Executive Summary
II. Abkürzungsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
IV. Tabellenverzeichnis
1. Einführung, Definitionen und Begrifflichkeiten
1.1. KBM/ CRM Definition
1.2. Ursprung und Entwicklung des KBM
1.3. Ziele des CRM
1.4. Formen des Kundenbeziehungsmanagement
1.4.1. Strategisches CRM
1.4.2. Operationales CRM
1.4.3. Taktisches CRM
1.5. Werkzeuge des CRM
1.5.2. Werkzeuge zur Kundendatengewinnung
1.5.3. Werkzeuge zur Datenanalyse/ Data Mining
2. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen und Instrumentarien
2.1. Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.1.1. Modelle der Kundenzufriedenheit
2.1.2. Emotionen und Involvement als Basis der Kundenzufriedenheit
2.1.3. Persuasive Techniken/ Einstellungsänderung
2.2. Entstehung von Kundenbindung
2.2.1. Theorie der Kognitiven Dissonanz
2.2.2. Theorie des wahrgenommenen Kaufrisikos
2.2.3. Kundenbindung durch Emotionen
2.2.4. Kundenbindung durch Brand Communities
2.2.5. Praxisbeispiel für KB durch Emotionalisierung und Verknappung
2.2.6. Kundenbindung durch Vertrauen
2.2.7. Kundenbindung durch Involvement
2.2.8. Kundenbindung durch Commitment und Konsistenz
2.2.9. Kundenbindung durch Generierung von Kundenmehrwert
2.2.10. Kundenbindung durch Empfehlungsmarketing
2.2.11. Kundenbindung durch Learning Relationships
3. Social Media Marketing (SMM)
3.1. Einführung und Begrifflichkeiten
3.2. Anwendungsbereiche des SMM
3.3. Werkzeuge/Instrumente des SMM
3.4. Anwendungsbereiche des SMM im CRM
3.4.1. Vertrauen im SMM
3.4.2. Involvement im SMM
3.4.3. Commitment im SMM
3.4.4. Empfehlungsmarketing im SMM
3.4.5. Brand Communities im SMM
3.4.6. Learning Relationship/Crowdsourcing im SMM
3.5. Data Mining im SMM
3.6. Akquise und Absatzsteigerung durch SMM
3.9. Emotionen im SMM
4. Kritische Betrachtungsweise des CRM im SMM
4.1. Vorteile des CRM im SMM
4.2. Nachteile des CRM im SMM
5. Perspektivische Betrachtungsweise des CRM
5.1. Zukunftsaussichten des CRM im SMM
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
8. Verzeichnis von Internetquellen
9. Eidesstattliche Versicherung
10. Anhang
10.1. Abbildung Kano Modell der Kundenzufriedenheit
10.2. Beispiel einer praktischen Anwendung für das Kano Modell
10.3. Das Milgram Experiment
10.4. Angebotsübersicht der Coca Cola Brand Community
10.4. Das Beck’s Beispiel für Emotionalisierung
10.4. Beispiel einer emotional geladenen Kundenbewertung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung
Abb. 2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen
Abb. 3: Die teuersten Kundenmanagementprozesse
Abb. 4: Das GAP-Modell der Kundenzufriedenheit
Abb. 5: Entstehung kognitiver Dissonanz
Abb. 6: Vermeidungsstrategien zum Kaufrisiko
Abb. 4: Modell des Konsumentenverhaltens in der Nachkaufphase
Abb. 7: Grafische Darstellung des Feedback Loop
Abb. 8: Übersicht Konsumentenvertrauen
Abb. 9: Markenbekenntnisse von Kunden
Abb. 10: Word-of-mouth endorsement
Abb. 11: Augmented Reality
Abb. 12: Kano-Modell
Abb. 12: Kano-Modell in praktischer Anwendung
Abb. 13: Angebot der Cola Brand Community
Abb. 14: Emotionalisierung durch Learning Relationship
Abb. 15: Emotionen in Kundenbewertungen
Tabelle 1: Ursächliche Emotionen
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Kundenbeziehungsmanagement (Englisch: Customer Relationship Management -CRM), der Pflege bestehender Kundenbeziehungen, sowie dem Aufbau von neuen Kundenbeziehungen. Der erste Teil behandelt die Entstehung und Entwicklung des CRM, sowie Definitionen und Begrifflichkeiten zum Thema. Im Hauptteil wird das Augenmerk dabei auf die Determinanten und Erfolgsfaktoren von Kundenbeziehungen, unter dem Einbezug von sozialem Medienmarketing, gelegt. Dabei wird der Aspekt des Sozialen Medien Marketings (SMM) innerhalb der sozialen Netzwerke wie facebook, twitter, xing, so wie allgemein im Web 2.0. etc. betrachtet um die eventuelle Anwendbarkeit für das Kundenbeziehungsmanagements in diesen Bereichen zu überprüfen.
Dabei lagen folgende Fragen zu Grunde:
- Welche Ziele verfolgt das CRM?
- Was sind die Erfolgsfaktoren für das CRM?
- Welche verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen liegen dem CRM zugrunde?
- Sind die Prinzipien des CRM auch für SMM gültig?
- Kann man diese Erfolgsfaktoren für die Anwendung im Bereich CRM anpassen?
- Welche Möglichkeiten für CRM liegen in SMM und wo geht die Reise hin?
Die Ausrichtung dieser Arbeit liegt auf kundenbasierten Strategien und praktischen Anwendungen.
Die Definition für den Begriff Customer Relationship Marketing bzw. Customer Relationship Management ist in der Literatur nicht einheitlich und es gibt diverse Definitionsansätze dafür.
Laut dem Deutschen Direktmarketing Verbandes wird der Begriff CRM wie folgt erläutert:
"CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Gesch ä ftsbeziehungen “ .1
Anderson und Kerrs Beschreibung für das Kundenbeziehungsmanagement lautet:
„ CRM is a comprehensive approach for creating, maintaining and expanding customer relationships. ”2
Daniel Catalán-Matomoros beschreibt dies ein wenig umfangreicher:
“ CRM is a combination of people, processes and technology that seeks to understand a company ’ s customers. It is an integrated approach to managing relationships by focusing on customer retention and relationship development. ” 3
Eine andere Definition von Bruhn ist:
„ Relationship Marketing umfasst s ä mtliche Ma ß nahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Gesch ä ftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. “ 4
Diese Definitionen haben eins gemeinsam: ihren ganzheitlichen kundenorientierten Ansatz, mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens (Schaffen von Mehrwert) für Kunden und Produzent. Mit diesen verschiedenen Definitionen wird aufgezeigt, dass nicht nur der Kundendienst, der Vertrieb, die Marketing- oder die IT- Abteilung für die Pflege und Aufbau von Kundenbeziehungen alleine verantwortlich sind, sondern dass es ein Zusammenspiel aller Unternehmensbereiche in der Wertschöpfungskette erfordert. Ebenfalls wird durch das einfache Wort „ approach “, die Wichtigkeit einer strategischen Herangehensweise an das Thema ausgedrückt.5 Die Mitarbeit des Kunden ist eminent wichtig und auch zu fördern, da in Kundenbeziehungen beide Seiten eine aktive Rolle übernehmen müssen, um einen Return of Investment (ROI) zu erzielen.6
Customer Relationship Management bzw. CRM wird unterschiedlich definiert Während einige CRM als das Management von Kundenbeziehungen definieren, sehen es andere eher als das Marketing von Kundenbeziehungen. Ein weiterer Ansatz ist die Frage, ob Kunden überhaupt eine Beziehung zu einem Lieferanten wünschen. Die Vertreter dieser Auffassung nennen es deshalb einfach nur Kundenmanagement.7 CRM muss deshalb in seiner Gesamtheit als ein zusammenhängender Prozess, eine Gesamtstrategie bzw. -philosophie, ein Potential und/ oder als Technologisches Werkzeug betrachtet werden um Kundennutzen, Mehrwert für die Firma, sowie eine längerfristige nachhaltige Kundenbeziehung zu erzeugen.8 Diese und weitere Ziele des CRM werden im Kapitel 1.3. noch genauer erläutert.
Diese Definitionen werden von anderen Autoren wie z. B. Roberts-Phelbs9, Turnbull, Buttle10 u. a. bestätigt bzw. verifiziert.
In der Zeit kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, hatten die produzierenden Firmen in Deutschland keine Absatzprobleme. Durch den immerwährenden Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen, von der Nachkriegszeit bis Heute, musste die Ausrichtung des Marketing und des Vertriebes modifiziert werden und den aktuellen Begebenheiten angepasst werden. Dies geschah beispielweise bezüglich der Erfolgsfaktoren von Unternehmen und des Einsatzes von Analyseinstrumenten der Unternehmensführung. (Markt-, Kunden-, Wettbewerbs-, Portfolio-, Chancen- Risiko-Analysen etc.)11
Diese „ Entwicklungsphasen der Unternehmensführung “ lassen sich dabei in 5 Stufen unterscheiden:
- Produktorientierte UF
Existente Nachfrageüberhänge, die Nachfrage war größer als der Vorrat an Waren der vorhanden war bzw. produziert werden konnte Kundenüberfluss Problemloser Absatz der Waren, Massenproduktion und die somit einhergehende Befriedigung des Bedarfs waren Erfolgsfaktoren bestehender Produkte, keine Aufwendung strategischer oder operativer Maßnahmen hinsichtlich Kundenwerbung. bzw. -bindung erforderlich Einsatz von Portfolioanalyse und Produkt-Markt-Matrix
- Marktorientierte UF
Das nun herrschende Überangebot an Waren, sowie Sättigungserscheinungen am Markt führen zu einem Kundenengpass Gezielte Ansprache von Kunden Kunde rückt in den Fokus; Einsatz von Methoden zur Segmentierung und Kundenselektion, Vorgänger der Kundenorientierten UF
- Wettbewerbsorientierte UF
Angleichung von Marketingaktivitäten sowie die Homogenisierung von Waren und Dienstleistungen der marktteilnehmenden Unternehmen führen zur bewussten Profilierung/ Abgrenzung des eigenen Produktes hinsichtlich der Konkurrenz Identifizierung strategischer Wettbewerbsvorteile, z. B. durch Konkurrenz- oder Wertkettenanalyse
- Umfeldorientierte UF
Durch die immer größer werdenden Umfeldeinflüsse und die raschen Veränderungen im ökologischen, politischen, sowie technologischen Bereich machte es für Unternehmen immer wichtiger diese Veränderungen bei ihren Kunden zu erkennen. die Fähigkeit des Unternehmens rechtzeitig Umfeldveränderungen zu erkennen um für diese entsprechende Maßnahmen einzuleiten wurde zum Faktor des Unternehmenserfolgs.12
- Kundenorientierte UF
Differenzierung und Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern, allein durch Befriedigung genereller Kundenwünsche, wird schwieriger, der Konsument wird anspruchsvoller und erwartet Individualbehandlung Zufriedenheit und Bindung des Kunden an das Unternehmen werden zentrale Erfolgsgrößen im strategischen Marketing Einsatz von Verfahren zur Erfassung von z. B.
Qualitätsmerkmalen, Erhebung von Kundenbarometern, Ermittlung von Kundenwerten u. a.
- Netzwerkorientierte UF
Markt ist geprägt durch die stetig zunehmende Globalisierung sowie den immer wichtig werdenden Informations- und Kommunikationstechnologien Hyperwettbewerb ist die Folge kleine, bis dato regionale Unternehmen bilden Netzwerke zur Stärkung ihres Know-hows; große Unternehmen bilden strategische Allianzen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsposition; Einsatz bestehender Methoden ausgedehnt auf das Gesamtnetzwerk, wie z.
B. Wertkettenanalyse oder Controllingansätze13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Quelle: nach Bruhn, 2009, S. 1)
Kundenorientierung hat sich in den letzten 10 Jahren im Bereich des Kundenbeziehungsmarketings zur Hauptsache der Marketingaktivitäten entwickelt, wobei die strategische Steuerung von Kundenbeziehungen beim Relationship Marketing im Vordergrund steht. Kundenbeziehung entstehen aus verschiedenen Beziehungsperioden (Episode), die wiederum jeweils aus mehreren Einzeltransaktionen bestehen, die abgrenzbare Teilleistungen darstellen und Daten zur weiteren Verwendung generieren. Diese einzelnen Teilleistungen können dann gesondert betrachtet und zur Optimierung der Episoden herangezogen werden. Verschiedene Episoden sind dabei identisch, d. h. sie setzen sich aus genau den gleichen Transaktionen zusammen und können gegebenenfalls auch variiert werden14.
Die Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen, sowie die dabei stattfindende Abgrenzung, wird die folgende Abbildung verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Zusammensetzung einer Kundenbeziehung aus Episoden und Transaktionen (Quelle: nach Bruhn, 2009, S. 3)
Diese einzelnen Transaktionen können nun analysiert und für den jeweiligen Kunden optimiert werden, was zu einer besseren Kundenbindung und damit einhergehend zu höheren Umsätzen führt. Dieses kleine Beispiel zeigt, wie wichtig es ist von jedem Kunden und seinen Geschäftstätigkeiten Informationen zur sammeln um noch individueller auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können.
Durch die Auflösung des Marktes in immer kleinere Segmente, den anspruchsvoller werdenden Kunden, sowie deren stärkeres Abgrenzungsbedürfnis von der Masse, werden Unternehmen auch gezwungen immer kundenorientierter zu arbeiten. Der Kundennutzen steht dabei im Vordergrund, wird aber in der Praxis, vom Verkäufer oft mit dem Produktvorteil gleichgesetzt. Dem Kunden gegenüber ist eine Preiserhöhung eher mit einem höheren Nutzen, als mit gestiegenen Kosten zu argumentieren. Seinen Ansatz der kundenutzenorientierten und -freundlichen Markenführung hat der Unternehmensberater Edward K. Geoffrey Clienting genannt, um den expliziten Kundenbezug nochmals zu verdeutlichen. Um allen Kundenwünschen so individuell wie möglich gerecht zu werden bedient sich Geoffrey ebenfalls der detaillierten Analyse von Käuferschichten, Marktsegmenten, Ziel- und Interessengruppen mit dem Ziel das Clienting (CRM im Sinne Geoffreys) und den Vertrieb auf die Kundenbedürfnisse auszurichten.15 Peppers bestätigt dies indem er statuiert dass der Wert des Kundenlebenszyklus genauso wichtig ist wie der Vertrieb und die Profite selber.16
Untersuchungen der Harvard Business School, haben herausgefunden, dass Geschäfte mit Kunden, ab dem zweiten Jahr der Geschäftsbeziehungen, profitabler sind.17 Nach einer Untersuchung, die von Steria Mummert Consulting in Kooperation mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung durchgeführt wurde, ist es etwa fünfmal so teuer, einen Neukunden zu akquirieren, wie einen Bestandskunden zu halten.18
Der Wert eines Kunden bestimmt sich aus einer bestehenden und/ oder zukünftigen Geschäftsbeziehungen. Dieser Wert kann sich um einiges vervielfachen, da der Kunde eventuell auch noch einen Mehrwert generiert durch das sog. Cross-Buying (Nutzen diverser weiterer Produkte oder Dienstleistungen, die unabhängig von der ursprünglichen Leistung sind). Auch bei der Weiterentwicklung der Produkte bzw. Dienstleistungen, sowie durch Weiterempfehlung bei der Akquise von Neukunden, sind die diversen Kundenpotenziale sichtbar. Auch erschwert das stagnieren der Märkte, und der damit einhergehende stärker werdende Verdrängungswettbewerb die Akquise neuer Kunden Kundenbindungskonzepte und Strategien forcieren den Ausbau der Kundenbindungskonzepte.19
Der Einsatz eines Kundenbindungssystems bzw. CRM- Systems lohnt sich demnach immer und ist auch damit zu begründen, dass Kundenbindung auf der Erlösseite und auf der Kostenseite langfristig und nachhaltig den Unternehmenserfolg sichert.20
Auf der Erlösseite bewirkt die Kundenbindung Absatz- als auch Preisbildungsvorteile. Kundenbindung dient zur Sicherung des bestehenden Absatzes eines Unternehmens, indem man z. B: bei gebundenen Kunden Kauffrequenzsteigerungen generiert und z.B. durch das Auswerten von Kundenportfolios, Data-Mining, oder unter Nutzung von Produktsynergien Cross- Selling -Potenziale schafft.21 Kunden die bereits Erfahrungen mit einem Produkt oder einer Dienstleistung eines Unternehmens, gemacht haben, sind zur Zahlung höherer Preise bereit, um das Risiko eventueller Fehlkäufe zu minimieren. Im Zusammenhang einer längeren Kundenbeziehung verändert sich, mit z. B. durch ein im Laufe der Jahre steigendes Einkommen, auch die Zahlungsbereitschaft des Kunden. Diese Einstellungsänderung in der Zahlungsbereitschaft kann durch das Unternehmen auch für Up-Selling -Aktivitäten genutzt werden, d. h. den Kunden von anfänglicher günstigen Leistungen bzw. Produkte, für höherwertigere Angebote des Unternehmens zu gewinnen.22
Auf der Kostenseite wirken Kostensenkungspotenziale, die auf Erfahrungseffekte (sowohl Erfahrungen auf Kunden- sowie auf Produzentenseite) zurückzuführen sind. Wie bereits aufgezeigt, bieten gebundene Kunden einem Unternehmen Kosteneinsparungspotenziale, im Vergleich zur Bearbeitung neu gewonnener Kunden, da die Akquise von Kunden 5-mal so teuer ist wie die Bearbeitung bestehender Kunden. Außer dem direkten Einfluss der Kundenbindung auf die Kundenbeziehung wurden auch indirekt positive Einflussfaktoren auf andere Kundenbeziehungen festgestellt. Bei sog. Learning Relationships z. B. kann das Unternehmen seine Leistungen gegenüber dem Kunden optimieren, indem es die bisherigen Erfahrungen des Kunden, in bereits absolvierten Eposoden oder Transaktionen mit dem Unternehmen, auswertet.23
1990 haben Reichheld und Sasser den Gewinn pro Kunde in verschiedenen Unternehmensbereichen ausgewertet. Hauptaugenmerk bei dieser Untersuchung wurde darauf gelegt, wie lange ein Kunde bisher Geschäfte mit einem bestimmten Unternehmen gemacht hat. Dabei wurde ein direkter Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenerlöse festgestellt, d. h. je länger sich ein Kunde an ein Unternehmen bindet, desto profitabler wird er. Die Untersuchung hat z. B. festgestellt, dass ein Kunde im vierten Jahr der Kundenbindung, dreifach soviel Gewinn produziert als im ersten Jahr der Geschäftsbeziehung. Diese Gewinne resultieren aus:24
a) Profite aus Verkauf größerer Gebinde: Kunde wird evtl. größer, Bedarf wächst mit der Zeit
b) Profite aufgrund verringerter Service und Operationskosten: Kunde wird mit der Zeit immer besser in die Abläufe integriert/ Mitarbeit des Kunde wächst
c) Profite aufgrund von Empfehlungsmarketing: Ausgaben für Marketing und Werbung reduzieren sich
d) Profite durch „ Price Premiums “: Wegfallen der Verluste durch Einführungsangebote, länger gebundene Kunden sind gewillter die üblichen Preise zu bezahlen Diese Argumentation wurde noch durch andere empirische Ergebnisse für einzelne Unternehmen und Branchen bestätigt:25
Das Thema Verbundenheit und Commitment (Grad der bindenden Eigenverpflichtung/ Selbstverpflichtung/ Hingabe zum Anbieter bzw. dem Unternehmen) wird in Kapitel 2. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen noch genauer untersucht.
Folgende Abbildung zeigt die kostenintensivsten Kundenmanagementsprozesse:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die teuersten Kundenmanagementprozesse (Quelle: http://www.wiwi- treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=4977&pagenr=0 (06.04.2013)
Kundenbeziehungsmanagement kann somit also auch als Kundenbindungsmanagement gesehen werden.26 Das Eine bedingt das Andere. Ohne den Aufbau einer vernünftigen Kundenbindung gibt es auch keine Kundenbeziehung, die eines Managements bedarf.
In diesem Teilkapitel werden die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen für das CRM gezeigt. Dies soll einen besseren Überblick verschaffen, über die Komplexität sowie der Potenziale des CRM als Erfolgsfaktoren für die Erzeugung von Mehrwert für Kunden und Unternehmen verschaffen. Ebenfalls werden hier die für die zu erreichende Zielsetzung notwendigen Instrumente kurz angesprochen, die in Kapitel (Instrumente des CRM) nochmals genauer erörtert werden.
Peppers fasst die Ziele in einem 4-Phasen Prozess zusammen, den er IDIC (Identificate customers, differate customer, interact with your customers and customize for them) nennt.27 Andere Ansätze beschreiben den Prozess des CRM als Ableitung der 4 P’s des Marketings (price, place, product, promotion) und bezeichnen diese 4 Phasen: Prozess der 4 E’s (Product Experience, Place Everyplace, Price Exchange, Promotion Evangelism).28
Zusammen gefasst haben alle diese Ansätze folgendes gemein:
- Kunden generieren: Identifizierung und Akquise profitabler Kunden: Datengenerierung und -gewinnung (Data Mining): Durch Analyse werden lohnende Segmente/ Kunden erkannt und selektiert Verbesserung der Kundenorientierung
- Kunden binden: Profitable Kunden längerfristig binden - Rückgewinnung profitabler Kunden (Optimierung des Reklamationsmanagements) - Eliminierung von nicht profitablen Kunden: Ebenfalls Datengenerierung und -gewinnung Durch Analyse werden Daten gesammelt, um Gründe für Zufriedenheit und Unzufriedenheit beim Kunden zu ermitteln und gezielt gegensteuern zu können
- Wachstum erzeugen: Up-Selling von zusätzlichen Produkten/ Dienstleistungen - Steigerung des Cross-Selling von weiteren Produkten oder Dienstleistungen - Weiterempfehlungen und M.-zu-M. Propaganda anregen - Reduktion von Service- sowie Betriebskosten/ Erhöhung des Profits
- Ergebnisse verifizieren: Vertriebscontrolling und CRM-Controlling Generierte Daten aus der Nachkaufphase können auch verwendet werden, Motive, Bedürfnisse, evtl. Gründe für Unzufriedenheit etc. des Kunden zu ermitteln um die Unternehmensleistungen verbessern zu können Kosteneinsparungen durch zielgerichtetes Einsetzen des Etats Verbesserung der längerfristigen Kundenbindung29
Die Profitabilität kann z. B. durch die Segmentierung nach Kundenaccount- Umsatz, dem Zahlungsverhalten, Nettogewinn/ Jahr, Nettogesamtgewinn etc. ermittelt werden. Stabilität wird durch die Analyse des Eigenanteils am Einkaufsvolumen, Auswerten des Kundenzufriedenheits- sowie des Kundenloyalitätsindexes etc. ermittelt. Das CRM Controlling zur Überwachung und Auswertung des Ressourceneinsatz zur Kundenbindung zur Erfolgs- und Kostenkontrolle. Dabei werden Kosten für Service und Beratung, direkt zurechenbare Vertriebs- und Kontaktkosten, Logistikkosten, durchschnittlicher Auftragswert etc. berücksichtigt.30
Durch die Datenanalyse des CRM wird somit eine Basis für die Optimierung von Beziehungsprozessen und als Gestaltungsgrundlage für künftige Kooperation mit dem Kunden geschaffen. Ziel dabei ist es das CRM in verschiedene Segmente aufzuteilen: Strategien, Konzept, Operationalisierung und CRM Controlling.31
CRM ist in drei Bereiche untergliedert. Hierbei unterscheidet man den zwischen dem strategischen Ansatz, dem operationalen, und dem analytischen Bereich:32
- Strategisches CRM
Top-down Ansatz, der das CRM als kundenorientierte Kernstrategie ansieht, mit dem Ziel effektiv Kunden zu gewinnen und profitable Kunden langfristig zu binden
- Operationales CRM
Die Planung und Umsetzung automatisierter, evt. softwarebasierter Vorgänge zur Vereinfachung und Veranschaulichung der Vertriebssteuerung oder anderer Marketingaktivitäten (z. B. Datengewinnung, Datenauswertung, Bereitstellen kundenorientierter Angebote für den Vertrieb)
- Analytisches CRM
Bottom-Up Ansatz, der auf das Erheben von Kundendaten abzielt, die für weitere taktische oder strategische Zwecke verwendet werden
Diese drei Teilbereiche werden etwas genauer betrachte um im weiteren Verlauf eventuelle Rückschlüsse, vom SMM auf das CRM ziehen zu können.
Die strategische Ausrichtung des CRM konzentriert sich auf die Entwicklung einer kundenorientierten Firmen- bzw. Geschäftskultur. Dabei geht es darum Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden, indem man ihnen, gegenüber den Mitbewerbern, einen Mehrwert anbietet und diesem dann auch entspricht. Dabei ist es sehr wichtig, dass diese Ausrichtung von allen beteiligten Abteilungen auch wirklich kundenorientiert verinnerlicht wird. Dieser Ansatz muss Top-down auch vom Management ausgehen um wirklich erfolgreich integriert zu werden. (Biesel (2007), S. 219) Die strategische Ausrichtung des CRM konkurriert dabei mit folgenden anderen Unternehmensstrategien.33
Kundenorientierte Marktführung zeichnet sich dadurch aus, dass die Ressourcen des Unternehmens eingesetzt werden um den Kundenmehrwert, Kundenzufriedenheit, sowie die Gewinnung von Kundendaten zu optimieren.
Kundenorientierung Unternehmensführung muss sich dabei gegen andere Marketingkonzepte beweisen: Produktorientierte, Produktionsorientierte oder Vertriebsorientierte Marktführung.34 Um sich speziell ausgewählten Segmenten Das Kundengruppenmanagement (KAM) hat sich als wichtiges Instrument der kundenorientierten Marktführung entwickelt, um zielgerecht besonders rentable Segmente bzw. Kundengruppen zu bearbeiten.35
Produktorientierte Marktführung fokussiert sich auf die Verbesserung der Produkteigenschaften. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Kunden ein Produkt nach bester Qualität, Handhabung, Design oder Zusatzfunktionen auswählen. Die Unternehmensausrichtung wird einzig anhand von Maßnahmen festgelegt, ohne bzw. ohne richtige Hintergrundinformationen über die Bedürfnisse des Kunden:
Überspezialisierung/ Over-Engineering. Dies hat zur Folge, dass nur wenige Kunden sich diese teuren Geräte leisten können oder wollen. Es gibt zwar ein vorhandenes Marktsegment für diese Art von preis-schmerzfreien Kunden, dies ist aber mit 2,5% ein sehr geringer Anteil.36 Das Produkt aber kann bei dieser Organisationsform rasch an Marktveränderungen angepasst werden und bietet ein geringes Konfliktpotenzial.37
Produktionsorientierte Marktführung setzt auf die Annahme, der Kunde wünscht niedrigpreisige Produkte. Dementsprechend halten sie ihre Entwicklungskosten sowie die Vertriebskosten klein. Die Kundenorientierung bleibt dabei natürlich völlig unbeachtet und hat deshalb nur in sich entwickelnden, oder in bereits vorhandenen Segmenten bereits entwickelter Märkte Erfolg.38 Je nach Produkt zeigt sich in der Praxis zeigt jedoch, dass der Kunde mehr wünscht als nur die günstigsten Preise. Der Kundenwunsch nach Individualität wird immer höher und z. B. der Automobillieferant BMW begegnet dieser Herausforderung mit einem Kundenorientierte Vertriebs- und Produktionsprozesssystem (KOVP).39
Verkaufsorientierte Marktführung zeichnet sich durch den massiven Einsatz von Mitteln in Bereich des Kommunikationsmarketings aus. Dies beinhaltet alle Kanäle wie Werbung, Public Relations sowie verkaufsfördernde Maßnahmen. Diese Art der Marktführung geht oft mit der produktorientierten Marktführung einher.40
Das operational ausgerichtete CRM konzentriert sich auf die Automatisierung von der auf den direkten Kundenkontakt ausgerichtete Seite des Unternehmens. Durch verschiedene CRM Softwareanwendungen sollen der Kundendialog des Unternehmens, des Marketing, des Vertriebs, sowie des Kundendienstes optimiert und automatisiert werden.41 Im operationalen Bereich des CRM liegt das größte Potenzial für neue kundendienstorientierte Ansätze bzw. dem Schaffen von Kundenmehrwert und ist deshalb der wichtigste Bereich des CRM. Hierbei unterscheidet man zwischen drei Automatisierungsausrichtungen:
Marketing Automatisierung - Optimierung der Marktsegmentierung; Kundenbedürfnisse/ Chancen werden in einen intelligenten Dialog umgesetzt; Kampagnen-Management und Kampagnen-Controlling Zielgruppen affineres event-basiertes Marketing42
Sales Force Automatisierung - Analyse der Verkaufschance, Lead Management automatische Generierung qualifizierter und ratifizierter Kundenkontakte) Kontaktmanagement, Vorschlagsgenerierung, Verbesserungen an der Produkt oder Dienstleistungskonfiguration, Pflege der Beziehungen zwischen Lieferant und Kunden (Imagebildung), Gewinnung von Marktinformationen43
Service Automatisierung - Verwaltung von Ressourcen, Durchleuchten und Darstellen von Kommunikationsprozessen, Einsatz von prozessorientierten Dokumentenmanagement44
Die Werkzeuge des CRM, inklusive von Softwareanwendungen, werden im Kapitel
Taktisches oder auch analytisches CRM beschäftigt sich mit der Erhebung und Untersuchung von Kundendaten um einen Mehrwert für Kunden und Unternehmen zu schaffen. Dies geschieht durch das Sammeln von Kundendaten in den verschiedensten Unternehmensbereichen, welche auch faktisch Kundenkontakt haben. (Log-In Portale, Verkaufshistorie, Verkaufszahlen, finanzielle Daten, ebenso wie demographische Daten/ Daten des Lebensstils etc.) Dabei werden sog. Data Warehouse Systeme zur Archivierung und Aufbereitung dieser gesammelten Daten verwendet. Zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit stellt das analytische CRM die notwendigen Informationen zur Verfügung, um zeitlich exakt passende, persönlich zugeschnittene Lösungen für den Kunden zu erstellen. Aus Unternehmersicht werden Chancen für ein verbessertes Cross- oder Up-Selling geboten, sowie eine verbesserte Kundenansprache und damit einhergehende Kundenakquisition.45
Die Werkzeuge des CRM bieten Hilfestellungen bei, der automatischen Datengenerierung und Datenanalyse, der Ergebnisüberwachung und Erfolgskontrolle, der Segmentierung und ist auch bei der Akquisition hilfreich.46 Die Menge der generierten Daten ist dabei nicht ausschlaggebend, sondern die Qualität der erhobenen Daten.47
Das bedeutet: a) Unternehmen müssen eine genaue Zielsetzung haben, welche Daten erhoben werden sollen und welche tatsächliche Informationen dadurch generiert werden können, denn das reine Akkumulieren von Daten hat keinen Sinn ohne diese auf statistische Signifikanzen zu überprüfen um später daraus dann Kundenbindungsmaßnahmen generieren zu können.48
Dabei kann man zusammengefasst zwischen 2 Arten von Werkzeugen unterscheiden: Den Werkzeugen zur Kundendatengewinnung und Datenanalyse sowie den Werkzeugen der Kundendatenverwaltung.
Folgend wird ein nur wirklich kleiner Auszug der möglichen Quellen zur Datengewinnung aufgezeigt, sowie deren eventuellen Verwendungsmöglichkeiten, um die Grundidee der Datengewinnung zu verdeutlichen. Die sich im weiteren Verlauf der Arbeit ergebenen Möglichkeiten zur Datengewinnung für das CRM im SMM, werden noch genauer im Kapitel Datengewinnung durch SMM erläutert.
Beispiele zu Möglichkeiten der Datenerhebung:
- Regierungsberichte der anvisierten Zielländer
- Private Reports, Untersuchungen von Fachverbänden, Private Untersuchungen, Projekte von Hochschulen etc.
- Datengenerierung direkt am Point of Sale/ Einbezug der Mitarbeiter Generierung aktiver und passiver Daten
- Erstellen von Umfragen/ Preisausschreiben/ Gewinnspiele etc.49
Die so gesammelten kundenbezogenen Daten werden in einem sog. Customer Data Warehouse (CDW) integriert. Das CDW hat die Aufgabe Kundendaten aus den verschiedensten Unternehmensbereichen aufzunehmen, zusammenzuführen und zusammengefasst den involvierten Parteien unkompliziert und aufbereitet zur Verfügung zu stellen.50
„ Beim Data Mining kommen integrierte Methoden und Verfahren der Künstlichen Intelligenz und der Statistik sowie Modelle des Anwendungsbereiches zum Einsatz. Im Gegensatz zu den klassischen Ans ä tzen aus diesen Bereichen erstreckt sich das Data Mining ( … ) auf die Generierung neuer Hypothesen “ .51
Voraussetzung für ein effektives Data Mining-Verfahren ist die schnelle, interaktive und multidimensionale Verfügbarkeit der Kundendaten. Die so gesammelten Kundendaten werden in einer nach Segmenten angelegten Datenbank, im bereits zuvor erwähnten Data Warehouse zusammengefasst und werden dort automatisch nach den vom Unternehmen festgelegten Zielvorgaben analysiert. Ähnliche Ansätze haben das Knowledge-Discovery-in-Databases-Prinzip, oder die Technik des On-Line-Analytical-Processings.52
Auch kann der Einsatz klassischer Analyse Instrumente wie z. B. die Balanced Scorecard, Customer Portfolio Analysis, Customer Benefit Segmentation Kundenlebenszyklusanalyse, Kundenwertanalyse etc. als Werkzeuge zur Segmentierung und Zielfindung herangezogen werden.53 So werden zum Beispiel mit einer CLM-Balanced-Scorecard Kundensegmente sowie deren Entwicklung überwacht werden. Ebenso kann der Erfolg eventueller Kampagnen auf die Kundenbindung überprüft werden. Durch die gewonnenen Ergebnisse können, durch das Erstellen sog. Key Performance Indicators, Gründe für Abwanderungen von Kunden segmentspezifisch erfasst werden und Gegenmaßnahmen im Sinne von Kundenbindungsmaßnahmen eingeleitet werden.54
Für die Kundenbindung ist in der Phase der Anbahnung, der sog. Akquisephase, die Kommunikation, an oder mit dem Kunden, das wichtigste Instrument. Zur Unterstützung werden hier Werkzeuge wie das E-Mail-Marketing, Outbound, Such- und Vergleichstools eingesetzt.55
In diesem Kapitel wird die direkte Abhängigkeit zwischen Kundenzufriedenheit, ihrer Determinanten und der daraus resultierenden Kundenbindung betrachtet.
Kundenzufriedenheit und die damit einhergehende Kundenbindung wird zu einem der Hauptziele der CRM- und Vertriebsaktivitäten und ist somit eine Schlüsselvariable für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens.56
Kundenzufriedenheit ist die Einstellung des Kunden gegenüber einem Objekt oder einer Dienstleistung und wird aus einer kognitiven Komponente und einer emotionalen Komponente gebildet. Die Gewichtung der Komponenten kann sich je nach den gemachten Erfahrungen im Laufe der Zeit verändern. Eine dynamische Betrachtungsweise des Konstrukts Kundenzufriedenheit ist anzuraten. Sie beeinflusst positiv nachweislich erfolgsrelevante Größen wie z. B. Kundenloyalität, oder die erhöhte Preisbereitschaft.57
Untersuchungen haben ergeben, dass eine schnelle Problemlösung seitens des Unternehmens eine hohe Zufriedenheit beim Kunden erzeugt und damit Kundenbindung sowie positive Mund zu Mund Propaganda provoziert. Kunden die zuerst enttäuscht wurden und danach eine rasche Problemlösung erfuhren, waren zufriedener als Kunden, bei denen alles reibungslos ablief und keine Intervention notwendig war.58
Im weiteren Kapitel werden die Modelle der Kundenzufriedenheit, sowie deren Einflussfaktoren genauer untersucht.
Das Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma In der Wissenschaft hat sich der Ansatz des Konfirmations-/ Diskonfirmationsparadigmas (auch bekannt als C/D-Paradigma = Confirmation-/ Disconfirmation-Paradigma) weitgehend durchgesetzt. Dieser Ansatz setzt voraus, dass die Erwartungserfüllungen und Wahrnehmungen des Nachfragers beim Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Leistung, der Ursprung der Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ist.59.Kundenzufriedenheit entsteht also, wenn die Produktleistung (Ist-Leistung) der Erwartungshaltung (Soll- Leistung) des Kunden entspricht. Wurde die Erwartung des Kunden hinsichtlich eines Produkts oder einer Dienstleistung bestätigt (die sog. Konfirmation), führt dies zu Zufriedenheit. Übersteigt die tatsächliche Performance die Erwartungen des Kunden oder aber sie entspricht eventuell nicht exakt der Erwartung an die Ist-Leistung des Produktes, spricht man von je nachdem von positiver oder negativer Diskonfirmation. Positive Diskonfirmation erzeugt eine hohe Zufriedenheit, im Umkehrschluss, negative Diskonfirmation eine hohe Unzufriedenheit. Die vom Kunden tatsächlich realisierte Ist-Leistung kann sich dabei grundlegend subjektiv unterscheiden.60
GAP-Modell der Kundenzufriedenheitsmessung
Im sog. GAP-Modell nach wird das C/D-Paradigma, für die Anwendungen des Managements in der Praxis, umgesetzt. In diesem Modell werden alle Determinanten für eventuelle Kundenzufriedenheit miteinbezogen: Ursachen der Erwartungen, Individuelle Bedürfnisse, Erfahrungen aus der Vergangenheit, die M.-zu-M.-Kommunikation sowie die kundengerichtete Kommunikation des Anbieters. Das Modell zeigt, wie die Leistung des Unternehmens an den Kunden ausgeführt wird. Die GAPS bezeichnen hier die möglichen Umstände unter denen eine negative Konfirmation zu erwarten ist und zeigen die eventuell ursächlichen Fehlerquellen der einzelnen Episoden auf. (vgl. Abbildung 4).61
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Das GAP-Modell der Kundenzufriedenheit (Quelle: nach Kleinaltenkamp (2011), S. 96 (nach Zeithaml et al. 1988, S. 36))
In Gap 1 fließen Fehler ein, die bei der Erfassung von Kundenerwartungen auftreten können. Ursächlich dafür sind z. B. falsch oder fehlerhaft durchgeführte Marktforschung oder auch ein mangelndes Feingefühl für die Kundenwünsche. In Gap 2 geht es um die eventuell fehlerhafte Umsetzung der Kundenspezifikationen, und deren Auswirkungen. Dies ist durch mangelhafter interne Kommunikation zu begründen, d. h. die vom Kunden definierten bzw. kommunizierten Toleranzwerte, werden nicht oder nur fehlerhaft weitergegeben und so kann auch nur dementsprechend die Kundenzufriedenheit getroffen werden.
[...]
1 Vgl. http:// www.golem.de/0007/8702.html
2 Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 2
3 Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 1
4 Vgl. Bruhn (2009), S. 10
5 Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 2ff
6 Vgl. Biesel (2007), S. 271
7 Vgl. Buttle (2004), S. 3
8 Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 2
9 Vgl. Roberts-Phelbs (2003), S. 2
10 Vgl. Buttle (2004), S. iXf
11 Vgl. Bruhn (2009), S. 1; Bruhn (2012), S. 41, 62
12 Vgl. Bruhn (2012), S. 17
13 Vgl. Bruhn (2009), S. 1f
14 Vgl. Bruhn (2009), S. 3
15 Vgl. Geoffrey (2005), S.238
16 Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 79
17 Vgl. Anderson, Kerr (2002), S. 1
18 Vgl. http://www.wiwi- treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=4977&pagenr=0 (06.04.2013)
19 Vgl. Nerdinger, Neumann (2007), S. 128
20 Vgl. Bruhn (2009), S. 3
21 Vgl. Buttle (2004), S. 50, S.133; S. 162; S. 241
22 Vgl. Bruhn (2009), S. 3f; Buttle (2004), S. 50, S. 130; Kleinaltenkamp (2011), S.309
23 Vgl. Bruhn (2009), S. 4, S. 193; Buttle (2004), S. 145; Kleinaltenkamp (2011), S.309; Peppers; Rogers (2011), S. 18ff, 23ff
24 Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 28
25 Vgl. Bruhn (2009), S. 4ff
26 Vgl. Catalán-Matomoros (2012), S. 2ff; Peppers (2011), S. 30
27 Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 73
28 Vgl. http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx (25.05.2013)
29 Vgl. Peppers; Rogers (2011), S. 5; Catalán-Matomoros (2012), S. 3f; Meffert; Pohlkamp; Böckermann (2010), S. 5ff; Biesel (2007), S. 270
30 Vgl. Biesel (2007), S. 271
31 Vgl. Biesel (2007), S. 271
32 Vgl. Buttle (2004), S. 3
33 Vgl. Buttle (2004), S. 4
34 Vgl. Buttle (2004), S. 4
35 Vgl. Bruhn (2012), S. 284
36 Vgl. Buttle (2004), S. 4
37 Vgl. Bruhn (2012), S. 283
38 Vgl. Buttle (2004), S. 4f
39 Vgl. http://www.motor-talk.de/news/steigende-kundenansprueche-stellen-herausforderung-fuer- automobilindustrie-dar-t15340.html (Autor: BMW Deutschland, 07.04.2013)
40 Vgl. Buttle (2004), S. 5
41 Vgl. Buttle (2004), S. 5
42 Vgl. Buttle (2004), S. 5
43 Vgl. Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54934/persoenlicher-verkauf-v5.html (15.04.2013)
44 Vgl. https://www.projektmagazin.de/glossarterm/professional-services-automation (15.04.2013)
45 Vgl. Buttle (2004), S.9f
46 Vgl. Hadwich; Munk (2010), S. 392; Riesenbeck (2010), S. 217
47 Vgl. Anderson; Kerr (2002), S. 80
48 Vgl. Anderson; Kerr (2002), S. 57ff; S. 70
49 Vgl. Anderson; Kerr (2002), S. 72f
50 Vgl. Gersch, (2011), S. 315
51 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57691/data-mining-v7.html
52 Vgl. Gersch (2010). S. 315f
53 Vgl. Buttle (2012), S. 99f; S. 104; S. 113f; Meffert; Pohlkamp; Böckermann (2012), S. 6
54 Vgl. Riesenbeck (2010), S. 217
55 Vgl. Hadwich; Munk (2010), S. 392
56 Vgl. Hölzing (2008), S. 1
57 Vgl. Nerdinger, Neumann (2007), S. 129f
58 Vgl. Buttle (2004), S. 248
59 Vgl. Jacob (2009), S. 50
60 Vgl. Nerdinger, Neumann (2007), S. 128f
61 Vgl. Kleinaltenkamp (2011), S. 96
