Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
A. Einleitung
B. Definitionen
I. Mergers & Acquisitions (M&A) und Post Merger Integration (PMI)
II. Führung
III. Erfolg
C. Führung in der Post Merger Integration
I. Bisherige Erfolgsbilanz von M&A
II. Erfolgstreiber bei M&A
III. Aufgaben der Führung bei der PMI
1. PMI als Change Management
2. Kulturelle Integration
IV. Führungskonzepte
1. Transformative Führung
2. Charismatische Führung
3. Mehrdimensionales Führungsstilmodell
D. Zusammenfassende Betrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Phasenprozess von Mergers & Acquisitions
Abbildung 2 - Strategische Integrationsansätze
Abbildung 3 - Wirkung transformativer Führung auf M&A-Erfolg
Abbildung 4 - Sechsdimensionales integratives Modell der Führung
2.816,5 Milliarden US-$ beträgt das Volumen der weltweit angekündigten M&A- Aktivitäten im Jahr 2010 und ist die Summe von 40.466 Transaktionen.1 Der Markt für Mergers & Acquisitions verläuft wellenförmig2 und auch wenn er sich momentan, nach der weltweiten Finanzkrise 2008/2009, wie andere Kapitalmärkte erst wieder aus einem Tal erholt sprechen die Zahlen eine beeindruckende Spra- che. „Mega-Deals“ der letzten Jahre wie die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone oder die Fusion von Daimler und Chrysler füllten weltweit die Nach- richtensendungen und Zeitschriften über Wochen und zeugen von dem gesamtge- sellschaftlichen Ausmaß und Interesse, den diese Disziplin erlangt hat.
M&A sind eine beliebte Wachstumsstrategie für Unternehmen.3 Sie ermöglichen einen raschen Zugang zu neuen geografischen Märkten, innovativen Technolo- gien4 oder überlegenen Ressourcen5 und können als Wachstumsbeschleuniger bezeichnet werden.6 Kleinere, junge Unternehmen erwerben so Reputation und erreichen eine kritische, wettbewerbsfähige Masse während große Konzerne sich durch M&A in profitable Marktnischen einkaufen oder z. B. nach Technolo- giesprüngen ihre Marktposition durch Zukäufe oder Fusionen verteidigen.7 Inter- nes, organisches Wachstum ist nur sehr mühsam und zeitaufwändig zu realisieren, in vergleichbarem Ausmaß häufig jedoch überhaupt nicht möglich. In gesättigten Märkten mit einem Konsolidierungstrend unter den agierenden Unternehmen sind Fusionen und Übernahmen die einzige Möglichkeit um Marktanteile zu gewinnen oder die angestammte Position im Markt zu halten.8 Zusammengefasst gehören M&A heute zum absoluten Standardrepertoire der strategischen Unternehmens- entwicklung9.
Die Forschung in diesem Bereich kann den Enthusiasmus der Unternehmenspra- xis jedoch nicht eindeutig unterstützen.10 Trotz ihrer bereits großen und weiter steigenden Popularität liefern Fusionen und Übernahmen nach wie vor divergie- rende und sehr oft enttäuschende Ergebnisse. In den unzähligen veröffentlichten empirischen Studien wurde Erfolg von M&A anhand diverser meist quantitativer Größen, wie börsenorientierte Wertentwicklung11, Profitabilitätsentwicklung12 oder Desinvestitionsrate13 bestimmt und gemessen. Die Resultate belegen durch- gehend konstant hohe Misserfolgsraten von 50 bis 70 Prozent. Weiterhin konnten bisher auch keine konsistenten Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg von Ak- quisitionen identifiziert werden.14 Diese Disparität liegt daran, dass M&A über- wiegend aus finanzwirtschaftlichen und strategischen Perspektiven untersucht wurden und Faktoren wie z. B. Führung, Zufriedenheit der Mitarbeiter oder die organisationale und kulturelle Integration der zusammengeführten Unternehmen unberücksichtigt oder zumindest unterrepräsentiert blieben.15
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es die Rolle der Führung, als ein möglicher Treiber für den Erfolg von M&A, insbesondere in der Phase der Post Merger In- tegration (PMI) näher zu beleuchten. Es werden dabei folgende Fragen beantwor- tet: Ist Führung ein wichtiger, ja vielleicht ein entscheidender Faktor für den Er- folg von M&A oder spielt sie in diesem Zusammenhang eine stark untergeordnete Rolle? Wann und wie kann Führung zu einem Erfolg beitragen und welche Her- ausforderungen hat sie dabei zu bewältigen? Welche Führungskonzepte sind hier- bei besonders geeignet und effektiv?
Zur Klärung dieser Fragen wird zu Beginn der vorliegenden Arbeit eine definitorische Abgrenzung der relevanten Begriffe vorgenommen. Es folgt ein Überblick über die bisherige Erfolgsbilanz von M&A, sowie die dabei identifizierten Erfolgstreiber. Nach einer Erörterung der Aufgaben der Führung während des Integrationsprozesses werden im Anschluss drei ausgewählte Führungskonzepte vorgestellt und dessen Eignung sowie der mögliche Erfolgsbeitrag in dem situativen Kontext der PMI diskutiert. Die Arbeit wird mit einer zusammenfassenden Betrachtung und abschließenden Beurteilung beendet.
Um die Rolle der Führung für den Erfolg der Post Merger Integration diskutieren zu können, ist es zunächst notwendig und essenziell die Schlüsselbegriffe Führung, Post Merger Integration sowie Erfolg zu definieren, deren Begriffsinhalte zu erläutern und abzugrenzen.
Zur Einordnung und Verständnisentwicklung der Post Merger Integration gilt der erste Blick dem Rahmenkonzept Mergers & Acquisitions. Das Begriffspaar Mer- gers & Acquisitions, oder kurz M&A, hat seinen Ursprung im US-amerikanischen Investmentbanking und bezieht sich auf den Handel mit gesamten Unternehmen, Unternehmensteilen oder Unternehmensbeteiligungen. Im deutschen wird der Ausdruck meist übernommen und gehört mittlerweile zum üblichen Sprachge- brauch. Seltener wird das Begriffspaar auch mit Fusionen bzw. Zusammenschlüs- sen und Übernahmen von Unternehmen übersetzt. Es erfolgt keine einheitliche Verwendung, was in der deutschsprachigen Literatur mit dem Fehlen einer Defi- nition des Unternehmensbegriffes im deutschen Recht begründet wird.16 Im wei- ten Sinne können so auch Kooperationen und Allianzen hinzugezählt werden. Folglich sind auf den Märkten für Unternehmen (auch Märkte für Unternehmens- kontrolle genannt) sehr vielfältige Erscheinungsformen zu beobachten.17 Als Un- terscheidungskriterium zwischen Merger und Acquisition wird am häufigsten die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Akteure nach der Transaktion vorge- schlagen. Während diese nach einer Übernahme weiterhin besteht, verlieren bei einer Fusion beide Gesellschaften ihre alte Rechtspersönlichkeit. Eine Neugrün- dung wird erforderlich.18 In der vorliegenden Arbeit werden Mergers und Acqui- sitions als Unternehmenszusammenschlüsse im engeren Sinne verstanden und fokussiert. Der Prozessablauf bei Mergers und Acquisitions und damit einherge- hend das Management von M&A-Transaktionen lassen sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, idealtypisch in die folgenden drei Phasen unterteilen: Planung, Durch- führung und (Post Merger) Integration.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Phasenprozess von Mergers & Acquisitions
Quelle: Eigene Darstellung
Die Planungsphase (auch Pre Merger Phase genannt) ist unmittelbar mit den stra- tegischen Unternehmenszielen verbunden. Eine etwaige Akquisitionsstrategie leitet sich aus der Gesamtunternehmensstrategie ab, so werden M&A-Aktivitäten typischerweise als Instrument zur Verfolgung einer Wachstumsstrategie verwen- det. Die dabei getätigten Akquisitionen können ihrerseits in strategisch und finan- ziell motivierte untergliedert werden. Strategisch motiviert bedeutet in dem Zu- sammenhang, dass ein Streben nach Synergieerzielung vorliegt, wohingegen fi- nanziell motivierte Zukäufe auf Diversifikationseffekte abzielen.20 Die Durchfüh- rungsphase (auch Transaktionsphase genannt) beinhaltet die vorvertraglichen Verhandlungen, die Ausgestaltung der Verträge zwischen den beiden Parteien, mit einem besonderen Schwerpunkt auf die Kaufpreisfindung, sowie die Finanzie- rungsformen.21 Die hierbei wichtigsten Konzepte sind die Unternehmensbewer- tung und die Due Diligence-Prüfung. Diese behandeln überwiegend Fragen der Finanzwirtschaft und des Handels- und Gesellschaftsrechts. Die vorliegende Ar- beit wird sich im Folgenden mit der dritten Phase des M&A-Prozesses beschäfti- gen, der Post Merger Integration. Diese Phase beinhaltet alle Vernetzungsmaß- nahmen der beiden Parteien sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebe- ne, also beispielsweise die Vereinheitlichung von Strukturen und Prozessen, die organisatorische Zusammenlegung von Geschäftsbereichen und Aufgaben oder auch die menschlichen Aspekte wie kulturelle Integration und Schaffung von Ak- zeptanz unter den Mitarbeitern.22 In Analogie zum Abgrenzungsproblem von M&A wird der Begriff Post Merger Integration (PMI) nachfolgend gleichermaßen für Fusionen und Übernahmen verwendet, also im Sinne einer Post M&A Integra- tion. Zuletzt ist es wichtig zu verstehen, dass diese drei Phasen trotz ihres Phasen- charakters nicht absolut trennscharf sind und zeitlich nacheinander erfolgen. Sie können sich durchaus überschneiden und teils parallel ablaufen.23
Als grundlegende Abgrenzung zur Unternehmensführung (-leitung) bzw. dem Management, wird Führung in der vorliegenden Arbeit zunächst in funktionaler Weise als eine der fünf klassischen Managementfunktionen24 verstanden. Führung ist hier im engeren Sinne als Personalführung bzw. Leadership definiert und bein- haltet die permanente und konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung, sowie die zieladäquate Ausrichtung und Steuerung der Handlungen aller Mitarbeiter.25 Im Sinne der sozialen Beeinflussung zur Erreichung bestimmter Ziele ist Führung immer eine Beziehung bzw. ein Prozess zwischen dem Führer und den Geführ- ten26, eingebettet in den Rahmen einer Organisation. Führung soll sich in ge- wünschter Weise auf das Verhalten der Geführten auswirken und bedarf deren Akzeptanz um als solche zu gelten. Der Weg der Führungstheorie zu diesem Ver- ständnis begann bei Eigenschaftsansätzen27 und führte über ein-, zwei-28, und mehrdimensionale29 Führungsstilkonzepte zunächst zu verschiedenen Situations- theorien der Führung30. Unter der zunehmenden Berücksichtigung des Einflusses der Geführten rückten Einflussprozess- und Interaktionsmodelle in den Vorder- grund, vom Leader-Member-Exchange-Modell (LMX-Modell)31 bis hin zu der dynamischen und interaktiven Identitätstheorie32.
Die aktuelle Diskussion in der Literatur befasst sich intensiv mit den Konzepten der transformativen und der charismatischen Führung. Transformative Führung basiert auf der Idee, dass Führer aus eigener tiefer Überzeugung und dem Glauben an bestimmte Ideen und Werte handeln und so durch Inspiration und Stimulation die Einstellungen, Emotionen und Motivation der Geführten verändern.33 Charis- matische Führung basiert auf der Idee, dass Geführte dem Führer aufgrund seines beobachtbaren Auftretens Charisma zuschreiben und ihm deshalb folgen.34 Typi- scherweise werden Führungspersonen als charismatisch empfunden, wenn diese prägnante Visionen entwickeln, welche sie engagiert, entschlossen, teils auch un- konventionell und risikoreich, aber erfolgreich verfolgen und dabei Einfühlungs- vermögen für die Geführten und die Umwelt zeigen. Durch die Vielzahl der Bei- träge und verschiedene Perspektiven der Betrachtung gibt es keine allgemeingül- tige Abgrenzung der beiden Konzepte. Während einer Ansicht nach charismati- sche und transformative Führung bloß zwei unterschiedliche Etiketten für das gleiche Konzept sind35, geht eine andere Ansicht von der langfristigen Unverein- barkeit der beiden Führungsmodelle aus36. Gewisse Parallelen der beiden Konzep- te, wie z. B. visionäres Verhalten und die aktiv gelebte Vorbildfunktion des Füh- renden, sind jedoch leicht zu erkennen.37
Konsequenterweise wird auch in der nachfolgenden Betrachtung und Diskussion die Führung im Kontext von M&A und speziell von PMI vor allem an den dyna- mischen und beziehungsorientierten Konzepten der charismatischen und der trans- formativen Führung untersucht. Die in dem Rahmen dieser Arbeit angestrebte Diskussion des Beitrags der Führung zum Erfolg der PMI, impliziert in gewissem Ausmaß den Wunsch effektive Führungsverhaltensweisen aufzuzeigen. Daher wird abschließend etwas pragmatischer orientiert ein Modell vorgestellt und dis- kutiert, welches den komplexen Führungsstilmodellen zuzuordnen ist. Durch die Verbindung der Führungstheorie mit der PMI als Prozessphase einer M&A- Situation, also einem ganz besonderen und gewichtigen Event im „Leben“ einer Organisation, werden sinnvollerweise auch die Führungssituationsfaktoren einbe- zogen.
Es mag den Leser für einen Augenblick verwundern, warum der Begriff „Erfolg“ einer eingehenden Definition und Abgrenzung bedarf, da es ein oft benutztes Wort aus dem alltäglichen Sprachgebrauch ist. Die Definition von Erfolg im Kon- text von M&A und der PMI ist jedoch alles andere als trivial. Wenn zwei Unter- nehmen fusionieren oder eines das andere übernimmt, sind mindestens die Stake- holder der beiden Organisationen betroffen und oft werden durch eine solche Marktveränderung auch weitere Interessen berührt. M&A werden aus unterschied- lichen Motiven mit unterschiedlichsten Zielsetzungen durchgeführt. Neben den zuvor erläuterten strategischen und finanziellen Zielen der Unternehmen, basieren viele M&A auf persönlichen Motiven der Manager.38 Ein hohes Medienaufsehen begleitet die Transaktion und einem spektakulären Deal folgt Prestigegewinn der beteiligten Manager und Investoren. Weiterhin bestätigen mehrere Studien auch eine positive Beziehung zwischen den gezahlten Aufpreisen und dem Selbstbild, bzw. dem Ego des Käufermanagers.39 Zudem kann auch eine für das Gesamtun- ternehmen als nicht erfolgreich einzustufende Fusion oder Übernahme für das persönliche finanzielle Wohlergehen der beteiligten Manager positive Auswir- kungen haben, in Form von Abfindungen, Prämien oder Boni.40
In der vorliegenden Arbeit wird bei der Erfolgsbetrachtung der Fokus auf die Or- ganisation gelegt die sich nach der Fusion bildet. In Fällen die eher als Übernah- men oder Akquisitionen einzustufen sind, gilt die Betrachtung dem dominanten Käuferunternehmen.
Doch nicht nur die unterschiedlichen Perspektiven und Motive, auch die verschie- denen Zielsetzungen bereiten bei der Erfolgsbetrachtung Probleme. Unterschiede gibt es sowohl bei den übergeordneten strategischen Zielen, die mit Fusionen und Übernahmen verfolgt werden, als auch bei dem gewünschten Grad der Integrati- on. Erfolg kann allgemein als Grad der Zielerreichung definiert werden. Somit lässt sich bei unterschiedlichen Zielsetzungen keine einheitliche Dimension fest- legen an der M&A-Erfolg oder Erfolg der PMI fallübergreifend gemessen werden sollte. In der Literatur werden zur Messung von M&A-Erfolg meist finanzmarkt- basierte oder rechnungslegungsbasierte Größen und Kennzahlen verwendet.41 Bei der in dieser Arbeit vorliegenden speziellen Betrachtung der Post Merger Integra- tion-Phase, in der es primär nicht um finanzielle Aspekte sondern um die Beurtei- lung der Rolle der Führung geht, erscheint die Berücksichtigung soziokultureller Größen bei der Erfolgsmessung notwendig und sinnvoll. Diese Ansicht wird durch die inkonsistenten Resultate der finanzorientierten Erfolgsmessungen, bei denen die Identifikation weiterer nicht-finanzieller Erfolgstreiber und Messgrößen gefordert wird, bestätigt.42
Aus den vorstehenden Ausführungen wird schnell deutlich, dass die Bestimmung von Erfolg der PMI nicht mit der Auswahl einer Definition abgehandelt werden kann. Vielmehr bildet das Auseinandersetzen mit den bisherigen Erfolgsgrößen und Erfolgsmessungen den Ausgangspunkt der übergeordneten Betrachtung im Rahmen dieser Bachelorarbeit. Dieser Aspekt wird folglich in dem nachstehenden Abschnitt wieder aufgegriffen und näher beleuchtet.
Bereits in der Einleitung dieser Arbeit wird die Divergenz zwischen der hohen Popularität von M&A und deren Erfolgsbilanz hervorgehoben. Die oft enttäu- schenden Ergebnisse verdeutlichen den bestehenden Bedarf an weiterer For- schung, um ein tieferes Verständnis für M&A zu entwickeln. Die vorstehenden Definitionsversuche von Erfolg in diesem Kontext vermitteln einen ersten Ein- druck von der Komplexität dieser Disziplin, daher soll nachfolgend zunächst ein strukturierter Überblick über die bisherigen empirischen Erfolgsstudien gegeben werden.
Die ersten Studien haben Post Merger und Post Acquisition Erfolg anhand fi- nanzmarktbasierter Größen gemessen. Häufig werden dafür die abnormalen Ren- diten der Aktie in festgelegten, eher kurzen Zeitfenstern43 nach der Transaktion betrachtet.44 Diese Definition und Messung von Erfolg orientiert sich am Ziel der Maximierung des Shareholder Value und bestimmt die Literatur und die aktuellen empirischen Studien nach wie vor maßgeblich.45 Während die Aktieninhaber des Zielunternehmens sehr häufig hohen Wertzuwachs am Tag der Transaktion erfah- ren46, erzielen 59 bis 79 Prozent der Käuferunternehmen negative abnormale Ren- diten.47
Ein weiterer Teil der bisherigen Studien betrachtet rechnungslegungsbasierte Größen. Es wird auf vor allem auf Kennzahlen wie Return on assets (ROA), Re- turn on equity (ROE) oder Umsatzwachstum als Messgrößen für den Erfolg zu- rückgegriffen.48 Ein Vorteil dieser Betrachtung liegt in der Möglichkeit längerfris- tig wirksame Effekte wie die Realisierung von Synergien einzubeziehen. Das Ausmaß der Realisierung von Synergien erscheint als Erfolgsmaßstab besonders sinnvoll und relevant, da Synergieerzielung in der Theorie die häufigste Begrün- dung von M&A ist.49 Die Gewinn- und Profitabilitätsgrößen aus der Rechnungs- legung spiegeln allerdings viele weitere Effekte aus der Umwelt, dem Markt oder dem Unternehmen wider, die nicht kausal mit der vorgenommenen Fusion oder Übernahme zusammenhängen. Durchschnittlich stellt sich in den bisherigen empi- rischen Messungen eine Verschlechterung der Profitabilität ein.50
Eine neue Entwicklung in der Literatur stellen Ansätze dar, die den Erfolg anhand soziokultureller Resultate des M&A-Prozesses beurteilen.51 Diese bislang noch zahlenmäßig kleinste Gruppe von Studien greift auf Größen wie Mitarbeiterzu- friedenheit, Fluktuation im Management oder den Grad der kulturellen Anpassung und den damit verbundenen Stress und Widerstand der Mitarbeiter zurück. Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter negativ auf M&A reagieren. Das Stressgefühl steigt an, die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt und es entsteht Anspannung und Misstrauen.52
Eine Analyse der bisherigen Erfolgsstudien zeigt trotz der Heterogenität bei den zugrunde gelegten Erfolgsmaßstäben über all diese Gruppen hinweg inkonstante und enttäuschende Ergebnisse. Zusammenfassend hat eine Fusion oder Übernah- me in der Vergangenheit einen negativen Effekt auf die Post M&A Ergebnisse des Unternehmens.53 Dieses Resultat gibt einerseits zu erkennen, dass bisher nicht alle Ursachen und Treiber von Erfolg in M&A identifiziert worden sind und legt ande- rerseits auch nahe, dass nicht alle Motive über die finanziellen Messgrößen abge- deckt werden können.54
Zusammengefasst lassen Ergebnisse, wie die pessimistischen Einschätzungen der Kapitalmarktteilnehmer, die festgestellte Verschlechterung der Profitabilität und die negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiter das Fazit zu, dass das bloße Ein- gehen von M&A keinen Erfolg determiniert.
[...]
1 Vgl. Spanninger 2011, S. 49.
2 Vgl. auch Sirower 1997, S. 3 ff. und Hitt et al. 1998, S. 91 f.
3 Vgl. auch Waldman/Javidan 2009, S. 135.
4 Vgl. Ahuja/Katila 2001.
5 Vgl. auch Harrison et al. 1991.
6 Vgl. auch Singh/Montgomery 1987, S. 378 ff.
7 Vgl. auch Bower 2001 und Marks/Mirvis 2001, S. 80.
8 Vgl. auch Trautwein 1990.
9 Vgl. Marks/Mirvis 2001, S. 80.
10 Vgl. King et al. 2004, S. 187.
11 Vgl. auch Agrawal et al. 1992.
12 Vgl. auch Ravenscraft/Scherer 1987, S. 56 ff.
13 Vgl. auch Kaplan/Weisbach 1992.
14 Vgl. Hitt et al. 1998.
15 Vgl. Sitkin/Pablo 2005 und Waldman/Javidan 2009.
16 Vgl. Picot 1998, S. 16.
17 Vgl. Jansen 2008, S. 93 f.
18 Vgl. Jansen 2008, S. 92 und Wirtz 2003, S. 10.
19 Vgl. Wirtz 2003, S. 107 und Jansen 2008, S. 249.
20 Vgl. Healy et al. 1997.
21 Vgl. Jansen 2008, S. 249.
22 Vgl. auch Jansen 2008, S. 318 und Waldman/Javidan 2009, S. 131.
23 Vgl. auch Marks/Mirvis 2001, S. 81.
24 Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle, vgl. Koontz/O‘Donnell 1955 zitiert nach Steinmann/Schreyögg 2005, S. 10 f.
25 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 11 ff.
26 Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 683 ff.
27 Bestimmte Eigenschaften (wie z. B. Selbstvertrauen, Intelligenz oder Überzeugungskraft) prä- destinieren einige wenige Menschen zur Führerschaft und bestimmen den Erfolg der Führung.
28 Beispielsweise das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton, vgl. dazu Blake/Mouton 1978.
29 So auch Denison et al. 1995.
30 So auch Vroom/Yetton 1973.
31 So auch Graen/Uhl-Bien 1995.
32 So auch Hogg/Terry 2000.
33 Vgl. Bass 1985 S. 14 ff.
34 Vgl. Conger/Kanungo 1987 und Shamir et al. 1993.
35 Vgl. auch House/Shamir 1993.
36 Vgl. auch Yukl 1999, S. 299 f.
37 Vgl. House/Shamir 1993.
38 Vgl. auch Marks/Mirvis 2001, S. 83.
39 Vgl. Roll 1986 und Hayward/Hambrick 1997.
40 Vgl. Harford/Li 2007.
41 Vgl. King et al. 2004.
42 Vgl. King et al. 2004.
43 Genaue Auflistung der üblichen Zeitfenster in der Meta-Analyse von King et al. 2004, S. 192.
44 Vgl. auch Ravenscraft/Scherer 1987 und Datta et al. 1992.
45 Vgl. King et al. 2004, S. 187.
46 Vgl. King et al. 2004, S. 192 und Hitt et al. 1998, S. 93.
47 Vgl. Sirower 1997, S. 167 ff.
48 Vgl. auch Morosini et al. 1998.
49 Vgl. King et al. 2004, S. 188 und Healy et al. 1997.
50 Vgl. Ravenscraft/Scherer 1987 zitiert nach Jansen 2008, S. 340 und King et al. 2004, S. 192.
51 Vgl. Stahl/Voigt 2005, S. 64 f.
52 Vgl. Larsson/Finkelstein 1999, S. 6 und Stahl/Voigt 2005, S. 63 ff.
53 Für eine Meta-Analyse von 93 Studien zur Erfolgsmessung, vgl. King et al. 2004.
54 Vgl. King et al. 2004, S. 197.
