer Sicht betrachtet. Globalfunktionen beeinflussen die Individualfunktionen in deren Ausprägung und Aufstellung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement8
Personalcontrolling wird danach als Globalfunktion definiert. Es übt eine organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion aus und kann als Steuerungsinstrument verstanden werden, mit dem eine optimale Wertschöpfung des Faktors Mensch erzielt werden soll.9
In der Fachliteratur gibt es die unterschiedlichsten Ansätze zur Definition von Personalcontrolling. Wunderer z.B. versteht das Personalcontrolling als "planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen."10 Es lässt sich darüber hinaus als Regelkreismechanismus darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 - Schematischer Ablauf des Personalcontrollings11
Personalcontrolling definiert innerhalb dieses Planungs- und Zielbildungspro-zesses Leistungskriterien, die erreicht werden sollen. Es unterstützt die perso-nalwirtschaftlichen Entscheidungsträger im Personalbereich und die Linienvor-gesetzten gleichermaßen. Im weiteren Verlauf des Zielerreichungsprozesses werden durch das Personalcontrolling Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und die-se anhand von Abweichungsanalysen ausgewertet. Innerhalb der Abwei-chungsanalyse nimmt das Personalcontrolling eine Beratungs-, Service- und Lotsenfunktion wahr.12
Nach Wunderer13 lässt sich das Personalcontrolling in drei Dimensionen eintei-len:
- das Personal-Kosten-Controlling, in dem es hauptsächlich um die Budgetie- rung von Personalkosten geht;
- das Personal-Wirtschaftlichkeits-Controlling, mit dem die Produktivität der Personalarbeit evaluiert werden kann und
- das Personal-Rentabilitäts-Controlling, in dem es vor allem um die Messung des Beitrags der Personalabteilung zum Unternehmenserfolg geht.
Neben der Definition von Wunderer gibt es weitere Definitionsansätze, die hier aber nicht weiter diskutiert werden können. Alle Definitionsansätze haben jedoch Übereinstimmungen in folgenden Merkmalen:
- die Rationalität (zielgerichtetes, methodisch-systematisches Vorgehen)
- den Unterstützungscharakter (i.S. Verbesserung der Gesamtzielerreichung) den koordinierenden sowie informationsversorgenden Charakter die Zukunftsbezogenheit (Daten der Vergangenheit und Gegenwart dienen einer zielgerichteten Zukunftsgestaltung)
- die Konstanz (i.S. eines fortlaufenden, kontinuierlichen Prozesses).14
Personalcontrolling wird darüber hinaus in eine strategische und eine operative Dimension unterschieden. Grundsätzlich haben dabei strategisches und opera-tives Personalcontrolling die gleichen Aufgaben und zwar den Aufbau eines systematischen managementorientierten Planungs- und Informationssystems, das der Unternehmensführung zur richtigen Zeit die entscheidungsrelevanten Daten zur Verfügung stellen kann sowie die Maßgabe, die Führungskräfte zu zielorientiertem Handeln zu veranlassen, die mit den verfügbaren Ressourcen vereinbar sind.15 Strategisches Personalcontrolling sorgt für die langfristige Per-sonalplanung und die Evaluation der Strategieumsetzung in konkrete Plandaten und Maßnahmen. Es hat dafür zu sorgen, dass im operativen Bereich keine strategiefeindlichen Maßnahmen ergriffen werden. Das operative Personalcont-rolling beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit Kosten- und Wirtschaftlichkeits-rechnungen und mit der Wirksamkeit von Strukturen, Prozessen sowie Denk-und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern.16
Der Arbeitskreis Personalcontrolling des DGfP e.V. hat die Instrumente des Personalcontrollings am Zusammenhang von Datenherkunft, -auswertung und -verteilung im Personalcontrolling dargestellt. Folgende Abbildung verdeutlicht diese Instrumente und deren Einsatzgebiete:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 - Datenherkunft, Datenauswertung, Datenverteilung17
Im Rahmen von Soll/Plan/Ist-Vergleichen ist neben der BSC ein weiteres wich-tiges PE-Instrument hervorzuheben: Zielvereinbarungen. Sie erfolgen in der Re-gel mindestens einmal im Jahr in Form strukturierter Gespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Die Führungskraft kann dabei mit ihrem Mitarbeitern direkt Ziele planen, steuern und kontrollieren. In diesen Gesprä-chen wird der zurückliegende Arbeitszeitraum betrachtet bzw. besprochen (Feedback); Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Besprechung der Arbeitsquali-tät und des Verhaltens des Mitarbeiters sowie der Festlegung des Grades der Zielerreichung (kann zusätzlich als Kennzahl zur Bemessung einer variablen Vergütung verwendet werden). Darauf aufbauend werden für den Mitarbeiter zwischen drei und fünf Zielen festgelegt, die nach dem SMART-Modell (Ziele werden spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert festgelegt) zu-künftige Arbeitsergebnisse beschreiben. Das Gespräch schließt mit einer Stär-ken-Schwächen-Analyse ab, die Überlegungen zur weiteren Entwicklung des Mitarbeiters mit einschließt. Zielvereinbarungen eignen sich für unterschied-lichste Funktions- und Tätigkeitsgruppen, lassen sich leicht anpassen, wenn sich Ziele verändern (Reviewgespräche) und sind, bei Anwendung des SMART-Modells, direkt überprüfbar.
Im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen kommt der Personalabteilung spe-ziell in der Einführungsphase dieses Instrumentes die Aufgabe zu, die Füh-rungskräfte in der Handhabung des Instrumentes zu unterstützen. Im weiteren Verlauf der Nutzung dieses Instrumentes obliegt es der Personalabteilung, da-für zu sorgen, dass das Instrument richtig und sinnvoll angewandt wird. Schließ-lich werden an die Gesprächspartner speziell bei der Vereinbarung von qualita-tiven Zielen hohe Anforderungen gestellt; hier kann die Personalabteilung durch geeignete Seminar- bzw. Workshopangebote Hilfestellungen leisten.
Schon im Mittelalter wurden in der doppelten Buchführung Kennzahlen zur Auf-zeichnung von Aktivitäten genutzt. Später, in Zeiten der industriellen Revolution, war die Bewertung der finanzwirtschaftlichen Leistung ein entscheidender Fak-tor für die Entstehung von großen Unternehmen z.B. in der Stahl- und Textil-branche. Damalige Kennzahlen waren vergangenheitsorientiert und ließen sich nicht als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Aktivitäten nutzen. Dies war aber aufgrund der relativ konstanten und vorhersehbaren Unternehmensumwelt auch nicht notwendig. Schwerwiegende Entscheidungen konnten mit diesen Kennzahlen gut getroffen werden und im Bedarfsfall noch korrigiert werden, ohne gleich den Weiterbestand des Unternehmens zu gefährden. Anfang des 20. Jahrhunderts wurden erstmals Bewertungssysteme entwickelt, so z.B. das DuPont-Schema (1919) oder das ZVEI-Kennzahlensystem (1969). Beim Du-Pont-Schema geht man vom "Return-on-Investment“ (ROI) aus. Hauptaugen-merk bei diesem Kennzahlensystem gilt dem Ziel der Gewinnmaximierung, nicht als absolutem Wert sondern als relativer Größe von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. Die Kennzahl ROI wird in weitere Kennzahlen zerlegt und gibt dem Anwender so die Möglichkeit, Ergebnisabweichungen einzelnen Kennzahlen zuordnen zu können und an diesen Stellen dann Korrekturmaß-nahmen durchzuführen. Das ZVEI wurde vom Zentralverband Elektrotechnik -und Elektronikindustrie (ZVEI) e. V. mit dem Ziel entwickelt, die Einzelzielausrichtung (auf den ROI) aufzuheben. Durch das Inbeziehungsetzen von Bestands- und Bewegungszahlen erhält man vier Kennzahlentypen: Risikokennzahlen Typ A oder B und Ertragskraftzahlen Typ A oder B.
Allen diesen Kennzahlensystemen ist ihre Vergangenheitsorientierung gemein. In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es jedoch entscheidend, Systeme zu ha-ben, die möglichst fundierte Informationen über zukünftige Entwicklungen zur Verfügung stellen, um Entscheidungen treffen zu können, die heute zumeist in ihrer Tragweite über die weitere Existenz eines Unternehmens entscheiden können.
Anfang der neunziger Jahre entwickelten Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Harvard Business School die Balanced Scorecard als Führungs- und Kennzahlensystem. Hintergrund dieses Projektes war in erster Linie die Kritik von Fachleuten an der Dominanz der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, mit denen der Unternehmenserfolg bis dahin ausschließlich gemessen wurde.
Um das System der Balanced Scorecard anschaulich verdeutlichen zu können, kommt man an folgendem Beispiel aus dem Buch von Kaplan und Norton kaum vorbei18:
"Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen darin nur ein einziges Instrument. Wie würden Sie sich wohl nach dem folgenden Gespräch mit dem Kapitän fühlen?
Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen.
Wozu dient es?
Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich nur auf die Fluggeschwindigkeit.
Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein
Höhenmesser nicht auch nützlich?
Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin.
Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.
Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht?
Antwort: Sie haben Recht. Nützlich wäre so ein Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere
Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren."
Dieses Beispiel zeigt, dass es keinen guten Grund gibt, sich sowohl beim Steu-ern eines Flugzeugs als auch beim Führen eines Unternehmens nur auf einen Parameter zu verlassen und nur danach die Geschäftsführung auszurichten.
Zusammenfassend lassen sich nach Horvath & Partner acht Managementprobleme festhalten, die letztlich Auslöser dafür sind, dass sich Unternehmen für die Einführung der BSC entscheiden19:
- Die Möglichkeit, Strategien umsetzen zu können. Zudem wird der Übergang von Strategiefindung zur Strategieumsetzung erleichtert.
- Die Unzufriedenheit mit den klassischen Kennzahlensystemen und deren Vergangenheitsorientierung.
- Die Möglichkeit des Entwirrens des Reporting. Informationen aus dem Be- richtswesen stammen zumeist aus dem operativen Controlling und geben keinen Aufschluss über die Strategieumsetzung bzw. über Ansatzpunkte für die Unternehmenssteuerung.
- Die Möglichkeit mithilfe der BSC den gesamten Planungsprozess zu verein- fachen und zu beschleunigen. Die strategische Planung wird zwar verlängert, jedoch lässt sich in der operativen Planung viel Zeit sparen.
- Vermeidung der Dominanz finanzieller Steuerungsgrößen, denn speziell die BSC bietet die Möglichkeit, qualitative Kennzahlen zu definieren, zu planen und zu steuern.
- Die Verbesserung des externen Berichtswesen, da Entscheidungen über Investition und Desinvestition in Unternehmenswerte heute oft von nichtfinanziellen Messgrößen bestimmt werden.
- Die Aufhebung der oft anzutreffenden organisatorischen Trennung von Stra- tegiestäben und Controlling, und damit die Möglichkeit, die mit der Trennung einhergehenden Schnittstellen- und Zuständigkeitsprobleme aufzuheben.
[...]
1 Vgl. Deutsche Bahn AG (Hrsg.) (2003) S. 6 ff.
2 Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 57.
3 Vgl. Schulte, C. (2002) S. 90.
4 Vgl. Wunderer, R. (1993) S. 23-45.
5 Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 26.
6 Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 29.
7 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 415.
8 Hilb, M.: Personalmanagement-Funktionen im Überblick, in Lattman, C./Staffelbach, B. (Hrsg.) (1991), S. 127 ff.
9 Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.
10 Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.
11 Gmelin, V. (1995) S. 4.
12 Vgl. Gmelin, V. (1995) S. 11.
13 Vgl. Wunderer, R./Sailer, M. (1997) S. 38.
14 Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1993) S. 19 f.
15 Vgl. Potthoff, E./Trescher,K. (1986) S. 23.
16 Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 16.
17 DGfP (2001) S. 30.
18 Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997) S. 1.
19 Vgl. Horváth & Partner (2001) S. 2 ff.
