Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 System zur Optimierung des Lieferantenstammes: Das Lieferantenbewertungssystem – theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen und thematische Eingrenzung
2.2 Organisation
2.2.1 Prozesse im Lieferantenmanagement
2.2.2 Ziele eines Lieferantenbewertungssystems
2.2.3 Anforderungen an ein Lieferantenbewertungssystem
2.3 Bewertungsverfahren
2.3.1 Quantitative Verfahren
2.3.1.1 Bilanzanalyse
2.3.1.2 Preis-Entscheidungsanalyse
2.3.1.3 Kosten-Entscheidungsanalyse
2.3.1.4 Kennzahlen
2.3.2 Qualitative Verfahren
2.3.2.1 Grafisch: Profilanalyse
2.3.2.2 Numerisch: Scoring-Modell
2.3.2.3 Klassifizierend: Lieferantenstrukturanalyse
2.3.3 Weitere Verfahren
2.4 Bewertungskriterien
2.4.1 Volumen und Abhängigkeit
2.4.2 Preise und Konditionen
2.4.3 Lieferservice
2.4.4 Kooperationsfähigkeit
2.4.5 Qualität
2.4.6 Weitere Kriterien
2.5 Validierung eines Lieferantenbewertungssystems
3 Lieferantenbewertung in kleinen und mittelständischen Handelsunternehmen
4 Fallbeispiel: Vinophil KG
4.1 Status Quo der Weinfachhandlung
4.1.1 Firmenportrait
4.1.2 Logistische Strukturen
4.1.3 Lieferantenmanagement
4.1.4 Ableitung von Verbesserungspotenzial.
4.2 Entwicklung eines Lieferantenbewertungssystems für die Vinophil KG
4.2.1 Auswahl und Gewichtung der Bewertungskriterien
4.2.2 Auswahl der Bewertungsverfahren
4.2.3 Aufbau des Lieferantenbewertungssystems
4.3 Einführung des entwickelten Lieferantenbewertungssystems
4.3.1 Lieferant I
4.3.2 Lieferant II
4.3.3 Lieferant III
4.3.4 Lieferantenklassifikation
4.3.5 Optimierung des Lieferantenstammes – ein Zwischenfazit
4.4 Validierung
5 Fazit
6 Zusammenfassung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)
Abb. 2: Thematische Eingrenzung der Arbeit
Abb. 3: Prozesse im Lieferantenmanagement
Abb. 4: Polaritätenprofil (eigene Darstellung)
Abb. 5: Polarprofil (eigene Darstellung)
Abb. 6: Verbesserung der Ergebnisgenauigkeit des LBS (eigene Darstellung)
Abb. 7: Vom Lieferanten zum Kunden – Anlieferungsformen der Vinophil KG
Abb. 8: Inhouse Logistik der Vinophil KG
Abb. 9: Datenblatt „Info Kriterien & Gewichtung“ – Ausschnitt zu „Qualität“
Abb. 10: Datenblatt „Bewertungsmaske“ – Ausschnitt zu „Qualität“
Abb. 11: Datenblatt „Datenerhebung Lieferservice“ – Ausschnitt
Abb. 12: Datenblatt „Datenerhebung Lieferservice“ – Jahresauswertungen
Abb. 13: Datenblatt „Datenerhebung zu 3 & 6“ – Ausschnitt Daten für Kennzahlen
Abb. 14: Datenblatt „Datenerhebung zu 3 & 6“ – Jahresauswertungen
Abb. 15: Datenblatt „Lieferantenvergleich“ – Lieferanten-ABC-Analyse
Abb. 16: Datenblatt „Lieferantenvergleich“ – Datenbasis für die Profilanalyse
Abb. 17: Datenblatt „Lieferantenvergleich“ – Profilanalyse
Abb. 18: Lieferantenbewertung – Lieferant I
Abb. 19: Lieferantenbewertung – Lieferant II
Abb. 20: Lieferantenbewertung – Lieferant III
Abb. 21: Klassifizierung der drei bewerteten Lieferanten
Abb. 22: Profilanalyse der drei bewerteten Lieferanten
Tab. 1: Organisatorische Inhalte zur Entwicklung und Einführung eines LBS
Tab. 2: Bilanzanalyse
Tab. 3: Kalkulation des Angebotspreises einer Ware
Tab. 4: Arten von Kennzahlen und ihre Definition
Tab. 5: Ausgewählte Kennzahlen zu Lieferservice und Finanzkraft
Tab. 6: Scoring-Modell
Tab. 7: Lieferanten-ABC-Analyse
Tab. 8: Lieferanten-Portfolio
Tab. 9: Normstrategien zum Lieferanten-Portfolio
Tab. 10: Qualität – Definitionen (eigene Darstellung)
Tab. 11: Subkriterien für angebotene und erbrachte Qualität
Tab. 12: Eignung der Bewertungsverfahren
Tab. 13: Lieferantenstammdaten im Warenwirtschaftssystem der Vinophil KG
Tab. 14: Lieferantenmanagement der Vinophil KG
Tab. 15: Kriterienauswahl und -gewichtung der Vinophil KG
Tab. 16: Subkriterien und deren Definitionen/Kennzahlen für die Vinophil KG
Lange Zeit waren Lieferantenbeziehungen sehr lose gestaltet und häufig kompetitiv. In vielen Unternehmen wurden Lieferanten als Widersacher gesehen und durch permanente Preisverhandlungen gegeneinander ausgespielt. Dies hatte negative Auswirkungen auf die Lieferantenzuverlässigkeit und verursachte hohe Kosten. Die Leistungsbewertung der Lieferanten verlief unsystematisch, subjektiv und fand oft nur zu den Jahresge-sprächen statt, Einkaufspreise und Konditionen standen im Vordergrund.1
Heute zwingen die stärkere Verflechtung internationaler Beschaffungsmärkte, kürzere Innovationsund Produktlebenszyklen, steigender Preisdruck sowie immer besser informierte Endverbraucher die Unternehmen zur Suche nach neuen Optimierungsund Wertschöpfungspotenzialen. Aufgrund des erhöhten Margenund Leistungsdrucks entscheiden viele Unternehmen, den Fokus auf ihre Kernkompetenzen zu setzen und enger mit ihren Lieferanten zusammen zu arbeiten.2
Immer mehr Unternehmen gelangen zu der Erkenntnis, dass der Preis nur einer von vielen wichtigen Faktoren ist und dass die Gesamtleistung der Lieferanten entscheidend ist.3 Langfristige Geschäftsbeziehungen zu ausgewählten Lieferanten, die Nutzung ihrer Innovationen sowie eine ökonomische, soziale, und gesellschaftspolitische Verpflichtung sind zentrale Bestandteile einer zeitgemäßen Einkaufsstrategie.4 Somit wird heute erfolgreiches Supplier Relationship Management (SRM; zu Deutsch: Lieferantenmanagement) durch ganzheitliche Lieferantenbewertung zum zentralen Wettbewerbsvorteil, da Lieferanten für die Leistungsfähigkeit des Händlers wichtiger geworden sind. Um die Leistungsfähigkeit der Lieferanten möglichst präzise zu bewerten, muss die Lieferantenbewertung in festen Zeitabständen stattfinden, aus mehreren Kriterien bestehen und strukturiert sein. Ziel ist eine transparente und objektive Bewertung sowie die Klassifizierung von Lieferanten, um somit den Lieferantenstamm des Händlers zu optimieren.5
Trotz Wirtschaftskrise ist auch in Zukunft damit zu rechnen, dass ein nachhaltiger Einkauf und eine partnerschaftliche Abnehmer-Lieferanten-Beziehung zunehmend von Bedeutung sein werden.6
Vor allem vertriebsgetriebene größere Mittelständler entdecken das ungenutzte Potenzial im Einkauf und übernehmen Optimierungskonzepte, die Großunternehmen schon mehrfach umgesetzt haben. Bei kleinen Mittelständlern gibt es hingegen noch großes Handlungspotenzial.7
Aus den Erkenntnissen der Problemstellung lässt sich folgende zentrale Forschungsfrage ableiten:
- „Wie ist ein System aufzubauen, dass den Händler (KMU) im Rahmen des Lieferantenmanagements bei der Optimierung seines Lieferantenstammes unterstützt?“
Somit ist das primäre Ziel der Arbeit die Entwicklung eines Gesamtkonzepts, welches das Lieferantenmanagement unterstützt und dabei einfach in der Handhabung ist.8 Hierfür wird ein Lieferantenbewertungssystem entwickelt und eingeführt. Das Leistungsniveau des Lieferantenstammes soll damit kontinuierlich verbessert werden, indem in erster Linie die Leistung vorhandener Lieferanten optimiert werden soll.9 Die für die Entwicklung eines solchen Systems notwendigen theoretischen Grundlagen zur Organisation, zu Bewertungsverfahren und -kriterien werden herangezogen. Anhand eines Fallbeispiels wird das System für ein kleines Weinhandelsunternehmen entwickelt, eingeführt und die sich daraus ergebenden Resultate diskutiert.
Kapitel 1 zeigt in der Problemstellung die Rahmenbedingungen auf und verdeutlicht Bedeutung und Notwendigkeit eines optimalen Lieferantenmanagements. Anschließend werden Zielsetzung und Aufbau der Arbeit aufgezeigt.
Kapitel 2 erläutert die für die Themenstellung zentralen Begriffe und das Thema wird innerhalb des SCM-Kontexts eingegrenzt. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen erläutert, die zur Systementwicklung nötig sind. Organisatorische Aspekte (Prozesse, Ziele, Anforderungen), Bewertungsverfahren und -kriterien werden behandelt. Zusätzlich wird kurz auf das Thema der Validierung eingegangen. Entsprechend wird dieses Kapitel für die Systementwicklung und -einführung als Leitfaden dienen.
Kapitel 3 geht spezifisch auf die Lieferantenbewertung in kleinen und mittelständischen Handelsunternehmen ein.
Kapitel 4 stellt das Fallbeispiel dar: zunächst wird das Beispielunternehmen vorgestellt und im Rahmen des Lieferantenmanagements Verbesserungsmaßnahmen vorgeschlagen. Darauffolgend wird ein Bewertungssystem entwickelt. Die für das Beispielunternehmen relevanten Verfahren und Kriterien werden ausgewählt. Der Aufbau des Bewertungssystems wird schrittweise dargestellt. Anschließend wird die Einführung des entwickelten Bewertungssystems behandelt. Es wird auf drei Lieferanten des Beispielunternehmens angewendet. Zunächst werden die Lieferanten einzeln bewertet, danach werden sie miteinander verglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in einem kurzen Zwischenfazit zur Lieferantenstammoptimierung dargestellt. Abschließend wird in Kürze auf das Thema der Validierung eingegangen.
Zum Schluss folgen Fazit und Zusammenfassung.
Abb. 1 veranschaulicht Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit. illustration not visible in this excerpt
Abb. 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)
Ziel dieses Kapitels ist die Darstellung der Bausteine, welche für die Entwicklung eines Lieferantenbewertungssystems notwendig sind. Einführend werden die zentralen Begriffe dieser Arbeit definiert und das Thema eingegrenzt. Danach werden organisatorische Aspekte, Bewertungsverfahren und -kriterien vorgestellt sowie in Kürze auf das Thema der Validierung eingegangen.
In der Literatur überschneiden sich viele Begriffe inhaltlich, da es selten einheitliche Begriffsdefinitionen gibt.10 Im Folgenden werden die zentralen Begriffe im Sinne eines besseren Verständnisses für die vorliegende Themenstellung erläutert:
- In der Literatur überschneiden sich die Begriffe Einkauf/Beschaffung und werden teilweise auch synonym verwendet.11 Im englischsprachigen Raum entspricht der Einkauf dem Supply Management (SM).12 Aufgrund der Globalisierung und zunehmendem Preisdruck hat sich das Verständnis des Einkaufs vom Operativen hin zum Strategischen entwickelt. Die Hauptaufgabe besteht nicht mehr lediglich in einer termingerechten und wirtschaftlichen Versorgung mit den notwendigen Waren und Dienstleistungen in geforderter Qualität. Im Sinne einer optimalen Wertschöpfung steht heute eine strategisch-partnerschaftliche Kooperation mit den Lieferanten im Vordergrund.13 Die Lieferantenauswahl und somit auch die Lieferantenbewertung kann als Teil eines strategischen oder taktischen Einkaufs verstanden werden.14
- Supply Chain Management (SCM) kann als erweiterte Form des Einkaufs (SM) eingeordnet werden.15 SCM ist die logistische, nachfrageund endverbraucherorientierte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen innerhalb einer Supply Chain (Wertschöpfungskette), die ein unternehmensübergreifendes und gemeinschaftliches Agieren von Lieferanten, externen Dienstleistern und Händlern gewährleistet. SCM beinhaltet „die ganzheitliche Planung, Steuerung, Kontrolle und Optimierung der funktionsund unternehmensübergreifenden Material-, Informationsund Finanzflüsse.“16
- Supplier Relationship Management (SRM), zu Deutsch Lieferantenmanagement, nimmt innerhalb des SCM beziehungsweise des strategischen Einkaufs eine zentrale Position ein. Hierbei wird der Fokus auf die Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung gesetzt. Ziel ist der Aufbau eines Lieferantenstammes, dessen Teilnehmer sich durch Lieferund Leistungsbereitschaft sowie Kontinuität auszeichnen. Die drei zentralen Aktivitäten sind die Optimierung des Lieferantenstammes (Reduktion, Auswahl und Bewertung von Liefe-ranten), Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration.17 Einige Autoren
setzen SRM mit IT-gestütztem Lieferantenmanagement gleich, jedoch ist SRM auch ohne spezielle EDV-Lösungen möglich.18
- Im Rahmen des Lieferantenmanagements ist die Lieferantenbewertung notwendig, um die Leistungsfähigkeit von Lieferanten bestimmen zu können.19 Diese kann als Bewertungssystem zur Auswahl potenzieller Lieferanten (auch Lieferantenanalyse20 genannt) oder zur Beobachtung vorhandener Lieferanten genutzt werden. Ziele der Lieferantenbewertung sind eine objektive und optimierte Lieferantenauswahl, die Steuerung der Lieferantenbeziehungen für eine bessere Versorgungssicherheit, Entwicklung und Pflege von Lieferantenbeziehungen zur Sicherung der Wettbewerbsposition, eine stetige Verbesserung der Lieferantenqualität und letztlich die Optimierung des Lieferantenstammes.21
Es wird zwischen zwei Formen der Lieferantenbewertung unterschieden: bei der direkten Lieferantenbewertung steht die fertige Ware im Vordergrund, während bei der indirekten Lieferantenbewertung der Entstehungsprozess der
Ware und die vorgelagerten Arbeitsschritte bewertet werden. Bei Letzterem dienen verschiedene Varianten des Audits als Kontrollinstrumente.22
Auch der Lieferant kann Vorteile aus einer umfassenden Lieferantenbewertung ziehen, da er Informationen über die eigene Leistungsfähigkeit erhält. So kann er eigene Kosten senken und erkannte Schwachstellen beheben.23
- Das Lieferantenbewertungssystem (LBS) ist als ein Gesamtkonzept zu verstehen, welches aus einem leistungsfähigen Bewertungssystem besteht, das relevante Bewertungskriterien und -verfahren vereint. Als ein mehrdimensionales Instrument soll es sich möglichst nicht nur auf Preis und Qualität, sondern auch auf Kriterien wie Risiko, Übereinstimmung mit Unternehmensrichtlinien und Innovation beziehen. Darüber hinaus soll es als Klassifikationsund Kontrollinstrument dienen, welches zum Beispiel Lieferanten miteinander oder die Leistung eines Lieferanten im Zeitverlauf vergleicht, um letztendlich den Lieferantenstamm des Abnehmers zu optimieren. In der Literatur wird zwar auf die Teilgebiete des Lieferantenmanagements eingegangen, jedoch fehlt es an Gesamtkonzepten.24
- Die logistischen Strukturen eines Unternehmens sind eine weitere Voraussetzung für die Entwicklung eines anforderungsgerechten Lieferantenbewertungssystems.25 Die systematische Lieferantenbewertung kann vice versa auch als ein strategisches Ziel der Unternehmenslogistik verstanden werden.26 Der Be-griff der Logistik kann nach Mathar/Scheuring in dieser Weise definiert werden:
„Die moderne Unternehmenslogistik umfasst alle Aufgaben der Planung, Organisation, Abwicklung, Überwachung und Steuerung der Warenund Informationsflüsse vom Lieferanten bis zum Kunden. Sie ist funktionsübergreifend und beinhaltet alle planerischen und ausführenden Maßnahmen beziehungsweise Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Materialund Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses.“27
Des Weiteren kommen folgende Begriffe hinzu: die Lieferleistung ist die Bewertung eines Kriterienbündels (zum Beispiel Qualität, Menge, Preis).28 Das Lieferantencontrolling dient der fortlaufenden Kontrolle der Lieferantenleistung.29 Die Lieferantenintegration dient der besseren Einbeziehung von Lieferanten in das beschaffende Unternehmen im Sinne einer Kooperationsverbesserung.30 Die Lieferantenentwicklung zielt auf eine Verbesserung des Leistungsaustauschs ab und kann als Instrument zur langfristigen Performanceverbesserung31 der Lieferanten verstanden werden.32
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Abb. 2 grenzt das Thema der Arbeit im Kontext des SCM ein. Die Arbeit umfasst Bewertung, Vergleich und Klassifikation vorhandener Lieferanten und somit die Lieferantenstammoptimierung mithilfe einer direkten Lieferantenbewertung.
Das Beispielunternehmen ist ein reines Handelsunternehmen, welches Konsumgüter (Wein) vertreibt. illustration not visible in this excerpt
Abb. 2: Thematische Eingrenzung der Arbeit33 illustration not visible in this excerpt
Dieses Kapitel zeigt die Prozesse des Lieferantenmanagements sowie die Ziele und Anforderungen an ein Lieferantenbewertungssystem auf. Zunächst zeigt Tab. 1 organisatorische Inhalte auf, die bei der Entwicklung und Einführung eines Lieferantenbewertungssystems zu beachten sind:
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Tab. 1: Organisatorische Inhalte zur Entwicklung und Einführung eines LBS34
Abb. 3 gibt einen Überblick zu allen zentralen Prozessen im Lieferantenmanagement. Der Fokus dieser Arbeit, im Sinne einer Lieferantenstammoptimierung, liegt entsprechend im Sourcing, im Prozessschritt Engagement / Konfiguration. illustration not visible in this excerpt
Abb. 3: Prozesse im Lieferantenmanagement35
Somit umfasst der Lieferantenmanagementprozess die Schritte von einer Identifikation potentieller Lieferanten über die Lieferantenbewertung bis hin zu der Kontrolle und Steuerung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung, strategisch wie operativ.36 Die Lieferantenleistung ist festzustellen, um somit den Lieferantenstamm optimieren zu können. Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, sind auch logistische Strukturen mit einzubeziehen, um die Lieferantenleistung möglichst ganzheitlich beurteilen zu können.
Vor dem Aufbau eines Lieferantenbewertungssystems ist es wichtig, die zu verfolgenden Ziele zu definieren.37 Im Folgenden werden Ziele aufgezeigt, zu deren Erreichung ein Lieferantenbewertungssystem maßgeblich beitragen sollte:38
- Aufbau eines Datenpools, der objektive, verständliche und vergleichbare Aussagen über die Lieferanten enthält.
- Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl.
- Optimierung der Lieferantenstruktur und -anzahl.
- Verbesserung von Transparenz und Objektivität der lieferantenbezogenen Beschaffungsprozesse.
- Steuerung der Lieferantenbeziehung mithilfe regelmäßiger Kontrollen der Leistungsfähigkeit der Lieferanten.
- Erkennen von Schwachstellen bei Lieferanten sowie eine gemeinsame Entwicklung von Lösungen.
- Förderung eines Problembewusstseins auf beiden Seiten.
- Stetige Pflege und Entwicklung von strategisch wichtigen Lieferantenbeziehungen.
- Möglichkeit der Lieferantenerziehung mittels nachvollziehbarer Daten, beispielsweise durch Eliminierung oder Auszeichnung von Lieferanten.
- Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sowohl des Abnehmers als auch des Lieferanten.
- Schaffung eines Verhandlungsinstruments zur Abwehr von Preiserhöhungen.
Um diese Ziele bestmöglich erreichen zu können, sollte ein Lieferantenbewertungssystem folgenden Anforderungen gerecht werden:39
- So objektiv wie möglich, so subjektiv wie nötig: Ziel bei der Bewertung ist ein systematisches und reproduzierbares Vorgehen, auch im Sinne einer fairen Lieferantenbewertung.
- Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Systems für Abnehmer und Lieferanten (beispielsweise durch Erklärungen zu Bewertungskriterien und zu Gewichtungen).
- Systemaufbau, möglichst durch ein cross-funktionales, bereichsübergreifendes Team, für eine höhere Akzeptanz im Unternehmen.
- Beschaffungsziele (Strategie und Volumen) des Abnehmers sollten in das System integriert werden.
- Aufwandsverringerung: Häufigkeit der Bewertung stets im Verhältnis zur strategischen Notwendigkeit.
- Regelmäßige Durchführung der Lieferantenbewertung: Aussagekraft entsteht nur über einen längeren Zeitraum.
- Verständliche Auswertung und Dokumentation der Ergebnisse.
- Erfahrungspotenzial der Entscheidungsträger muss mit einfließen.
- Aufwandsverringerung durch Teilautomatisierung des Bewertungsprozesses durch die EDV, gegebenenfalls Integration in das Warenwirtschaftssystem des Abnehmers.
- Bewertungsergebnisse sollten eine Klassifizierung der Lieferanten ermöglichen.
- Die Integration von K.o.-Kriterien sollte diskutiert werden.
Nachfolgend werden die gängigen Bewertungsverfahren vorgestellt. In der Literatur wird zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren unterschieden. Erstere können nur mathematisch erfassbare Kriterien verwerten. Letztere können schwer quantifizierbare, subjektive Kriterien verwerten. Eine eindeutige Trennung zwischen den Verfahrensarten ist nicht immer möglich, da manche Verfahren quantitative und qualitative Aspekte vereinen.40
Zu den vier zentralen quantitativen Verfahren gehören Bilanzanalysen, Preisund Kosten-Entscheidungsanalysen sowie Kennzahlenverfahren.
Die Bilanzanalyse ist ein Verfahren zur Beurteilung der Finanzkraft eines Lieferanten. Anhand einer systematischen Auswertung des Jahresabschlusses (Bilanz, Gewinnund Verlustrechnung) können Informationen über die Wirtschaftlichkeit, Liquidität, Kostenstruktur sowie über die Umsatzentwicklung des Lieferanten gewonnen werden. So können gegenwärtige und zukünftige Entwicklungs-, Chancenund Risikopotenziale aufgedeckt werden. Aussagekraft erreicht die Bilanzanalyse nur, wenn sie über Jahre hinweg auf den jeweiligen Lieferanten angewendet wird. Entsprechend gibt sie nur Sinn bei langfristigen Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.41
Je nach Abnehmerstrategie kann die Bilanzanalyse unterschiedlichen Zwecken dienen. Strebt der Abnehmer zum Beispiel starkes Wachstum an, müssen die Lieferanten entsprechend leistungsstark sein, um gesteigerten Anforderungen genügen zu können.
Kenngrößen wie Cash Flow und Eigenkapitalquote geben Hinweise auf die finanzwirtschaftlichen Wachstumsmöglichkeiten eines Lieferanten.42
Tab. 2 zeigt ein Beispiel für die Bilanzanalyse, welche dem Abnehmer einen Überblick über die Finanzkraft des jeweiligen Lieferanten bietet. Die Ergebnisse der Bilanzanalyse müssen entsprechend der Zielsetzung und der Branchenbesonderheiten bewertet werden.43 illustration not visible in this excerpt
Tab. 2: Bilanzanalyse44
Die Preis-Entscheidungsanalyse bezieht sich ausschließlich auf den Preis (unikriterielles Verfahren) und besteht aus drei Methoden: Preisstrukturanalyse, Preisvergleich und Preisbeobachtung.45
Mithilfe der Preisstrukturanalyse kann der Abnehmer die Kalkulation des Lieferanten nachvollziehen. Dabei werden die Kostenund Gewinnbestandteile des Lieferantenpreises untersucht, um somit die Angemessenheit des Endpreises einschätzen zu können. Die Auswertungen können dem Abnehmer als Argumentationsgrundlage bei Preisverhandlungen dienen. Tab. 3 zeigt eine Preisstrukturanalyse auf Vollkostenbasis, wie sie häufig in der Praxis durchgeführt wird. Die Differenz zwischen Angebotspreis und ermittelter Kostensumme entspricht dem verbleibenden Gewinn für den Lieferanten.46 illustration not visible in this excerpt
Tab. 3: Kalkulation des Angebotspreises einer Ware47
Um die Materialeinzelkosten zu kalkulieren, werden Einzelbestandteile des jeweiligen Produkts und deren Preise untersucht. Diese Preise können auf den Beschaffungsmärkten der Lieferanten ermittelt werden. Die Schätzung der Fertigungseinzelkosten ist schwieriger, da diese vom Fertigungsverfahren und vom Zeitaufwand für die Produkt-herstellung sowie von der Lohnhöhe des Lieferantenpersonals abhängig sind. Hierbei können teilweise durch eine Produktionsstättenbesichtigung Rückschlüsse gezogen werden. Durch Beschaffungsmarktforschung können Sondereinzelkosten von Fertigung und Vertrieb ermittelt werden. Materialgemeinkosten decken alle Kosten für die Lagerung, Einkauf, Prüfung und den innerbetrieblichen Transport von Materialien (RHB) ab, wobei die Lagerkosten häufig den größten Anteil ausmachen. Die Schätzung der Materialgemeinkosten eines Lieferanten setzt die Information über die Ausstattung des Lager- und Transportsystems voraus. Hierbei können auch eigene Erfahrungswerte und betriebseigene Kalkulationen helfen. Zu den Fertigungsgemeinkosten gehören Hilfslöhne, Gehälter, Raumund Energiekosten, kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen, Instandhaltungsund Werkzeugkosten. Informationen sowohl über die Art als auch das Alter der Maschinen sind für die Schätzung wichtig. Vertriebsund Verwaltungskosten des Lieferanten können anhand der Größe des Verwaltungsapparates geschätzt werden.48
Schließlich lässt sich der Gewinnaufschlag mithilfe der errechneten Kostensumme und dem gegebenen Angebotspreis ermitteln. Um beurteilen zu können, ob dieser Gewinnaufschlag angemessen ist, muss der Abnehmer verschiedene Einflussfaktoren beachten, wie zum Beispiel Marktstruktur (monopoloid/polypoloid), Konjunkturlage, Bestellmenge und Intensität der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung. Voraussetzung für eine Preisstrukturanalyse sind detaillierte Kenntnisse über die Produktionsstruktur des Lieferanten. Daher wird sie hauptsächlich dann genutzt, wenn der Abnehmer Einfluss haben kann auf die Preishöhe des Produktes. Das ist meistens der Fall bei Spezialanfertigungen für den Abnehmer.49
Gegenstand des Preisvergleichs ist die Gegenüberstellung verschiedener Lieferanten und deren Produkte, welche ähnliche Qualitäten aufweisen, und somit die Ermittlung des günstigsten Angebots. Hierbei werden lediglich preisbestimmende Faktoren verwendet (Mengenrabatte, Boni, Verpackungsund Transportkosten, u.a.). Ziel ist die Errechnung eines einheitlichen Vergleichspreises (Einstandspreis). Dabei ist es wichtig, alle Konditionen zu berücksichtigen und die unterschiedlichen Konditionen der verschiedenen Lieferanten vergleichbar zu machen. In der Praxis werden neben Preisvergleichen auch Preisbeobachtungen häufig genutzt.50
Mithilfe der Preisbeobachtung können Preisentwicklungen eines Produktes im Zeitverlauf beobachtet werden. Gleichzeitig können auch Substitutionsobjekte am Markt beobachtet werden, um mögliche Einsparpotenziale aufzudecken. 51 Somit kann der Abnehmer zukünftige Preistendenzen abschätzen und hat eine vertragspolitische Verhandlungsrundlage gegenüber Lieferanten. Je preisvariabler ein Produkt ist, desto wichtiger wird die Preisbeobachtung. Sie spielt vor allem bei der Bewertung vorhandener Lieferanten eine wichtige Rolle.52
Während die Preis-Entscheidungsanalyse die Preiszusammensetzung beim Lieferanten untersucht, richtet sich die Kosten-Entscheidungsanalyse an die zusätzlichen Kosten, die beim Abnehmer auftreten. Diese Beschaffungskosten können abhängig oder unabhängig von der Bestellmenge sein. Zu den Beschaffungskosten gehören Transport-, Lager-, Serviceund Qualitätssicherungskosten.53
Bei der „Cost-Ratio-Method“ werden als Erstes die für den Abnehmer entstehenden Beschaffungskosten durch den jeweiligen Lieferanten ermittelt. Anschließend werden die ermittelten Beschaffungskosten als prozentualer Anteil vom gesamten Einkaufsvolumen dargestellt. Dieser Wert entspricht der „Overall-Cost-Ratio“ und wird dem Einstandspreis dazugerechnet. Das Ergebnis setzt sich aus den tatsächlich anfallenden Kosten für die Lieferung zusammen. Somit korrigieren sich die Einstandspreise, was bei der Lieferantenauswahl bedacht werden muss.54
Im Sinne eines nachhaltigen Einkaufs wurde die „Cost-Ratio-Method“ erweitert um Faktoren wie Finanzkraft, Kooperationsfähigkeit und Lieferservice des Lieferanten. Dieses erweiterte Modell wird als „Total Cost Supplier Selection Model“ bezeichnet.55
Ebenso ist die „Activity Based Costing“ eine Erweiterung der Kosten- Entscheidungsanalyse. Hier sollen Kosten, die bei dem Abnehmer anfallen, den entsprechenden Verursachern zugewiesen werden. Ziel ist die Ermittlung der Kosten, die durch Lieferanten im Produktionsprozess entstehen.56
Kennzahlen sollen prägnant über zahlenmäßig erfassbare und betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren.57 Im Folgenden zeigt Tab. 4 die Arten von Kennzahlen auf und gibt Beispiele. illustration not visible in this excerpt
Tab. 4: Arten von Kennzahlen und ihre Definition58
Im Rahmen der Lieferantenbewertung ist das Hauptziel von Kennzahlen die Darstellung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten. Kennzahlen sollen Nachfolgendes erfüllen: eine Kontrollfunktion (Soll/Ist-Vergleich), eine Motivationsfunktion (im Rahmen von Zielvereinbarungsprozessen mit Lieferanten) und eine Steuerungsfunktion (Unterstützung bei der operativen und strategischen Entscheidungsfindung).59
[...]
1 Vgl. Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 15f; Falzmann, J. (2007), S. 54.
2 Vgl. Baier, Ch. (2008), S. 1; Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 15ff; Gomes Campelo Filho, E. (2009), S. 9f; Hartmann, H. (2008b), S. 15f; Hirschsteiner, G. (2002), S. 5; Politis, S. (2010), S. I.
3 Vgl. Schramm-Klein, H., Morschett, D. (2006), S. 248f.
4 Vgl. Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 15.
5 Vgl. Baier, Ch. (2008), S. 1; Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 15ff ; Falzmann, J. (2007), S. 54.
6 In Anlehnung an: Kerkhoff, G. et al. (2010), S. 189f.
7 Vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. (2011), S. 1; Mohr, G. (2010), S. 21f.
8 Vgl. ebd.
9 In Anlehnung an: Janker, Ch. G. (2008), S. 282.
10 Vgl. Durst, S. M. (2011), S. 10.
11 Vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. (2011), S. 1; Hirschsteiner, G. (2002), S. 27; Irlinger, W. (2012), S.
12.
12 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 11; Quitt, A. (2010), S. 141f.
13 Vgl. Boutellier, R.; Corsten, D. (2002), S. 88; Buscher, U. (2009), S. 53; Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 18; Hartmann, H. (2004), S. 13.
14 Taktisch: vgl. Hirschsteiner, G. (2002), S. 108; strategisch: vgl. Weber, R. (2010), S. 138.
15 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 11.
16 Völker, R., Neu, J. (2008), S. 85.
17 Vgl. Hartmann, H. (2004), S. 20; Lasch, R., Janker, Ch. G. (2005), S. 544; Politis, S. (2010), S. 10.
18 Vgl. Toporowski, W., Zielke, S. (2006), S. 763.
19 Vgl. Hartmann, H. (2004), S. 46.
20 Die Lieferantenanalyse dient lediglich zur Beurteilung potenzieller Lieferanten. Vgl. Büsch, M. (2011), S. 63.
21 Vgl. Hartmann, H. (2008b), S. 20.
22 Vgl. Politis, S. (2010), S. 42f.
23 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S.79.
24 Vgl. Beucker, S. (2005), S. 26; Gabath, Ch. (2011), S. 31; Gabath, Ch. W. (2008), S. 75; Janker, Ch. G.
(2008), S. 3ff.
25 Vgl. Falzmann, J. (2007), S. 102.
26 Vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. (2011), S. 344.
27 Mathar, H.-J., Scheuring, J. (2009), S. 13.
28 Vgl. Beucker, S. (2005), S. 26.
29 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 34.
30 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 49.
31 Verbesserung der Leistungsfähigkeit.
32 Vgl. Batran, A. (2008), S. 48; Kruschel, M. (2011), S. 118f.
33 In Anlehnung an: Daniel, J. (2007), S. 30; Hellingrath, B. et al. (2003), S. 63ff; Janker, Ch. G. (2008), S. 33.
34 In Anlehnung an: Disselkamp, M., Schüller, R. (2004), S. 207ff, 231ff; Hartmann, H. (2008c), S. 27ff; Hartmann, H. (2008d), S. 72ff; Hoffmann, R., Lumbe, H.-J. (2000), S. 119.
35 In Anlehnung an: Eyholzer, K. (2003), S. 7.
36 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 23.
37 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 80.
38 Die Zusammenstellung der Ziele entstand in Anlehnung an: Hartmann, H. (2008b), S. 20ff; Janker, Ch. G. (2008), S. 80ff; Politis, S. (2010), 29ff.
39 Die Zusammenstellung der Anforderungen entstand in Anlehnung an: Beucker, S. (2005), S. 67ff; Janker, Ch. G. (2008), S. 82ff; Politis, S (2010), S. 32ff.
40 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 102; Politis, S. (2010), S. 44ff.
41 Vgl. Groll, K.-H. (2004), S. 1; Irlinger, W. (2012), S. 40ff; Janker, Ch. G. (2008), S. 113ff.
42 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 42.
43 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 114.
44 In Anlehnung an: Irlinger, W. (2012), S. 41; Janker, Ch. G. (2008), S. 115.
45 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 43; Janker, Ch. G. (2008), S. 102.
46 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 43f; Janker, Ch. G. (2008), S. 104.
47 Quelle: Janker, Ch. G. (2008), S. 105.
48 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 105f.
49 Vgl. ebd., S. 106f.
50 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 44f; Janker, Ch. G. (2008), S. 103f; Müssigmann, N. (2007), S.63.
51 Vgl. Müssigmann, N. (2007), S.63.
52 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 44; Janker, Ch. G. (2008), S. 107.
53 Vgl. Müssigmann, N. (2007), S.64.
54 Vgl. Janker, Ch. G. (2008), S. 107.
55 In Anlehnung an: ebd., S. 107f.
56 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 56.
57 Vgl. Irlinger, W. (2012), S. 47.
58 In Anlehnung an: Janker, Ch. G. (2008), S. 109.
59 Vgl. ebd., S. 109f.
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