Einleitung
1. Makroebene
1.1 Gruppe und Team – Synonyme oder gibt es Unterschiede?
1.1.1 Die Gruppe
1.1.2 Das Team
1.1.3 Vergleich der beiden Begriffe
1.2 Die Arbeit in Gruppen
1.2.1 Gruppenarbeit
1.2.1.1 Allgemeine Bedeutung von Gruppenarbeit
1.2.1.2 Dimensionen der Gruppenarbeit in Unternehmen
1.2.1.2.1 Gruppenarbeit als Ergänzung der regulären betriebl. Arbeitsorganisation
1.2.1.2.2 Gruppenarbeit als Form der regulären betrieblichen Arbeitsorganisation
1.2.1.3 Verbreitung der Arbeitsform Gruppenarbeit
1.2.2 Teamarbeit
1.2.2.1 Bedeutung von Teamarbeit
1.2.2.2 Situation der Teamarbeit
1.2.2.3 Umsetzung von Teamarbeit in der Praxis
1.3 Der Prozess der Teamentwicklung
1.3.1 Der Begriff Teamentwicklung
1.3.2 Entwicklungsphasen eines Teams
1.3.3 Personale Ziele der Teamentwicklung
2. Mikroebene
2.1 Personelle Konstellation in einem Team
2.1.1 Führung im Team
2.1.2 Persönlichkeitstypen im Team
2.2 Qualifikationen und Eigenschaften der Teamfähigkeit
2.2.1 Allgemeinwissen als Pendant zum Fachwissen
2.2.2 Schlüsselqualifikation und Handlungskompetenz
2.2.3 Teamfähigkeit
2.2.4 Soziale Kompetenz
2.2.5 Kommunikationsfähigkeit
2.3 Maßnahmen zur Qualifizierung
2.3.1 Allgemeine Aspekte zur Lehrbarkeit fachübergreifender Qualifikationen
2.3.2 Diskussion: Kompetenzentwicklung oder Weiterbildung?
2.3.3 Unternehmerische Weiterbildungsmaßnahmen nach dem Lernort
2.3.3.1 Entwicklungsmaßnahmen on the job (Lernen am Arbeitsplatz)
2.3.3.2 Entwicklungsmaßnahmen near the job
3.3.3.3 Entwicklungsmaßnahmen off the Job
2.3.3.4 Gesamtbewertung der Maßnahmen
2.3.4 Unternehmerische Weiterbildungsmaßnahmen nach inhaltlichen Aspekten
2.3.5 Ausgewählte Qualifizierungskonzepte der aktuellen Diskussion
2.3.5.1 Coaching
2.3.5.2 Fallstudien und Planspiele
2.3.5.3 Outdoor-Trainings
3. Erwachsenenpädagogische Aspekte der Teamentwicklung
3.1 Grundüberlegungen zum „Pädagogischen“ an der Teamentwicklung
3.1.1 Teamarbeit, Weiterbildung und Teamentwicklung als Bildungsprozess
3.1.2 Teamentwicklung im Spannungsfeld
3.2 Pädagogische Interventionen
3.2.1. Vorüberlegungen
3.2.2 Prozessmodell des Lernens bei der Teamarbeit
3.3 Didaktische Umsetzung
3.3.1 Teamlernen: Lernprozess Einzelner und des Teams
3.3.1.1 Der Aufbau eines Teamlernprozesses
3.3.1.3 Motivation und Freiwilligkeit von Teamentwicklungsmaßnahmen
3.4 Teamtrainingskonzepte in der betrieblichen Weiterbildung
3.4.1 Teamtraining nach der gruppendynamischer Methode (off-the-job)
3.4.2 Teamtraining nach der Projektmethode (on-, near- oder off the job)
3.4.3 Vergleich beider Konzepte
3.3.2 Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen zur Teamentwicklung
3.5 Schlussbemerkung
Literatur
Jeder von uns hat in irgendeiner Form schon einmal mit anderen Menschen zusammen eine Tätigkeit verrichtet. Ob man nun in der Schulzeit mit einem Freund zusammen gelernt hat, ob man beim Fußballspiel mit den Sportkameraden gemeinsam versucht hat, mehr Tore als der Gegner zu schießen oder ob man am Arbeitsplatz zusammen mit Arbeitskollegen ein Projekt durchgeführt hat: In allen Beispielen spielt Zusammenarbeit oder Teamwork eine große Rolle, sie findet in Arbeitsgruppen, Lerngruppen, Teams etc. statt. Die Gegenwart kennt viele Begriffe für ein „mit mehreren Personen gemeinsam tätig sein“.
Was auf dem Sportplatz mit einer gut eingespielten Mannschaft oder in der Lerngruppe bei Kaffee und Kuchen gut funktionieren kann, nämlich das gemeinsame Bearbeiten von Problemstellungen mit einer bestimmten Zielverfolgung (hier der Sieg über das gegnerische Team, dort das Erlernen und Verstehen von Lernstoff), soll auch in der Wirtschaft, in Betrieben klappen.
Team- oder Gruppenarbeit als Arbeitsform bzw. Teammanagement als Konzept ist in den letzten Jahren viel diskutiert und teilweise umgesetzt worden, einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang gar von einer Modeerscheinung in der Wirtschaft.
Die veränderte Wettbewerbssituation hat viele Unternehmen in den vergangenen Jahren mit neuen Fragen und Herausforderungen konfrontiert und veranlasst, dass eine weitgehend unübersichtliche Vielzahl von Managementkonzepten entworfen und umgesetzt wurde.
Viele dieser Konzepte waren jedoch nicht von langer Dauer. Die Bedeutung von sogenannten „Qualitätszirkeln“, durch welche die Mitbestimmung und Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter erhöht, Problemlösungen in eigener Regie verwirklicht und somit die Gesamteffizienz des Unternehmens gesteigert werden sollten, war schon seit der „Japan-Hysterie“, wie es Antoni (Antoni, C. 1994) ausdrückt, Anfang der 80er Jahre in aller Munde, sie konnten sich jedoch nicht langfristig in den Management- und Qualitätssicherungskonzepten der Unternehmen etablieren.
Die Studie des Massachussets Institute of Technologies (MIT) von 1991 (Womack, Jones & Roos 1991) zeigte am Beispiel der Automobilindustrie die Grenzen des tayloristisch-fordistischen Fertigungs- und Organisationsparadigmas auf und verwies auf die Vorteile der sogenannten „Lean production“, der „schlanken Produktion“: Hier werden weniger Personal, weniger Zeit zum Entwickeln neuer Produkte, weniger Produktionsfläche, Investitionskapital, Lagerbestände und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Produktionsformen benötigt.
„Lean Production“, „Lean management und TQM“ werden verstärkt als alternative Managementstrategien diskutiert. Ein zentraler Aspekt aller Konzepte ist die Gruppen- und/oder Teamarbeit. Diese Begriffe lösten ebenfalls eine regelrechte Euphorie aus und wurden beinahe über Nacht zur angeblichen „Schlüsselvoraussetzung“ für betrieblichen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Weitere Studien und Erfahrungen zeigten nämlich, dass gut funktionierende Teams die Heimat von Leistungsträgern sind. Nach und nach wurden daher in der Wirtschaft die auf Einzelleistungen abgestimmten Managementstrukturen durch leistungsfähige Teamorganisationen ersetzt.
Diese Aufbruchsstimmung entfachte eine Vielzahl von Diskussionen darüber, was Gruppen-
oder Teamarbeit eigentlich genau bedeuten. Bis zum heutigen Tage gibt es darüber viele unterschiedliche Konzepte und Auffassungen.
Beschreiben die verschiedenen Termini wie „Gruppe“ und „Team“ bzw. Gruppenarbeit und Teamarbeit jeweils ein und dieselben Aspekte oder gibt es im Kontext der Diskussion um neue Arbeits- und Organisationsformen Unterschiede in der Verwendung bzw. Bedeutung der beiden Begriffe? Welche Gegebenheiten müssen vorliegen, um von Gruppen- und/oder Teamarbeit sprechen zu können? Wie setzt sich ein Team zusammen bzw. wie lässt es sich aufbauen? Über welche Eigenschaften muss das Team, über welche jedes einzelne Mitglied verfügen, damit das Team funktioniert? Und vor allem: Wie lassen sich diese Eigenschaften aufbauen und weiterentwickeln, um die einzelnen Personen teamfähig und somit das Team insgesamt leistungsfähig zu machen?
Die vorliegende Arbeit soll das Konzept der Teamentwicklung als Bestandteil der Organisationsentwicklung von zwei Seiten her betrachten: Die erste Ebene, im gewissen Sinne die Makroebene, soll Aufschluss geben über das Team insgesamt, den Begriff erläutern und – wenn überhaupt möglich – von dem der Gruppe abgrenzen, Teamtypen nennen, die optimale Zusammensetzung und Atmosphäre diskutieren und den Entwicklungsprozess unter die Lupe nehmen.
Im zweiten Teil der Arbeit, quasi auf der Mikroebene, soll das einzelne Teammitglied betrachtet werden, die für die Arbeit im Team speziellen notwendigen individuellen Qualifizierungen und Fähigkeiten genannt sowie Arten und Möglichkeiten des Trainings aufgezählt und verglichen werden.
Über beiden Ebenen steht die Frage nach der Bedeutung von Weiterbildung für diese Arbeitsform, welche pädagogischen Aspekte für Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung bei der Teamentwicklung relevant sind und wie und in welchem Ausmaß Weiterbildung zu einem erfolgreichen Gelingen des Entwicklungsprozesses beitragen kann.
Ohne Teams scheint heute gar nichts mehr zu gehen: Teamarbeit, teamfähig, Teamgeist, Teamplayer – so tönt es aus den Personalabteilungen. In irgendeiner Form wird das Team in beinahe allen Stellenanzeigen erwähnt: Beiersdorf fragt seine zukünftigen Manager: „Arbeiten Sie gern im Team?“, ein Hamburger Zigarettenhersteller bietet Mitarbeit in „Reemtsma Teams“ an, Wilkinson verspricht eine „Einarbeitung im Team“, Opel macht Eigenwerbung mit Sprüchen wie „Für Sie können wir das Team sein, in dem Beruf und Zukunft Spaß machen“. Die Landesgirokasse betrachtet die zukünftigen Kollegen sogar als „kompetentes Team“, bei der Kienbaum Unternehmensberatung sollen die neuen Mitarbeiter „innerhalb eines Teams hochqualifizierter Berater Verantwortung übernehmen“.
Warum überall Teams, warum die Begeisterung? Weil mit Teamarbeit das Unmögliche möglich scheint: Hohe Leistung von zufriedenen und glücklichen Mitarbeitern, niedrige Kosten und damit zufriedene Kunden.
Die Arbeit in Gruppen ist jedoch nichts neues, mit steigender Komplexität von Arbeitsaufgaben und technischer Entwicklung eines Produktes reicht die Arbeit eines Einzelnen ökonomisch betrachtet schon lange nicht mehr aus. Was also ist das Neue oder Besondere an einem Team im Vergleich zur Gruppe? Warum sollen Teams Aufgaben besser, schneller und für alle Beteiligten zufriedenstellender als die bisher organisierten Gruppen verrichten? Dieses Kapitel wird sich mit den Unterschieden von Gruppen bzw. Gruppenarbeit und Teams bzw. Teamarbeit beschäftigen, um sich danach ganz der Teamentwicklung zu widmen.
„Team“ wird in der modernen Umgangssprache viel häufiger verwendet als „Gruppe“, vielleicht, weil es irgendwie moderner klingt: „Never change a winning team“, „das war ´ne tolle Teamarbeit“ etc.
In der öffentlichen Diskussion über neue Arbeitsformen werden die Begriffe Team und Gruppe häufig undifferenziert verwendet, in englischsprachigen, meist US-amerikanische Konzepten ist ebenso von „groups“ und „teams“ die Rede, wie in der deutschsprachigen Literatur von „Teams“ und „Gruppen“. Sind die beiden Begriffe nichts anderes als Synonyme oder muss man beide Begriffe differenziert betrachten?
Im Lexikon zur Teamarbeit und Teamentwicklung (Schneider, H. 1996, S.28/29) findet man zum Begriff „Gruppe“ folgende Beschreibung:
(Eine Gruppe ist) „in Abgrenzung zu einem größeren Kollektiv, zu einer momentanen Ansammlung von Personen, zur Masse wie zur Gesamtgesellschaft eine Ansammlung von Individuen, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind:
- eine relativ kleine, jedenfalls überschaubare Anzahl von Individuen,
- Individuen mit unmittelbarem Kontakt ("face-to-face") zueinander,
- ein Verbund von Individuen mit engen, regelmäßigen und länger andauernden Beziehungen untereinander,
- einem Bewusstsein der Zugehörigkeit als Mitglied einer sozialen Einheit (im Unterschied zu den Nicht-Mitgliedern), das in bestimmter Weise die Identifikation mit dieser Einheit ermöglicht,
- einem relativ hohen Grad der Kohäsion, der Entfaltung eines solidarischen Wir-Gefühls, einem Bewusstsein der Zusammengehörigkeit der miteinander in Beziehung stehenden Individuen,
- dem Vorhandensein einer starken Integration aufgrund gemeinsamer Zielsetzung und bestimmter Rollenzuweisung für die einzelnen Mitglieder,
- gegenseitigem Gedanken- und Erfahrungsaustausch und gegenseitiger Verständigung,
- gemeinsamen Interessen, ähnlichen Gewohnheiten und Reaktionsweisen,
- Anerkennung und Einhaltung eigener Verhaltensregeln und spezifischer Normen bei situationsübergreifenden Interaktionsprozessen,
- regelmäßig unter einer Anleitung, die zu gemeinsamen Aktivitäten veranlasst.“
Eine Gruppe ist also mehr als der Zusammenschluss von untereinander unabhängigen Individuen, es bestehen bestimmte Beziehungen und Verknüpfungen, die sich auf Verhalten und Einstellungen der Mitglieder auswirken.
Über den Begriff „Team“ finden wir bei Schneider (1996, S.96/97) folgende Aspekte:
„[...] in Abgrenzung zur umfassenderen Verwendung des Ausdrucks „Team" für die harmonisch zusammenarbeitenden Betriebs- bzw. Abteilungsangehörigen, ist unter dem Funktionsbegriff „Team“ eine kleine, überschaubare Gruppe zu verstehen, welche auf der strategischen Ebene Tätigkeiten vom Typus Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung, Urteilsbildung, Planung, Strategie-Entwicklung und Problemlosung ausübt“.
Diese „besondere Art“ einer Gruppe (bzgl. Form und Qualifikation) fungiert entweder als ständige Einrichtung über einen längeren Zeitraum hinweg (,,Langzeitteam“) oder nur für einen begrenzten Zeitraum zur Lösung temporärer Einzelprobleme, und dies - je nach thematischem Inhalt - vorwiegend in den Funktionsbereichen Projektierung, Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Marketing, Vertrieb, betriebliches Vorschlagwesen, Umweltschutz, Personalentwicklung und Führungsorganisation.
Schneider betont dabei den organisatorischen Freiraum eines Teams, das Tätigkeitsfeld ist von hoher Autonomie und weitreichender Selbststeuerungskompetenz neben der vorhandenen Organisationshierarchie geprägt. Teams bieten die Möglichkeit, sorgfältig ausgesuchte Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fach- bzw. Funktionsbereichen und von unterschiedlichen hierarchischen Ebenen der Organisation (u.U. auch von außerhalb) „zu einer zahlenmäßig begrenzten, funktionsgegliederten Gruppe mit gemeinsamer Zielsetzung zusammenzufassen“ (Schneider 1996, S.96/97)
Ekkehard Nuissl (1998, S.96) verweist in seiner Ausarbeitung zusätzlich auf folgende Eigenschaften eines Teams:
„[...]
- ein Team stimmt die Fähigkeiten und Interessen seiner Mitglieder aufeinander ab, kompensiert Schwächen und nutzt rivalitätsarm Stärken;
- die Leistungen an Selbstorganisation, Selbststeuerung, Querinformation und Selbstbeauftragung sind im Team vergleichsweise hoch entwickelt;
- im Team dominiert ein Prozessdenken, das eher an einem Informationsfluss-Diagramm als an einem Organigramm orientiert ist;
- Aufgabenentwicklungen sind im Team zielbezogen und methodisch relativ vielfältig;
- im Team halten Menschen stärker zusammen als in weniger integrierten Gruppen und fühlen sich mitverantwortlich für die gemeinsame Aufgabe; man ist sich selbst bewusst und entwickelt Gruppenloyalität („Teamgeist");
- das Verhalten im Team ist direkt, locker und partnerschaftlich;
- ein Team entwickelt sich selbst weiter; gegenüber integrierten Teams sind hierarchisch aufgebaute Steuerungen und Kontrollen wenig erfolgreich;
- im Team geht es bei der Leitung nicht darum, zu kontrollieren, sondern einzudämmen, nämlich die Konflikte und Ängste, welche die produktive Arbeit stören (nach Voigt, 1993).“
Francis und Young fassen diese Aspekte in einer Kurzdefinition zusammen. Sie bezeichnen Teams als „eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, [im Idealfall, der Verf.] in Harmonie zusammenarbeiten und Freude an ihrer Arbeit haben und hervorragende Leistungen bringen“ (Francis, D., Young, D. 1989, S.9). Die Teammitglieder gehen eine enge Beziehung miteinander ein, um ihre Ziele zu erreichen, die Leistungsfähigkeit ist dabei höher als bei der Addition von Einzelleistungen.
Hentze (1999) verweist auf die Lokomotions-Funktion (Zielerreichungsfunktion) und die Kohäsionsfunktion (Zusammenhalt) eines Teams. Die Kohäsion ist ein Maß für die Beliebtheit und den Zusammenhalt des Teams, die Zielerreichungsfunktion wird durch alle Beiträge dargestellt, die dazu dienen, das Ziel der Teamarbeit zu erreichen.
Die Literatur differenziert, wenn von „Gruppe“ oder „Team“ die Rede ist. Schneider verwendet „Gruppe“ als Oberbegriff für „Arbeitsgruppe“ und Team, je mit besonderen Kennzeichen. Beim „Team“ weist er auf die strategische Ebene als Handlungsfeld innerhalb eines Betriebes hin, auf den „organisatorischen Freiraum“, d.h. hohe Autonomie und Selbststeuerungskompetenz sowie auf die – was Fach, Funktionen und Hierarchien betrifft – potentiell unterschiedliche Zusammensetzung eines Teams.
Nuissl geht bei seiner Definition auf einige das zwischenmenschliche Verhältnis betreffende Aspekte ein, wie z.B. das (im Idealfall) engere, vertrauensvollere Verhältnis zwischen Teammitgliedern, die lockere Atmosphäre und die Loyalität zum Team, das Entwickeln von Verantwortung dem Team gegenüber und eines „Wir-Gefühls“.
Man kann also als Ergebnis feststellen, dass im Zusammenhang mit der Diskussion um neue Arbeitsformen der Begriff „Gruppe“ verwendet wird, um ganz allgemein eine kleinere Anzahl von Menschen zu umschreiben, die in gegenseitiger Abhängigkeit gemeinsam mit einem gewissen Gruppenbewusstsein an einer Aufgabe arbeiten.
Als „Team“ wird hingegen eine spezielle Form (spezifische Aufgaben, Zusammensetzung, Dauer, Hierarchieebene etc.) der Gruppe bezeichnet: In der Regel existieren sie für eine bestimmte Zeit, bestehen in der Regel aus nicht mehr als 8-10 Mitgliedern und weisen eine Leistungs- und Aufgabenorientierung auf. Damit sind sowohl feste Arbeitsgruppen als auch zeitlich begrenzte Projektgruppen beschrieben. Hauptmerkmale eines Teams sind die gemeinsame Zielorientierung, die Dynamik, die sich aus den Synergieeffekten ergibt, die besondere Struktur und das gute Klima, das aus dem engeren Kontakt, den die Mitglieder untereinander haben, resultiert.
Eine Tabelle soll noch einmal die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen einer Gruppe und ihrer Spezialform „Team“ aufzählen:
Gemeinsamkeiten
- Unmittelbarer Kontakt und enge, regelmäßige, länger andauernde Beziehungen zwischen den Individuen
- Bewusstsein der Zugehörigkeit, Identifikation mit der Gruppe; Ausbildung eines „Wir-Gefühls“ (hohe Kohäsion der Mitglieder)
- Starke Integration und Loyalität aufgrund gemeinsamer Zielsetzung und bestimmter Rollenzuweisung
- Gegenseitiger Gedanken- und Erfahrungsaustausch und gegenseitige Verständigung
- Lockeres, partnerschaftliches Verhältnis
- Gemeinsame Interessen, ähnlichen Gewohnheiten und Reaktionsweisen
- Anerkennung und Einhaltung eigener Regeln und Normen
- Kleine, überschaubare Gruppe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1: Unterschiede der Begriffe „Team“ und Gruppe“
Die Unbestimmtheit der Begriffe „Team“ und „Gruppe“ wirkt sich auch auf die damit verbundenen Arbeitsformen aus. Es ist ein zentrales Dilemma der aktuelleren Diskussion über neue Arbeits- und Managementkonzepte, sei es im wissenschaftlichen, im gewerkschaftlichen oder betrieblichen Kontext, dass es keine klaren Aussagen darüber gibt, was „Teamarbeit“ bzw. „Gruppenarbeit“ eigentlich bedeuten.
Die Beliebigkeit, mit der diese Begriffe gefüllt und genutzt werden, erschwert es allen, die sich mit dieser Materie befassen, vor allem aber den potentiellen Anwendern neuer Arbeits- und Managementkonzepte, diese Arbeitsform zu systematisieren.
Im allgemeinen Sinne kann man Gruppenarbeit als eine Arbeitsform betrachten, die im Unterschied zur „Einzelarbeit“ dadurch gekennzeichnet ist, dass Aufgaben von mehreren Mitarbeitern gemeinsam erfüllt werden; dabei sind die verschiedenen Einzeltätigkeiten inhaltlich direkt aufeinander bezogen, kooperativ einander zugeordnet und zeitlich eng miteinander verknüpft. Bezüglich der Leistungsfähigkeit der einzelnen Gruppenmitglieder kann es in gut funktionierenden Gruppen zum sogenannten „Gruppeneffekt“ kommen: Gruppenarbeit wirkt sich auf den Arbeiter leistungsfördernd aus, d.h., dass er seine Leistung in der Gruppe über seine Leistung bei der Einzelarbeit hinaus noch steigern kann.
Die konstituierenden Merkmale von Gruppenarbeit sind nach Antoni (1994, S.25):
- Beteiligung mehrerer Personen
- Unmittelbare Zusammenarbeit
- Ein „Wir-Gefühl“ in der Gruppe
- Gemeinsame Ziele
- Gemeinsame Werte
- Gemeinsame Spielregeln
- Rollenverteilung
- Zeitliche Dauer
Die gemeinsame Arbeitsaufgabe besteht aus mehreren Teilaufgaben, die von den Gruppenmitgliedern kooperativ, also nicht strikt abgegrenzt, verrichtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Merkmale von Gruppenarbeit (Antoni 1996, S.25)
Antoni (1994, S.28 ff.) differenziert Gruppenarbeit nach der Position dieser Arbeitsform innerhalb der betrieblichen Arbeitsorganisation in: Ergänzend findet Gruppenarbeit in Qualitätszirkeln oder so genannten Projektgruppen statt. Das Konzept der allgemeinen Gruppenarbeit im Fertigungsbereich und das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe hingegen sind in die reguläre Arbeitsorganisation integriert.
Qualitätszirkel (QZ)
Qualitätszirkel sind in Japan bereits seit den 50er Jahren verbreitet. Das Hauptziel ist es, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, aktiv an der Lösung arbeitsbezogener Probleme mitzuwirken (Qualitätssicherung von “untern”). Dabei werden Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen auf freiwilliger Basis in moderierter Gruppenarbeit an der Auswahl, Bearbeitung und Lösung betrieblicher Problemstellungen beteiligt. Aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsstrukturen und Managementkonzepten der Unternehmen existiert eine Vielzahl von Modellen. Trotzdem lassen sich nach Antoni (1994, S.28 ff.) grundlegende Merkmale von Qualitätszirkeln auflisten:
- Bei den QZ handelt es sich um Gesprächsrunden von etwa fünf bis zehn Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen.
- Sie stammen anfangs in der Regel aus einem Arbeitsbereich. Im Zuge wachsender Erfahrungen mit QZ werden dann häufig auch bereichsübergreifende QZ gebildet, wenn Schnittstellenthemen bearbeitet werden sollen.
- Sie versuchen, auf freiwilliger Basis regelmäßig (alte zwei bis vier Wochen) arbeitsbezogene Probleme im weiteren Sinne zu besprechen und möglichst eigenverantwortlich zu lösen.
- Die Moderation im Sinne der Diskussionsleitung übernimmt ein hierfür eigens z.B. In Moderations-, Konflikt- und Problemlösungstechniken geschulter Moderator. Dies kann entweder der direkte Vorgesetzte der Mitarbeiter, also z.B. der Vorarbeiter oder Meister, oder ein Kollege sein, der beispielsweise von der Gruppe gewählt wurde.
- Die Gruppe wählt ihre (im weitesten Sinne qualitätsbezogenen) Themen selbst aus; sie werden in der Regel nicht von oben vorgegeben.
- Die Produktqualität (z.B. Im Sinne von weniger Ausschuss) ist dabei nur ein, wenn auch sehr wichtiger Teilaspekt, daneben werden Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsplatzgestaltung, der Arbeitsabläufe und -Vorrichtungen und der Zusammenarbeit diskutiert.
- Die Gesprächsrunden finden während der Arbeitszeit oder, insbesondere bei taktgebundener Fließbandarbeit, vor oder nach der Schicht gegen Überstundenbezahlung statt. Die Dauer beträgt jeweils ein bis zwei Stunden.
- Die Moderatoren berichten regelmäßig (anhand eines Ergebnisprotokolls) einem Koordinator über die besprochenen Themen.
- Von der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens honoriert werden und/oder sie werden mit Hilfe eines eigenen Belohnungssystems prämiert.
Rainhart Langs Kurzdefinition beinhaltet die gleichen Aspekte. Er versteht zusammengefasst unter einem Qualitätszirkel „dauerhafte Kleingruppen, in denen die Mitglieder verschiedener Hierarchieebenen freiwillig und neben ihrer Arbeit zusammenkommen, um Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu lösen und die Lösungen umzusetzen“ (Lang, R., 20002).
Qualitätszirkel sollen die Arbeits- und Dienstleistungsqualität steigern, Verantwortung stärken, Arbeitsprozesse verbessern, die Kommunikation innerhalb der Organisation intensivieren, Qualitätsdenken auf allen Ebenen bewirken und schließlich als ökonomische Ziele die Effektivität steigern und Kosten senken. Nach Hentze (1999) kann die Arbeit in Qualitätszirkel positive individuelle Veränderungen mit sich bringen:
- Mitarbeiter entwickeln eine eigene Sachkompetenz und damit das Bewusstsein, produktive Beiträge zum Unternehmenserfolg und zur Gestaltung des Arbeitslebens zu leisten.
- Das Selbstwertgefühl der Mitglieder von Qualitätszirkeln steigt.
- Vorgesetzte erkennen, dass ihre Mitarbeiter durchaus kompetent sind, an Problemen mitzuarbeiten.
- Aus betrieblicher Sicht sind natürlich die ökonomischen Ziele von Bedeutung.
- Analyse des gesamten Leistungsprozesses in bezug auf Schwachstellen
- Entwicklung von Lösungsvorschlägen, die dem Unternehmen Gewinn bringen und Arbeitsplätze sichern
Qualitätszirkel können demnach für Mitarbeiter und Unternehmen Vorteile bringen.
Projektgruppen
Projektgruppen, Projektteams oder „Task Forces“ werden eingesetzt, um neuartige und komplexe Problemstellungen zu bearbeiten. Diese Probleme haben meist die unterschiedlichsten Ursachen, weisen einen eher einmaligen Charakter auf und betreffen mehrere Unternehmensbereiche (vgl. Antoni, C. 1994, S.33).
Durch diese Spezifität lassen sich einige Unterschiede zu Qualitätszirkeln festhalten: Die Zielsetzung wird vom Management vorgegeben und bezieht sich auf genau abgegrenzte und einmalige Aufgaben. Die Gruppenmitglieder sind meist Experten und Führungskräfte, kommen meist aus mittleren und höheren Hierarchieebenen und werden jedes Mal neu entsprechend ihrer Sachkompetenz ausgewählt.
Die Projektgruppe wird also je nach Problemstellung oder Auftragsvorgabe vom Management zusammengestellt, die Teilnahme ist somit nicht freiwillig. Das Ziel ist einzig und allein die erfolgreiche Auftragsbearbeitung. Ist diese Vorgabe erreicht, wird die Gruppe wieder aufgelöst.
Teilautonome Arbeitsgruppe (TAG)
Unter teilautonomen Arbeitsgruppen versteht Antoni (1994, S.35 ff.) funktionale, in die reguläre unternehmerische Arbeitsorganisation integrierte Einheiten, die konstant zusammenarbeiten und die ein komplettes Produkt oder Teilprodukt in mehr oder wenig hoher Eigenverantwortung erstellen. Dazu gehören nicht nur Ausführungstätigkeiten, sondern genauso Planungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben. Die Gruppe ist damit für den gesamten Fertigungsprozess verantwortlich.
Teilautonome Arbeitsgruppen sind also Organisationseinheiten, die sich innerhalb ihres definierten Bereiches selbst regulieren können und daher auch als „selbstregulierende Gruppen“ bezeichnet werden. Von dieser Teilautonomie verspricht man sich effizientere Aufgabenbearbeitung, motivierende Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen. Teilautonome Gruppen werden daher auch als selbstregulierende Gruppen bezeichnet. Mit Hilfe der Selbststeuerung soll einerseits eine effizientere Aufgabenbearbeitung und andererseits motivierende Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen geschaffen werden. Maßnahmen wie Arbeitserweiterung (job enlargement), Arbeitsbereicherung (job enrichment) und Arbeitswechsel (job rotation) werden in diesem Konzept verknüpft und auf die Gruppe übertragen.
Fertigungsgruppen
Das Konzept der Arbeit in Fertigungsgruppen beinhaltet als zentrales Merkmal die taktgebundene Fließfertigung in Anlehnung an das fordistische Fließband (1994, S.39ff). Dabei wurde im Zuge der „just in time“-Fertigung die technische Abhängigkeit der Arbeiter durch die immer geringer werdenden Zeitpuffer an den einzelnen Arbeitsstationen erhöht. Die kurzen Arbeitszyklen der tayloristischen Arbeitsteilung bleiben bestehen. Der Unterschied zum klassischen Taylorismus-Fordismus besteht darin, dass das Fließband von Arbeitsgruppen, nicht von einzelnen Arbeitern geteilt wird.
Von den Mitgliedern dieser Fertigungsgruppen wird erwartet, dass sie nicht nur eine, sondern mehrere (im Idealfall alle) Stationen des Produktionsablaufes beherrschen und die Verantwortung über die Qualität ihrer Arbeit und Produkte übernehmen. Damit soll eine höhere personelle Flexibilität bzw. Produktqualität erreicht werden. Dazu gehört auch die Einhaltung von vorgegebenen Arbeits- und Qualitätsstandards, wobei die Arbeiter jederzeit selber Verbesserungsvorschläge für diese Handlungsvorschriften einbringen können und meist auch dazu aufgefordert werden.
Die Fertigungsgruppen werden von einem Gruppenleiter, -führer oder –koordinator bei der Arbeit vor Ort betreut. Disziplinarischer Vorgesetzter ist der Meister (bei Procter & Gamble hat dieser gar die Bezeichnung des „Teammanagers“), der aber über die klassische Meisterrolle hinaus einen erweiterten Kompetenz- und Verantwortungsbereich besitzt, z.B. Ausbildung, Lohneinstufung und die Mitsprache bei der Arbeits- und Prozessgestaltung. Wichtigste Aufgabe ist jedoch die Überwachung der Einhaltung der Standards sowie - gemeinsam mit der Fertigungsgruppe – der kontinuierlichen Verbesserung von Qualität und Arbeitsabläufen. Diese sowohl individuelle als auch kollektive Aufgabe wurde von dem Japaner Imai (Imai in: Antoni, C. 1994, S.40) unter dem Begriff „Kaizen“ zusammengefasst, oft wird dieser Sachverhalt auch mit dem Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) umschrieben.
Rainhart Lang fasst in seiner Übersicht Konzepte und Merkmale von Gruppenarbeit in Problemlösungsgruppen zusammen und ordnet Projektgruppen im Vergleich zu Antoni in einer eigenen Kategorie den „Problemlösenden Gruppen als Mittel der Arbeitsanalyse und –gestaltung“ zu (Lang, R. 20001):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.2: Konzepte und Merkmale von Gruppenarbeit nach Rainhart Lang (2000)
Nach Meinung vieler Experten sind organisatorische Veränderungen in Unternehmen sowohl für den Unternehmenserfolg als auch volkswirtschaftlich betrachtet für positive Beschäftigungsimpulse unumgänglich. Die Unternehmen müssen heute bereits ihre Produkte, Dienste und inneren Abläufe radikal am immer anspruchsvoller werdenden Kunden orientieren. Gegenseitige Vernetzung und Telearbeit kann dabei genauso wertvoll sein wie die Schaffung von Produktionsverbünden mit hoher Flexibilität, Reaktionsfähigkeit und Spezialisierung auf Kundengruppen. Betriebsintern kann richtig eingeführte und umgesetzte Gruppen- und/oder Teamarbeit die Lösung sein.
Die Realität deutet jedoch nur ansatzweise darauf hin. Eine Umfrage des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovation, Karlsruhe, in der Investitionsgüterindustrie ergab, dass 60 Prozent der Unternehmen Gruppenarbeit praktizieren oder zumindest die Einführung planen. Das Institut für Arbeit und Technik (IAT), Gelsenkirchen, untersuchte die Entwicklung und Verbreitung von Gruppenarbeit und die Möglichkeiten von Partizipation, Kooperation und Autonomie in der Arbeitsorganisation (Nordhause-Janz, J./Pekruhl, U. 2000). Grundlage war eine repräsentative Befragung von 3304 Beschäftigten in Deutschland. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte also nicht nur unter quantitativen, sondern auch unter qualitativen Gesichtspunkten, da Gruppenarbeit ja auch vorsieht, dass durch die Mobilisierung menschlicher Ressourcen Produktivität und Flexibilität erhöht und die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten verbessert werden kann.
Bei den quantitativen Ergebnissen lässt sich feststellen, dass der Anteil der Beschäftigten in Gruppenarbeit in den letzten Jahren in Deutschland deutlich zugenommen hat. 1993 waren es noch 6,9 Prozent aller Beschäftigten, die in dieser Arbeitsform tätig waren, heute sind es bereits knappe 12 Prozent. Dabei deuten nach diesem Bericht viele Anzeichen darauf hin, dass es sich bei dieser Entwicklung um einen kontinuierlichen Anstieg der Gruppenarbeit handelt, der sich zumindest in den nächsten Jahren auch noch weiter fortsetzen wird.
Auf der qualitativen Seite kann man deshalb aber noch lange nicht den Schluss ziehen, dass organisatorische Modernisierungsprozesse in einer wachsenden Zahl von Betrieben mit mehr Mitarbeiterbeteiligung einhergehen, da in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedliche Formen von Gruppenarbeit zum Einsatz kommen. Ein weiterer Grund dürfte auch die hauptsächlich wirtschaftlichen Motive sein, die ein Unternehmen zur Einführung von Gruppenarbeit drängt, und weniger die Verbesserung der Qualität bzw. die Humanisierung der Arbeitswelt.
Gerade die teilautonome Gruppenarbeit, bei der die Kooperation der Beschäftigten in einem hohen Maße von Autonomie und Eigenverantwortung geprägt ist, bildet mit 3,2 Prozent der Beschäftigten die große Ausnahme, und die Zuwachsraten liegen weit unter dem Durchschnitt. Viel häufiger sind Gruppenarbeitsformen in den Untersuchungsergebnissen vertreten, in denen sich die Beschäftigten zwar wechselseitig vertreten und kontrollieren, ansonsten aber wenig Mitbestimmungsrecht im Arbeitsprozess besitzen. Mit solchen Formen kann zwar die Flexibilität des Arbeitskräfteeinsatzes erhöht werden, weiterreichende Potentiale von Gruppenarbeit, die ebenfalls zur Erhöhung der Produktivität beitragen können, bleiben ungenutzt, da die Beschäftigten selbst nur wenig von diesen Arbeitsformen profitieren.
Schneider (1996, S.97) unterscheidet vier Wortbedeutungen der Teamarbeit:
1. Die Arbeit im Team: als Arbeitsform im Gegensatz zur Einzelarbeit wie zur Gruppenarbeit im allgemeinen Sinne eine Arbeitsform mit höherer Qualifizierung.
2. Die Arbeit als Team („teamworking"): das, was Arbeitseinheiten tun, wenn sie sich wie ein Team verhalten, also die enge Zusammenarbeit einer überschaubaren Gruppe.
3. Die Arbeit mit dem Team: eine Organisations- und Führungsform, die man als weitgehend identisch mit dem Stil und der Methode des kooperativen Führens und des partnerschaftlichen, partizipativen Zusammenarbeitens im gesamten Unternehmen betrachten kann.
4. Die Arbeit des Teams („teamwork“): die Gruppenleistung, d.h. das Ergebnis, das durch Arbeit und Zusammenarbeit in der Gruppe erzielt worden ist.
Teamarbeit ist in erster Linie ein Arbeitsstil. Dieser ist gekennzeichnet durch die Bündelung und/oder Ergänzung individueller Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Team-Mitglieder (vgl. Francis, D./Young, D. 1989, S.6ff). Ein erfolgreiches Team erarbeitet Leistungsresultate, die ein Mitglied alleine wohl nicht erzielen könnte. Persönliche Stärken verschmelzen in der Gruppe in einem Synergieeffekt[1] zu neuer Leistungsqualität, die meist sogar höher ist als die bloße Summe aller Einzelqualitäten. Dadurch reagieren Teams flexibler und können komplexe Aufgaben und Probleme kreativer 1ösen. Fortgeschrittene Teams können Entscheidungen besser treffen als ein einzelnes Gruppenmitglied. Darüber hinaus kann sich die Arbeit im Team auf die Motivation des Einzelnen zu Einsatz und Leistung auswirken.
Nach Hentze (1999) sagt Teamarbeit etwas über die Qualität einer Zusammenarbeit aus. Während bei der Gruppenarbeit die Arbeit additiv angeordnet ist (Summe von Einzelarbeiten), sind die Arbeitsprozesse der Teamarbeit integrativ angeordnet, d.h. jeder arbeitet mit jedem zusammen, jeder muss jeden unterstützen. Damit werden Kommunikationswege verkürzt und die sogenannte „Schnittstellenproblematik“[2] eingeengt.
Teamarbeit wirkt sich auch auf einen anderen Aspekt des Unternehmenserfolgs aus. Nach Helmut Heid (2000, S.1 ff.) hat die Unternehmensidentität positive Auswirkungen auf das Arbeitsklima und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Wie alle Organisationen werden auch Unternehmen von Personen konstituiert und repräsentiert. Eine Organisation kann sich nach außen hin nur als Einheit präsentieren bzw. eine Identität aufbauen, wenn dieses Bild von allen Einzelbereichen und Mitgliedern mitgetragen wird.
Für die Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensidentität sind nach Heid aber nur solche Beschäftigte befähigt, „[...] die zuvor in der betrieblichen Arbeitsorganisation Gelegenheit erhalten haben, ihre eigene Identität zu entwickeln“ (Heid, H. 2000, S.1). Dazu muss die Arbeitsorganisation bestimmte Grundbedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen: Persönliche Kompetenz oder Wirksamkeit, Autonomie bzw. Selbstbestimmung und soziale Zugehörigkeit sind Aspekte, die den Arbeitsalltag eines Individuums humaner gestalten. Die Gewährleistung dieser Aspekte fördert die Identifizierung des Mitarbeiters mit seinem Unternehmen, ohne dass seine individuelle Authentizität beeinträchtigt wird, im Gegenteil, sie wird dadurch vielmehr zur Geltung gebracht. Erfolgreich umgesetzte Teamarbeit kann diesen Anforderungen an den Arbeitsstil bzw. deren Organisation gerecht werden.
Bei den im vorigen Abschnitt vorgestellten Arbeitsformen (mit Ausnahme der Qualitätszirkel) sind Teams am Werk, wenn man die oben erläuterte unterschiedliche Verwendung der Begriffe „Gruppe“ und „Team“ heranzieht. Projekt- und teilautonome Arbeitsgruppen arbeiten bezüglich Organisation und Planung mit höherer Autonomie. Die Aufgaben und Ziele sind komplexer, spezifischer und mit viel mehr Eigenverantwortung verbunden.
Die konstituierenden Merkmale von Gruppenarbeit nach Antoni gelten natürlich auch für die Teamarbeit, die Intensität der einzelnen Aspekte, der Autonomiegrad und die Verantwortung jedes einzelnen Mitglieds sind im Gegensatz zur Gruppenarbeit jedoch höher. Solche Eigenschaften müssen sich jedoch erst in einem Entwicklungsprozess einspielen, sie sind nicht automatisch von Anfang an vorhanden, nur weil man eine Ansammlung von Mitarbeitern als „Team“ bezeichnet.
„Führungskräfte sollten sich mehr dem Thema Teamarbeit widmen“ (Peter F. Decker in: Gloger, A. 2000, S.25).
„Wir hören immer wieder, dass jetzt alles mit Teams gemacht wird. Das ist Unfug. Teamarbeit nimmt nicht zu – mit einer Ausnahme: im Reden der Unternehmen“ (Peter F. Decker in: Gloger, A. 2000, S.25).
Die anfängliche Euphorie bzgl. der Teamarbeit als Wundermittel gegen verkarstete Strukturen und Unflexibilität und für die Steigerung der Produktivität und Arbeitszufriedenheit hat sich inzwischen gelegt, das kann man nicht nur den Worten von P.F. Decker, dem „Urvater“ der Managementlehre, entnehmen. Zwar gibt es genügend Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung dieser Arbeitsform in der Unternehmenslandschaft der jüngsten Vergangenheit (auch in Deutschland), gerade in zukunftsträchtigen Branchen, die hochkomplexe Produkte und Dienstleistungen entwickeln und herstellen, sowie in der Forschung sei Teamwork unerlässlich und nicht mehr wegzudenken, meinen viele Experten. Und schließlich betonen auch Studien[3] den hohen Nutzen von Teamarbeit. Trotzdem wird sie nach wie vor weit weniger genutzt, als die Versprechen von Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt erwarten lassen können.
Teamarbeit, im Zusammenhang mit dem Konzept der „schlanken Organisation“, dem Lean Management, in den USA als Antwort gegen die drohende „Über-Japanisierung“ der Märkte entwickelt und mit offenen Armen auch in Deutschland als wichtiger Wettbewerbsfaktor aufgenommen, muss sich heute einer wachsenden Zahl von Kritikern stellen.
Professor Fredmund Malik vom Management-Zentrum St. Gallen spricht sogar von einem „Mythos Team“ (Malik, F. 1999, S.32 ). Er kritisiert vor allem den Modecharakter der Teameuphorie und mahnt zu einer verstärkten Hinterfragung dieser Organisationsform. Teams werden oft unreflektiert eingesetzt, ohne die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen und nur, um dem Zeitgeist zu folgen. Teamarbeit habe seine Grenzen, die es zu erkennen gilt: In vielen Fällen sei Einzelarbeit die effizientere und sinnvollere Arbeitsform.
„Das Team ist bisweilen Schutzschild für Nieten, Zauderer und Hasenfüße“, behauptet Claudia Thiel (Gloger, A. 2000, S.26) und räumt mit einigen Vorschußlorbeeren der Teamarbeit auf. Dass Teams über mehr Lösungs- und Entscheidungsmöglichkeiten verfügen, sei nur dann gegeben, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter ihren betrieblichen Status vergessen. Ansonsten werden „Untergebene“ oft das sagen, was ihr Chef hören will. Gesteigerte Eigeninitiative durch Teamarbeit sei ebenfalls ein Irrtum. „Nicht zu laut sein, nicht auffallen, pünktlich sein, sich an die Spielregeln halten“ im Schutze des Teams: Die Gefahr ist groß, dass sich manche Teammitglieder in die bequemere Untätigkeit zurückziehen. Auch die höhere Kreativität, Leistungsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft von Teams relativiert die Führungskräftetrainerin. Bei der Kreativität fände keine Potenzierung statt, sondern eher eine Angleichung zu einem Mittelmaß. Und mittelmäßig wird auch die Leistung der Einzelpersonen, wenn zu viele Mitarbeiter an der gleichen Aufgabe arbeiten. Verantwortungsbereitschaft kann sogar ganz abhanden kommen, wenn der eine sich auf den anderen verlässt und letzten Endes niemand zur Tat schreitet. Alle Kritiker sind daher der Meinung, dass jedes Team eine Führungsperson brauche, die in entscheidenden Momenten „das Ruder in die Hand nimmt“.
Diesem kritischen Trend der Beurteilung von Teamarbeit hält Heinz Mandl (1999, S.36 ) entgegen, dass die meisten Probleme nicht auf dem Konzept oder der Organisationsform Teamarbeit basieren, sondern vielmehr aus ihrer mangelhaften Umsetzung in den Unternehmen. Planlos zusammengewürfelte und auf sich selbst gestellte Gruppen von Mitarbeitern sind nämlich noch lange kein Team. Und effiziente Teamarbeit lässt sich nicht einfach von oben verordnen.
Eine Studie der Frankfurter Personalberatung Dieter Strametz & Partner (BIZZ 1999) bestätigt diese Aussage. 637 Fach- und Führungskräfte wurden nach dem Gruppenverhalten ihrer Vorgesetzten befragt. Die Ergebnisse sprechen überwiegend gegen die Teamfähigkeit vieler Manager, vor allem im kommunikativen Bereich schneiden sie schlecht ab. Drei Viertel der Vorgesetzten kann ihr Arbeitsteam nicht motivieren, 64 Prozent zeigten sich unfähig, Kritik anzunehmen, 53 Prozent der Vorgesetzten blockten neue Ideen ab. 40 Prozent seien unglaubwürdig, ungefähr die Hälfte tritt ihren Mitarbeitern unpersönlich gegenüber und argumentiert unsachlich.
Gute Kooperation und Kommunikation sind die Voraussetzungen für das Funktionieren von Teams. Und hier gibt es nach Meinung der oben genannten Autoren noch viel zu tun: sowohl was die soziale Kompetenz der Mitarbeiter als auch was die Unternehmenskulturen angeht, die echte Teamarbeit häufig gar nicht zulassen.
Nichtsdestotrotz gibt es erfolgreiche Beispiele für die Einführung von Teamarbeit, wovon zwei Fälle nachfolgend beschrieben werden.
Peter Schawohl (1999) berichtet über die WWK Lebensversicherung, die Hierarchien im Kundenservice und der Datenverarbeitung durch die Installation von Teams abbauten.
Hierzu wurden in einer Experimentierphase alle Bereichs- und Abteilungsleiter zu 2 Führungsteams zusammengeschlossen, in denen alle gleichberechtigt agieren konnten. Die anfängliche Angst vor einer Gleichmacherei und der Einschränkung von Karrieremöglichkeiten konnte bald entkräftigt werden. Die „Rundumsachbearbeitungen“ der abteilungsübergreifenden Teams führte zu Höherqualifizierung aller Teammitglieder. Nach einem Jahr wollte niemand mehr in die alten Strukturen zurück, allgemein konnte eine erhöhte Selbständigkeit und Kompetenz festgestellt werden. Die einzige Problematik lag darin, dass viele Teammitglieder Schwierigkeiten hatten, gleichzeitig fachliche und soziale Inhalte zu erlernen.
Im zweiten Jahr wurde das Konzept um die Mitwirkung an Beurteilungen, Gehaltsrunden und Personalfragen erweitert. Ergebnis war eine durchgehend positive Beurteilung des Arbeitsklimas. Statt der befürchteten „Gleichmacherei“ stellte sich heraus, dass beide Teams unterschiedliche Wege der Kooperation und Selbststeuerung entwickelt hatten. Die neuen Aufgaben wurden jedoch nicht nur als Bereicherung der Arbeit empfunden, sondern teilweise als zusätzliche Belastung erlebt. Was die Produktivität betrifft, wurden unterm Strich aber deutlich höhere Arbeitsmengen bewältigt.
Abschließend stellt Schawohl (1999, S.61) fest: „Wenn Teamarbeit nicht optimal funktioniert, liegt das meist daran, dass Fachkompetenz höher eingestuft wird als soziale Kompetenz“.
Für Teamarbeit in der Produktion macht sich Michael Cusumano (1998) stark, der in seinem Artikel die Vorteile kleiner, autonomer und eigenverantwortlicher Teams in der Produktentwicklung bei Microsoft heraushebt: Erhöhung der Koordination und Synchronisation, vor allem aber „hervorragende Kommunikation innerhalb der Arbeitsbereiche und Teams sowie Anpassungsfähigkeit in Produkt und Prozess“ (Cusumano, M. 1998, S. 58).
Teamorientierung findet man auch bei der Adam Opel AG. Ehlers und Weiß (in: Riekhof, H.-Ch. 1997, S.74f.) beschreiben den Stellenwert des Teamkonzeptes als Führungskonzept der Zukunft und betonen die zunehmende Notwendigkeit der Mitarbeiter-Qualifizierung, vor allem das Thema „Sozialkompetenz“ rücke immer stärker in den Focus von Weiterbildungsmaßnahmen.
Bei Hewlett Packard muss „Arbeit die Persönlichkeit des Einzelnen fördern und fordern. Der Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, an ihr zu wachsen“ (Fischer, H. in: Riekhof, H.-Ch. 1997, S.26). Schwerpunkte der Personalentwicklung sind neben fachlicher Qualifizierung die Persönlichkeitsentwicklung und Teamentwicklung. Man respektiert die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Mitarbeiter und sieht es darüber hinaus als Aufgabe einer Unternehmung, die verschiedenartigen Potentiale und Talente der Mitarbeiter in einer Teamsynergie zu nutzen: Teamwork gilt bei Hewlett-Packard als „key-issue“.
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[1] Nach Schneider (1996, S.94) „der positive Effekt, der sich daraus ergibt, dass das Zusammenwirken der Teammitglieder in gleicher Richtung infolge optimaler Koordination und Integration ihrer individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten bei Erfüllung der gestellten Aufgabe eine Gesamtleistung herbeiführt, die vor allem in qualitativer Hinsicht die ungebündelten, nur addierten Einzelleistungen der Mitglieder übertrifft“ (vgl. hierzu auch Gisek, G. 1988, S.185).
[2] Hentze (1999) versteht darunter die Gefahr vieler Fehlermöglichkeiten, die die Schnittstelle zwischen einzelnen, unabhängigen weil additiv angeordneten Arbeitsschritten mit sich bringt. Bei jeder materiellen oder informellen Übergabe eines Arbeitsschrittes zum nächsten besteht die Gefahr eines zwischenzeitigen Prozessstilstandes bzw. einer Prozessverzögerung.
[3] eurofound (European foundation for the improvement of living and working conditions) – Studie von 1996
