Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen.
2.1. Controlling
2.1.1 Der Begriff „Controlling
2.1.2 Funktionen und Ziele des Controllings.
2.2. Profi-Fußball und Fußballunternehme
2.2.1 Vom eingetragenen Verein zum professionellen Fußballunternehm
2.2.2 Stakeholder von Fußballunternehm
2.2.3 Führungssystem von Fußballunternehme
3. Ziele von Fußballunternehm
3.1. Sportlicher Erfol
3.2. Wirtschaftlicher Erfol
3.3. Ideeller Erfolg.
3.4. Zusammenhang von sportlichem, wirtschaftlichem und ideellem Erfo
4. Möglichkeiten und Grenzen für die Steuerbarkeit von sportlichem Erfo
4.1. Controlling im Profi-Fußbal
4.1.1 Anforderungen an ein Controlling in Fußballunternehmen
4.1.2 Ansatzpunkte des Controllings in Fußballunternehmen
4.2. Koordination des Führungssystems von Fußballunternehmen.
4.2.1 Koordination der Planung von Fußballunternehmen.
4.2.1.1 Ausgestaltung der Planung von Fußballunternehme
4.2.1.2 Zielbeiträge der Planung von Fußballunternehme
4.2.1.3 Grenzen der Planung von Fußballunternehme
4.2.2 Koordination der Kontrolle von Fußballunternehmen
4.2.2.1 Ausgestaltung der Kontrolle von Fußballunternehm
4.2.2.2 Zielbeiträge der Kontrolle von Fußballunternehm
4.2.2.3 Grenzen der Kontrolle von Fußballunternehm
4.2.3 Koordination des Informationssystems von Fußballunternehmen
4.2.3.1 Ausgestaltung des Informationssystems von Fußballunternehm
4.2.3.2 Zielbeiträge des Informationssystems von Fußballunternehm
4.2.3.3 Grenzen des Informationssystems von Fußballunternehm
5. Fazit und Ausblic
Literaturverzeichnis
Anhang
Eidesstattliche Versicherung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Phasen des Planungsprozesses
Abb. 2: Phasen des Kontrollprozesses
Abb. 3: Phasen des Informationsprozesses
Abb. 4: Interne und externe Stakeholder von Fußballunternehmen
Abb. 5: Koordination des Führungssystems von Fußballunternehmen
Abb. 6: Indikatoren für die Erfolgskomponenten von Fußballunternehmen
Abb. 7: Gesamterfolg und Erfolgskomponenten von Fußballunternehmen mit den jeweiligen Maximierungszielen
Abb. 8: Kategorien für Anforderungen an ein Controlling in Fußballunternehmen
Abb. 9: Gesamterlöse und CAGR im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 10: Gesamtergebnis nach Steuern und Umsatzrendite im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 11: Anteile der Ausgabebereiche im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 12: Anteile der Einnahmebereiche im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 13: Definition des Zielsystems von Fußballunternehmen
Abb. 14: Abweichungsanalyse am Beispiel „Spielertrag“
Abb. 15: Inhalte eines Informations- und Berichtssystems für das Management Administration
Abb. 16: Erlöse der Jahre 2003 - 2012 im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 17: Aufwendungen der Jahre 2003 - 2012 im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 18: Gesamtergebnis nach Steuern und Umsatzrendite der Jahre 2003 - 2012 im Bundesliga Lizenzfußball
Abb. 19: Finanzplan eines Fußballunternehmens Teil I
Abb. 20: Finanzplan eines Fußballunternehmens Teil II
Abb. 21: Finanzplan eines Fußballunternehmens Teil III
Abb. 22: Finanzplan eines Fußballunternehmens Teil IV
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gemeinnützige Fußballvereine haben sich in der Vergangenheit zu kommerzialisierten Unternehmen mit einer nicht unerheblichen Wirtschaftsbedeutung gewandelt.[1] So erreichen die Finanzvolumina einer Vielzahl von Proficlubs mittlerweile Größenordnungen auf dem Niveau von mittelständischen Unternehmen. Sehr erfolgreiche internationale Fußballvereine spielen wirtschaftlich in derselben Liga wie global ausgerichtete Konzerne.[2] Allerdings bezieht sich die vergleichbare Größe der Finanzen von Fußballunternehmen in der Regel nur auf den bewegten Umsatz und nicht auf den erzielten Gewinn. In der Vergangenheit ist es nur wenigen Vereinen gelungen ihre sportlichen Erfolge auch in wirtschaftliche Erfolge umzusetzen.[3]
Die gestiegene wirtschaftliche Bedeutung der Fußballunternehmen und die damit einsetzende Notwendigkeit einer Professionalisierung führen zu einer Vielzahl von neuen Herausforderungen. Die bis dato vereinstypische Organisation der Fußballclubs muss sich zunehmend an der wirtschaftlichen Komplexität ausrichten.[4] So wird das Geschäft im Profi-Fußball mittlerweile durch stetig steigende Kosten bestimmt. Ein Grund hierfür resultiert aus dem intensiven Konkurrenzkampf um Spitzenspieler verbunden mit hohen Gehältern und Ablösesummen. Darüber hinaus entsteht aus dem Wettbewerb um zahlungskräftige Kunden, vermehrt mit anderen kommerziellen Sportanbietern, der Bedarf die Vereinsinfrastruktur investitionsintensiv zu Erlebnistempeln auszubauen.[5] Zur Kompensation dieser Kosten sind die Vereine dazu gezwungen neue Erlösquellen zu erschließen. Neben der Vermarktung des Vereinsnamens, dem Handel mit Fernsehübertragungsrechten sowie dem Abschluss von Sponsorenverträgen versuchen viele Fußballunternehmen unter anderem durch Merchandising neue Potenziale zu erschließen. Zusätzliche Herausforderungen entstehen durch den Wechsel in eine andere Gesellschaftsform. So scheint der Trend zur Ausgliederung der Lizenzabteilung in eine Kapitelgesellschaft (z.B. GmbH oder AG) weiter ungebrochen.[6]
Zur Bewältigung dieser Herausforderungen und der stetig zunehmenden Komplexität kommt der Implementierung und dem Einsatz branchenspezifischer und integraler Controllinginstrumentarien zur zielorientierten Steuerung des Erfolges von Fußballunternehmen eine hohe Bedeutung zu.[7]
Zielsetzung dieser Arbeit ist die Darstellung der Möglichkeiten und Grenzen für die Steuerbarkeit von sportlichem Erfolg durch den Einsatz von Controlling im Profi-Fußball. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Koordination der Planung, Kontrolle und Informationssysteme eines Fußballunternehmens.
Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Darstellung möglicher Controllinginstrumente, die bei einer erstmaligen Implementierung in einem Fußballunternehmen elementar erscheinen. Hierdurch sollen erste Schritte zur Professionalisierung des Controllings ermöglicht werden. Alle Ausführungen und verwendeten Daten beziehen sich auf den deutschen Fußball d.h. auf die Mitgliedsvereine des Ligaverbandes bzw. der Deutschen Fußball Liga (DFL).
Die Arbeit ist geprägt durch einen deduktiven Aufbau und besteht aus vier Teilen. Im ersten Teil werden eine grundlegende Beschreibung des Controllings sowie eine ausführliche Charakterisierung von Fußballunternehmen im Profi-Fußball vorgenommen (Kapitel 2). In diesem Zusammenhang werden die Stakeholder und das Führungssystem von Fußballunternehmen beschrieben. Im zweiten Teil erfolgt eine eingehende Darstellung der Ziele von Fußballunternehmen (Kapitel 3). Die Beschreibungen beinhalten neben den einzelnen Komponenten sportlicher, wirtschaftlicher und ideeller Erfolg auch deren Zusammenhang. Der dritte Teil behandelt die Möglichkeiten und Grenzen für die Steuerbarkeit von sportlichem Erfolg (Kapitel 4). Hierfür werden zu Beginn die Anforderungen und Ansatzpunkte für ein Controlling im Profi-Fußball dargestellt. Anschließend erfolgt eine ausführliche Betrachtung der Koordination des Führungssystems von Fußballunternehmen durch die Controlling-Funktionen Planung, Kontrolle und Informationssysteme. Eine Schlussbetrachtung mit Zusammenfassung und Ausblick bildet den vierten Teil und zugleich den Abschluss der Arbeit (Kapitel 5).
Für den Begriff Controlling existiert weder in der Betriebswirtschaftslehre noch in der Unternehmenspraxis eine Übereinstimmung hinsichtlich der konkreten Bedeutung. So unterlag dieser Begriff in seiner Entwicklung kontinuierlichen Veränderungen. Aufgrund der Vielzahl an Quellen und Konzeptionen gehört Controlling zu den umstrittensten Begriffen der BWL.[8] Der Begriffsursprung leitet sich von dem englischsprachigen Wortstamm „to control“ im Sinne von „lenken, steuern, regeln“ ab.[9] Schon alleine aus der Übersetzung lässt sich eine Führungstätigkeit des Controllings implizieren und entspricht somit, wie in Vergangenheit häufig angenommen, weder der Tätigkeit der Revision noch der reinen Kontrolle.[10]
„Controlling ist eine Summe von Tätigkeiten, die man tut oder wahrnimmt, um den Betrieb, das Unternehmen „im Griff“ zu haben.“[11]
In Abhängigkeit von der jeweils vertretenen Konzeption und Auffassung werden in einer Vielzahl von Veröffentlichungen unterschiedliche Definitionen für die Funktionen und Ziele des Controllings verwendet.
Angelehnt an einen koordinationsorientierten Ansatz soll in dieser Arbeit als Definition der Controllingziele die Koordination der Planung, der Kontrolle und der Informationssysteme zur zielgerichteten Steuerung eines Unternehmens gelten.[12] Controlling ist als Subsystem ein Teil des Führungssystems eines Unternehmens, welches über das rein monetär orientierte Rechnungswesen hinausgeht.[13]
Die Funktionen des Controllings müssen zur Zielerreichung - ausgehend von den betrieblichen Funktionen - in funktionsbezogene und funktionsübergreifende Entscheidungsbereiche innerhalb der Unternehmensorganisation eingebettet werden. Die Zusammenfassung dieser Bereiche ergibt das Controllingsystem. Dieses sollte unter anderem darauf ausgelegt sein entscheidungsrelevante Informationen zur Erreichung der Zielsetzungen des Unternehmens zur Verfügung zu stellen.[14]
Im Folgenden sollen die Funktionen Planung, Kontrolle, Informationssysteme und Koordination sowie der Begriff Steuerung näher definiert werden.
Das Führungsteilsystem Planung kann als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“[15] beschrieben werden. Sie ist somit eine gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns und dient dem Unternehmen als Zukunftsgestaltung in einigen wesentlichen Aufgaben.[16] Zu diesen Aufgaben gehören unter anderem die Strukturierungs-, die Leistungsmotivations-, die Flexibilitäts-, die Sicherungs-, die Optimierungs- und die Innovationsfunktion. Die Ergebnisse dieser Funktionen (z.B. Erfolgssicherung, Risikoerkennung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion, Schaffung von Synergien) ermöglichen es die Entscheidungsfindung zu unterstützen und einen Beitrag zur Unternehmensführung zu leisten.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Phasen des Planungsprozesses[18]
Der grundsätzliche Planungsprozess kann in folgende Phasen unterteilt werden. Im ersten Schritt müssen in der Zielbildung die für ein Planungsproblem maßgeblichen Ziele, abgeleitet aus den Unternehmenszielen, festgelegt werden. Danach erfolgt in der Problemfeststellung und -analyse eine Beschreibung und Analyse des Planungsproblems. In dieser Phase werden die Gründe sowie ein prinzipieller Lösungsvorschlag für das Problem erarbeitet. Mithilfe von unterschiedlichen Handlungsalternativen müssen im Rahmen der Alternativensuche mögliche Lösungen für das Planungsproblem aufgezeigt werden. In der Prognosephase werden Annahmen über die Menge, Art und zeitliche Beanspruchung der je Alternative benötigten Ressourcen vorgenommen. Mit dieser Information erfolgt dann eine Überprüfung der konkreten Wirksamkeit zur Planzielerreichung durch die verschiedenen Alternativen. Den Abschluss des Planungsprozesses bilden die Alternativenbewertung und die Auswahl der besten Alternative im Entscheidungsakt.[19]
Das Führungsteilsystem Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen einer zu prüfenden Größe und einer Normgröße. Als Normgrößen können geplante Soll-, prognostizierte Wird- oder realisierte Ist-Werte herangezogen werden.[20] Die Aufgabe der Kontrolle liegt in der Dokumentation, dem Erkenntnisgewinn, der Entscheidungsunterstützung und der Verhaltensbeeinflussung. Darüber hinaus soll Kontrolle Informationen für Entscheidungen liefern. Dies zeigt sich insbesondere bei größeren Abweichungen, in denen durch die Unternehmensführung eine Notwendigkeit gesehen wird gegensteuernde Maßnahmen zu veranlassen.[21]
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Abb. 2: Phasen des Kontrollprozesses[22]
Der Kontrollprozess wird durch die Aufdeckung eines Kontrollproblems ausgelöst. Maßgeblich hierfür ist die Erwartung einer Abweichung. Der Prozess unterteilt sich in folgende Phasen. Im ersten Schritt muss für den entsprechenden Vergleich festgelegt werden wer, was und in welcher Weise kontrolliert wird. Dann wird in der Durchführung des Vergleichs die Abweichung zwischen der zu prüfenden Größe und der Normgröße ermittelt. Diese Abweichung muss beurteilt und dessen Ursache analysiert werden. Abschließend können aus den Ursachen Anpassungsmaßnahmen entwickelt werden.[23]
Durch die Kombination unterschiedlicher Kontrollobjekte, Ebenen der Planung sowie Informationsarten entstehen verschiedene Formen der Kontrolle. Bei der Differenzierung nach Kontrollobjekten lassen sich Verhaltens-, Verfahrens- und Ergebniskontrollen unterscheiden. In Abhängigkeit, ob das Gesamtziel einer Planung oder nur ein Teil davon überprüft wird, charakterisiert man tiefergehend die Teil- oder Endergebniskontrollen. Für die verschiedenen Planungsebenen sind Prämissen-, Planfortschritts- und Realisationskontrollen möglich. Durch die Verknüpfung von verschiedenen zu prüfenden Größen und Normgrößen lassen sich unterschiedliche Informationsarten gestalten. So ist es beispielsweise möglich vergangenheitsbezogene Ex-post-Kontrollen durch Ist-Ist-, Soll-Ist- oder Wird-Ist-Vergleiche zu generieren. Bezieht sich die zu beurteilende Größe auf die Zukunft spricht man von Ex-ante-Kontrollen.[24]
Informationssysteme können als geordnete Beziehungsgefüge bezeichnet werden, die aus Informationen, den Informationsprozessen, den Menschen als Aktionsträger dieser Prozesse und der Zwecke der Existenz des Informationssystems bestehen.[25] Die zeitnahe und bedarfsgerechte Übermittlung von gewonnenen und verarbeiteten Informationen in einem Unternehmen stellt die Grundlage der Führung von Menschen dar.[26] So können Informationen beispielsweise als Input für Planung und Kontrolle dienen und so zur Verbesserung des Informationsstandes von Entscheidungsträgern beitragen. Dem Informationssystem kommt somit eine besondere Bedeutung als Basisfunktion der anderen Führungsteilsysteme zu.[27]
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Abb. 3: Phasen des Informationsprozesses[28]
Damit Entscheidungsträger im Unternehmen spezifische Informationen für ihre Entscheidungen nutzen können sind mehrere Teilschritte notwendig. Hierbei kann der Informationsprozess eines Informationssystems in die Phasen Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -bereitstellung und -verwendung unterteilt werden.[29]
Im Rahmen der Informationsbedarfsermittlung erfolgt eine Untersuchung bezüglich aller notwendigen Informationen, die zur Erfüllung eines informationellen Interesses in einem Unternehmen benötigt werden.[30] Hierbei werden Anforderungen unter anderem bezüglich Empfänger, Genauigkeit, Aktualität und zeitlichem Abstand berücksichtigt.[31]
Die Informationsbeschaffung umfasst alle Aktivitäten, die der Erkennung und Sammlung von Informationen dienen. Hierbei werden sowohl Informationen über Umwelt und Unternehmen als auch Informationen aus dem Rechnungswesen herangezogen.[32]
Die Informationsbereitstellung umfasst den Prozess der Übertragung von Informationen an die Informationsempfänger, welcher durch das Berichtswesen durchgeführt wird.[33] Der Fokus liegt hierbei zum einen auf der innerbetrieblichen Weitergabe von Informationen und zum anderen auf der Bereitstellung von Informationen für externe Empfänger (z.B. Aktionäre, Analysten, Medien).[34] Das Berichtswesen dient dem Zweck der Dokumentation, Steuerung, Kontrolle und Entscheidungsvorbereitung.[35] Die benötigten Informationen werden i.d.R. in Form von Berichten aufbereitet. Grundsätzlich lassen sich Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte unterscheiden.[36] Den Kern des Berichtswesens bilden Standardberichte. Sie werden regelmäßig, in zeitlich festgelegten Abständen, und für bestimmte Zielgruppen erstellt. Charakteristisch für diese Art von Berichten ist, dass wesentliche Elemente wie Inhalt, Form und Erscheinungstermin fixiert sind. Durch den standardisierten Aufbau und der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Daten kann der Berichtsempfänger seine für ihn relevanten Informationen selbständig entnehmen.[37] Im Gegensatz zu Standardberichten werden Abweichungsberichte nicht in regelmäßigen Zeitabständen erstellt. Die Erstellung dieser Berichte ist an die Über- bzw. Unterschreitung eines Schwellenwertes gebunden. Die Intention dieser Berichtsart ist der Hinweis auf Problemstellen im Unternehmen und der Auslösung von Anpassungsmaßnahmen durch das Management.[38] Bei Bedarfsberichten handelt es sich um speziell für einen bestimmten Berichtsempfänger erstellte Berichte, wenn dessen Informationsbedarf über die in den Standard- bzw. Abweichungsberichten enthaltenen Informationen hinausgeht. Sie sind in Form und Inhalt nicht standardisiert.[39]
Die Informationsverwendung ist die zentrale Phase des Informationsprozesses.[40] Sie unterscheidet unterschiedliche Arten der Informationsnutzung. Unter „Score-Keeping“ versteht man die Nutzung von Informationen zur Wahrnehmung und Beurteilung von Veränderungen inner- und außerhalb des Unternehmens. Beim „Problem-Solving“ werden bereitgestellte Informationen zur Bewertung von Handlungsalternativen und zur Abgabe von Handlungsempfehlungen verwendet. Die Nutzung von Informationen zur Beeinflussung anderer Akteure wird als „Focusing-Attention and -Learning“ bezeichnet. Die Informationsverwendung zur Legitimation getroffener Entscheidungen wird als „Legitimizing-Decisions“ beschrieben.[41]
Durch die Differenzierung des betrieblichen Führungssystems in die Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationssysteme entsteht ein Koordinationsbedarf. Diesen Koordinationsbedarf deckt das Controlling durch die zentrale Funktion der Koordination ab.[42] In diesem Zusammenhang kann Koordination als „das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin“[43] verstanden werden.
Unter dem Begriff Steuerung wird die systematische Beeinflussung des unternehmerischen Handelns durch vorgelagerte (Planung), unmittelbare (Umsetzung) und nachgelagerte (Kontrolle) Prozesse verstanden.[44]
Der Profi-Fußball ist seit geraumer Zeit in einem grundlegenden Wandel. So hat sich in keiner anderen Sportart die Beziehung zwischen Wirtschaft und Sport dermaßen dynamisch, intensiv und komplex entwickelt, wie im Fußball. Zurückzuführen scheint diese Entwicklung auf die Popularität, die Einfachheit und die Faszination, die der Fußballsport auf alle Alters- und Gesellschaftsklassen ausübt.[45] Laut einer Studie interessieren sich nahezu 80% der deutschen Bundesbürger für Fußball. Dies entspricht einem Interessenpotenzial von mehr als 52 Mio. Menschen und macht Fußball zur beliebtesten Sportart in Deutschland. Bezüglich seiner Medienpräsenz geben knapp 60% der Befragten an, dass Fußball ihre Lieblingssportart im Fernsehen sei. Andere Sportarten wie Leichtathletik (15%) und Handball (13%) liegen mit großem Abstand auf den nachfolgenden Plätzen.[46]
Auch die Zuschauerstatistiken in den Stadien belegen die enorme Anziehungskraft des Fußballs. Durch den spannenden sportlichen Wettbewerb, die modernen Arenen und den Ausbau der Stadionkapazitäten ist der Zuschauerzuspruch in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Insbesondere seit der Saison 1988/89 ist ein intensiver Aufwärtstrend zu erkennen. Damals sahen knapp 5,4 Mio. Zuschauer (Schnitt pro Spiel: 17.291) die 306 Spiele der 18 Erstligisten der deutschen Bundesliga. In der Saison 2011/2012 wurde dieser Wert mehr als verdoppelt. So waren es in dieser Spielzeit fast 13,6 Mio. Zuschauer (Schnitt pro Spiel: 44.293), die ein Fußballspiel live verfolgten.[47]
Diese deutliche Präsenz sowie die hohe Attraktivität des Fußballs als Werbe- und Sponsoringplattform haben dazu beigetragen, dass sich eine Transformation der Fußballclubs vom eingetragenen Verein zum kommerzialisierten Dienstleistungsunternehmen vollzogen hat.[48] So dient der traditionelle Zusammenschluss von Menschen zu einem Sportverein als gemeinnütziges Zweckgebilde zur aktiven sportlichen Betätigung. Er richtet sich als bedarfswirtschaftliche Non-Profit-Organisation an der Erfüllung der Bedürfnisse der Mitglieder aus.[49] Diese werden i.d.R. als Amateursportler bezeichnet, da sie ihren Lebensunterhalt nicht aus dem Sport als EinkommensquelIe bestreiten.[50] Im Gegensatz hierzu orientieren sich professionelle Fußballclubs hauptsächlich am sportlichen und finanziellen Erfolg der Lizenzspielermannschaft.[51] Die Akteure der Lizenzmannschaft sind durch eine Professionalisierung ihrer Tätigkeit gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass sie als Berufssportler einen Großteil ihres Einkommens aus der sportlichen Tätigkeit im Profi-Fußball beziehen.[52]
Die Kommerzialisierung im Profi-Fußball zeigt sich durch die fortschreitende Vermarktung von Sportgütern unter erwerbswirtschaftlichen Prinzipien.[53] So gehört als primärer Output eines Vereins das „Fußballspiel“ in Form eines immateriellen Produkts zum wirtschaftlichen Kerngeschäft. Durch die Austragung von Fußballspielen im Wettbewerb wird eine Unterhaltungsdienstleistung hergestellt. Diese wird zu einem Wirtschaftsgut, wenn Kunden für den Konsum bezahlen und dadurch einen Nutzen erlangen. Alle übrigen Produkte und Leistungen des Fußballvereins stellen den sekundären Output dar.[54] Hierzu zählen Einnahmen aus Geschäftsfeldern wie z.B. Merchandising, Lizenzen, TV-Einnahmen oder Sponsoring und Catering. Aber auch die Erschließung neuer Geschäftsfelder neben und außerhalb des Kerngeschäftes spielt mittlerweile eine erhebliche Rolle. Im Rahmen von Diversifizierungsstrategien sind einige Fußballclubs bereits beispielsweise in den Branchen Hotel und Gastronomie, Freizeitindustrie, Finanzdienstleistungen oder im Mediensektor aktiv.[55]
Sehr eindrucksvoll lassen sich die Dimensionen des Fußballgeschäftes an den finanzwirtschaftlichen Daten ablesen. So zeigt sich, dass viele Fußballvereine nicht nur Massen von Fans, sondern vor allem auch beachtliche Umsätze bewegen.[56] Der Gesamterlös des Lizenzbereiches (1. und 2. Bundesliga) im deutschen Profi-Fußball belief sich in der Saison 2011/2012 auf die Rekordsumme von 2,5 Mrd. Euro.[57] Mit einem durchschnittlichen Jahreserlös von rund 21 Mio. Euro sind die Clubs der 2. Bundesliga vergleichbar mit mittelständischen Unternehmen aus klassischen Wirtschaftsbereichen.[58] Deutlich oberhalb der Größenordnungen von mittelständischen Unternehmen[59] liegen die Ergebnisse der Fußball-Bundesligisten.[60] Sie erwirtschaften einen durchschnittlichen Jahresumsatz von 116 Mio. Euro.[61] Auch als Arbeitgeber ist der deutsche Profi-Fußball mittlerweile von gewisser Bedeutung. Über 44.000 Personen finden direkt und indirekt Beschäftigung im Umfeld des Lizenzfußballs.[62]
Der Weg von der Amateurisierung zur Professionalisierung im Fußball wurde durch zwei besonders prägende Entwicklungen begleitet. Zum einen durch den Wechsel der Bundesligarechte vom öffentlich-rechtlichen Sendeduopol ARD und ZDF zum Privatfernsehen ab der Saison 1988/1989. Dies führte zu einem sprunghaften Anstieg des Ligaetats aufgrund des intensiven Wettbewerbes um Übertragungsrechte und Vermarktungszeiten. Zum anderen machte das sogenannte Bosman-Urteil es Berufssportlern ab dem 01.04.1997 möglich nach Ablauf der Vertragslaufzeit einen Vereinswechsel ohne Ablösesumme vorzunehmen. Die Liberalisierung des Spielermarktes hatte einen drastischen Anstieg der Gehälter und Ablösesummen von Profispielern zur Folge. Dies erhöhte im Verlauf die Gefahr der finanziellen Überforderung und Überschätzung der Vereine.[63]
Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass aus Fußballvereinen professionelle Fußballunternehmen geworden sind, die am Markt für (Unterhaltungs-)Dienstleistungen mit klassischen Unternehmen dieser Branche sowie untereinander um Kunden, Umsätze und Personal konkurrieren.[64] Sie sind rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einheiten, die handelbare Güter in Form von Fußballspielen erstellen und hierzu Berufssportler mit Lizenz beschäftigen.[65]
„Like any business, clubs must generate revenues by selling their product to the paying customer: they must engage in advertising, marketing and promotion. They have to invest in facilities which enable them to sell their product in the right environment.“[66]
Durch das enorme Wachstum des Fußballumfeldes und Veränderungen rechtlicher, organisatorischer, ökonomischer, technischer, gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen haben sich die Anforderungen an das Management von professionellen Fußballunternehmen verändert.[67] „Die Wettbewerbe und die Entwicklung der Clubunternehmen auf dem Niveau der Vollkommerzialisierung des professionellen Fußballs sowie die Internationalisierung des Spiels stellen auf zahlreichen Gebieten neue Aufgaben.“[68] Der beschriebene Wandlungsprozess verlangt den Einsatz moderner, auf die spezifischen Bedürfnisse des Fußballgeschäftes zugeschnittener Steuerungswerkzeuge, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.[69]
Die zentralen Einflussfaktoren auf das Management von Fußballunternehmen können anhand der Zuordnung zu Bezugsgruppen dargestellt werden. Die Pflege der verschiedenen Anspruchsgruppen ist insbesondere für kommerzialisierte Dienstleistungsunternehmen von hoher Bedeutung, da sie die Effektivität und Effizienz der Dienstleistung wesentlich beeinflusst.[70]
Die Überlebensfähigkeit im Profi-Fußball setzt die Kenntnis und Berücksichtigung der Bedürfnisse der Stakeholder sowie der gegenseitigen Abhängigkeiten bei der Steuerung eines Fußballunternehmens zwingend voraus.[71] Hierdurch entstehen verschiedene Anforderungen an das Controlling von Fußballunternehmen. Durch den Einfluss auf die Zielerreichung eines Fußballunternehmens muss ein branchenspezifisches Controllingsystem auf die Bedürfnisse dieser Anspruchsgruppen zugeschnitten sein.[72]
Folgende Abbildung zeigt die relevanten Stakeholder im Überblick:
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Abb. 4: Interne und externe Stakeholder von Fußballunternehmen[73]
Zu den externen Stakeholdern zählt zum einen die Gruppe der Nachfrager, die die Produkte eines Fußballunternehmens direkt oder indirekt konsumieren. Hierzu zählen die Fans / Zuschauer, die Medien, die Sponsoren, die Firmenkunden und der Staat. Zum anderen sind die nationalen (DFB / DFL) und internationalen (FIFA / UEFA) Verbände, die Wettbewerber, die Kapitalgeber sowie die Vermarkter zu berücksichtigen. Als interne Stakeholder gelten die Mitarbeiter und die Mitglieder eines Fußballclubs.[74]
[...]
[1] Vgl. Keller/Langner/Amann (2006), S. 43; Brast/Kasper (2012), S. 11.
[2] Vgl. Paul/Sturm (2004), S. 195; Haas (2006), S. 1; Keller (2008), S. 5.
[3] Vgl. Dörnemann/Kopp (2000), S. 484f.
[4] Vgl. Eisenberger (2006), S. 1f.; Haas (2006), S. 1.
[5] Vgl. Dörnemann/Kopp (2000), S. 484f.; Jordan (2010), S. 290; Schewe (2012), S. 68.
[6] Vgl. Dörnemann/Kopp (2000), S. 484f.; Schewe (2012), S. 68.
[7] Vgl. Keller/Langner/Amann (2006), S. 43.
[8] Vgl. Littkemann (2009), S. 9; Reichmann (2011), S. 2; Jordan (2010), S. 291.
[9] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2012), S. 345; Horváth (2011), S. 16; Eschenbach/Niedermayr (1996a), S. 49.
[10] Vgl. Rieder (2010), S. 11; Jung (2011), S. 4.
[11] Rieder (2010), S. 11.
[12] Vgl. Littkemann (2009), S. 9; Vahs/Schäfer-Kunz (2012), S. 345; Wöhe (2008), S. 193f.
[13] Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996b), S. 69; Littkemann (2009), S. 9.
[14] Vgl. Reichmann (2011), S. 17; Littkemann (2009), S. 9.
[15] Wild (1974), S. 13.
[16] Vgl. Küpper (2008), S. 105; Horváth (2011), S. 146; Mag (1999), S. 4.
[17] Vgl. Mag (1999), S. 6; Küpper (2008), S. 105; Pfohl/Stölzle (1997), S. 65-69; Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 67f.
[18] Quelle: In Anlehnung an: Küpper (2008), S. 106.
[19] Vgl. Küpper (2008), S. 105ff.; Mag (1999), S. 15-28; Haas (2006), S. 67; Horváth & Partner (2000), S. 59.
[20] Vgl. Küpper (2008), S. 211; Vahs/Schäfer-Kunz (2012), S. 384.
[21] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 84; Küpper (2008), S. 212f.; Haas (2006), S. 140.
[22] Quelle: In Anlehnung an: Haas (2006), S. 141.
[23] Vgl. Küpper (2008), S. 219f.; Haas (2006), S. 140f.
[24] Vgl. Küpper (2008), S. 215-217; Haas (2006), S. 141f.
[25] Vgl. Berthel (1975), S. 17; Koch (1994), S. 25.
[26] Vgl. Küpper (2008), S. 151; Haas (2006), S. 96f.
[27] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 89; Küpper (2008), S. 151.
[28] Quelle: Eigene Darstellung.
[29] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 89; Berthel (1975), S. 57f.; Wall (2006), S. 53ff.
[30] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 90; Küpper (2008), S. 151.
[31] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 222.
[32] Vgl. Bea/Haas (2009), S. 292; Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 93.
[33] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 94f.; Weber/Schäffer (2006), S. 211.
[34] Vgl. Koch (1994), S. 55; Weber/Schäffer (2006), S. 211.
[35] Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 95; Weber/Schäffer (2006), S. 211f.
[36] Vgl. Jung (2011), S. 142; Küpper (2008), S. 195; Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 96.
[37] Vgl. Jung (2011), S. 143; Küpper (2008), S. 195; Weber/Schäffer (2006), S. 212f.
[38] Vgl. Jung (2011), S. 144; Küpper (2008), S. 196; Weber/Schäffer (2006), S. 213.
[39] Vgl. Jung (2011), S. 145; Küpper (2008), S. 196; Weber/Schäffer (2006), S. 213.
[40] Vgl. Berthel (1975), S. 72; Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 105ff.
[41] Vgl. Vandenbosch (1999), S. 79; Fischer/Möller/Schultze (2012), S. 105ff.
[42] Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 21f.; Horváth (2011), S. 98ff.
[43] Horváth (2011), S. 100.
[44] Vgl. Berthel (1973), S. 5; Keller (2008), S. 6.
[45] Vgl. Keller (2008), S. 2; Keller/Langner/Amann (2006), S. 43.
[46] Vgl. Sportfive (2009), S. 8-10.
[47] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 46-48.
[48] Vgl. Willms (2004), S. 63; Keller/Langner/Amann (2006), S. 43; Dörnemann (2002), S. 31.
[49] Vgl. Zeltinger (2004), S. 20; Sigloch (2001), S. 7; Erning (2000), S. 195.
[50] Vgl. Göke/Wirkes (2010), S. 38.
[51] Vgl. Zeltinger (2004), S. 21.
[52] Vgl. Göke/Wirkes (2010), S. 38; Dörnemann (2002), S. 22; Bezold/Thieme/Trosien/Wadsack (2008), S. 131.
[53] Vgl. Pöttinger (1989), S. 31.
[54] Vgl. Haas (2002), S. 171; Zeltinger (2004), S. 32f.; Dörnemann (2002), S. 31.
[55] Vgl. Klimmer (2003), S. 26-29; Mauer/Schmalhofer (2001), S. 17.
[56] Vgl. Mauer/Schmalhofer (2001), S. 17; Becker/Böcker/Nienaber (2012), S. 85.
[57] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 42.
[58] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 32; Keller (2008), S. 5.
[59] Vgl. Europäische Union (2005), S. 5. Die EU definiert Unternehmen mit einem Jahresumsatz von maximal 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von maximal 43 Mio. Euro als mittelständische Unternehmen.
[60] Vgl. Zeltinger (2004), S. 1.
[61] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 7.
[62] Vgl. Deutsche Fußball Liga (2013), S. 18.
[63] Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 2f.; Keller (2008), S. 3-7.
[64] Vgl. Haas (2006), S. 1; Reuter (1987), S. 40; Keller (2008), S. 5; Schäfer (1999), S. 98.
[65] Vgl. Lang (2008), S. 51.
[66] Szymanski/Kuypers (2000), S. 7.
[67] Vgl. Schilhaneck (2006), S. 95; Haas (2006), S. 5; Fritz (2006), S. 15f.
[68] Kupfer (2006), S. 3f.
[69] Vgl. Keller (2008), S. 6; Dörnemann (2002), S. 188.
[70] Vgl. Augustin (2008), S. 44.
[71] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 171.
[72] Vgl. Haas (2006), S. 5; Bleicher (1999), S. 226.
[73] Quelle: In Anlehnung an: Haas (2006), S. 6; Keller (2008), S. 50.
[74] Vgl. Haas (2006), S. 5; Keller (2008), S. 50; Ebel (2006), S. 96.
