Ehrenwörtliche Erklärung
Gleichheitsgrundsatz
Zusammenfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielformulierung
1.3 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise
2 Ausgewählte Grundlagen des strategischen Managements
2.1 Unternehmensstrategie
2.2 Geschäftsbereichsstrategie
2.3 Funktionsbereichsstrategie
2.4 KAM - Konzept
2.5 Key Account Strategie
3 Ausgewählte Grundlagen des KAM - Konzeptes
3.1 Definition und Entwicklung des KAM - Konzeptes
3.2 Die vier Phasen des KAM - Konzeptes
3.2.1 Ziele
3.2.2 Bestimmung der Key Accounts
3.2.3 Leistungen für Schlüsselkunden
3.2.4 Organisation und KA Teams
3.2.5 Personal
3.2.6 Prozesse
3.2.7 Tools
3.2.8 Steuerung
4 Ausgewählte Grundlagen der Kundenbindung
5 Empirische Untersuchung
5.1 Untersuchungsziel
5.1.1 Hypothese 1
5.1.2 Hypothese 2
5.1.3 Hypothese 3
5.1.4 Hypothese 4
5.2 Grundlagen der empirischen Untersuchung
5.3 Auswertung der Hypothesen
5.3.1 Überprüfung Hypothese 1
5.3.2 Überprüfung Hypothese 2
5.3.3 Überprüfung Hypothese 3
5.3.4 Überprüfung Hypothese 4
6 Resümee
7 Literaturverzeichnis
8 Anhang
Abbildung 1: Bezugsrahmen
Abbildung 2: Strategischer Managementprozess
Abbildung 3: Strategien im Überblick
Abbildung 4: Die Entwicklung des KAM
Abbildung 5: Die 8 Dimensionen des KAM
Abbildung 6: Kriterien für die Selektion von Key Accounts
Abbildung 7: Optionen für die institutionelle KAM - Organisation
Abbildung 8: Die 4 Kernaufgaben des Marketing
Abbildung 9: Aufbau einer Balanced Scorecard
Abbildung 10: Wirkungskette der Kundenbindung
Abbildung 11: Befragungsmethoden der Primärforschung
Abbildung 12: Bedeutung der Key Account Strategien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die benutzten Quellen wörtlich zitiert sowie inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.
Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechterspezifische Formulierungen zu verwenden. Es wird hiermit jedoch ausdrücklich festgehalten, dass die bei Personen verwendete maskuline Form für beide Geschlechter zu verstehen ist.
Graz, am 02. Mai 2012
Manuel HAUSHOFER
In dieser Arbeit wird das Thema Hemmnisse in der Umsetzung von Vertriebsstrategien auf das Key Account Management und insbesondere auf Key Account Strategien reduziert. Hintergrund dafür ist, dass Unternehmen zunehmend ein Dilemma mit der Bindung wertiger Kunden aufweisen und dies mit Hilfe des KAM zu lösen versuchen. Das KAM leitet sich aus der Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategie (Verkaufsstrategie) ab und das Ziel besteht darin potenzielle Key Accounts zu akquirieren, bestehende KA zu betreuen und die Kundenbindung zu intensivieren. Dafür ist es erforderlich, dass die acht Dimensionen des KAM sukzessive umgesetzt werden, um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten. Insbesondere Key Account Strategien, welche aus dem KAM abgeleitet werden, sollten dazu beitragen die Kundenbindung mit dem KA zu intensivieren und das vorhandene Potenzial auszuschöpfen. Aus diesem Grund ist die Berücksichtigung der Wirkungskette der Kundenbindung von zentraler Bedeutung.
Im praktischen Teil der Arbeit werden die Key Account Strategie sowie die KAM Trends näher betrachtet. Das Untersuchungsziel besteht einerseits darin, Hemmnisse in der Umsetzung einer Key Account Strategie zu erforschen und zu untersuchen, inwieweit sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Andererseits erfolgt die Erforschung der zukünftigen Trends. Das Resümee der Untersuchung ist, dass Unternehmen in Zukunft vermehrt auf Trends wie Globalisierung, Verdrängungswettbewerb, Preiswettbewerb sowie das Verlangen von individuellen Leistungspaketen in Form von Systemlösungen treffen werden. Deshalb wird es zunehmend komplexer strategisch wichtige Kunden zu akquirieren und zu binden. Aus diesem Grund ist die Implementierung einer SMART formulierten Key Account Strategie unverzichtbar. Zum einen um die Kunden- und Marktnähe zu wahren, zum anderen um zu überprüfen, ob Lieferant und KA kongruieren. Nichtsdestotrotz beinträchtigen Hemmnisse, wie das fehlende Commitment, oder die fehlende Voraussetzung in der Organisationsstruktur die Umsetzung. Durch die Behebung dieser Hemmnisse wird es für Lieferanten möglich Kunden effizienter zu betreuen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Somit trägt das KAM und insbesondere Key Account Strategien zum Unternehmenserfolg bei.
This Bachelor Thesis with the topic obstacles in implementing a sales strategy focuses on key account management and especially on key account strategies. The background is that corporations increasingly have difficulties to retain significant customers. They try to solve this challenge by the implementation of a key account management, which derives from the corporate, business and functional area strategies. The target is to acquire key accounts, to serve current key accounts and to strengthen the customer retention. Therefore, it is necessary to implement the eight dimensions step-by-step to ensure a successful implementation. Especially key account strategies, which were derived from the key account management, should contribute to strengthen the key account retention as well as exhaust their potential. For this reason it is significant that the functional chain of the customer retention is considered.
The practical part of the thesis deals with the key account strategy and trends in the key account management. The objective of the study is on the one hand the exploration of possible problems in the implementation of a key account strategy and to what extent it contributes to the corporate success. On the other hand, future trends in the key account management are being explored. The conclusion of the exploration is that companies have to deal with trends such as globalization, cutthroat competition, price competition as well as a demand of individual performance packages in terms of system solutions. That is why the winning and retaining of strategic significant customers will become even more complex in the future. Therefore, the implementation of a SMART formulated key account strategy is crucial in order to protect the market presence. Another reason is to check the congruence between supplier and the key account. Nevertheless, obstacles such as the missing commitment and missing requirements in the organizational structure hinder the implementation of a key account strategy. By solving these problems beforehand it is possible to retain the key account in a long-term relationship and serve the customer more efficiently. For this reason, the key account management and especially the key account strategy contributes to the success of the enterprise.
Durch den Trend der Internationalisierung und Globalisierung steigt die Anzahl der Wettbewerbsteilnehmer, wodurch Unternehmen in verstärktem Verdrängungs- wettbewerb stehen. Der Grund hierfür sind überwiegend gesättigte Märkte und die nahezu gleichbleibende Kundenanzahl.1Zudem werden Unternehmen durch die zunehmende Komplexität von Vertriebsprozessen, zunehmende Konzentration der Einkaufsprozesse, steigende Kundenansprüche sowie die Veränderung der erwarteten Leistungspakete vor beinahe unbezwingbare Herausforderungen, bei der Veränderung von Vertriebsstrukturen, gestellt.2Ebenso sind die Ressourcen der Unternehmen begrenzt, womit nicht jedem aktuellen oder potenziellen Kunden einheitliche Unternehmensleistungen angeboten werden können.3Dahingehend stellt sich die Aufgabe an Unternehmen zwischen Kunden mit einem hohen Umsatz und Potenzial sowie jenen mit geringeren Umsätzen zu differenzieren, um entsprechende Leistungen anzubieten.4 Die Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen sich auf zukünftige erfolgsbringende Strategien zu konzentrieren sowie die Kundenselektion nach Wertigkeit und Erfolgschancen durchzuführen.5 Um diesen Entwicklungen entgegen zu wirken und wettbewerbsfähig zu bleiben, erfordert dieser Wandel die Implementierung einer individuellen auf den Markt angepassten Kundenbindungsstrategie.6Diese kontinuierlichen Marktveränderungen bieten durch zeitnahe und richtige Reaktionen ein hohes Chancenpotenzial, um das Erfolgsniveau zu heben.7 Allerdings stehen Unternehmen bei der Umsetzung und Realisation von Strategien oftmals vor nahezu unüberwindbaren Barrieren.8
Die Schwierigkeit von Unternehmungen besteht darin, wertige Kunden zu binden. Das sind jene Kunden, die einen großen Anteil am Umsatz ausmachen und für den langfristigen Erfolg der Organisation unverzichtbar sind. Zur Bindung dieser Kunden bietet sich die Implementierung eines Key Account Management an.9Die Problematik bei der Umsetzung des KAM - Konzeptes ist unter anderem auf die Hemmnisse bei der Realisation von Key Account Strategien zurückzuführen.10Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Hemmnisse bei der Umsetzung einer Key Account Strategie vorliegen und inwieweit ein Zusammenhang zwischen der erfolgreichen Implementierung dieser Strategien und dem Erfolg des Unternehmens besteht.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Zugang für das KAM zu erarbeiten, welcher die Umsetzungsbarrieren reduziert.
Diesbezüglich werden unterschiedliche Realisierungshemmnisse von Key Account Strategien in der Praxis dargestellt.
Des Weiteren soll gezeigt werden, inwieweit sich die erfolgreiche Implementierung von Key Account Strategien auf die erfolgreiche Kundenbindung und in weiterer Folge auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens auswirkt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bezugsrahmen11
Wie im Bezugsrahmen dargestellt ist, wird die Thematik Hemmnisse in der Umsetzung von Vertriebsstrategien in dieser Arbeit auf das Key Account Management reduziert. Diesbezüglich wird der Zusammenhang zwischen dem KAM, den Key Account Strategien sowie der Kundenbindung näher betrachtet. Diesbezüglich erfolgt eine empirische Untersuchung, in der es die Ursachen der Hemmnisse einer Key Account Strategie herauszufinden gilt. Daraus kann geschlossen werden, welche Aspekte eine Key Account Strategie erfolgreich machen. Des Weiteren wird überprüft, inwieweit Key Account Strategien zur Kundenbindung und in weiterer Folge zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen.
Managements
Um den kontinuierlichen Veränderungen der Umwelt gerecht zu werden und ein Unternehmen entsprechend zu führen,12 bedarf es einer wandelbaren, langfristigen und zeitnahen Strategie.13Das bedeutet, dass die Strategie je nach Markttyp einem kontinuierlichen Anpassungsprozess unterliegt,14 um einen allmählichen oder transformativen Wandel der Umwelt zu berücksichtigen.15Aus diesen Gründen werden Strategien bzw. Maßnahmen entwickelt, um den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu sichern.16 Die Strategieforschung differenziert in der Regel zwischen dem Strategieinhalt und dem Strategieprozess. In der Prozessforschung werden jene Aktivitäten im Detail betrachtet, welche zu den Strategien führen.17 Folgende Grafik veranschaulicht die Entstehung einer Strategie.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Strategischer Managementprozess18
Managements.19Um allerdings eine Strategie definieren zu können, bedarf es zuvor einer Zielbildung, einer Umwelt- sowie einer Unternehmensanalyse. Anschließend erfolgt die Strategieformulierung, -auswahl sowie die -implementierung. Die strategische Kontrolle erfolgt durchgehend.20 Die Strategieinhaltsforschung hingegen bezieht sich besonders auf das Ergebnis (Strategie) des Strategieprozesses.21„Strategie beschreibt die langfristige Ausrichtung und Aufgabenbereiche einer Organisation, die in einem sich verändernden Umfeld Wettbewerbsvorteile durch ihren Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen erlangen, mit dem Ziel, die Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen.“22Aufgrund langjähriger Strategieforschung haben sich verschiedene Normstrategien etabliert, welche in folgender Grafik dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Strategien im Überblick23
„Eine Strategie ist kein statisches Konstrukt, sondern vielmehr ein sich ständig veränderndes, dynamisches Gebilde. Strategiefokussierte Unternehmen sind vor allem deshalb erfolgreich, weil sie etwas leben, wovon sie überzeugt sind, weil die Menschen im Unternehmen gemeinsame Werte vertreten und gemeinsame Ziele verfolgen. Eine Strategie ist letztlich nur so wirksam wie die Menschen, die sie tragen.“24
„Als Unternehmensstrategie bezeichnet man die von einem Unternehmen unter Berücksichtigung der externen und internen Rahmenbedingungen verfolgten Ziele sowie die zur Zielerreichung erforderlichen Instrumente.“25 In der Unternehmensstrategie trifft das Unternehmen Entscheidungen in welchen Geschäftsbereichen es tätig ist, wie die Verteilung der Ressourcen in diesen Geschäftsbereichen erfolgt und welche Verbundvorteile realisiert werden.26Die Unternehmensstrategien werden in Wachstums-, Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien unterteilt.27
Die Geschäftsbereichsstrategie wird von der Unternehmensstrategie abgeleitet und entscheidet wie die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb erfolgt.28In der Regel wird zwischen drei Strategietypen differenziert, die zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Diese sind die umfassende Kostenführerschaft, die Produktdifferenzierung sowie die Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie).29
Die Funktionsbereichsstrategie wird von der Geschäftsbereichs- und Unternehmensstrategie abgleitet und stellt die Aktivitäten einer unternehmerischen Einheit dar.30Solche Strategien können beispielsweise die Marketing-, Vertriebs-, Beschaffungs- oder Personalstrategie sein.31 In vielen Fällen wird aus der Marketingstrategie die Vertriebsstrategie abgeleitet, welche beispielsweise die Vertriebsziele, die Absatzkanäle oder die Zielgruppen einzelner Produkte bestimmt.32
Der Begriff Key Account Management wird mit Schlüsselkunden - Management übersetzt und wird für die Gewinnung, Betreuung und Bindung von sogenannten Key Accounts eingesetzt.33 Das KAM ist ein Teil der Verkaufsstrategie und umfasst vier Phasen. Aus diesem Grund gilt das KAM als Konzept und ist keine Strategie (siehe Kapitel 3.2). Ein Konzept bezeichnet in der Regel die Gesamtheit des Handelns im Rahmen des Marketings, Vertrieb oder KAM.34Die Key Account Strategie dagegen ist ein Teil des KAM - Konzeptes und beschäftigt sich mit der individuellen Betreuung des betreffenden Key Accounts (siehe Kapitel 2.5).
Im Gegensatz zu der Unternehmensstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsstrategie, welche die generelle Stoßrichtung des Unternehmens vorgeben und somit unmittelbar mit dem langfristigen Erfolg des eigenen Unternehmens zusammenhängen,35wirken Key Account Strategien in hohem Maße unterstützend bei der erfolgreichen Strategieumsetzung des Kunden am Markt.36Nichtsdestotrotz werden individuell ausgerichtete Key Account Strategien von der Unternehmensstrategie abgeleitet und bilden eine Einheit mit der Marketing- und Verkaufsstrategie.37„Für bestimmte Aufgaben werden sich allgemeingültige Normstrategien als Muster etablieren. Zur Anwendung kommt jedoch immer eine sogenannte Individualstrategie als eine von der Normstrategie ausgehende, auf den betreffenden Kunden zugeschnittene Strategie.“38 Die Key Account Strategie ist die Gesamtheit von spezifischen Maßnahmen, welche ein Unternehmen beim Erreichen der wirtschaftlichen Ziele unterstützt. Zudem gilt es nicht mit dem Wettbewerber um die bessere Strategie zu konkurrieren, sondern diese einzigartig zu gestalten.39Der Key Account Manager ist für die Analyse des Key Accounts sowie wie für die interne Unternehmensanalyse verantwortlich und leitet daraus eine wirksame und individuell auf den Key Account ausgerichtete Strategie ab.40Die Hemmnisse bei der Umsetzung einer Key Account Strategie werden im empirischen Teil näher betrachtet (siehe Kapitel 5.3.3).
Der Begriff Key Account Management wird mit Schlüsselkunden-Management übersetzt und wird für die Gewinnung, Betreuung und Bindung von sogenannten Key Accounts eingesetzt.41Dennoch wird in der Fachliteratur keine allgemeine Definition des KAM geführt. Demnach besteht die Aufgabe für jedes Unternehmen darin, ein individuelles auf den Markt und Kunden angepasstes KAM einzuführen.42Vor 20 Jahren war dieser Ansatz relativ jung, im Vergleich zu alternativen Kundenbindungsinstrumenten. Nichtsdestotrotz gewann die Thematik der Kundenorientierung und somit das KAM in den letzten Jahren an Bedeutung und wurde aufgrund der konsequenten Marktorientierung in nahezu allen Branchen anerkannt.43
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die Entwicklung des KAM44
Anhand der Grafik ist zu erkennen, dass sich das KAM seit 1970 von den Grundlagen über ein internationales KAM bis hin zur Implementierung und Umsetzung des KAM stetig weiterentwickelt hat.45Zu dieser Entwicklung trägt eine große Anzahl von Aspekten bei. Einen bedeutenden Faktor stellt die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung des Vertriebs dar, weshalb die Wechselbarrieren zwischen den Märkten reduziert werden.46Das Resultat daraus ist die zunehmende Sättigung der Märkte, weshalb ein Verdrängungswettbewerb einsetzt und Preiswettbewerbe zwischen den Anbietern entstehen.47 Ebenso bedeutend ist der einsetzende Konzentrationsprozess bei der Entscheidungsfindung sowie der Beschaffungspolitik.48Zudem verändert sich das Kaufverhalten von Kunden, die ein Produkt mit hoher Qualität voraussetzen. Dadurch gelten oftmals lediglich Qualität, Preis und Lieferzeiten als Entscheidungskriterien.49 Eine Möglichkeit um diesen Marktentwicklungen entgegenzuwirken, ist die Implementierung eines KAM,50 wodurch es Unternehmen möglich wird nicht ausschließlich anhand des Preises, der Qualität und der Lieferzeiten beurteilt zu werden, sondern eine feste Beziehung zum Kunden aufzubauen.51
Das KAM wird in der Regel in vier Phasen unterteilt. Die erste und zweite Stufe bestehen aus einer Analyse des Marktes sowie der Key Accounts und der Planung. In der dritten Phase erfolgt die Durchführung bzw. Implementierung des KAM. In der vierten Phase wird das KAM kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt. Anschließend beginnt der Kreislauf erneut bei der Analyse- und Konzeptionsphase.52Daraus werden die acht Dimensionen abgeleitet, welche in der nachfolgenden Grafik visualisiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Die 8 Dimensionen des KAM53
In den folgenden Kapiteln werden die acht Dimensionen näher betrachtet.
Durch das KAM werden signifikante Investitionen in Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung getätigt, mit dem Ziel Schlüsselkunden aufzubauen und zu binden.54 Jedoch ist die Einführung des KAM im Unternehmen kein statischer Prozess, sondern ein dynamisches Umfeld zwingt ein Unternehmen zur kontinuierlichen Optimierung des KAM und zur kontinuierlichen Anpassung der KA. Die Folge ist ein KVP, der das KAM laufend aktualisiert.55Um KA langfristig zu binden, bedarf es einer Entwicklung der Kundenbeziehung von einer austauschbaren Kunden- Lieferanten-Beziehung hin zu einer strategischen Kunden-Partner-Beziehung.56Im Mittelpunkt steht dabei das Aufbauen von langfristigen Kundenbeziehungen.57 Dadurch wird die Kundenbindung mit dem KA intensiviert und verstärkt58sowie das Ergebnis in weiterer Folge gesichert und bedeutend verbessert.59Einen weiteren Aspekt, neben der Kundenbindung, stellt der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen dar, um den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sichern.60 Quantifizierte Key Account Ziele, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, gilt es kontinuierlich zu aktualisieren und zu verfolgen, um den Unternehmenserfolg zu garantieren.61Um diesen Erfolg zu unterstützen werden Key Account Strategien erstellt (siehe Kapitel 5.3.2). Dahingehend gewinnt der Grundsatz „mache deine Kunden erfolgreich, dann wirst du selbst erfolgreich“ für das KAM an Bedeutung.62
Ein erster Schritt für die Bestimmung von sogenannten Schlüsselkunden ist die Qualifizierung der gesamten Kundenanzahl eines Unternehmens. Daraus leiten sich verschiedene Kundenbetreuungsprioritäten ab, welche für den Erfolg des
[...]
1 Vgl. Ackerschott, Harald; Strategische Vertriebssteuerung, Instrumente zur Absatzförderung und Kundenbindung, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2000, S. 5 - 6
2 Vgl. Reichwald, Ralf; Bastian, Christina; Lohse, Christoph; Vertriebsmanagement im Wandel, Neue Anforderungen an die Gestaltung der Kundenschnittstelle, in: Vertriebsmanagement, Organisation, Technologieeinsatz, Personal, hrsg. von Reichwald, Ralf; Bullinger, Hans-Jörg; Schäffer-Poeschel Verlag, 2000, S. 5 - 31, hier S. 7 - 8
3 Vgl. Sieck, Hartmut; Key Account Management im Mittelstand, Die kurzfristige Einführung zum erfolgreichen Umgang mit Schlüsselkunden, Wiley Verlag, 2005, S. 7
4 Vgl. Fiesser, Günther; Fiesser, Evelyn; Schellenberg, Sascha; Key Account Management, Mit konsequenter Kundenorientierung zum Erfolg, (o. D.), http://www.fiesser-und- partner.de/daten/pdf/Key_Account.pdf, (15.02.2012), S. 2
5 Vgl. Biesel, Hartmut H.; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert- Konzepte für Ihre Top-Kunden, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2007, S. 5
6 Vgl. Homburg, Christian; Bruhn, Manfred; Kundenbindungsmanagement, Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, hrsg. von Bruhn, Manfred; Homburg, Christian; 7. Aufl., Gabler Verlag, 2010, S. 3 - 42, hier S. 19
7 Vgl. Greiner, Oliver; Wolf, Tim; In Marktveränderungen die Chance packen, in: io management, Heft5/2011, S. 14 - 19, hier S. 15
8 Vgl. Petek, Rainer; Rausch, Alexandra; Mussnig, Werner; Voraussetzungen für die Umsetzung von Strategien, in: Strategien entwickeln und umsetzen, Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen, hrsg. von Mussnig, Werner; Linde Verlag, 2007, S. 301 - 326, hier S. 301
9 Vgl. Biesel; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, S. 5 - 14
10 Vgl. Joost, Hans-Günter; Key Account Management zwischen Implementation und Illusion, Wissenstransfer in Unternehmen und Umwelt, (13.03.2008), http://tuprints.ulb.tu- darmstadt.de/966/1/Joost.pdf, (06.02.2012), S. 194 - 195
11 Eigene Darstellung
12 Vgl. Grant, Robert M.; Nippa, Michael; Strategisches Management, Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., Pearson Verlag, 2006, S. 43
13 Vgl. Al-Laham, Andreas; Zock, Florian; Die Stunde der Strategen, in: io management, Heft5/2011, S. 8 - 13, hier S. 11
14 Vgl. Rotter, Franz; Bailom, Franz; Matzler, Kurt; Die Strategie auf den Markttyp abstimmen, in: io management, Heft11.12/2011, S. 46 - 49, hier S. 49
15 Vgl. Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard; Strategisches Management, Eine Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung, 9. Aufl., Pearson Verlag, 2011, S. 230 - 236
16 Vgl. Bea, Franz X.; Haas, Jürgen; Strategisches Management, 5. Aufl., Lucius & Lucius Verlag, 2005, S. 51
17 Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Kajüter, Peter; Der Prozess des strategischen Managements, Ein Überblick über die empirische Strategieprozessforschung, in: Praxis des strategischen Managements, Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, hrsg. von Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Kajüter, Peter; Gabler Verlag, 2000, S. 3 - 16, hier S. 5
18 In Anlehnung an Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Strategisches Management, Grundlagen, Prozess, Implementierung, 5. Aufl., Gabler Verlag, 2008, S. 186
19 Vgl. Hungenberg, Harald; Strategisches Management in Unternehmen, Ziele-Prozesse- Verfahren, 4. Aufl., Gabler Verlag, 2006, S. 9
20 Vgl. Bea; Haas; Strategisches Management, S. 53
21 Vgl. Schreyögg, Georg; Unternehmensstrategie, Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung, de Gruyter Verlag, 1984, S. 145
22 Johnson; Scholes; Whittington; Strategisches Management, Eine Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung, S. 22
23 In Anlehnung an Camphausen, Bernd; Strategisches Management, Planung, Entscheidung, Controlling, 2. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2007, S. 23
24 Mussnig, Werner; Rausch, Alexandra; Mödritscher, Gernot; Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, in: Strategien entwickeln und umsetzen, Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen, hrsg. von Mussnig, Werner; Linde Verlag, 2007, S. 15 - 51, hier S. 17
25 Tietz, Bruno; Marktbearbeitung Morgen, Neue Konzepte und ihre Durchsetzung, verlag moderne industrie, 1988, S. 22
26 Vgl. Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph; Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl Verlag, 2011, S. 33
27 Vgl. Bea; Haas; Strategisches Management, S. 170
28 Vgl. Venzin, Markus; Rasner, Carsten; Mahnke, Volker; Der Strategieprozess, Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen, 2. Aufl., Campus Verlag, 2010, S. 162
29 Vgl. Hungenberg; Strategisches Management in Unternehmen, Ziele-Prozesse-Verfahren, S. 188 - 190
30 Vgl. Welge; Al-Laham; Strategisches Management, Grundlagen, Prozess, Implementierung, S. 555 - 557
31 Vgl. Müller-Stewens; Lechner; Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, S. 32
32 Vgl. Hofbauer, Günter; Hellwig, Claudia; Professionelles Vertriebsmanagement, Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht, 2. Aufl., Publicis Verlag, 2009, S. 62
33 Vgl. Biesel; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, S. 5 - 7
34 Vgl. o. A.; Marketingkonzept, in: Marketing Lexikon, hrsg. von Bruhn, Manfred; Homburg, Christian; 2. Aufl., Gabler Verlag, 2004, S. 513
35 Vgl. Bea; Haas; Strategisches Management, S. 171
36 Vgl. Sidow, Hans D.; Key Account Management, Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, 7. Aufl., verlag moderne industrie, 2002, S. 200
37 Vgl. Küng, Pius; Toscana-Ruffilli, Rosella; Willi-Piezzi, Daniela; Schillig, Beat; Key Account Management, Praxistipps-Beispiele-Werkzeuge, 4. Aufl., Midas Management Verlag, 2011, S. 35
38 Ackerschott; Strategische Vertriebssteuerung, Instrumente zur Absatzförderung und Kundenbindung, S. 100
39 Vgl. Brasch, Cam-Mai; Köder, Kerstin; Rapp, Reinhold; Praxishandbuch Kundenmanagement, Grundlagen, Fallbeispiele, Checklisten, Wiley Verlag, 2007, S. 53 - 54
40 Vgl. Zupancic, Dirk; Belz, Christian; Bußmann, Wolfgang F.; Das St. Galler KAM Konzept im Überblick, in: Best Practice im Key Account Management, Erfolgreiche Bearbeitung von Schlüsselkunden nach dem St. Galler KAM Konzept, hrsg. von Belz, Christian; Zupancic, Dirk; Bußmann, Wolfgang, F.; Redline Wirtschaft Verlag, 2005, S. 12 - 19, hier S. 14 - 15
41 Vgl. Biesel; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, S. 5 - 7
42 Vgl. Sieck, Hartmut; Key Account Management, Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln, 2. Aufl., Verlag Books on Demand GmbH, 2011, S. 64
43 Vgl. Reidegeld, Hermann; Aufgaben von und Anforderungen an Produktmanager und Key- account-Manager, in: Handbuch des Marketing, Anforderungen an Marketingkonzeptionen aus Wissenschaft und Praxis, hrsg. von Bruhn, Manfred; Beck Verlag, 1989, S. 605 - 326, hier S. 616
44 Belz, Christian; Müllner, Markus; Zupancic, Dirk; Spitzenleistungen im Key-Account- Management, Das St. Galler KAM-Konzept, 2. Aufl., mi-Fachverlag, 2008, S. 26
45 Vgl. Ebenda S. 26
46 Vgl. Dannenberger, Holger; Key Account Management, in: Handbuch Vertrieb, hrsg. von Pepels, Werner; Hanser Verlag, 2002, S. 573 - 588, hier S. 574
47 Vgl. Biesel; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, S. 13
48 Vgl. Bickelmann, Rolf; Key Account Management, Erfolgsfaktoren für die Kundensteuerung, Strategien, Systeme, Tools, Gabler Verlag, 2001, S. 16
49 Vgl. Ackerschott; Strategische Vertriebssteuerung, Instrumente zur Absatzförderung und Kundenbindung, S. 5
50 Vgl. Rau, Harald; Key Account Management, Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, Gabler Verlag, 1994, S. 3
51 Vgl. Ackerschott; Strategische Vertriebssteuerung, Instrumente zur Absatzförderung und Kundenbindung, S. 3
52 Vgl. Homburg, Christian; Schäfer, Heiko; Schneider, Janna; Sales Excellence, Vertriebsmanagement mit System, 6. Aufl., Gabler Verlag, 2010, S. 321
53 Vgl. Sieck; Key Account Management, Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln, S. 30
54 Vgl. Winkelmann, Peter; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM), 3. Aufl., Verlag Vahlen, 2005, S. 505
55 Vgl. Belz; Müllner; Zupancic; Spitzenleistungen im Key-Account-Management, Das St. Galler KAM-Konzept, S. 19
56 Vgl. Sieck; Key Account Management im Mittelstand, Die kurzfristige Einführung zum erfolgreichen Umgang mit Schlüsselkunden, S. 29
57 Vgl. Riemer, Kai; Konzepte des Beziehungsmanagements am Beispiel von Supplier und Customer Relationships, in: Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft259/2008, S. 7 - 20, hier S. 7
58 Vgl. Sidow; Key Account Management, Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 43
59 Vgl. Homburg, Christian; Workman, John P. Jr.; Jensen, Ove; A Configurational Perspective on Key Account Management, in: Journal of Marketing, Heft66/2002, S. 38 - 60, hier S. 56
60 Vgl. Biesel; Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, S. 21
61 Vgl. Sieck; Key Account Management, Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln, S. 77
62 Sidow; Key Account Management, Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, S. 43
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